Luận văn Tạo động lực làm việc cho viên chức viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên

ù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân người lao động: Phần thù lao này là không cố định mà có 87 thể thay đổi theo tình hình thực hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn. 3.2.1.2. Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Viện cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo nên quan tâm các loại hình phúc lợi và dịch vụ như sau: - Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho người lao động và gia đình được đề cập trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên. - Các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân viên. - Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... - Có thể trao đổi những phúc lợi khác nhau cho nhân viên chẳng hạn như các chuyến nghỉ mát có thể được chuyển đổi thành một hình thức chi trả khác như trả bằng tiền nếu người lao động thích. 3.2.1.3. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách - Một hệ thống trao thưởng và khiển trách phù hợp có thể là đủ để khuyến khích người lao động. Khi được khuyến khích rất có thể họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn và hiệu quả hơn. Có thể kết hợp hệ thống trao thưởng và khiển trách đối với việc ra quyết định về lương, thưởng và các hình thức khích lệ người lao động. - Có thể thiết lập một hệ thống trao thưởng có liên hệ với hệ thống đánh 88 giá. Thưởng một lần dựa trên sự kết hợp của phần trăm lương và mức độ nhân viên đạt được mục tiêu trong năm. - Việc xem xét trao thưởng có thể là một cách rất hiệu quả nhằm khuyến khích người lao động nhưng phải hết sức cẩn thận. Cần giám sát các chương trình trao thưởng một cách cẩn thận để đảm bảo rằng chúng sẽ có những tác động như mong đợi. - Trong quy định về mức thưởng của Viện thì ngoài những quy định theo Nhà nước nên quy định mức thưởng riêng của Viện nhằm tạo ra động lực cho người lao động. - Viện nên có chế độ đánh giá người lao động hàng tuần, hàng tháng để từ đó có chế độ thưởng hàng tháng, hàng quý dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Trưởng bộ phận các khoa, phòng, trung tâm lập bảng đánh giá thực hiện công việc, sau đó chuyển đến phòng Tổ chức – Cán bộ tham mưu cho lãnh đạo Viện làm căn cứ thưởng cho người lao động. Việc này không chỉ có tác dụng tạo động lực làm việc cho người lao động mà đánh giá sự thực hiện công việc công bằng hơn, không để lãng phí thời gian làm việc của họ như tình trạng hiện nay một số cán bộ vẫn còn thói quen đi muộn, về sớm, làm việc cho qua. Mức thưởng nên được đưa ra một cách rõ ràng thông qua việc thảo luận và quyết định của ban lãnh đạo Viện. Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ Lãnh đạo cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của nhân viên mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thưởng không kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng, tiền thưởng sẽ ít có tác dụng. Việc chi thưởng phải 89 công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng. Có như vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động. 3.2.2. Các biện pháp khuyến khích tinh thần - Chương trình suy tôn nhân viên: Có ý nghĩa tích cực về mặt tinh thần cho cán bộ viên chức trong Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. Chẳng hạn như người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Viện. - Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của viên chức. Khi đưa người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho người lao động có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thỏa mãn cao hơn với công việc của mình. Lãnh đạo các bộ phận – khoa, phòng, trung tâm cũng nên phân quyền và phân chia công việc kèm theo trách nhiệm cho cấp dưới. Từ đó kiểm soát sự thực hiện công việc của họ, tránh hiện tượng lãnh đạo phải làm tất cả các công việc trong khi đó nhân viên lại chưa tận dụng được hết năng lực và khả năng làm việc. Khi được phân quyền kèm theo trách nhiệm, nhân viên sẽ làm việc có trách nhiệm và hăng say để hoàn thành tôt nhất công việc được giao. 3.2.2.1. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của người lao động một cách hệ thống và đào tạo cho phù hợp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho bước tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp. Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được 90 giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức. Xét từ quan điểm duy trì nhân viên, nấc thang nghề nghiệp là phương pháp hiệu quả nhất vì nó tránh được trạng thái giậm chân tại chỗ. Nhân viên cần cảm thấy mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ. Nhân viên cũng cần có sự sôi động trong công việc và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của nhân viên với Viện. Nếu một nhân viên đầy hứa hẹn bị cản đường trong quá trình phát triển sự nghiệp, người quản lý nên giao một số nhiệm vụ với nhiều thử thách hơn để lôi kéo sự quan tâm của họ và giúp họ có thêm kinh nghiệm làm việc. Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, hãy xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới. Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp. Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình. Hiện nay Viện chưa xây dựng một chương trình phát triển nghề cho nhân viên trong thời gian tới để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên thì Viện nên xây dựng một chương trình phát triển nghề nghiệp cụ thể. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt Viện với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp. 3.2.2.2. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Viện cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho cán bộ viên chức toàn Viện vì mục tiêu chung. Cán bộ viên chức trong Viện sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được 91 tôn trọng. Lãnh đạo và người quản lý của Viện có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động như: + Đưa ra các quy tắc/quy trình làm việc rõ ràng trong Viện. + Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Viện và truyền đạt cho cán bộ viên chức trong toàn Viện. + Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho Viện bằng các hình thức khác nhau. + Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. + Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Viện và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. + Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Viện. + Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho Viện. + Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Viện, tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên, cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt Ngoài môi trường làm việc để tạo động lực cho nhân viên cần phải tạo ra cho họ một điều kiện làm việc tốt nhất. Đầu tư thêm các trang thiết máy móc hiện đại để đáp ứng tốt hơn nhu cầu công việc của các cá nhân trong Viện. Đồng thời, cần phải tạo một môi trường làm việc yên tĩnh, thoải mái, bố trí các trang thiết bị một cách khoa học để đạt hiệu quả công việc cao hơn. Ngoài ra, Viện cần giám sát việc thực hiện nội quy một cách chặt chẽ hơn nhằm tạo ra một môi trường có tính kỷ luật, làm việc nghiêm túc và mang tính chuyên nghiệp hơn. 92 3.2.2.3. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp Bố trí các bộ phận khoa, phòng, trung tâm trong Viện cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của Viện, cần tận dụng tối đa nguồn lực hiện có của Viện đồng thời quan tâm đến mong muốn của người lao động về công việc bởi vì mỗi người đều có hứng thú về công việc mà họ làm thì kết quả làm việc mới tốt. Vì vậy, cần sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực sở thích và nguyện vọng của cán bộ, viên chức trong Viện tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Đối với lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính sáng tạo, thách thức để họ có thể phát huy thế mạnh của mình. Đối với lao động lâu năm hay có thâm niên công tác dài nên bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thường xuyên làm mới công việc cho họ nhằm tạo hứng thú trong công việc và tạo hiệu quả công việc cao. 3.2.2.4. Đổi mới phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện trong cơ quan. Chính vì vậy đòi hỏi người lãnh đạo phải có phong cách lãnh đạo phù hợp, không quá dân chủ nhưng cũng không được quá độc đoán. Muốn nhân viên có hứng thú trong công việc và làm việc tốt thì trước tiên người lãnh đạo cũng phải làm việc có hiệu quả, có cảm hứng và truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên của mình.Do đó để nâng cao vai trò của người lãnh đạo, quản lý trong quá trình tạo động lực của viên chức các đơn vị sự nghiệp cần tập trung thực hiện các giải pháp cụ thể sau: Thứ nhất, người lãnh đạo phải biết luôn lắng nghe những ý kiến, tâm tư, nguyện vọng và những đề xuất, kiến nghị của viên chức và có biện pháp giải quyết kịp thời, thỏa đáng làm cho viên chức thấy rằng họ được quan tâm, trân trọng và có tâm lý thoải mái trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. 93 Thứ hai, trong phân công công việc, người lãnh đạo cần nhận thấy được mặt mạnh, mặt yếu của mỗi viên chức để sắp xếp công việc hợp lý, đúng người đúng việc, nhận thấy đóng góp của mỗi cá nhân và ghi nhận sự đóng góp này trên mỗi giác độ khác nhau. Ngoài ra, việc phân chia quyền lợi cần rõ ràng, minh bạch và có những tiêu chí cụ thể, thống nhất. Lãnh đạo phải là người cầm cân nảy mực trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong đơn vị và việc đánh giá viên chức trong cơ quan phải được thực hiện nghiêm túc, công bằng, tránh hình thức, nể nang. Thứ ba, giữ mối quan hệ đoàn kết thống nhất trong nội bộ đơn vị và kịp thời xử lý những biểu hiện mâu thuẫn nhất thời trong quá trình thực thi công việc của đội ngũ viên chức. Thứ tư, sâu sát cơ sở, phát huy tinh thần dân chủ, thẳng thắn trong công tác phê bình và tự phê bình; khuyến khích phát huy năng lực của mỗi viên chức trên cơ sở để họ tham gia tích cực, chủ động trong quá trình giải quyết công tác chuyên môn tại cơ quan, đơn vị như việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch ngắn hạn, dài hạn; Thứ năm, Tạo môi trường làm việc lành mạnh, công bằng trong khen thưởng, kỷ luật và trong cách quan hệ đối xử giữa đội ngũ viên chức dưới quyền. Cuối cùng, để phát huy tính sáng tạo và tự chủ cho mỗi viên chức, người lãnh đạo cần tăng quyền cho viên chức, cho phép họ tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc, chủ động trong công việc, khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân đồng thời tạo cơ hội khẳng định bản thân, thiết lập các mục tiêu mang tính thách thức. Người lãnh đạo phải luôn có ý thức xây dựng, hoàn thiện “cái tâm” và “cái tầm” của mình. 94 3.2.2.5. Công nhận những đóng góp của cấp dưới Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, viên chức sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của viên chức cấp dưới. Thực tế, một số đơn vị sự nghiệp thuộc sở chưa thật sự làm tốt công tác này. Khi viên chức nỗ lực cống hiến nhưng lại không được cấp trên công nhận do lãnh đạo “ công tư không phân minh”, hoặc chỉ tặc lưỡi cho qua, và không có hình thức khen thưởng nào, ngoài việc cuối năm ai cũng được giấy khen. Đến khi quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý những người làm được việc lại không được đưa vào danh sách bởi lãnh đạo chỉ giao việc nhiều hơn chứ không giao quyền. Điều này làm giảm động lực, mong muốn cống hiến của viên chức khi sự cố gắng của họ không được bù đắp xứng đáng, tâm lý chán nản là điều dễ xảy ra. Do vậy khi làm việc tốt những đóng góp của viên chức cần được tổ chức và cấp trên công nhận không phải chỉ bằng lời nói mà bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, các đơn vị cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp. 95 3.2.3. Đối với bản thân viên chức Bên cạnh việc tạo động lực cho viên chức từ phía cơ chế chính sách của nhà nước, các biện pháp cụ thể của cơ quan viên chức làm việc thì bản thân viên chức cũng cần phải có những hình thức, phương pháp cụ thể để phát huy nội lực của mình, tạo ra động lực làm việc cho bản thân. Cụ thể: - Chủ động trong lập và thực hiện kế hoạch công việc và trong hoạch định đường chức nghiệp cho bản thân.Từ kế hoạch của bản thân viên chức sẽ chủ động hơn trong giải quyết công việc, có trách nhiệm hơn trong công việc và nhận thấy kết quả cũng như năng lực, tiến trình thực hiện kế hoạch mà có những điều chỉnh kịp thời. Có như vậy, viên chức mới thấy thật sự gắn bó hơn với công việc của mình, không mơ hồ chạy theo công việc mà không có một đích đến cũng như một mục tiêu cụ thể để làm việc. - Chủ động học tập, rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và lý luận chính trị đáp ứng tốt các nhiệm vụ thực thi công việc. Cuộc sống vận động không ngừng, có những vấn đề của ngày hôm nay, ngày mai đã trở nên lỗi thời, lạc hậu, người viên chức, ngoài những kiến thức căn bản đã được đào tạo cần không ngừng tự học, tự rèn, cập nhật những kiến thức, vấn đề mới, nhất là viên chức ngành giáo dục, y tế thì yêu cầu này cần thiết hơn cả bởi năng lực, trình độ của viên chức có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe, đời sống, tri thức của xã hội. Có như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc cung cấp dịch vụ công cho toàn xã hội. - Tự đánh giá tiến trình thực hiện công việc và có những điều chỉnh đánh giá kịp thời. Viên chức sẽ đánh giá họ đúng và chân thực nhất, đánh giá không phải là hình thức theo các mẫu đánh giá hàng năm giống nhau qua các năm, chỉ khác về họ tên, chức vụ và năm tháng để báo cáo cho cấp trên, để khen thưởng, thi đua hình thức. Việc tự đánh giá giúp viên chức nhận thức 96 được họ đã làm được những gì trong thời gian cụ thể, nhưng công việc đó đã đi đến đâu của kế hoạch và hoạch định đường chức nghiệp của bản thân họ, những kinh nghiệm được rút ra từ bất cập, hạn chế trong quá trình thực thi công việc. Từ đó, họ có những bước chuẩn bị tốt nhất về tinh thần, học vấn để có thể hoàn thiện tốt nhất bản kế hoạch tự thân của mình. - Cuối cùng, viên chức cần tự nâng cao ý thức trong việc tạo mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, phối hợp, giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau trong cả công việc và cuộc sống, bài trừ và đấu tranh loại bỏ các hành vi, biểu hiện xấu nơi công sở như việc kết bè lập phái, chia rẽ nội bộ gây mất đoàn kết cơ quan góp phần tạo lập môi trường công sở lành mạnh, năng động, hiện đại tạo động lực cho viên chức làm việc và cống hiến. 3.3. Một số kiến nghị Việc thực hiện đồng bộ các chính sách tạo động lực làm việc của trung ương, việc ban hành các chính sách tạo động lực làm việc của Viện VSDT Tây Nguyên phần nào đã mang lại những hiệu quả nhất định trong việc tạo động lực làm việc cho viên chức của đơn vị trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, trên thực tế thông qua quá trình nghiên cứu và đánh giá tình hình hiện nay thì việc thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc của viên chức Viện VSDT Tây Nguyên vẫn còn tồn tại những hạn chế và vướng mắc. Xuất phát từ tình hình đó, bản thân có một số kiến nghị nhằm khắc phục những tồn tại trong các chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức Viện VSDT Tây Nguyên như sau. 3.3.1. Đối với Nhà nước Thứ nhất,Nhà nước cần phải thực hiện cải cách cơ bản chế độ tiền lương viên chức, dứt khoát đặt vấn đề tiền lương là giá cả của sức lao động, coi vấn đề lương công chức, viên chức là chìa khóa cho mọi cải cách, trả lương đúng mức cho viên chức cũng chính là đầu tư cho phát triển. Phải cơ 97 cấu lại các khoản chi của ngân sách nhà nước, không thể vì lý do ngân sách nhà nước hạn hẹp mà xem nhẹ việc trả lương cho viên chức một cách đúng đắn, trong khi ngân sách vẫn đầu tư vào những công trình kém hiệu quả và vẫn rơi vào túi của rất nhiều cán bộ tham nhũng, lãng phí. Do vậy cần có sự điều chỉnh phù hợp mức lương của viên chức nói riêng và người lao động nói chung để đảm bảo mức sống cho họ và gia đình để họ yên tâm cống hiến sức lực, tận tụy vì mục tiêu chung của tổ chức. Trong khi tăng lương cần phải chú ý tới mức tăng của giá cả sinh hoạt để tính toán hợp lý và đảm bảo mức tăng có tác dụng nhất định trong việc cải thiện đời sống của viên chức. Thứ hai, Bên cạnh việc điều chỉnh mức lương phù hợp thì nhà nước nên chi trả thêm phần phụ cấp cho viên chức khối phòng ban tại các đơn vị sự nghiệp công. Đây là điều hết sức cần thiết nhằm tăng thu nhập cho viên chức, tạo sự công bằng trong việc hưởng lương giữa các viên chức trong cùng một cơ quan, từ đó đảm bảo mức sống tối thiểu của họ và gia đình, tạo điều kiện để họ yên tâm công tác. Cuối cùng, trong công tác đào tạo, bồi dưỡng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ viên chức phải bảo đảm ngoài những kiến thức về lý luận chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, cần trang bị cho viên chức những tri thức cần thiết về văn hoá - xã hội, đảm bảo viên chức được phát triển toàn diện, kiên quyết khắc phục tình trạng học chỉ vì bằng cấp, để đủ tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm, một biểu hiện của căn bệnh thành tích. 3.3.2. Đối với Viện VSDT Tây Nguyên. Để tạo được động lực làm việc cho viên chức trong quá trình thực thi nhiệm vụ, cần chú ý tới những vấn đề sau: Thứ nhất, Để có thể nâng cao tiền lương và các mức phụ cấp là một việc làm khó và không thể diễn ra trong một sớm, một chiều. Nó là một vấn đề mang tầm Quốc gia mà các nhà quản lý, lãnh đạo của Đảng và Nhà nước đang 98 trăn trở và cố gắng rất nhiều để cải thiện tiền lương đối với viên chức. Do vậy các đơn vị sự nghiệp trước mắt cần tự mình cải thiện phần nào thu nhập đối với viên chức là việc có thể thực hiện bởi các đơn vị sự nghiệp cũng là các đơn vị có thu, tự đảm bảo một phần ngân sách cho hoạt động. Chính vì thế, cần phải tinh gọn đội ngũ viên chức của Viện để biên chế viên chức trong Viện thật gọn nhẹ, bố trí viên chức vừa đủ, vị trí nào có thể kiêm nhiệm thì phân công kiêm nhiệm; hạn chế tối đa việc nhận hợp đồng vụ việc tránh dư thừa nhân lực, đồng thời làm giảm quỹ lương. Bên cạnh đó căn cứ nguồn thu của đơn vị để chi trả thêm phần phụ cấp cho viên chức khối phòng ban tạo sự công bằng trong thực hiện nhiệm vụ của cơ quan để họ có thêm thu nhập đảm bảo cuộc sống, yên tâm công tác. Thứ hai, Bên cạnh việc hỗ trợ về công việc, thời gian cho viên chức tham gia học tập nâng cao trình độ, Viện cần có thêm những chính sách về khen thưởng viên chức đạt thành tích cao trong học tập và đặc biệt là hỗ trợ về tài chính cho viên chức bởi với mức lương eo hẹp như hiện nay nhiều viên chức không thể thực hiện được mong muốn học tập của mình do tiền lương chưa đủ để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của bản thân và gia đình thì không thể chi phí cho việc học tập. Thứ ba, Cần đổi mới công tác tuyển dụng, bổ nhiệm viên chức theo hướng công khai, công bằng, hiệu quả, đặt lợi ích tập thể lên trên hết, tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy định, loại bỏ ngay việc tuyển dụng và bổ nhiệm dựa trên quan hệ và tài chính như hiện nay. Thứ tư, chú trọng chăm lo đời sống tinh thần cho viên chức: đẩy mạnh các hoạt động đoàn thể, tổ chức nhiều hơn nữa các hoạt động tập thể như các buổi nói chuyện chia sẻ kinh nghiệm trong công việc; tăng cường tổ chức những buổi gặp mặt giao lưu để viên chức trình bày những tâm tư nguyện vọng đối với lãnh đạo, đồng thời gia tăng tình cảm thân thiết giữa các viên chức 99 trong cùng cơ quan với nhau. Thứ năm, cải thiện môi trường làm việc thuận lợi cho viên chức Một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức đó chính là môi trường làm việc trong Viện. Điều kiện, môi trường làm việc có tác dụng đảm bảo cho quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ được giao được diễn ra bình thường, trôi chảy và hiệu quả. Trong thời gian tới, để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho viên chức, cần quan tâm thực hiện một số giải pháp tạo điều kiện, môi trường làm việc cho viên chức như sau: Xây dựng văn hóa công sở là điều cần được quan tâm trước hết, bởi lẽ: Văn hóa công sở đã và đang góp phần không nhỏ đến việc tạo nên “sự hài lòng”, “niềm tin”và “sự trông đợi”của viên chức trong Viện. Văn hóa trong Viện đó là cái hay, cái đẹp, tính tổ chức, kỷ luật cao, mối quan hệ và các hành vi ứng xử, các quy tắc, quy định về công sở. Do vậy, Viện VSDT Tây Nguyên cần thực hiện một số giải pháp cụ thể sau đây: Xây dựng quy chế văn hóa công sở phù hợp với đặc thù ngành, lĩnh vực mình đang hoạt động, tạo được tinh thần đoàn kết, tương thân tương ái giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức, qua đó các thành viên hòa mình vào tập thể, tạo dựng được bầu không khí chân thành, cởi mở, thân thiện... từ đó nảy sinh nhiều cảm xúc tích cực trong công việc đem lại sự thành công cho bản thân viên chức và Viện. Quản lý và giải quyết tốt các mâu thuẫn ở nơi làm việc. Tạo thói quen cho các thành viên trong tổ chức biết nói lời xin lỗi và cảm ơn hoặc khen ngợi một cách thành thật cho một công việc hay thành tích của đồng nghiệp khi họ làm tốt cũng là cách tạo nên sự thoải mái trong quá trình làm việc. Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, thuận lợi với đầy đủ trang 100 thiết bị kỹ thuật cần thiết, đáp ứng được các yêu cầu của công tác nghiên cứu, chăm sóc sức khỏe nhân dân, nghiên cứu khoa học .Cụ thể: Phải có phòng làm việc cho viên chức là nghiên cứu viên, chuyên viên phòng làm việc phải đủ rộng, có đầy đủ các thiết bị máy móc hỗ trợ công việc cần thiết như máy tính, điện thoại, điều hòa, các máy xét nghiệm phục vụ cho công tác chuyên môn. Vì là đơn vị sự nghiệp có thu nên Viện cần tăng tính chủ động trong việc đầu tư cơ sở hạ tầng, phương tiện làm việc phù hợp với nhu cầu công tác của từng đơn vị, đảm bảo sự đầu tư sát với thực tiễn, không đầu tư giàn trải thiếu tập trung dẫn đến không hiệu quả. Tổ chức hội nghị, hội thảo, các lớp bồi dưỡng tập huấn về văn hóa công sở, trang bị kỹ năng giao tiếp nhằm hình thành nên giá trị văn hóa văn minh cốt lõi phù hợp với chức năng nhiệm vụ của Viện trong giai đoạn phát triển mới. 3.3.3. Đối với người lãnh đạo Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện trong cơ quan. Chính vì vậy, người lãnh đạo cần phải có phong cách lãnh đạo phù hợp, không được quá dân chủ nhưng cũng không được quá độc đoán. Lãnh đạo phải thể hiện được cái uy, quyền của mình, phải có ý thức trách nhiệm, hết lòng hết sức đối với công việc, xem công việc chung của tập thể như công việc của cá nhân mình, nhưng không vì thế mà đặt lợi ích của cá nhân lên trên lợi ích của tập thể, lấy thành tích của tập thể để vun vén, đánh bóng cho tên tuổi cá nhân của mình hay chi tiêu một cách phung phí theo kiểu “ của người phúc ta”. Đặc biệt là người lãnh đạo cần tạo được hai yếu tố luôn luôn đồng hành đó là hoàn thiện “ cái tâm” và “ cái tầm” của mình. Biết điều hòa mọi mối quan hệ trong cơ quan, loại bỏ nghiêm khắc những hành vi sai trái làm mất đoàn kết giữa các thành viên trong tổ chức, giữ mối quan hệ thân thiết, gần gũi đối với công chức cấp dưới, qua đó mọi người có thể thổ lộ những tâm tư, 101 nguyện vọng của mình để cùng nhau chia sẻ những khó khăn, trở ngại trong công việc cũng như trong cuộc sống đời thường để viên chức cảm thấy cơ quan giống như ngôi nhà thứ hai của mình để họ hết lòng vì công việc và một lòng gắn bó với tổ chức. 3.3.4. Đối với viên chức Việc tạo động lực làm việc cho viên chức không chỉ được tạo nên từ các chính sách của nhà nước cũng như cũng các đơn vị sự nghiệp mà còn được tạo nên từ chính bản thân mỗi viên chức. Để làm được điều đó mỗi viên chức cần: - Chủ động trong việc tự đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của bản thân, nhằm hình thành và phát triển năng lực công tác. - Cần nỗ lực hết mình trong thực hiện nhiệm vụ, không ngại khó, không ngại khổ phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Cần có ý thức cầu tiến, nhiệt tình, năng nổ trong công việc, tiếp thu những kiến thức, phương pháp mới nhằm hoàn thiện kỹ năng thực hiện công việc, đam mê công tác nghiên cứu khoa học. - Tăng cường sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và trong cuộc sống để đồng nghiệp cũng giống như người thân. Đề làm được điều đó cần có sự thông cảm, chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau với nhau công việc cũng như trong cuộc sống thường ngày,đoàn kết, thống nhất trong nhận thức và hành động; thẳng thắn trao đổi và động viên nhau vượt qua những khó khăn trong quá trình hoạt động, tránh tình trạng bè phái, trù dập, ghen ghét, soi mói lẫn nhau và làm những việc gây ảnh hưởng xấu đến đồng nghiệp. - Có ý thức đấu tranh loại bỏ những hành vi sai trái trong cơ quan. Đặc biệt lên án mạnh mẽ những hành vi cửa quyền, tham nhũng, lãng phí tài sản của nhà nước. 102 TIỂU KẾT CHƯƠNG3 Hoàn thiện các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện VSDT Tây Nguyên là sự tổng hợp các biện pháp , chính sách có liên quan đến mục tiêu phát triển của Viện: Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp, các biện pháp khuyến khích các nhân, xây dựng cơ sở xét thưởng, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực sở thích và nguyện vọng của cán bộ, viên chức tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Mỗi một giải pháp đưa ra ở trên đều thiết yếu và có tác dụng trong duy trì và thúc đẩy động lực và bản thân các giải pháp này luôn có mối quan hệ biện chứng với nhau, hỗ trợ, thúc đẩy lẫn nhau. 103 KẾT LUẬN - Ưu điểm - Thu nhập của người lao động tại Viện: Hình thức trả lương quy định cụ thể trong quy chế lương của Nhà nước, theo đó mức lương cán bộ, viên chức nhận được bao gồm lương cấp bậc (theo thâm niên và kết quả công việc), lương chính sách (theo quy định), lương hiệu quả và cùng với những khoản giảm trừ theo quy định của Nhà nước. Mức thu nhập của người lao động rất ổn định. - Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo động lực cho cán bộ, viên chức trong Viện. Viện cần phát huy hơn nữa vai trò trong các hoạt động chuyên môn, nghiên cứu cũng như hoạt động sự nghiệp của viên chức để đại được kết qủa, hiệu quả cao nhất. Các phúc lợi và dịch vụ cũng là những lĩnh vực được Viện chú ý. - Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Viện, quan tâm đến đời sống vật chất của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ viên chức toàn Viện đã tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn, công tác nghiên cứu khoa học. - Viện đã tìm ra được nhũng chủ trương, phương hướng công tác trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, mang lại hiệu quả cao và có mục tiêu phát triển theo từng giai đoạn, - Viện đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế. Các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phòng ban, các cá nhân theo chức danh công tác, đồng thời nó cũng là tấm gương phản chiếu hiệu quả công tác của từng cá nhân, từng đơn vị; nhờ đó mọi hoạt động của Viện đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khoa, phòng chức năng với các trung tâm. 104 - Những khó khăn,hạn chế - Mức lương và thu nhập tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Mức lương thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh. - Viện cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Viện (ngoài lương cần tạo thêm các nguồn phúc lợi khác nhằm đáp ứng tốt hơn cho người lao động). - Tiền thưởng: Viện mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên trong Viện. Viện có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ - Phúc lợi và dịch vụ: Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần đa dạng và mang lại hiệu quả hơn nữa. - Trang thiết bị có kinh phí khá cao đòi hỏi chi phí bỏ ra khá lớn. Hiện nay, một số máy móc thiết bị đã cũ cần được kiểm định định kỳ nhưng chưa được đáp ứng do nguồn kinh phí đầu tư hạn hẹp. Bên cạnh đó, một số máy móc thiết bị kỹ thuật cao được trang bị nhưng lại sử dụng chưa hiệu quả. Điều này cũng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của cán bộ, viên chức trong Viện. 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. S. Chiavo – Campo và P.S.A Sudaram (2003), Phục vụ và duy trì: Cải thiện hành chính công trong một thế giới cạnh tranh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 2. Mai Quốc Bảo (2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ kinh tế. 3. Ngô Thị Kim Dung (2012), “Một số biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp cơ sở trong quá trình thực thi công vụ ”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 194. 4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007)- Giáo trình Quản trị nhân lực. NXB ĐH Kinh tế quốc dân. 5. Brent Davies và Linda Ellison, Lãnh đạo nhà trường thế kỷ XXI, NXB Đại học sư phạm Hà Nội. 6. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), “Giáo trình Khoa học Quản lý II”, NXB Khoa học kỹ thuật. 7. Trương Ngọc Hùng (2012), “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng ”, Luận văn thạc sĩ kinh tế. 8. Học viện Hành chính (2012), Quản lý nhà nước, số 194. 9. Bùi Huy Khiên, Nguyễn Thị Vân Hương (2013), “Quản lý công”, NXB Chính trị Hành chính, Hà Nội. 10. Nguyễn Thị Phương Lan (2012), “Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động ”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 197. 11. Nghị định 43/NĐ-CP quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ,tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập. 106 12. Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập. 13. Quốc Hội Việt Nam (2013), Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. 14. Quốc Hội Việt Nam(2012), Luật viên chức. 15.Võ Kim Sơn (2004), Hành chính công, NXB Đại học quốc gia, Hà Nội. 16. Chu Văn Thành (2007), Dịch vụ công đối mới quản lý và tổ chức cung ứng ở Việt Nam hiện nay, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 17. Nguyễn Đăng Thành (2012), “Các yếu tố tạo động lực thúc đẩy cải cách hành chính ”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 195. 18. Sách “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” của John Adair. NXB Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh. 19. Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên (2015), Quy chế chi tiêu nội bộ 20. Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên (2015), Hướng dẫn đánh giá, thi đua khen thưởng đối với viên chức. 24. www.caicachhanhchinh.gov.vn 25. www.napa 26. www.vnexpress.net 27. Vietnamnet.vn 107 Phụ lục 1 BẢNG CÂU HỎI VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Để đánh giá công tác khuyến khích (tạo động lực làm việc) đối với viên chức của Viện VSDT Tây Nguyên hiện nay, qua đó giúp chúng tôi tìm ra những mặt còn hạn chế nhằm đề xuất thêm các giải pháp góp phần hoàn thiện hơn các chính sách tạo động lực cho lao động tại Viện, xin anh/chị vui lòng cung cấp một số thông tin theo những câu hỏi dưới đây. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của anh/chị. I. HIỂU BIẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀ GÌ? 1.1. Tại Viện VSDT Tây Nguyên anh/chị có nhận thấy mình được tạo động lực khi làm việc không? 0.  Không 1.  Có 1.2. Theo anh/chị Viện đang sử dụng các hình thức tạo động lực là? (Có thể chọn nhiều nội dung): 1.  Tiền lương cao 6.  Cơ hội thăng tiến 2.  Công việc phù hợp 7.  Mối quan hệ đồng nghiệp 4.  Được đào tạo 9.  Hình thức khác (nêu chi tiết) 5.  Tiền thưởng, phúc lợi 1.3. Theo anh/chị các hình thức tạo động lực trên, hình thức nào là quan trọng nhất?  1  2  3  4  5  6  7  8  9 II. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA HỌ TẠI VIỆN 2.1. Sự hài lòng của anh/chị với công việc của mình hiện nay như thế nào? 1.  Rất không hài lòng 2.  Không hài lòng 3.  Bình thường 4.  Hài lòng 5.  Rất hài lòng 108 2.2. Mục đích anh/chị chọn làm việc tại Viện VSDT Tây Nguyên hiện nay là do? (Có thể chọn nhiều nội dung) 1 .  Kiếm tiền 6.  Được đào tạo nâng cao 2.  Công việc ổn định 7.  Khẳng định mình 3.  Có cơ hội thăng tiến 8.  Công việc lý thú, phù hợp 4.  Môi trường làm việc tốt 9.  Uy tín và hình ảnh tổ chức 5.  Tích lũy kinh nghiệm 10.  Phân công, giao việc cụ thể 2.3. Công việc của anh/chị đang làm có phù hợp với năng lực, sở trường? (Chọn ô sát nhất với ý kiến của anh/chị) 1.  Rất không phù hợp 2.  Không phù hợp 3.  Bình thường 4.  Phù hợp 5.  Rất phù hợp 2.4. Công việc anh/chị đang đảm nhiệm hấp dẫn, phong phú và đa dạng ? (Chọn ô mà anh /chị đồng ý nhất) 1.  Rất không đồng ý 2.  Không đồng ý 3.  Không rõ ràng 4.  Đồng ý 5.  Rất đồng ý 2.5. Anh/chị có được tạo điều kiện để phát huy tính sáng tạo, năng lực làm việc và sở trường của bản thân trong công việc? (Chọn ô mà anh /chị đồng ý nhất) 1.  Rất không đồng ý 2.  Không đồng ý 3.  Không rõ ràng 4.  Đồng ý 5.  Rất đồng ý 2.6. Anh/chị cảm thấy mình đã được trang bị đủ kiến thức để thực hiện công việc hiện tại? (Chọn ô mà anh /chị đồng ý nhất) 1.  Rất không đồng ý 2.  Không đồng ý 3.  Không rõ ràng 4.  Đồng ý 5.  Rất đồng ý 2.7. Trình độ chuyên môn hiện nay của anh/chị có phù hợp với công việc đang làm hay không? 1.  Rất không phù hợp 2.  Không phù hợp 3.  Bình thường 4.  Phù hợp 5.  Rất phù hợp 109 2.8. Anh/chị đánh giá thế nào về khối lượng công việc mà mình đang đảm nhiệm? 1.  Rất không phù hợp 2.  Không phù hợp 3.  Bình thường 4.  Phù hợp 5.  Rất phù hợp 2.9. Anh/chị có dự kiến gì đối với công việc trong tương lai? (Chọn ô mà anh /chị đồng ý nhất) 1.  Kiếm tiền nhiều hơn 4.  Học nâng cao 2.  Cơ hội thăng tiến 5.  Chưa có dự định 3.  Chuyển việc khác 2.10. Với khối lượng công việc hiện tại, anh/chị có thấy bị áp lực không? 1.  Không bao giờ 4.  Nhiều lần 2.  Hiếm khi 5.  Luôn bị áp lực 3.  Thỉnh thoảng 2.11. Với công việc hiện tại, yếu tố nào làm anh/chị không hài lòng? (Có thể chọn nhiều nội dung) 1.  Tiền lương 5.  Quan hệ trong tập thể 2.  Bố trí, sắp xếp lao động 6.  Sự quan tâm của lãnh đạo trực tiếp 3.  Điều kiện làm việc 7.  Công nhận thành tích 4.  Phúc lợi vật chất 8.  Ý kiến khác (xin cho biết cụ thể) III. ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC CỦA VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN 3.1. Môi trường làm việc tại đơn vị (khoa, phòng, trung tâm) của anh/chị thế nào? 1.  Rất không tốt 2.  Không tốt 3.  Bình thường 4.  Tốt 5.  Rất tốt 110 3.2. Anh/chị có được trang bị đầy đủ công cụ, phương tiện cần thiết để làm việc không? 1.  Rất thiếu 2.  Thiếu 3.  Bình thường 4.  Đầy đủ 5.  Rất đầy đủ 3.3. Theo anh/chị mối quan hệ (sự phối hợp trong công việc) giữa các CBVC tại Viện VSDT Tây Nguyên như thế nào? 1.  Rất không tốt 2.  Không tốt 3.  Bình thường 4.  Tốt 5.  Rất tốt 3.4. Trong tập thể của anh/chị có mâu thuẫn không? 1.  Thường xuyên xảy ra 3.  Rất ít khi 2.  Có nhưng thỉnh thoảng 4.  Không có 3.5. Thái độ của mọi người đối với anh/chị như thế nào? 1.  Vui vẻ, hay giúp đỡ 4.  Không quan tâm 2.  Bình thường 5.  Tuỳ người có thái độ khác nhau. 3.  Đố kỵ, ganh ghét 3.6. Anh/chị đánh giá như thế nào về việc bố trí lao động của Viện VSDT Tây Nguyên? 1.  Số lượng lao động quá đông so với nhu cầu 2.  Phù hợp với khả năng, sở trường 3.  Chưa phù hợp với khả năng, sở trường 4.  Nhiệm vụ, trách nhiệm phân định rõ ràng 5.  Nhiệm vụ, trách nhiệm không rõ ràng 6.  Đúng người, đúng việc 3.7. Theo anh/chị bộ máy quản lý của Viện VSDT Tây Nguyên hiện nay hoạt động như thế nào? (Chọn ô gần nhất với ý kiến của anh/chị) 1.  Rất không hiệu quả 2.  Không hiệu quả 3.  Trung bình 4.  Hiệu quả 5.  Rất hiệu quả 111 IV. ĐÁNH GIÁ VỀ TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG VÀ CÁC CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI CỦA VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN 4.1. Anh/chị có hài lòng với mức lương hiện tại không? 1.  Không quan tâm 4.  Hài lòng 2.  Không hài lòng 5.  Vượt quá mong đợi 3.  Tạm hài lòng 4.2. Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng nhất tới thu nhập của anh/chị tại Viện VSDT Tây Nguyên? 1.  Tính chất công việc 4.  Thâm niên công tác 2.  Trình độ chuyên môn, bằng cấp 5.  Chức vụ 3.  Mức độ hoàn thành công việc 6.  Khác (nói rõ) 4.3. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc ở Viện VSDT Tây Nguyên hiện nay thế nào? 0.  Không thực hiện 2.  Theo quý 1.  Theo tháng 3.  Theo năm 4.4. Cách thức tiến hành đánh giá thực hiện công việc có phù hợp, công bằng hay không? 1.  Rất không tốt 2.  Không tốt 3.  Bình thường 4.  Tốt 5.  Rất tốt 4.5. Anh/chị có hài lòng về kết quả đánh giá của Viện không? 1.  Rất không hài lòng 2.  Không hài lòng 3.  Bình thường 4.  Hài lòng 5.  Rất hài lòng 4.6. Anh/chị có được xem xét tăng lương đúng quy định và tiêu chí đánh giá tăng lương có phù hợp không? 0.  Không 1.  Có 2.  Không biết 112 4.7. Thời điểm anh/chị nhận được tiền thưởng thường là? 0.  Không có thời gian cụ thể 3.  Cuối năm 1.  Cuối tháng 4.  Dịp tổng kết 2.  Cuối quý 4.8. Theo anh/chị tiền lương và tiền thưởng của Viện VSDT Tây Nguyên so với các đơn vị cùng ngành trong khu vực? 0.  Không biết 2.  Tương đương 1.  Thấp hơn 3.  Cao hơn 4.9. Ngoài tiền lương, tiền thưởng anh/chị còn được nhận khoản hỗ trợ nào khác không? 1.  Có 0.  Không 4.10. Viện VSDT Tây Nguyên có tổ chức cho anh/chị đi tham quan, du lịch thường xuyên không? 0.  Không có 2.  Thỉnh thoảng 1.  Rất hiếm khi 3.  Hàng năm 4.11. Anh/chị đánh giá như thế nào về giá trị các chuyến đi đó? 1.  Rất không hài lòng 2.  Không hài lòng 3.  Bình thường 4.  Hài lòng 5.  Rất hài lòng 4.12. Anh/chị cảm thấy các chế độ phúc lợi, đãi ngộ khác của Viện VSDT Tây Nguyên như thế nào? 1.  Rất không tốt 2.  Không tốt 3.  Bình thường 4.  Tốt 5.  Rất tốt V. ĐÁNH GIÁ MỐI QUAN HỆ, SỰ QUAN TÂM, NHÌN NHẬN CỦA LÃNH ĐẠO VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN 5.1. Lãnh đạo cao nhất của Viện VSDT Tây Nguyên là người như thế nào? 1.  Dân chủ 4.  Không rõ 2.  Độc đoán, chuyên quyền 5.  Ý kiến khác 3.  Không muốn trả lời 113 5.2. Anh/chị có được sự trợ giúp của lãnh đạo khi thực hiện công việc không? 1.  Luôn luôn 3.  Rất ít khi 2.  Khi cần thiết 4.  Chưa bao giờ 5.3. Khi không đồng ý với Lãnh đạo anh/chị phản ứng ra sao? 1.  Tức giận và tranh luận lại 4.  Không nói gì 2.  Thẳng thắn trao đổi 5.  Không quan tâm 3.  Thỉnh thoảng tranh luận 6.  Than vãn với đồng nghiệp 5.4. Thái độ của Lãnh đạo khi không đồng ý với của anh/chị? 1.  Tức giận 4.  Bỏ qua ý kiến của bạn 2.  Thẳng thắn trao đổi 5.  Không quan tâm 3.  Trù dập khi có cơ hội 5.5. Anh/chị có được giao quyền tự chủ khi làm việc không? 0.  Không 2.  Tùy việc 1.  Có 5.6. Anh/chị có hài lòng về cách cư xử của Lãnh đạo đối với anh/chị không? 1.  Rất không hài lòng 2.  Không hài lòng 3.  Bình thường 4.  Hài lòng 5.  Rất hài lòng 114 KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU Tại viện VSDT Tây Nguyên anh/chị có nhận thấy mình được tạo động lực khi làm việc không? Theo anh /chị Viện đang sử dụng các hình thức tạo động lực là? (Có thể chọn nhiều nội dung) Theo các anh chị hình thức tạo động lực trên, hình thức nào là quan trọng nhất? Anh chị có hài lòng với công việc của mình hiện tại không? Mục đích của anh /chị chọn làm việc tại Viện VSDT Tây Nguyên hiện nay là do?(Có thể chọn nhiều nội dung) 127 13 0 0 50 100 150 Có Không Không biết 92 106 115 36 83 80 118 73 0 50 100 150 Tiền lương cao Công việc phù hợp Môi trường làm việc Được đào tạo Tiền thưởng phúc lợi Cơ hội thăng tiến Mối quan hệ đồng nghiệp Được tự chủ 45 28 24 7 13 5 12 6 0 10 20 30 40 50 Tiền lương cao Công việc phù hợp Môi trường làm việc Được đào tạo Tiền thưởng phúc lợi Cơ hội thăng tiến Mối quan hệ đồng nghiệp Được tự chủ 0 50 100 150 Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 137 131 79 88 84 82 79 113 106 95 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Kiếm tiền Công việc ổn định Có cơ hội thăng tiến Môi trường làm việc tốt Tích lũy kinh nghiệm Được đào tạo nâng cao Khẳng định mình Công việc lý thú, phù hợp Uy tín và hình ảnh tổ chức Phân công giao việc cụ thể 115 Công việc của anh/chị đang làm có phù hợp với năng lực sở trường không?(Chọn ô sát nhất với ý kiến của anh/chị) Công việc của anh/chị đang đảm nhiệm hấp dẫn, phong phú và đa dạng? (Chọn ô mà anh chị đồng ý nhất) Anh chị có tạo điều kiện để phát huy tính sáng tạo, năng lực làm việc và sở trường của bản thân trong công việc?(Chọn ô mà anh/chị đồng ý nhất) Anh chị cảm thấy mình đã được trang bị đủ kiến thức để thực hiện công việc hiện tại?(Chọn ô mà anh/chị đồng ý nhất) Trình độ chuyên môn hiện nay anh/chị có phù hợp với công việc đang làm hay không? Anh/chị đánh giá thế nào về khối lượng công việc mà mình đang đảm nhiệm? 3 13 38 59 27 0 50 100 Rất không phù hợp Không phù hợp Bình thường Phù hợp Rất phù hợp 5 7 17 63 48 0 50 100 Rất không đồng ý Không đồng ý Không rõ ràng Đồng ý Rất đồng ý 8 8 35 47 42 0 50 Rất không đồng ý Không đồng ý Không rõ ràng Đồng ý Rất đồng ý 6 13 35 58 28 0 50 100 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Phù hợp Rất phù hợp 6 10 30 73 21 0 50 100 Rất không phù hợp Không phù hợp Bình thường Phù hợp Rất phù hợp 12 10 25 52 41 0 20 40 60 Rất không phù hượp Không phù hợp Bình thường Phù hợp Rất phù hợp 116 Trong thời gian tới anh/chị có ý định tiếp tục làm việc tại đơn vị không? Anh chị có dự kiến gì đối với công việc trong tương lai? (Chọn ô mà anh/chị đồng ý nhất) Với khối lượng hiện tại, anh /chị có thấy bị áp lực không? Với công việc hiện tại, yếu tố nào làm anh/chị không hài lòng?(Có thể chọn nhiều nội dung) Môi trường làm việc tại đơn vị(khoa, phòng, trung tâm) của anh/chị thế nào? Anh/chị được trang bị đầy đủ công cụ, phương tiện cần thiết để làm việc không? 127 13 0 0 50 100 150 Có Không Chưa có dự định gì 87 38 0 9 6 0 50 100 Kiếm tiền nhiều hơn Cơ hội thăng tiến Chuyển việc khác Học nâng cao Chưa có dự định 7 8 39 56 30 0 50 100 Không bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Nhiều lần Luôn bị áp lực 80 41 125 93 39 29 38 0 50 100 150 Tiền lương Bố trí sắp xếp lao động Điều kiện làm việc Phúc lợi vật chất Quan hệ trong tập thể Sự quan tâm của lãnh đạo trực tiếp Công nhận thành tích 4 8 61 57 10 0 50 100 Rất không tốt Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt 45 42 20 15 18 0 20 40 60 Rất nhiều Thiếu Bình thường Đầy đủ Rất đầy đủ 117 Theo anh /chị mối quan hệ (sự phối hợp trong công việc) giữa các CBVC tại Viện VSDT Tây Nguyên như thế nào? Trong tập thể có mâu thuẫn không? Thái độ của mọi người đối với anh/chị như thế nào?(Có thể chọn nhiều hơn 1 lựa chọn)? Anh/chị đánh giá như thế nào về việc bố trí lao động của Viện VSDT Tây Nguyên? (Có thể chọn nhiều hơn 1 lựa chọn) Theo anh/chị bộ máy quản lý của Viện VSDT Tây Nguyên hiện nay hoạt động như thế nào? (Chọn ô gần nhất với ý kiến của anh/chị) 3 4 33 61 39 0 20 40 60 80 Rất không tốt Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt 3 9 50 78 0 50 100 Thường xuyên xảy ra Có nhưng thỉnh thoảng Rất ít khi Không có 71 27 13 8 21 0 20 40 60 80 Vui vẻ, hay giúp đỡ Bình thường Đố kỵ, ganh ghét Không quan tâm Tùy người có thái độ khác nhau 5 33 14 37 15 36 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Số lượng lao động quá đông so với nhu cầu Phù hợp với khả năng, sở trường Chưa phù hợp với khả năng, sở trường Nhiệm vụ, trách nhiệm phân định rõ ràng Nhiệm vụ trách nhiệm không rõ ràng Đúng người, đúng việc 4 8 42 57 29 0 20 40 60 Rất không hiệu quả Không hiệu quả Trung bình Hiệu quả Rất hiệu quả 118 Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại không? Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng nhất tới thu nhập của anh/chị tại Viện VSDT Tây Nguyên? Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc ở Viện VSDT Tây Nguyên hiện nay như thế nào? Cách tiến hành đánh giá thực hiện công việc có đảm bảo công bằng hay không? Anh/chị hài lòng về kết quả đánh giá của Viện không? Anh/chị có được xét tăng lương đúng quy định và tiêu chí đánh giá tăng lương có phù hợp không? 14 12 33 40 41 0 10 20 30 40 50 Không quan tâm Không hài lòng Tạm hài lòng Hài lòng Vượt quá mong đợi 8 19 34 39 40 0 10 20 30 40 50 Tính chất công việc Trình độ, chuyên môn, bằng cấp Mức độ hoàn thành công việc Thâm niên công tác Chức vụ Khác 0 63 63 14 0 50 100 Không thực hiện Theo tháng Theo quý Theo năm 6 21 49 44 20 0 50 100 Rất không tốt Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt 4 18 3.5 0 0 10 20 Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 80 27 33 0 50 100 Có Không Không biết 119 Thời điểm anh/chị nhận tiền thưởng thường là? Theo Anh/chị tiền lương và tiền thưởng của Viện VSDT Tây Nguyên so với các đơn vị cùng ngành trong khu vực? Ngoài tiền lương, tiền thưởng anh/chị còn nhận được khoản hỗ trợ nào khác không? Viện VSDT Tây Nguyên có tổ chức cho anh/chị đi tham quan, du lịch thường xuyên không? Anh/chị đánh giá như thế nào về giá trị chuyến đi đó? Anh/chị cảm thấy các chế độ phúc lợi, đãi ngộ khác của Viện VSDT Tây Nguyên như thế nào? 0 0 1 79 60 0 50 100 Không có thời gian cụ thể Cuối tháng Cuối quý Cuối năm Dịp tổng kết 25 22 42 51 0 20 40 60 Không biết Thấp hơn Tương đương Cao hơn 27 113 0 50 100 150 Có Không 4 16 46 74 0 20 40 60 80 Không có Rất hiếm khi Thỉnh thoảng Hàng năm 6 11 22 60 41 0 20 40 60 80 Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 2 6 33 58 41 0 50 100 Rất không tốt Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt 120 Lãnh đạo cao nhất của Viện VSDT Tây Nguyên là người như thế nào? Anh/chị có được sự trợ giúp của lãnh đạo khi thực hiện công việc không? Khi không đồng ý với lãnh đạo anh/chị phản ứng ra sao? Thái độ của Lãnh đạo khi không đồng ý với anh/chị? Anh/chị có được giao quyền tự chủ không? Anh/chị có hài lòng về cách cư xử của lãnh đạo đối với anh/chị không? Xin chân thành cảm ơn! 60 8 58 14 0 0 20 40 60 80 Dân chủ Độc đoán, chuyên quyền Không muốn trả lời Không rõ Ý kiến khác 60 53 19 8 0 50 100 Luôn luôn Khi cần thiết Rất ít khi Chưa bao giờ 5 53 9 11 12 0 20 40 60 Tức giận và tranh luận Thẳng thắn trao đổi Không nói gì Không quan tâm Than vãn với đồng nghiệp 12 61 7 40 20 0 50 100 Tức giận Thẳng thắn trao đổi Trù dập khi có cơ hội Bỏ qua ý kiến của bạn Không quan tâm 20 67 53 0 50 100 Không Có Tùy việc 2 8 27 59 44 0 50 100 Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng