Công ty CPXK Thái Bình đã và đang chứng tỏ là một trong doanh nghiệp
nhà nước đầu ngành , làm ăn ngày càng có hiệu quả. Mặc dù thời gian đầu cổ phần
hoá công ty có gặp nhiều khó khăn tưởng chừng không vượt qua nổi , song với
tinh thần quyết tâm cao của CBCNV toàn công ty ,Công ty CPXK Thái Bình đang
bước những bước vững chắc trên con đường kinh doanh đầy cam go và cạnh tranh
khốc liệt.
53 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2618 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Thực trạng và các giải pháp cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu quả Sản xuất kinh doanh vận tải ở Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
h xử lý, sử dụng
thông tin một cách hợp lý chính xác. Những thông tin này cũng là cơ sở cho việc
định hướng kinh doanh, xây dựng chiến lược. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần xây
dựng cho mình một hệ thống thông tin hợp lý dưới nhiều hình thức khác nhau như
mạng lưới thông tin nội bộ, mạng lưới thông tin liên lạcvới các đơn vị trong nước
và quốc tế.
2.4.2.Nhóm nhân tố bên ngoài :
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 20
2.4.2.1.Môi trường kinh doanh:
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh là các yếu tố khách quan mà doanh
nghiệp không kiểm soát được.
*Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và tương
lai. Các đối thủ cạnh tranh này sẽ ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Cụ thể là nếu như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn thì việc nâng cai
hiệu quả kinh doanh càng là vấn đề cấp thiết đối với doanh nghiệp, song cũng lại
càng khó khăn cho doanh nghiệp. Bởi vì, doanh nghiệp chỉ có thể nâng cao hiệu
quả của mình bằng cách nâng cao chất lượng , giảm giá thành sản phẩm…Để đẩy
mạnh tiêu thụ tăng doanh thu, tăng vòng quay vốn nhưng phải cạnh tranh với một
đối thủ có ưu thế hơn mình nên quá trình nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp diễn
ra khó khăn.
Như vậy đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu
quả kinh doanh của các doanh nghiệp đồng thời tạo sự tiến bộ trong kinh doanh,
tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp.
*Thị trường: Bao gồm thị trường các yếu tố đầu vào và thị trường đầu ra
của doanh nghiệp. Thị trường đầu vào quyết định quá trình tái sản xuất mở rộng
của doanh nghiệp. Đối với thị trường đầu vào, nó cung cấp các yếu tố cho quá
trình sản xuất như : nguyên liệu, vật liệu, máy móc thiết bị …Vì vậy nó tác động
trực tiếp đến giá thành, chất lượng, tính liên tục và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Còn đối với thị trường đầu ra ,nó quy định tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp từ đó ảnh hưởng đến doanh thu, tốc độ chu chuyển vốn kinh doanh và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
*Tập quán dân cư và thu nhập bình quân :Tác động gián tiếp đến hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm từ đó ảnh
hưởng gián tiếp đến hiệu quả kinh doanh
*Mối quan hệ và uy tín của doanh nghiệp :Là những tiềm lực vô hình mang
lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo sức mạnh trong hoạt động kinh doanh,
ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp. Sự tác động này là phi lượng hoá:
một hình ảnh tốt uy tín tốt về doanh nghiệp là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách
hàng. Mặt khác doanh nghiệp cũng có uy tín trong việc tạo nguồn vốn quan hệ với
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 21
bạn hàng và như thế hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được nâng
cao.
2.4.2.2. Môi trường tự nhiên.
* Tài nguyên thiên nhiên: chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp hoạt
động khai thác tài nguyên.
*Vị trí địa lý: Vị trí địa lý thuận lợi sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Các doanh nghiệp nằm trên những vùng địa lý khác nhau sẽ tác động đén
chi phí kinh doanh và qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.4.2.3. Môi trường pháp lý:
Gồm luật, các văn bản dưới luật, chính sách… môi trường pháp lý tạo hành
lang pháp lý cho các doanh nghiệp hành động. Một hàng lang pháp lý thông
thoáng sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Môi trường pháp lý chặt chẽ sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành
mạnh.
2.4.2.4.Môi trường kinh tế:
Gồm các chính sách đầu tư, phát triển kinh tế, kinh tế vĩ mô tác động đến
các doanh nghiệp của từng ngành trong lĩnh vực. Nhà nước phải điều tiết hoạt
động đầu tư và chính sách vĩ mô phù hợp với môi trường hiện tại, tránh phát triển
theo hướng vượt cầu, hạn chế độc quyền, tạo ra cạnh tranh bình đẳng, tránh phân
biệt đối xử giữa các doanh nghiệp.
2.4.2.5. Hạ tầng cơ sở:
Hệ thống giao thông, thông tin liên lạc, điện nước…cũng như sự phát triển
của giáo dục đào tạo đều là những nhân tố tác động mạnh đến hiệu quả kinh
doanh.
Doanh nghiệp kinh doanh ở vùng có giao thông thuận tiện đân cư đông
đúc điện nước đầy đủ dân trí cao sẽ có điều kiện để phát triển sản xuất tăng doanh
thu giảm chi phí do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 22
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SXKD TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XE KHÁCH THÁI BÌNH
1.Tổng quan về công ty Cổ phần xe khách Thái Bình
1.1.Sự ra đời, quyết định thành lập và quá trình phát triển:
Công ty cổ phần xe khách Thái Bình được thành lập theo Quyết định
1767/QĐ-UB ngày 25/12/2000 của ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình, là một Công
ty mà tiền thân của nó là doanh nghiệp Nhà nước được chuyển đổi hình thức sở
hữu Nhà nước sang hình thức sở hữu Công ty cổ phần với số vốn điều lệ là
14.125.054.000 đ.
Tiền thân của Công ty là Xí nghiệp Xe khách Thái Bình được thành lập theo
Quyết định số 12/TC ngày 16/03/1974, sau đó đổi tên thành Công ty Vận tải ô tô
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 23
khách Thái Bình theo Quyết định số 84/ QĐ- UB ngày 20/03/1993 của UBND
Tỉnh Thái Bình. Đó là những dấu hiệu đầu tiên trên chặng đường xây dựng, tồn tại
và phát triển tự hoàn thiện trên một tầm cao mới, vị thế mới, tạo nên một động lực
hết sức quan trọng đối với đời sống chính trị, kinh tế ở một tỉnh đồng bằng có mật
độ dân số đông nhất nhì của cả nước mà không có giao thông đường sắt.
Công ty Cổ phần Xe khách Thái Bình có trụ sở chính nằm trên
đường Nguyễn Đức Cảnh Thị xã Thái Bình. Diện tích là 10.377 m2 bao gồm :
Khu văn phòng, phân xưởng sửa chữa và sân đỗ xe.
Trải qua 4 năm hoạt động theo mô hình quản lý mới Công ty gặp
không ít những khó khăn. Là một đơn vị đi đầu trong công tác cổ phần hóa mọi
hình thức quản lý hoạt động SXKD đều mới mẻ chưa hề có tiền lệ trong lịch sử
phát triển của nền kinh tế nước nhà. Với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà
nước là phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần. Việc cạnh tranh với các
thành phần kinh tế khác ngày càng trở lên gay go quyết liệt, có những thời điểm
trên một luồng tuyến có tới 17 đơn vị tham gia cạnh tranh chưa kể tới các xe chạy
dù bất hợp pháp.
Về mặt phương tiện sau khi chuyển đổi sang Công ty cổ phần, phần lớn
phương tiện đều cũ rão sắp hết niên hạn sử dụng theo con số thống kể có 75/114
đầu xe đã hết hạn sử dụng theo Quyết định 890 của Bộ giao thông vận tải phải
thay thế trong khi tiền vốn của Công ty vô cùng hạn hẹp. Về lao động sau khi cổ
phần hóa sắp xếp lại doanh nghiệp một số lao động dôi dư không bố trí vào dây
chuyền sản xuất nhưng cũng không được giải quyết theo chế độ của Nghị định 41
do vậy cũng ảnh hưởng phần nào đến tư tưởng của người lao động trong toàn
Công ty.
Có thể nói rằng trong 4 năm kể từ khi thành lập dến nay Công ty cổ phần xe
khách Thái Bình luôn gặp không ít những khó khăn nghiệt ngã của thị trường.
Nhưng được sự quan tâm giúp đỡ của lãnh đạo UBND tỉnh, Sở giao thông vận tải
Thái Bình cùng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CBCNV trong Công ty tình
hình sản xuất kinh doanh đã dần đi vào ổn định, mọi mặt đời sống của người lao
động được đảm bảo, trật tự an ninh trong Công ty được giữ vững.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 24
1.2.Tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1.Chức năng nhiệm vụ:
Là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ kinh doanh
vận tải hành khách và sửa chữa phương tiện vận tải mà tỉnh và ngành giao thông
giao cho như sau:
- Vận chuyển nhân dân đi xây dựng vùng kinh tế mới.
- Vận chuyển phục vụ các nhu cầu đi lại, tham quan du lịch.
-Vận chuyển các yêu cầu đột xuất của tỉnh như phòng chống bão lụt.
Ngoài nhiệm vụ chính là kinh doanh phục vụ vận chuyển hành khách, Công
ty còn mở mang kinh doanh thêm một số ngành nghề nhằm phục vụ ngày một tốt
hơn cho công tác vận tải như sửa chữa, bảo dưỡng, đóng mới bệ xe, kinh doanh
dịch vụ đại lý bán phụ tùng vật tư kỹ thuật ôtô, xăng dầu.
1.2.2.Hoạt động SXKD:
Do số lượng xe của Công ty tương đối lớn nên phạm vi hoạt động của Công
ty rất rộng với 43 tuyến từ Thái Bình đi 26 tỉnh thành trong cả nước. Đó là Tuyên
Quang, Yên Bái, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Văn Chấn, Lạng Sơn, Hoà Bình, Lào
Cai, Lai Châu, Điện Biên, Cẩm Phả, Cửa Ông, Hòn Gai, Móng Cái, Mông Dương,
Thanh Hoá, Nghệ An, Đắc Lắc, Lâm Đồng, Vũng Tàu, Kiên Giang, Sài Gòn, Hà
Nội và các tuyến trong nội tỉnh.
Với các luồng tuyến trên cùng với sự biến động của dân cư (di dân đến
vùng kinh tế mới, di chuyển nơi làm việc đến các trung tâm kinh tế, chuyển đổi
nơi sống....). Công ty luôn có sự đáp ứng kịp thời với những sự biến động này để
thoả mãn nhu cầu đi lại của nhân dân và đạt mục tiêu là kinh doanh có lãi. Luôn
luôn có phương hướng làm lớn mạnh doanh nghiệp của mình.
Với cơ chế quản lý chung ở cả nước hiện nay đối với Doanh nghiệp vận
tải ô tô nói chung và căn cứ vào tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của tỉnh cùng
với điều kiện khả năng tình hình phương tiện hiện nay Công ty đang có biện pháp
về tổ chức quản lý có hiệu quả.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 25
Về mặt phương tiện: Trước đây chia ra thành 2 đội xe, đội I sẽ phụ trách các
tuyến Hà Nội và nội tỉnh, đội II phụ trách các tuyến liên tỉnh phía Bắc, phía Nam
và các tỉnh lân cận, cho nên khi lập kế hoạch bố trí cho từng đội xe chạy theo các
tuyến đã quy định thì phải lập thành 2 bảng bố trí cho từng đội xe. Sau khi Công
ty chuyển thành Công ty cổ phần thì không còn đội xe mà được chia thành các tổ
xe và chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của Ban giám đốc điều hành, phòng Kế
hoạch kỹ thuật Công ty.
Hiện nay Công ty có 5 tổ xe là: - Tổ 1: Tuyến Hà Nội
- Tổ 2: Tuyến Nội tỉnh
- Tổ 3: Tuyến Đông Bắc
- Tổ 4: Tuyến Tây Bắc
- Tổ 5: Tuyến Phía Nam
- Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, bên cạnh những
thuận lợi thì Công ty còn gặp không ít những khó khăn :
+ Thuận lợi :
- Công ty được sự quan tâm chỉ đạo của UBND tỉnh, Sở GTVT Thái
Bình, sự giúp đỡ của các đơn vị, ban ngành trong và ngoài tỉnh và đội ngũ cán bộ
công nhân viên có bề dày kinh nghiệm, công tác quản lý đã tổ chức, chỉ đạo một
cách phù hợp, đảm bảo thông suốt trong vận tải.
- Với đội ngũ lái phụ xe trẻ khoẻ, có tay nghề vững vàng và tháo vát
ngày đêm bám sát luồng tuyến, đảm bảo biểu đồ chạy xe, giữ ổn định trong quá
trình hoạt động trên các tuyến đường.
- Chất lượng đường xá, cầu cống được nâng cấp, thuận tiện cho việc
đi lại trong và ngoài tỉnh.
+ Khó khăn :
- Do chính sách kinh tế nhiều thành phần, lực lượng phương tiện
tham gia vận tải tăng quá nhanh vể mặt số lượng lại không được quản lý, sẵp xếp
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 26
dẫn đến lộn xộn, mất trật tự trong vận tải hành khách, chất lượng phục vụ không
cao, gây lãng phí phương tiện, ảnh hưởng trực tiếp đến biểu đồ chạy xe của Công
ty là kẽ hở để các thành phần khác lấn tới như tuyến nội tỉnh và một vài tuyến
khác. Vì thế Công ty phải có nhiều biện pháp giữ vững biểu đồ chạy xe để cạnh
tranh.
- Về thời tiết, khí hậu, thiên tai như bão, lũ, mưa, rét, sương mù ...
cũng ảnh hưởng rất lớn đến lượng hành khách đi lại.
- Do ảnh hưởng của tính chất thời vụ như ngày mùa thì ít khách, ngày
lễ tết thì quá đông có những lúc không đáp ứng hết nhu cầu ...
- Về chất lượng phương tiện Công ty đã đầu tư nâng cấp song chưa
đáp ứng được yêu cầu hiện tại còn tồn tại nhiều phương tiện lạc hậu, các phương
tiện có chất lượng cao tuy đã có nhưng còn ít ( Chủ yếu đầu tư năm 2002).
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cổ phần xe khách Thái
Bình:
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo hướng tập trung.
Việc tổ chức bộ máy quản lý ở doanh nghiệp hết sức quan trọng và cấp
thiết nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý có ý nghĩa
quan trọng trong việc điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, cho nên
không có bộ máy quản lý thì sẽ không thể tiến hành tổ chức quản lý quá trình kinh
doanh được. Bộ máy quản lý tạo nên sức mạnh tổng hợp khi nó phù hợp với nhu
cầu, quy mô và tình hình thực tế của doanh nghiệp. Nếu không phù hợp nó sẽ kìm
hãm trong quá trình hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sự phân công
điều hành sản xuất kinh koanh của Công ty như sau :
+ Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm 5 thanh viên : 1 Chủ tịch HĐQT
kiêm Giám đốc điều hành, 1 Phó chủ tịch HĐQT kiêm Phó Giám đốc điều hành
và 3 uỷ viên. HĐQT là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công
ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, quyết
định chiến lược và sách lược phát triển của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 27
+ Giám đốc điều hành là người được giao trách nhiệm quản lý Công
ty là người chỉ huy cao nhất trong đơn vị. Giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn
diện, chịu trách nhiệm về mặt hoạt động của Công ty. Giám đốc phải chịu trách
nhiệm trước HĐQT, Chủ tịch HĐQT Công ty và pháp luật Nhà nước.
+ Phó Giám đốc điều hành là người giúp việc cho Giám đốc và chịu
trách nhiệm trước Giám đốc, giúp Giám đốc giải quyết những công việc được
phân công, thay mặt Giám đốc điều hành các công việc của đơn vị khi giám đốc
vắng mặt hoặc được sự uỷ quyền của Giám đốc.
+ Phòng tổ chức hành chính.
+ Phòng kế hoạch kỹ thuật.
+ Phòng kế toán tài vụ.
+ Các tổ xe.
+ Phân xưởng sửa chữa.
+ Tổ dịch vụ vật tư.
Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty theo mô hình trên đã giúp cho ban
lãnh đạo doanh nghiệp bao quát, quản lý được toàn bộ các hoạt động của các
phòng ban và diễn biến tình hình hoạt động của các đầu xe trong Công ty.
Ngoài HĐQT, ban giám đốc điều hành và các phòng ban đơn vị trực
thuộc còn có Ban kiểm soát Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm
soát gồm 3 thành viên, trong đó có 1 Kiểm soát viên trưởng. Ban kiểm soát và
Kiểm soát viên trưởng có quyền độc lập và chỉ tuân theo Pháp luật và Điều lệ
Công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về tính trung thực, chính
xác của các báo cáo và thông tin lên Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát chịu
trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại cho Công
ty trong khi thức hiện nhiệm vụ.
Bộ máy quản lý của Công ty được thể hiện bằng sơ đồ sau :
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 28
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
- Hàng năm vào tháng 11, phòng kế hoạch căn cứ vào tình hình thực hiện kế
hoạch sản xuất kinh doanh quý III năm báo cáo, các quy định của Nhà nước ban
hành, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, tình trạng kỹ thuật của
phương tiện và các điều kiện cụ thể khác để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho
năm kế hoạch.
- Sau khi dự kiến kế hoạch sản xuất cho năm kế hoạch xong, ban lãnh đạo
Công ty tổ chức cho lái phụ xe học tập, tham gia bổ xung xây dựng phương án sản
xuất kinh doanh, khi phương án, kế hoạch sản xuất được thống nhất sẽ công bố và
tiến hành tổ chức đấu thầu theo luồng tuyến vận tải (Trong vòng 5 đến 7 ngày).
Khi kết quả đấu thầu đã được xác định thì phòng kế hoạch kỹ thuật lập lại kế
hoạch sản xuất kinh doanh theo kết quả đấu thầu và gửi cho các bộ phận có liên
quan. Hàng tháng các đội xe căn cứ vào kế hoạch sản xuất (Sau khi đã đấu thầu)
và kết quả thắng thầu của từng đầu xe làm căn cứ và lập bảng phân công theo
từng luồng tuyến cụ thể cho từng đầu xe.
Kế hoạch vận tải được lập chung cho toàn Công ty. Từng tháng có bố
trí cho từng xe chạy theo các tuyến đã quy định, theo kết quả đấu thầu.
BAN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
Tổ
dịch
vụ
vật
tư
Phân
xưởng
sửa
chữa
Các
Tổ
xe
Phòng
Kế
toán
tài
vụ
Phòng
Kế
hoạch
kỹ
thuật
Phòng
Tổ
chức
hành
chính
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 29
- Sau khi đã được phân công chạy ở các tuyến thì các đầu xe phải
chấp hành nghiêm chỉnh lịch trình và chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của
Phòng kế hoạch kỹ thuật và từng Tổ xe.
- Trong quá trình hoạt động, mọi phát sinh về lái phụ xe và phương
tiện có liên quan đến quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất thì đều phải thông qua
điều độ, tổ xe và các phòng ban có liên quan.
- Các tổ xe và các đầu xe thực hiện kế hoạch được một tháng phải
thanh toán tiền doanh thu và nhận các khoản chi phí cho đầu xe theo đúng kế
hoạch và phương án sản xuất kinh doanh của Công ty. Để phục vụ cho kế hoạch
sản xuất kinh doanh được thực hiện đúng theo quy chế thì đòi hỏi các phòng ban,
các bộ phận có liên quan phải thực hiện đúng chức năng, đúng phương án sản xuất
kinh doanh và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo Công ty.
2.Thực trạng SXKD của Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình những
năm qua (2001-2004)
2.1.Đánh giá chung:
Bước vào những năm đầu của thập kỷ 21 (2001-2002) trước những yêu cầu
đòi hỏi bức xúc của xã hội ngày càng cao. Về chất lượng phương tiện phục vụ vận
chuyển hành khách Công ty đã huy động mọi nguồn lực đầu tư một loạt phương
tiện mới. Bước vào năm 2002 công ty đã đầu tư 71 xe mới, 27 đầu xe cũ đã được
cải tạo nâng cấp đáp ứng cơ bản phương tiện cho sản xuất. Không dừng lại ở đó,
để đáp ứng nhu cầu sản xuất Công ty liên tục đầu tư phương tiện mới bổ sung cho
các tuyến trọng điểm.
Năm 2003 đã đầu tư 5 xe County K24, năm 2004 đầu tư được 15 xe County
K29 và thanh lý một số xe cũ nâng tổng số phương tiện lên tới 108 đầu xe. Đây
quả là một cố gắng lớn của tập thể Ban lãnh đạo cũng như toàn thể CBCNV trong
Công ty.
Để ổn định sản xuất và nâng cao chất lượng phục vụ vận chuyển hành
khách ban lãnh đạo Công ty đã đề ra nhiều giải pháp có tính chất quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp như: Bố trí, sắp xếp lại phương tiện, chuyển toàn bộ xe
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 30
chất lượng cao vào tuyến trọng điểm Hà Nội, mở rộng thêm quy mô sản xuất
khuyến khích người lao động cùng với Công ty mở thêm các tuyến đường mới, có
cơ chế cho người lao động trong việc khai thác thu hút các hợp động vận tải. Công
ty luôn coi trọng đến tinh thần, thái độ phục vụ hành khách. Chính vì vậy mà
Công ty thường xuyên giáo dục đội ngũ lái, phụ xe với phương châm “Khách hàng
là thượng đế”. Công ty kiên quyết xử lý loại lái phụ xe có những biểu hiện sai
phạm làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Đồng bỏ những thời Công ty có
những hình thức khen thưởng kịp thời, động viên những người có thành tích suất
sắc trong lao động sản xuất cũng như việc chấp hành quy chế của Công ty.
Bộ máy quản lý ngày càng được tinh giản gọn nhẹ, năm 2001 có 27 cán bộ
quản lý thì đến nay chỉ còn 17, tinh thần trách nhiệm được nâng lên đảm bảo yêu
cầu ngày càng cao trong công tác quản lý.
Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, với chức năng nhiệm vụ là hậu cần
của sản xuất vận tải. Trong những năm qua Phân xưởng sửa chữa cũng được kiện
toàn, bố trí lại cho phù hợp với tình hình thực tế sản xuất, trang thiết bị của xưởng
cũng được tăng cường từng bước cải tiến đổi mới công nghệ đáp ứng nhu cầu sản
xuất nhờ đó mà phần lớn phương tiện vận tải của Công ty những năm 2001 – 2002
đều được lắp ráp tại xưởng của Công ty, công việc sửa chữa bảo dưỡng, đại tu
định kỳ xưởng đều hoàn thành tốt.
2.2.Kết quả hoạt động SXKD trong các năm cụ thể như sau:
* Năm 2001:
+ Về SXKD vận tải:
- Vận chuyển được: 549.000 lượt người đạt 90.5 % kế
hoạch.
- Khối lượng luân chuyển: 75.000.000 Ngkm đạt 97,4% kế hoạch.
+ Về SX công nghiệp:
- Đóng mới được: 31 bệ xe K50, 17 bệ xe K30.
- Đại tu máy: 15 xe
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 31
- Bảo dưỡng 2: 248 lần
- Đảm nhiệm toàn bộ công việc SXTX cho phương tiện của Công ty.
+ Kết quả SXKD của toàn Công ty:
- Tổng doanh thu: 10.875.708.000/12.000.000.000 = 91% dự kiến nêu trong
phương án cổ phần hoá.
- Tổng lợi nhuận: 1.883.354.000/1.312.000.000 = 144% dự kiến
- Lãi chia cổ tức: 6% năm/10,4% năm so với dự kiến
- Thu nhập BQ của người lao động trong Công ty 600.000 đ/tháng/730.000
đ/tháng.so với dự kiến.
- Nộp ngân sách: 553.500.000/687.000.000 = 81% dự kiến.
* Năm 2002:
+ Về lĩnh vực vận tải:
- Vận chuyển được: 485.750 lượt người đạt 102.4 % so với năm 2001
- Khối lượng luân chuyển: 75.300.000 Ngkm đạt 118,1 % so với năm 2001
+ Về SX công nghiệp:
- Đóng mới được 38 bệ xe trong đó Công ty 20 (7 bệ K50, 13 bệ xe K30).
- Đại tu 6 máy.
- Bảo dưỡng 2: 285 lần và đảm nhiệm toàn bộ công việc SX đột xuất.
- Năm 2002 đã huy động mọi nguồn lực để đầu tư trang bị cho lực lượng
vận tải, công ty có thêm 66 xe mới đảm bảo được sự ổn định các luồng tuyến
+ Kết quả SXKD trong năm 2002:
- Tổng doanh thu: 13.337.711.600/12.500.000.000 = 107% dự kiến và bằng
123% so với năm 2001.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 32
- Nộp ngân sách: 240.297.000/700.000.000 = 34% dự kiến = 69% kế hoạch
giao trong năm (Sở dĩ kế hoạch giao nộp ngân sách chúng ta đạt thấp vì trong năm
phải huy động vốn để đầu tư phương tiện).
- Tổng lợi nhuận: 1.381.081.000 = 75% so với năm 2001 = 113% dự kiến
- Lãi chia cổ tức: 3% năm/8,7% năm so với dự kiến và chỉ = 50% so với
năm 2001.
- Thu nhập BQ của người lao động trong Công ty 728.000 đ/tháng = 97 %
dự kiến và = 121% so với năm 2001. Tức là thu nhập BQ của người lao đông năm
sau có khá hơn năm trước.
* Năm 2003:
+ Kết quả SXKD vận tải:
- Lượng HK vận chuyển: 454.278 người - Giảm 6,5 % so với năm 2002.
- Lượng HK luân chuyển: 68.802.946 người.Km, giảm 8,6 % so với năm
2002.
+ Về sản xuất công nghiệp:
- Đóng mới bệ : 26 bệ
Trong đó: - Xe của Công ty: 2 bệ
- Khai thác đóng cho khách: 24 bệ
- Đại tu máy: 17 máy.
Trong đó: - Việt trung K50: 5 máy
- Việt trung K30: 1 máy
- HyunDai K50 : 3 máy
- HyunDai K24 : 3 máy
- Hoa quế K20 : 5 máy
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 33
- Đại tu máy của xe ngoài Công ty: 7 máy
- Đại tu bệ: 10 cái.
Trong đó: + Bệ HyunDai K50: 4 cái
+ Bệ xe Hoa quế: 6 cái
- Bảo dưỡng 2: 325 lần
- Sửa chữa lớn gầm: 18 lần
- Sửa chữa lớn máy: 23 lần
+ Về kết quả SXKD năm 2003:
- Tổng doanh thu: 11.901.102.249 đồng
Trong đó: - Vận tải: 8.858.297.600 đồng
- SX công nghiệp: 1.153.036.200 đồng
- Nhiên liệu : 1.878.882.700 đồng
- Tổng chi phí SXKD : 11.595.210.887 đồng
- Nộp ngân sách : 103.000.000 đồng
- Tổng lợi nhuận : 463.433.692 đồng.
Trong đó: - Từ SXKD : 305.891.362 đồng
- Từ thu nhập khác: 157.542.330 đồng
- Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu: 3,9
- Tỷ suất lợi nhuận/vốn: 3,3
- Thu nhập bình quân: 626.500 đ/ng/tháng
*Năm 2004:
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 34
STT Chỉ tiêu Đơn vị Số liệu
1 Khối lượng vận chuyển Người 603,700
2 Khối lượng luân chuyển Người.Km 84,033,400
3 Tổng doanh thu 12,881,597,600
4 Tổng chi phí 12,070,330,600
5 Lãi 811,267,000
6 Nộp ngân sách 295,116,000
7 Thu nhập của NLĐ đ/ng/Tháng 784,200
8 Vốn điều lệ 14,125,054,000
9 Nguyên giá TSCĐ 32,061,996,500
10 Giá trị hao mòn 9,336,979,400
11 Giá trị còn lại 22,725,017,100
12 Nguồn vốn kinh doanh 21,971,659,000
- Vốn điều lệ Nhà nước 7,944,645,000
Người lao động 6,180,409,000
- Vốn đóng góp 5,146,605,000
- Vốn vay Ngân hàng 2,700,000,000
(Nguồn:Báo cáo tổng kết cuối năm 2004-Công ty CPXK Thái Bình)
Nhìn lại kết quả hoạt động SXKD trong 4 năm qua chúng ta thấy rằng mặc
dù toàn thể CBCNV trong Công ty đã nỗ lực hết sức mình đầu tư toàn bộ nhân
lực, vật lực vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh, nhiều CBCNV phải thế chấp cả nhà
cửa của mình để vay tiền góp vốn cùng Công ty mua sắm phương tiện phục vụ
vận tải nhưng thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua chưa
thật ổn định hầu hết kết quả sản xuất kinh doanh so với các chỉ tiêu đề ra không
thực hiện được.
Qua 4 năm hoạt động SXKD của Công ty thời gian so với lịch sử chưa phải
là dài nhưng nó cũng đủ để công ty nhìn lại và tìm ra được những nguyên nhân và
bài học trong công tác lãnh đạo và chỉ đạo sản xuất kinh doanh.
Nguyên nhân của những yếu kém:
+ Nguyên nhân khách quan: Công ty chuyển đổi sang mô hình quản lý mới
đây thực sự là vấn đề mới chưa hề có tiền lệ trong lịch sử phát triển nền kinh tế
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 35
nước nhà. Đội ngũ cán bộ chưa có kinh nghiệm trong việc quản lý doanh nghiệp
theo mô hình quản lý mới.
Đảng và Nhà nước ta chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều
thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Nhưng
trong thực tế vấn đề điều tiết của Nhà nước trên lĩnh vực vận tải còn nhiều bất cập
phương tiện vận tải phát triển cung vượt quá cầu, vấn đề kiểm tra kiểm soát và
thực hiện các chế độ chính sách chưa bình đẳng đó chính là những kẽ hở của Nhà
nước để tạo sự cạnh tranh không lành mạnh.
+ Bên cạnh nguyên nhân khách quan công ty cũng phải giám nhìn thẳng vào
sự thật đó là:
- Đội ngũ lãnh đạo chưa nhanh nhạy thích ứng kịp với sự phát triển của nền
kinh tế, chưa tìm ra được các giải pháp mang tính đột phá, cách nghĩ cách làm của
một bộ phận CBCNV chưa thoát khỏi ảnh hưởng của cơ chế quan liêu bao cấp.
- Chưa phát huy hết khả năng nội lực trong CBCNV, đối với đội ngũ lái phụ
xe còn ỷ lại vào Ban lãnh đạo Công ty, ý thức, thái độ phục vụ hành khách chưa
có sự chuyển biến nhiều, một số lái xe có tư tưởng dễ làm khó bỏ kém năng động
sáng tạo còn hay tự động bỏ tuyến bỏ nốt đi khai thác ngoài tạo kẽ hở cho các
thành phần kinh tế khác len lỏi vào làm mất uy tín và giảm thị phần của Công ty.
Một số lái xe còn biến luồng tuyến của Công ty thành luồng tuyến của mình bằng
cách mua xe riêng và tìm kẽ hở của một số cơ quan thẩm quyền hợp pháp hóa thủ
tục.
Với những nguyên nhân trên đây với tinh thần trách nhiệm vì sự sống còn
của Công ty mỗi CBCNV trong Công ty phải giám nhìn thẳng vào những yếu kém
được đề ra các giải pháp phù hợp nhằm ổn định và phát triển sản xuất để Công ty
cổ phần xe khách Thái Bình mãi mãi xứng đáng là đơn vị có truyền thống đi đầu
trong công tác phục vụ hành khách của ngành Giao thông vận tải Thái Bình.
* Một số đánh giá về khả năng cạnh tranh của công ty trong
lĩnh vực kinh doanh vận tải
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 36
Qua phân tích kết quả kinh doanh của công ty và căn cứ tình hình SXKD
vận tải thực tế, có thể thấy rằng khả năng cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực
này là rất lớn. Mặc dù từ khi cổ phần hoá, công ty luôn gặp những khó khăn
nhưng công ty không ngừng vươn lên , vẫn giữ vững vị trí là doanh nghiệp đầu
ngành của tỉnh và của cả ngành GTVT. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như
hiện nay, công ty cần phát huy hơn nữa những truyền thống tốt đẹp, thế mạnh vốn
có đã tích luỹ được trong hơn 20 năm hoạt động của công ty.
So với 5 công ty cạnh tranh còn lại là: Công ty Hanoi Transerco, Công ty
Hoàng Long, Công ty Hoàng Hà, Công ty LD Bắc Hà, Công ty Đức Thịnh ,Công
ty CPXK Thái Bình vẫn tỏ rõ ưu thế của mình, không ngừng đầu tư và đổi mới .
Đặc biệt là công ty không có thái độ ỷ lại vào sự trợ giúp của nghành cũng như
của tỉnh nhà mà vẫn chấp nhận cạnh tranh một cách sòng phẳng với các công ty
khác bởi vì công ty có được một sự ủng hộ to lớn từ nhân dân tỉnh nhà, những
người con của quê hương 5 tấn .
Trong giai đoạn sắp tới , thị trường được dự báo là không có những biến
chuyển lớn và dần đi vào ổn định, công ty cần tận dụng triệt để mọi cơ hội , mọi
nguồn lực và động viên toàn thể cán bộ công nhân viên công ty nỗ lực hết mình để
công ty chiến thắng trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt này.
3. Phương hướng nhiệm vụ:
3.1. Về công tác quản lý và tổ chức sản xuất :
- Bước vào năm 2004 một số phòng ban thiếu cán bộ quản lý do một số
đồng chí nghỉ chế độ. Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời tổ chức lại bộ máy quản lý
của công ty.Cán bộ ở các phòng ban phải kiêm nhiệm nhiều việc . Bổ xung cán bộ
cho các phòng ban, thành lập lại đội xe, chia tổ chia nhóm phù hợp với từng tuyến
vận tải để dễ quản lý và điều hành . Tăng cường thêm người điều hành ở hai đầu
bến Thái bình và Hà nội.
Yếu kém của bộ máy quản lý trong Công ty là kết hợp với nhau chưa chặt
chẽ, tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa năng động nên chưa thích ứng kịp với
sự phát triển của xã hội. Để thực hiện được nhiệm vụ của mình yêu cầu mỗi cán
bộ quản lý phải luôn suy nghĩ tìm ra biện pháp thích hợp để ổn định và từng bước
đẩy mạnh sự phát triển SXKD của công ty. Mỗi người phải coi sự tồn tại và phát
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 37
triển của Công ty chính là sự tồn tại của bản thân mình. Chúng ta phải có quan
niệm đúng đắn : Không phải cứ bỏ tiền mua cổ phiếu để trở thành cổ đông thì
buộc Công ty phải bố trí công việc cho mình.Ban lãnh đạo Công ty sẽ có sự điều
chỉnh lại cơ cấu của các phòng ban,giao trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên
quản lý , gắn quyền lợi với trách nhiệm củ mỗi người .
3.2-Về Sản xuất vận tải :
Ngay từ tháng 10/2004 Công ty đã tổ chức đấu thầu các luồng tuyến vận tải,
chủ động trong việc tổ chức sản xuất cho năm 2005. Một số tuyến trọng điểm có
nhu cầu xe mới, xe chất lượng cao Công ty đã huy động vốn của các cổ đồng và
vốn vay ngân hàng đầu tư thêm 10 xe mới bổ sung vào thay thế cho tuyến Thái
bình – Hà nội, rút một số xe không phù hợp với yêu cầu của tuyến này để bổ sung
cho các tuyến khác. Tăng tần suất hoạt động của mỗi xe. Một số tuyến bị thu hẹp
thị phần, Công ty đã hợp đồng thêm một số tuyến mới đồng thời xây dựng dự án
mở hai tuyễn xe buýt TP Thái Bình – Khu công nghiệp Tiền Hải và TP Thái Bình
– Thị trấn Diêm Điền Thái Thuỵ đang chờ Tỉnh phê duyệt để thực hiện.
Ngoài việc nâng cao chất lượng phương tiện, điều cốt yếu là phải nâng cao
chất lượng phục vụ, duy trì biểu đồ chạy xe trên các tuyến, kiên quyết sử lý các xe
sai phạm như bỏ tuyến bỏ nốt, đối xử với khách đi xe không tốt.
Đứng trước khó khăn hiện nay đòi hỏi mỗi cán bộ, mỗi cổ đông phải có suy
nghĩ, tìm biện pháp để nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất phương
tiện, tiết kiệm mọi chi phí, hạ giá thành vận tải. Ngay sau ngày Đại hội , ban lãnh
đạo Công ty sẽ quyết định thành lập ban đổi mới phương thức quản lý kinh doanh
vận tải .Tập trung nghiên cứu đổi mới việc tổ chức sản xuất,đổi mới phương thức
quản lý để thích ứng với tình hình thực tế.Nhằm nâng cao sức cạnh tranh ,dành lại
thị phần mà ở một số tuyến chúng ta đã để mất dần.
Với năng lực lao động và phương tiện trên cơ sở thị trường hiện tại, nhiệm
vụ sản xuất vận tải , năm 2005– năm đầu của nhiệm kỳ 2005-2006 phải phấn đấu
đạt được các chỉ tiêu cơ bản sau :
- Khối lượng vận chuyển : 525648 Người/năm
- Khối lượng luân chuyển : 98.348.940 NgKm/ năm
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 38
- Doanh thu : 13.059.600.000 đ/năm
Để đạt được các chỉ tiêu trên yêu cầu hàng tháng phải có bình quân 98 xe
hoạt động đều đặn với năng suất đầu xe bình quân tháng 447 Người bằng 83.630
NgKm . bình quân mỗi xe phải hoạt động là: 190,3 km/ngày
3.3. Sản xuất công nghiệp :
Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất vận tải trong năm 2004; Căn cứ tình trạng kỹ
thuật của phương tiện vận tải và tài liệu kỹ thuật của nhà sản xuất Công ty đã xây
dựng lại định ngạch BDSC, định mức chi phí vật tư và công lao động tất cả các
cấp sửa chữa cho các chủng loại xe của công ty. Dựa vào các cơ sở trên , kế hoạch
BDSC phương tiện năm 2005như sau :
- Bảo dưỡng 2 : 440 lần
- Đại tu máy : 35 máy
- Đại tu bệ : 8 bệ
- SC thường xuyên do xưởng khai thác dựa vào nhu cầu thực tế .
Toàn bộ khối lượng BDSC trong năm giao cho xưởng tổ chức thực hiện
đảm bảo được kế hoạch Công ty giao, đảm bảo chất lượng và tiến độ sửa chữa.
Đồng thời khuyến khích xưởng khai thác thêm hợp đồng sửa chữa cho các phương
tiện ngoài công ty, đảm bảo việc làm thường xuyên, cải thiện đời sống cho công
nhân.
Sang năm 2005 do tình hình thực tế của xã hội công việc chế tạo lắp ráp xe
mới hạn chế nên công việc của xưởng sẽ hụt hẫng, công nhân của xưởng thiếu
việc làm đời sống sẽ khó khăn . Ban lãnh đạo Công ty có chủ trương liên doanh
với Công ty An Thái để tiến hành sản xuất lắp ráp một số xe tải nhẹ thay thế cho
toàn bộ xe công nông đầu ngang trong tỉnh .Công việc này cũng góp phần giải
quyết một phần khó khăn cho xưởng .Yêu cầu toàn thể cán bộ công nhân xưởng
phát huy những thành tích sáng tạo đã đạt được trong 4 năm qua , năng động suy
nghĩ tìm tòi,mỗi người vì mọi người, tự tìm ra phương hướng sản xuất cho mình .
Có thể một bộ phận phải chuyển hướng sang sản xuất ở lĩnh vực khác hoặc mở ra
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 39
nhiều ngành nhiều nghề miễn sao tạo ra được sản phẩm cho xã hội ,người lao
động có việc làm , có thu nhập .
Phân xưởng phải tổ chức sản xuất, hạch toán nội bộ , đảm bảo việc làm cho
cán bộ công nhân xưởng và giao nộp các khoản theo quy định của Công ty gồm :
- KH thiết bị nhà xưởng.
- BHXH, BHYT cho CBCN xưởng .
- Lãi tiền vốn giao
- Tiền điện theo thực tế sử dụng
3. 4. hoạt động dịch vụ :
Để phục vụ SXKD vận tải yêu cầu bộ phận dịch vụ đảm bảo đầy đủ và kịp
thời lượng nhiên liệu, dầu mỡ các loại để cung cấp cho phương tiện của Công ty
hoạt động. Chủ động có khối lượng nhiên liệu, dầu mỡ dự trữ nhất định đề phòng
việc tăng giá. Tới đây bộ phận dịch vụ nhiên liệu, dầu mỡ phải trả lại mặt bằng
cho bến. Yêu cầu phải có kế hoạch di chuyển địa điểm, xây dựng cơ sở vật chất để
tiếp tục hoạt động không để gián đoạn ảnh hưởng đến sản xuất.
Đối với các hoạt động dịch vụ , Công ty đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, thu
hồi vốn qua khấu hao cơ bản hàng năm. Công ty có thể cho vay vốn nhưng yêu
cầu người lao động tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tự đảm bảo đời sống
cho mình và có trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ đối với Công ty qua việc nộp các
khoản sau :
- Khấu hao tài sản (Phần tài sản do Công ty đầu tư)
- Thuế đất theo quy định.
- Tiền sử dụng điện nước theo thực tế sử dụng
- Nộp BHXH và BHYT cho người lao động
3.5. Đầu tư cơ bản :
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 40
- Mở rộng SXKD vận tải : Đầu tư cải tạo, mua sắm thêm phương tiện để
khai thác thêm các tuyến mới mở, thực hiện dự án xe buýt nếu được sở GTVT và
tỉnh chấp thuận .
- Về sản xuất công nghiệp : Đầu tư thêm thiết bị phục vụ sản xuất công
nghiệp như phòng sơn, xây một số cầu để BDSC các xe có gầm thấp . Súc tiến
việc liên doanh liên kết với Công ty An Thái để tạo thêm việc làm cho xưởng .
- Xúc tiến việc liên doanh mở rộng các dịch vụ kinh doanh nhiên liệu, phụ
tùng ôtô, dịch vụ BDSC và dịch vụ đời sống.
Trên đây là một số chỉ tiêu nhiệm vụ của năm 2005 và các năm tiếp theo.
Được sự chỉ đạo của cấp trên, sự giúp đỡ của các cấp, các ngành có liên
quan cùng với sự nỗ lực đoàn kết nhất trí của CBCN toàn công ty, tin rằng năm
2005 và các năm tiếp theo công ty sẽ vượt qua được khó khăn , hoàn thành được
các chỉ tiêu kế hoạch đề ra và cải thiện được đời sống cho người lao động.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 41
CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
SXKD CỦA DOANH NGHIỆP.
Như đã phân tích ở phần trên ,tình hình SXKD vận tải trên thị trường nói
chung và trên tuyến trọng điểm Thái Bình –Hà Nội nói riêng đang diễn ra trong
điều kiện cạnh tranh hết sức gay gắt với số lượng đơn vị tham gia vận tải và số
lượng phương tiện tham gia vận tải quá lớn , có thể nói là đến mức bão hoà .Trong
khi đó các chính sách của nhà nước và ngành GTVT lại chưa có sự phù hợp với
tình hình thực tế dẫn tới sự hỗn loạn trên thị trường làm ảnh hưởng đến kết quả
sản xuất kinh doanh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty CPXK Thái Bình và qua các kiến thức đã
học , em xin đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục tình trạng trên như sau:
1. Giải pháp 1: Về đoàn xe:
Đây là lực lượng chủ yếu tham gia SXKD . Đoàn xe nhiều hay ít , chất
lượng cao hay thấp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD của công ty .
Đoàn xe của công ty hiện nay đã lên đến 114 chiếc với nhiều chủng loại xe khác
nhau:Hyundai,TrườngXuân ,Samco,Damco,Transinco…Có những thời điểm ,
công ty chỉ chủ trương nâng cao chất lượng chứ không tăng số lượng xe .Đây là
một quyết định không thực sự mang tính cạnh tranh vì các đối thủ của công ty
luôn tăng số đầu phương tiện phục vụ .
Công ty hiện nay đã đầu tư thêm một số xe mới hiện đại nhưng như thế vẫn
là chưa đủ vì thực tế cho thấy có rất nhiều dịp công ty không có đủ phương tiện để
đáp ứng nhu cầu khách , trong khi các doanh nghiệp khác liên tục tăng cường xe
cho tuyến Hà nội .
Nói như vậy nhưng không phải cứ đầu tư xe mới là có thể cải thiện tình
hình .Đội xe của công ty được đầu tư nâng cấp nhưng không có tính đồng bộ : xe
to, xe nhỏ lẫn lộn cùng phục vụ tuyến chất lượng cao. Công ty nên tổ chức lại cấu
trúc đoàn xe theo hướng xe phải mới ,đẹp , hiện đại, tiện nghi.Cụ thể , nên tập
trung tất cả số xe County K24và K29 lại , kết hợp với Coaster K29 phục vụ tuyến
TP Thái Bình-Giáp Bát.Các xe Trường Xuân K29 và K50 sẽ bố trí về các tuyến
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 42
huyện đón khách từ đó đi Hà Nội.Như vậy sẽ tạo được sự thống nhất về chủng
loại và chất lượng phương tiện.
Đầu tư mua thêm xe mới nhưng phải là các loại xe tốt , hiện đại và mang
bản sắc riêng không lẫn với các đối thủ khác .Trên thị phần tuyến Hà Nội hiện
nay, Công ty Hoàng Long sử dụng loại xe Samco K30 , Công ty Hoàng Hà sử
dụng xe Mercerdes MB140 K16 và xe Samco K30, Công ty Hanoi Transerco sử
dụng xe County K29 và xe Damco K39. Chính những sự lựa chọn đồng bộ này đã
giúp khách hàng quen với thương hiệu của các đơn vị đó và dễ dàng lựa chọn loại
xe phù hợp với mình hơn.Việc công ty tiếp tục mua xe County là không nên vì
trước đây Hoàng Long đã dùng loại xe này , qua thăm dò ý kiến khách đi xe
thương xuyên của công ty cho thấy loại xe Coaster K29 là phù hợp hơn cả với chất
lượng không thua kém xe County , giá lại rẻ hơn , thoải mái hơn .Với loại xe này
công ty sẽ tạo nên được nét riêng cho đội xe của mình , gây thiện cảm với khách
hàng hơn.
2.Giải pháp 2: Các chiến lược với các đối thủ cạnh tranh:
Ngay từ khi Chính phủ quyết định chọn tuyến Thái Bình –Hà Nội làm tuyến
chất lượng cao mẫu cho toàn miền bắc thực hiện , công ty đã có nhiều biện pháp
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ trên tuyến này nhằm lấy lại thị phần bị xâu xé
bởi 5 công ty vận tải và hàng chục xe dù tư nhân .Tuy nhiên trong quá trình thực
hiện còn nhiều điều bất cập và đôi lúc việc nâng cao chất lượng phục vụ chỉ là
việc quy định văn bản .Trog tình hình hiện nay, tiêu chí “Khách hàng là thượng đế
”đang được đặt lên hàng đầu , việc lập lại trật tự trên tuyến chất lượng cao là điều
hết sức cần thiết vì những tiêu chí của xe “Chất Lượng Cao” đang bị vi phạm
nghiêm trọng .
Cần phải thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện các quy định của nhà
nước về xe chất lượng cao: Xe phải an toàn , hiện đại , tiện nghi, có điều hoà , trên
xe phục vụ khăn lạnh và nước uống , lái và phụ xe phải có đồng phục, phù hiệu ,
thẻ công tác , xe chạy đúng giờ , đúng lộ trình , không bắt khách giữa đường ,
không vòng vo đón khách , bán khách .
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 43
Thường xuyên tổ chức các khoá tập huấn cho lái xe và phụ xe về nghiệp vụ
phục vụ khách hàng với yêu cầu : Phải lịch sự , chu đáo với khách đi xe , thái độ
phục vụ phải để lại thiện cảm cho khách hàng .
Kết hợp khoán kinh doanh với khoán chất lượng phục vụ nhằm nâng cao
hơn nữa trách nhiệm của lái, phụ xe với hành khách .
Giữ vững tinh thần phục vụ khách hàng ngay cả trong những dịp lễ tết, ngày
nghỉ khi nhu cầu khách đi xe tăng đột biến, đặc biệt tránh tình trạng thuê người
chèo kéo tranh giành khách dẫn đến lộn xộn tại bến xe, gây hình ảnh xấu đối với
khách hàng về công ty, áp dụng các biện pháp xử phạt hành chính đối với các lái
xe, phụ xe vi phạm các quy định về nâng cao chất lượng phục vụ vận tải.
*Nâng cao công suất phục vụ của phương tiện :
Tạo mối quan hệ tốt với ban quản lý bến xe hai đầu tuyến :BQL bến xe Thái
Bình và bến xe Giáp Bát để có thể dễ dàng tăng chuyến, tăng cường xe, làm thủ
tục xuất bến nhanh chóng để xe quay vòng nhanh hơn đặc biệt là trong những dịp
cao điểm về vận tải hành khách
Giữ vững biểu đồ xe chạy, giữ vững luồng tuyến, tránh tình trạng lái xe bỏ
nốt, đổi nốt, tự ý cho xe đi khai thác ngoài trong những dịp vắng khách vì các lái
xe thường chịu phạt hơn là phải đánh xe về không, hoặc bán khách cho xe khác .
Phải chủ động trong việc tăng cường các xe trong những dịp cao điểm,
những lúc có các xe đi bảo dưỡng sửa chữa dài ngày hoặc sửa chữa đột xuất,
không để xảy ra tình trạng thiếu hụt xe. Hiện nay, các chuyến xe bắt đầu từ 5h
sáng và kết htúc vào 17h30 chiều, như vậy là quá sớm, nhu cầu khách đi các
chuyến muộn ngày càng có chiều hướng gia tăng, vì vậy công ty nên mở thêm các
chuyến muộn, ít nhất là đến 19h hàng ngày.
3. Giải pháp 3: Cạnh tranh về giá:
Công ty đang quy định giá vé cho tất cả các loại xe K24, K29, K50 như
nhau là một điều bất cập, như vậy vô hình chung công ty đã đánh đồng xe Chất
Lượng Cao như xe chất lượng thường .Giá vé đối với loại xe K24 và K29 có thể
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 44
giữ nguyên ở mức 25000đ là hợp lí , phù hợp với mặt bằng chung của thị trường
.Tuy nhiên nên xem lại giá vé đối với một số xe K50 chạy Thái Bình – Hà Nội.
Trong điều kiện hiện nay, việc chấp nhận bù lỗ để giảm giá vé, lấy lại thị trường là
điều nên làm.
Thực hiện giảm giá theo đợt, tập trung vào các đối tượng đi xe thường
xuyên : sinh viên .
Không vì cái lợi trước mắt mà quên lợi ích lâu dài.
Giao xe cho lái xe với tỷ lệ % làm chủ xe cao hơn để lái xe có trách nhiệm
hơn với xe, hành khách (Tỷ lệ sở hữu hiện nay là nhà nước giữ 40% cổ phần) .
4. Giải pháp 4 : Đầu tư cho phân xưởng đóng mới và sửa chữa, đào tạo
nâng cao tay nghề :
Tiếp tục dự án liên doanh với công ty An Thái và các doanh nghiệp trong
nghành cũng như ngoài ngành để triển khai dự án đóng mới và sửa chữa các loại
xe tải nhẹ ,phục vụ nhu cầu trong tỉnh .
Mở rộng sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện ra ngoài phạm vi công ty .Công
ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình là một công ty có thể thực hiện liên doanh,
liên kết mở thêm cơ sở thứ hai phục vụ cho việc sửa chữa bảo dưỡng, đóng mới
phương tiện
Mở các cửa hàng kinh doanh phụ tùng và thiết bị cho nghành vận tải
Tổ chức cho công nhân, cán bộ kỹ thuật tham quan học hỏi tại các doanh
nghiệp đầu ngành như: Công ty cơ khí GT 1-5(transinco), Công ty ôtô Đà nẵng
(Damco), công ty ôtô Sài Gòn (Samco), công ty CP ôtô Nam Định (Nadibus)..
Đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động : Tổ chức các hội thi tay
nghề giỏi, các phong trào thi đua trong phân xưởng : Phong trào tiết kiệm , sáng
kiến mới …
5. Giải pháp 5 : Các chiến lược với các đối thủ cạnh tranh:
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 45
Giữ mối quan hệ tốt với các đối thủ cạnh tranh, tránh tình trạng cạnh tranh
không lành mạnh: nói xấu, gây gổ với lái xe công ty khác, cố tình gây va chạm
trên đường.
Nghiên cứu kỹ chiến lược của các đối thủ khác, giữ vững định hướng kinh
doanh, tăng cường việc tạo uy tín với khách hàng .
Biến đối thủ cạnh tranh thành đối tác liên doanh, liên kết, đặc biệt là công ty
Hoàng Hà, nêu cao tinh thần thêm bạn bớt thù, tránh tình trạng quần ngư tranh
thực.
6. Giải pháp 6: Mở rộng thị trường hoạt động:
Đối với tuyến Thái Bình – Hà Nội hiện nay công ty chỉ khai thác chủ yếu
trên lộ trình dọc quốc lộ 10, quốc lộ 21, quốc lộ 1 qua địa phận các tỉnh : Nam
Định , Hà Nam , Hà Tây, với bến cuối là Bến xe Giáp Bát. Địa bàn này là huyết
mạch giao thông, đang chịu sự cạnh tranh gay gắt của nhiều doanh nghiệp. Trong
khi còn một lộ trình khác nữa để khai thác là đi theo quốc lộ 39, quốc lộ 5 qua địa
bàn tỉnh Hưng Yên. Hai lộ trình này có độ dài ngang nhau là 109km và 115km.
Tuy nhiên đi theo đường 39 hiện nay chưa có doanh nghiệp nào khai thác trừ
những xe tư nhân chạy tuyến huyện từ Hưng Hà đi Hà Nội và các xe đi các tỉnh
miền đông bắc. Công ty nên mở thêm tuyến mới đến các bến xe Gia Lâm, Mỹ
Đình, Lương Yên, để khai thác triệt để lộ trình đi Hà Nội vẫn còn bỏ ngỏ này vì
các đơn vị khác chỉ tập trung cạnh tranh trên lộ trình qua Nam Định. Việc này còn
tạo thêm sự lựa chọn cho các khách hàng ở xa bên xe Giáp Bát vẫn có thể đi xe
của công ty.
Khai thác triệt để các tuyến nội tỉnh trong điều kiện các doanh nghiệp khác
đã bắt đầu nhắm đến thị trường này, ví dụ: Công ty Hoàng Hà đã đầu tư khai thác
tuyến xe buýt TP Thái Bình- Tiền Hải gây nhiều khó khăn cho các xe chạy trên
tuyến đó. Thúc đẩy nhanh việc xin phép mở hai tuyến xe buýt TP Thái Bình đi
Diêm Điền và TP Thái Bình đi KCN Tiền Hải.
Phối hợp với các ngành GTVT, các bến xe các tỉnh hiện chưa có tuyến mở
để xúc tiến việc khai thác thêm các tuyến mới, tăng cường các chuyến đã mở cũ,
tránh phụ thuộc quá nhiều vào tuyến Hà Nội. Lấy lại tuyến Thái Bình – Vinh vốn
đã bị mất hoàn toàn vào tay doanh nghiệp tư nhân Phiệt –Học.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 46
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 47
KẾT LUẬN
Sau thời gian thực tập tại Công ty cổ phần xe khách Thái Bình, được tiếp
xúc trực tiếp với các cô chú CBCNV, được tìm hiểu công việc quản lý SXKD em
đã tiếp thu được nhiều kiến thức mới mẻ , nhiều kinh nghiệm quý báu trong công
việc chuyên môn. Trong quá trình thực tập tại công ty em đã được các cô chú
trong phòng Kế hoạch và phòng Kế toán giúp đỡ rất nhiều , luôn tạo điều kiện tốt
nhất để em hoàn thành chương trình thực tập. Chính nhờ sự giúp đỡ của Ban lãnh
đạo Công ty, các phòng ban, em đã hiểu rõ được công tác điều hành SXKD của
công ty, qua đó có thể áp dụng kiến thức đã được học với thực tế sản xuất của
Công ty.
Công ty CPXK Thái Bình đã và đang chứng tỏ là một trong doanh nghiệp
nhà nước đầu ngành , làm ăn ngày càng có hiệu quả. Mặc dù thời gian đầu cổ phần
hoá công ty có gặp nhiều khó khăn tưởng chừng không vượt qua nổi , song với
tinh thần quyết tâm cao của CBCNV toàn công ty ,Công ty CPXK Thái Bình đang
bước những bước vững chắc trên con đường kinh doanh đầy cam go và cạnh tranh
khốc liệt. Tiềm năng cạnh tranh và phát triển của công ty là rất lớn, em hy vọng
rằng những giải pháp mình đưa ra có thể phần nào đó giúp các cô chú trong phòng
Kế hoạch tìm ra những hướng đi mới hơn nữa chiến thắng các đối thủ cạnh tranh,
và tiếp tục vững bước đi lên, xứng đáng là niềm tự hào của tỉnh nhà.
Mặc dù đã cố gắng nghiên cứu, học hỏi và đưa ra một số giải pháp sơ bộ
nhưng do thời gian nghiên cứu hạn chế, phạm vi đề tài quá rộng, có nhiều vấn đề
phức tạp nên không tránh khỏi thiếu sót. Em mong rằng các thầy cô và các bạn sẽ
đóng góp ý kiến, nhận xét để chuyên đề của em được hoàn chỉnh hơn.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 48
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn: Trần Kim Oanh ,
các cô chú trong phòng Kế hoạch và Kế toán của Công ty, cùng các Thầy, Cô
trong khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giúp đỡetrong suốt thời
gian thực tập để em có thể hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Thái Bình, tháng 4 năm 2005
Sinh viên
Nguyễn Xuân Sơn
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 49
CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Giáo trình Quản Trị Chiến Lược_PGS.TS Lê Văn Tâm_Nhà xuất bản Thống Kê
/2000
2.Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh_GS.TS Đỗ hoàng Toàn,GS.PTS Nguyễn Kim
Truy_Nhà xuất bản Thống Kê/2002
3.Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất Và Tác Nghiệp_TS Trương Đoàn Thể_Nhà xuất
bản Thống Kê /2002
4.Giáo Trình Quản Trị Học_GS.PTS Nguyễn Kim Truy_Nhà xuất bản Thống
Kê/2002
5.Giáo Trình Marketing Căn Bản_PGS.TS Trần Minh Đạo_Nhà xuất bản Giáo
Dục/2002
6.Giáo Trình Chiến Lược Kinh Doanh_GS.PTS Nguyễn Thành Độ,TS Nguyễn
Ngọc Huyền_Nhà xuất bản Lao Động-Xã Hội/2002
7.Báo Cáo Tổng Kết Các Năm 2001,2002,2003,2004 Công Ty CPXK Thái Bình
8.Tài Liệu của Phòng Kế Hoạch-Kỹ Thuật Công Ty CPXK Thái Bình
9.Biên Bản Cuộc Họp Cổ Phần Hoá Công Ty CPXK Thái Bình Tháng 12-2000
10.Điều Lệ Cổ Phần Hoá
11.Tạp Chí Ôtô Xe Máy Tháng 8,9,10 Năm 2004…..
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 50
BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QĐ-UB: Quyết định uỷ ban
TC: Tổ chức
UBND: Uỷ ban nhân dân
SXKD:Sản xuất kinh doanh
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
HĐQT: Hội đồng quản trị
K24: ÔTô khách 24 ngồi
K29: Ôtô khách 29 chỗ ngồi
K50: Ôtô khách 50 chỗ ngồi
SXTX:Sản xuất thường xuyên
HK: Hành khách
GTVT: Giao thông vận tải
LD: Liên doanh
CPXK: Cổ phần xe khách
BDSC: bảo dưỡng sửa chữa
KH:Khách hàng
BHXH:Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBCN: Cán bộ công nhân
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 51
BQL: Ban quản lý
GT: Giao thông
KCN: Khu công nghiệp
TP: Thành phố
NLĐ: Người lao động
TSCĐ: Tài sản cố định
SP: Sản phẩm
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n Trang 52
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Luận văn- Thực trạng và các giải pháp cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu quả SXKD vận tải ở Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình.pdf