Luận văn Thực trạng và một số biện pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình

động kinh doanh Trong những năm gần đây công ty hoạt động đầu tư với một cơ sở vật chất công nghệ hiện đại trong lĩnh vực xây dựng nhằm hoàn thiện muc tiêu đẩy lùi tụt hậu, từng bước củng cố xây dựng công ty trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong lĩnh vực xây dựng. Công ty đã gặt hái được những thành công đáng khích lệ. Công ty đã khẳng định phương châm đa dạng hoá mặt hàng thuộc nhiều ngành chú trọng công tác thị trường vì đây là nền tảng vững chắc cho việc duy LuËn v¨n tèt nghiÖp 4 trì tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh. Quá trình đổi mới công nghệ gắn liên với việc nâng cao tay nghề, khả năng nắm bắt và mở rộng thị trường của đội ngũ công nhân viên và cán bộ quản lý. Tổng doanh thu, lợi nhuận và các các chỉ tiêu khác đều tăng đặc biệt là tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong tổng công ty đã tăng lên đáng kể, điều này có giá trị to lớn trong việc khuyến khích tinh thần hăng hái lao động của cán bộ công nhân viên bởi đời sống vật chất của họ được bảo đảm. Và đây cũng chính là nguyên nhân làm cho kết quả sản xuất kinh doanh của công ty tăng lên. Song đòi hỏi phải có sự kết hợp với các công tác khác như, kinh doanh tiếp thị, đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm, điều hành sản xuất, quản lý kĩ thuật và công tác nhân sự... Kết quả kinh doanh Chỉ tiêu 2001 2002 2003 1. Doanh thu (tr.đồng) 18.000 19.569 22.106 2. Lợi nhuận (tr.đồng) 153 174 223 3. Thu nhập bình quân (nghìn đồng) 930 1.100 1.270 - Về doanh thu năm 2002 tăng 8,7% so với năm 2001, năm 2003 tăng 12,96% đạt 22.106 triệu đồng. - Về lợi nhuận năm 2002 tăng 13,73% so với năm 2001, năm 2003 tăng 28,16% đạt 223 triệu đồng - Về thu nhập bình quân năm sau đều cao hơn năm trước Qua bảng trên ta thấy công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình đang thực sự đi lên, thực sự đã hoà nhập với nền kinh tế mới. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, công ty đã từng bước khẳng định được mình. Cùng với chuyển biến của ngành xây dựng nói chung, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng đã thu được một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất, tiến hành sản xuất không ngừng LuËn v¨n tèt nghiÖp 5 nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp ngày càng nhiều hàng hoá cho sản xuất. Trong quá trình sản xuất để đạt hiệu quả cao nhất, công ty phải khai thác, tận dụng năng lực sản xuất, quy định khoa học kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, nâng cao đời sống cho người lao động. Đó là một minh chứng cụ thể trong cách tổ chức quản lý tổ chức sản xuất. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây có chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng cao là nhờ công ty đã biết tự đổi mới về nhiều mặt, từ hình thức đến nội dung. Việc bám sát thị trường, phát huy nội lực mạnh dạn đầu tư tưởng như thật đơn giản nhưng nó lại là kết quả của quá trình vận động hết mình từ giám đốc đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. - Tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, do vậy công ty được quyền quản lý, sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác của nhà nước giao theo quy định của pháp luật. Do đó, Công ty phải có trách nhiệm và nghĩa vụ nộp Ngân sách theo quy định của Nhà nước. Các khoản mà công ty phải nộp là thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế khác và nộp cấp trên. Tình hình nộp ngân sách Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2003 Nộp Ngân sách 516 Nộp cấp trên 1.046 2.2. Những ưu và nhược điểm trong quá trình sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Ba Đình * Ưu điểm LuËn v¨n tèt nghiÖp 6 Một là: Quá trình sản xuất kinh doanh ở Công ty đã chọn được hướng đi đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, chiến lược phát triển của Tổng công ty trong tương lai và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngay từ năm đầu thành lập cho đến nay hàng năm Công ty đều đạt mức lợi nhuận khá cao so với các đơn vị cùng ngành. Hai là, Công ty có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, nhạy bén với thị trường. Đội ngũ lãnh đạo từ Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng, phó các phòng, ban đều có bằng đại học. Đồng thời bộ máy quản lý của Công ty không ngừng được kiện toàn, công tác tuyển dụng và công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động được chú trọng, từng bước đã chấn chỉnh công tác định mức lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu và khoán tiền lương theo sản phẩm, sắp xếp bố trí lực lượng lao động phù hợp với trình độ tay nghề và yêu cầu của công việc, có chế độ bồi dưỡng kịp thời đối với người lao động làm thêm giờ góp phần khuyến khích người lao động hăng hái sản xuất, tự nguyệnlàm thêm giờ đối với những công trình trọng điểm cần hoàn thành trước tiến độ thi công nhằm phục vụ cho các mục đích chính trị xã hội hoặc chuyển sang thi công các công trình mới thắng thầu. Ba là: công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, có biện pháp tổ chức thi công tiên tiến, có đội ngũ công nhân lành nghề có trách nhiệm cao với công việc. Công ty đã áp dụng nhiều tiến bộ khoa kỹ thuật vào sản xuất, mua sắm được nhiều máy móc thiết bị phục vụ cho thi công hiện đại đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của các công trình thi công, đồng thời khuyến khích được cán bộ công nhân viên phát huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp phần nâng cao năng lực thi công cho Công ty và tiết kiệm được nhiều chi phí qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. LuËn v¨n tèt nghiÖp 7 Bốn là; công ty đã chấp hành đầy đủ các quy định của Nhà nước và Tổng công ty về chế độ báo cáo thống kê và báo cáo trong lĩnh vực tài chính, công tác hạch toán kế toán theo đúng quy định của Nhà nước, thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ nộp Ngân sách với Nhà nước và cấp trên. LuËn v¨n tèt nghiÖp 8 * Tồn tại, hạn chế Bên cạnh những mặt tích cực trong công tác quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của mình, hiện nay Công ty vẫn còn một số mặt tồn tại cần sớm được khắc phục: Một là, công tác đấu thầu, tìm kiếm việc làm chưa đáp ứng được với nhiệm vụ được giao, với tiềm lực máy móc thiết bị, con người của công ty. Thể hiện sự quan tâm chưa đúng mức tới công tác tiếp thị, công tác đối ngoại… Các công trình xây dựng chủ yếu là do Tổng công ty giao thầu. Công tác đấu thầu thi công các công trình đạt hiệu quả thấp. Bài thầu chưa có khả năng thuyết phục chủ đầu tư. Hai là, công tác kế hoạch chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Đội ngũ làm công tác kế hoạch còn yếu, hầu hết là nhân viên trẻ mới ra trường, kinh nghiệm còn thiếu, chưa có khả năng tổng hợp dẫn tới trong công việc còn nhiều lúng túng, sai sót, hiệu quả công việc chưa cao, còn đuổi theo công việc. Lực lượng làm công tác kế hoạch còn mỏng, chưa tự giác học hỏi phấn đấu. Ba là, Công tác tiền lương còn có bất cập, quản lý chưa chặt chẽ thống nhất và việc phối hợp chấm công giữa các bộ phận chức năng với các đội tới việc trả lương chưa thật chính xác, trùng lặp và có trường hợp chưa công bằng. Công tác thu hồi công nợ, công tác hạch toán còn kém. Công tác quyết toán định kỳ thực hiện chưa tốt. Bốn là, sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng có hiệu quả chưa cao. Chẳng hạn sự phối hợp giữa phòng kinh tế kế hoạch và phòng tài vụ không tốt dẫn đến tình trạng nợ đọng quá nhiều trong thanh toán hợp đồng với khách hàng, cũng như thu hồi từ các chủ đầu tư. Năm là, các biện pháp kích thích tạo động lực cho người lao động còn đơn điệu, ít tác dụng, nhiều biện pháp còn mang tính hình thức… LuËn v¨n tèt nghiÖp 9 Ngoài ra Công ty chưa tạo được môi trường thuận lợi đầy đủ cho người lao động phấn khởi, yên tâm lao động. LuËn v¨n tèt nghiÖp 10 3. Năng lực lao động của công ty Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty bao gồm: 117 người. Trong đó 11 cán bộ quản lý còn lại 106 công nhân sản xuất thuộc các Xí nghiệp. BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY Trình độ Độ tuổi Giới tính Số TT Loại lao động Tổng số ĐH TC SC 35 35-50 50 Nam Nữ 1 Nhân viên Quản lý 11 9 0 2 4 3 4 8 3 2 Nhân viên Kỹ thuật 18 10 4 4 8 5 4 16 2 3 Nhân viên khác 88 5 0 83 50 28 10 60 28 4 Tổng số 117 24 4 89 62 36 19 84 33 5 Tỷ trọng so với tổng số lao động 20% 3% 77% 52% 30% 18% 71% 29% Tỷ lệ lao động trình đại học toàn công ty là 24/117, chiếm 20%. Trong đó: Lao động quản lý có tỷ lệ đại học là 30% Lao động kỹ thuật có tỷ lệ đại học là 41% Nhân viên lao động khác có tỷ lệ đại học là 20%. Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là 77% là tương đối thấp trong khi lao động quản lý là 23%. Đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp. Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp. LuËn v¨n tèt nghiÖp 11 PHẦN II THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG BA ĐÌNH 1. Thực trạng tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh do Nhà nước giao. Do vậy bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có những điểm giống với nhiều đơn vị khác. Căn cứ vào chức năng của từng bộ phận trước hết mỗi thành viên phải ý thức được vai trò của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Muốn cho một bộ máy quản lý hoạt động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng đạt hiệu quả kinh tế cao, thì trước hết từng người phải làm tròn trách nhiệm công việc của mình trên cơ sở đó nắm vững mối quan hệ hữu cơ để cung cấp và thu nhận các thông tin một cách chính xác và kịp thời đầy đủ cho các bộ phận có liên quan. Xuất phát từ quan điểm đó, các bộ phận công ty đã tạo được mối quan hệ mật thiết luôn hỗ trợ cho nhau giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời chính xác. 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty: LuËn v¨n tèt nghiÖp 12 + Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng có nhiệm vụ:  Quyết định chiến lược phát triển công ty  Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức  Quyết định phương án đầu tư  Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của công ty.  Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty; quyết định mức lương và lợi ích của cán bộ quản lí đó. Ban kiểm soát Giám đốc Phó GĐKD Phó GĐKT P. TCKT P. KH ĐT P.TM P. QLCL XN 1 XN 2 P. TCHC Hội đồng quản trị P. DA LuËn v¨n tèt nghiÖp 13  Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh văn phòng đại diện và việc góp vốn mua cổ phần của doanh nghiệp khác.  Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty  Chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho công ty…. + Giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ để giao, giám đốc công ty có quyền và nghĩa vụ sau:  Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.  Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT  Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh về phương án đầu tư của công ty.  Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty. + Phó giám đốc công ty: do HĐQT bổ nhiệm  Tham mưu cho giám đốc trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh  Ngoài các công tác được phân công cụ thể thì cần có sự trao đổi nắm bắt nội dung công việc có liên quan để giải quyết công việc khi cần, đảm bảo mọi hoạt động tiến độ nhịp nhàng và sự điều hành của giám đốc.  Tổ chức thực hiện quản lý các nguồn lực của công ty. Xây dựng quy chế điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. * Phó giám đốc kỹ thuật: LuËn v¨n tèt nghiÖp 14 Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt kỹ thuật công nghệ... Chỉ đạo sản xuất thực hiện theo kế hoạch mà ban lãnh đạo công ty đề ra. * Phó giám đốc kinh doanh kiêm giám đốc xí nghiệp kinh doanh Xuất nhập khẩu tổng hợp + Chức năng: Giúp ban giám đốc công ty phụ trách hoạt động kinh tế và hoạt động đối ngoại của công ty - Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo giám sát giải quyết các công việc hàng ngày của các đơn vị về: - Kế toán, thống kê tài chính - Kế hoạch kinh doanh - Ban thư ký hội đồng kinh doanh - Ban đấu thầu định giá - Chỉ đạo việc thực hiện các phương án đấu thầu, các mối quan hệ kinh doanh trong và ngoài nước. - Thay mặt giám đốc ký các hợp đồng kinh tế có giá trị đến 200 triệu đồng - Đề xuất các phương án tổ chức sắp xếp lại lao động, sửa đổi bổ sung các quy chế quy định của công ty về lĩnh vực mình phụ trách. Trình độ ban giám đốc TT Chức danh Ngành đào tạo Trình độ 1 Giám đốc Xây dựng Đại học 2 Phó giám đốc kỹ thuật - Đại học 3 Phó giám đốc kinh doanh Kinh tế Đại học Qua biểu trên ta thấy ngành nghề đào tạo của ban giám đốc là phù hợp với tính chất ngành xây dựng bởi vì người lãnh đạo công ty xây dựng mà không hiểu biết về kỹ thuật xây dựng thì sẽ khó có thể lãnh đạo LuËn v¨n tèt nghiÖp 15 được. Mặt khác Ban giám đốc đã được đào tạo qua các trường lớp quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị. Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty chúng ta thấy rõ tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng 1.2. Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty Căn cứ vào quy mô hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty mà ban lãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ rất rõ ràng cho các bộ phận đơn vị sản xuất kinh doanh trong toàn công ty. Căn cứ vào nội dung quy định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và căn cứ vào tình hình thực tiễn của công ty, ngoài những điểm tốt, nhiều điểm đã đạt được trong quy định đó tất nhiên vẫn còn những điểm chưa tốt. - Trình độ quản lý của các cán bộ quản lý chưa được đào tạo có hệ thống, trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhiều lĩnh vực còn yếu dẫn đến tình trạng ỷ lại vào cấp trên và gây ách tắc trong sản xuất. - Các quy định về báo cáo, kiểm tra đã được nêu rõ ràng nhưng nhiều khi vẫn bị lầm lỗi, nhiều khi có báo cáo nhưng lại không chặt chẽ, nói chung chưa đi vào nền nếp, lối làm việc của người quản lý chưa có tác phong công nghiệp. - Việc kiểm tra giám sát công việc của cấp dưới có làm nhưng chưa nghiêm túc, nhiều khi buông lỏng dẫn đến hậu quả tai hại. - Thái độ làm việc nhiều khi chưa thực sự tự nguyện, nguyên nhân là do vấn đề phân phối lao động chưa thật đúng mức vì: - Đánh giá sức lao động của bộ phận quản lý nhân lực chưa tốt. - Việc điều hành thực hiện tiến độ các công trình nhiều lúc không ổn định, có lúc thừa, lúc thiếu lao động. LuËn v¨n tèt nghiÖp 16 Vì vậy các cán bộ lãnh đạo đang cố gắng tìm kiếm hợp đồng chiếm lĩnh thị trường, tạo nguồn thu, tăng mức lương bình quân của công nhân lên, ngoài ra công ty cũng quyết định thưởng cho người phát minh, sáng chế, cải tiến kỹ thuật, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân làm ca, kíp. - Việc chồng chéo nhiệm vụ giữa các nhân viên trong phòng là không có nhưng chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban này với phòng ban khác thì đã xảy ra, tình trạng này đang dần được khắc phục bởi vì do sinh ra nhiều phòng ban. - Ảnh hưởng của việc thu thập thông tin qua các phòng có liên quan nhiều khi có sai xót tại một phòng nào đó sẽ dẫn đến sai xót dây chuyền làm hỏng cả quá trình thu thập thông tin bởi vì nhiều khi kết quả ghi chép của phòng này là con số, tư liệu cho hoạt động của phòng kia và ngược lại. Như vậy vấn đề đặt ra là phải đòi hỏi sự nỗ lực trong công việc. 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban công ty Phòng ban là đơn vị chuyên môn nghiệp vụ có trách nhiệm tham mưu giúp việc cho giám đốc trong việc điều hành quản lý doanh nghiệp và thực hiện chức năng chuyên môn, nhằm chấp hành cũng như thực hiện tốt các chế độ quản lý kinh tế, chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và cơ quan chủ quản theo đúng pháp luật.  Phòng tài chính kế toán. - Chức năng: Giúp giám đốc công ty chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong doanh nghiệp theo cơ chế quản lý mới - Nhiệm vụ: LuËn v¨n tèt nghiÖp 17 - Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, ghi chép, tính toán một cách chính xác trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh. - Tính toán và trích nộp đầy đủ, đúng, kịp thời các khoản nộp ngân sách, nộp cấp trên, để lại công ty các quỹ, thanh toán đúng hẹn tiền vay, các khoản công nợ phải thu, phải trả. - Xác định và phản ánh chính xác kịp thời kiểm kê tài sản hàng kỳ, chuẩn bị kịp thời, đầy đủ thủ tục và tài liệu cho việc xử lý các khoản mất mát, hư hỏng, đồng thời đề xuất các biện pháp xử lý. - Tổ chức kiểm tra, xét duyệt các báo cáo kế toán thống kê của các đơn vị cấp dưới gửi lên. - Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ thể lệ tài chính thống kê của Nhà nước và cấp trên gửi xuống. - Tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu, giữ bí mật các số liệu tài chính theo quy định bảo mật Nhà nước ban hành.  Phòng tổ chức lao động + Chức năng: giúp giám đốc ra các quyết định, quy định về nội quy, quy chế về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự, và giải quyết những vấn đề chính sách xã hội theo quyết định của giám đốc. + Nhiệm vụ: Soạn thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, xây dựng nội quy, quy chế về lao động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết các chế độ chính sách sau khi đã được giám đốc quyết định cho thi hành.  Phòng kế hoạch đầu tư: Tham mưu cho HĐQT và giám đốc công ty tổ chức, triển khai, chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kế hoạch, vật tư, thiết bị.  Phòng dự án: Phân tích thị trường mở rộng các dự án, lập hồ sơ thầu. LuËn v¨n tèt nghiÖp 18  Phòng quản lý xây dựng Có chức năng quản lý, hướng dẫn thực hiện việc khai thác có hiệu quả, các thiết bị, xe máy, các dây chuyền công nghệ. Tổ chức thực hiện các công trình, quy phạm kỹ thuật trong sử dụng máy móc thiết bị, quản lý công trình. Thực hiện công tác an toàn, bảo hộ lao động. 2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình Qua sơ đồ quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty được các phòng ban chức năng tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ Ban giám đốc xuống các phòng ban và từ Ban giám đốc xuống các đội, xí nghiệp. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có các ưu và nhược điểm sau: * Ưu điểm: - Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chị sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất. - Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. Nhược điểm: - Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị, thiếu sự phân cấp uỷ quyền. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề, trong khi nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban lại đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình. Cách xử lý này làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát LuËn v¨n tèt nghiÖp 19 huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Phối hợp giữa các phòng ban trong công ty chưa tốt. Thời gian xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty. - Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói. "Để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục... còn phải biết tổ chức thực hiện nữa". Việc cải tiến tổ chức hoàn toàn không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là phải nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí, nhất là phải làm việc theo tác phong công nghiệp. 2.1. Mối liên hệ giữa các phòng ban Theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng giám đốc công ty được 2 phó giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn quyền LuËn v¨n tèt nghiÖp 20 quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ công ty. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang. - Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các xí nghiệp. Cán bộ quản lý đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Trên cơ sở chuyên môn năng lực của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban, trưởng phòng sẽ phân công công việc cho từng người và người đó sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng phòng. Tuy nhiên việc phân công công việc đôi lúc chưa đúng người đúng việc dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao. Trong quá trình giải quyết công việc các bộ phận chức năng đều phải báo cáo với cấp trên, nhưng mặt này cũng không được kịp thời. Mặt khác công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động... Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ hoạt động của các khối để khi đề xuất với giám đốc công ty, đều được giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi quyết định. Qua sơ đồ tổ chức ta thấy Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình có 7 phòng ban và các xí nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp... Đi sâu cụ thể từng phòng ban, xí nghiệp ta thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó và người đó phải có nghĩa vụ thực hiện chẳng hạn: phải thu thập, chính lý, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng LuËn v¨n tèt nghiÖp 21 phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin ấy để đề ra các quyết định giải quyết công việc. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn còn duy trì phong cách quan liêu, chưa có tác phong công nghiệp. Trong quá trình phân tích công việc có lúc thủ trưởng này sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của ban kia... Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót và thiếu chính xác ở các phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền ra các phòng ban khác, và một loại sai sót, thiếu chính xác kéo theo, do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: thời gian xử lý các thông tin thường chậm, vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhân. Giữa các phòng ban trong công ty nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng ăn ý thì sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn. - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân bố theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo, cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào một bộ phận, từ đó thành lập lên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng. Quan hệ theo chiều ngang yêu cầu các phòng ban phải có sự phối kết hợp với nhau trong việc giải quyết công việc. Tuy nhiên mối quan hệ này tại công ty nhiều lúc chưa ăn khớp dẫn đến công việc bị ùn tắc. LuËn v¨n tèt nghiÖp 22 Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị đùn đẩy, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ về thời gian, địa điểm chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. 2.2. Những thành tích đạt được Qua tìm hiểu phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình ta thấy việc bố trí tổ chức bộ máy quản lý có nhiều biến đổi mới trong nền kinh tế thị trường, đó là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ngày càng hoàn thiện hơn, nhẹ nhàng hơn, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng, và của từng cá nhân trong công ty, xắp xếp đúng người đúng việc nên qua những năm qua doanh thu của công ty liên tục tăng lên, đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công ty không ngừng được cải thiện, nộp ngân sách Nhà nước 100% so với kế hoạch, góp phần quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước. 2.3. Những tồn tại trong cơ cấu Bên cạnh những thành tích đạt được công ty vẫn còn có những tồn tại như: + Giám đốc công ty đôi khi chưa lắng nghe hết ý kiến của các bộ phận tham mưu trong các việc như: phương hướng, mục tiêu, kế hoạch hàng năm, vấn đề hợp tác kinh tế, tổ chức bộ máy quản lý, thành lập, sát nhập đơn vị... + Các phó giám đốc chưa chủ động tìm kiếm hợp đồng, chưa chủ động đề xuất với giám đốc về việc xin đổi, điều chỉnh các nội quy, quy chế... chưa hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. LuËn v¨n tèt nghiÖp 23 Ngoài ra chưa chủ động ban hành các mệnh lệnh hướng dẫn cấp dưới thực thi nhiệm vụ trong phạm vi công việc của mình phụ trách. + Những tồn tại trong các phòng ban gián tiếp - Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các phòng ban và thực tiễn việc điều tra khảo sát thì những phòng ban này vẫn chưa hoàn thành trách nhiệm một người tham mưu cho ban giám đốc, chưa giúp ban giám đốc nắm bắt được tình hình đối nội, đối ngoại một cách sâu sắc. Chưa thực sự bám sát đơn vị sản xuất kinh doanh để theo dõi phát hiện những mâu thuẫn phát sinh, chưa phối hợp chặt chẽ các đơn vị này để tìm ra một giải pháp hữu hiệu. - Vấn đề hợp tác giữa các phòng ban còn hạn chế, thả lỏng, buông trôi, khi làm việc chưa có tác phong công nghiệp. - Trong quá trình phân tích công tiệc còn nhiều tình trạng ách tắc như thông tin chậm, thiếu chính xác một cách dây chuyền gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh, kéo theo sự lộn xộn và gây mất đoàn kết trong nội bộ. - Việc phân công lao động còn chưa hợp lý chưa phù hợp với trình độ, giới tính, để cán bộ công nhân viên có thể phát huy một cách tối đa năng lực của mình, kích thích sự năng động sáng tạo trong công việc, vẫn còn thái độ thiếu tự giác, không tự nguyện trong công việc. + Những tồn tại trong các đơn vị sản xuất kinh doanh trực tiếp - Chưa chủ động, cân đối thiết bị lao động, chưa đánh giá được những thuận lợi và khó khăn khi triển khai kế hoạch và hợp đồng kinh tế. - Lực lượng cán bộ kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu còn quá mỏng, trình độ không đồng đều, một số cán bộ trẻ cần được đào tạo thêm. - Công tác tiết kiệm chi phí chưa có những chỉ tiêu cụ thể để lấy nó làm mốc kiểm tra, giám sát, thực hiện. LuËn v¨n tèt nghiÖp 24 - Chưa nhạy bén trong công tác lập và điều chỉnh kế hoạch sản xuất năm - Trong khi điều hành, thực hiện nhiệm vụ sản xuất có nhiều ách tắc như tổ trưởng, cán bộ có liên quan của đơn vị sản xuất chưa nỗ lực cố gắng giải quyết triệt để (một phần là do trình độ quản lý) một phần là do chuyên môn. Số lượng cán bộ quản lý cao trong các đơn vị này còn hạn chế, nhiệm vụ đòi hỏi phải biết tổ chức lao động và phân công lao động. - Trong một số đơn vị sản xuất cán bộ công nhân viên còn chưa quan tâm và chưa hiểu biết sâu rộng đến công tác ISO nên cần có kế hoạch đào tạo. 3. Một số giải pháp cơ bản 3.1 Bổ sung thêm phòng marketing Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho các công ty rất khó khăn để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, hàng hoá của mình đưa sản phẩm hàng hoá của mình đến với người tiêu dùng. Hiện tại một số các nghiệp vụ liên quan đến khách hàng được phân tán ở từng phòng ban làm cho sự quan tâm đến khách hàng dưới mức cần thiết trong nhiều năm, thị trường của công ty không phát triển, chủ yếu phụ thuộc vào các khách hàng truyền thống. Trong khi trên thị trường có rất nhiều biến động, nhiều đối thủ cạnh tranh (các công ty trong nước và công ty nước ngoài) xuất hiện. Để có thể tồn tại trên thị trường công ty phải có các biện pháp thu hút sự chú ý của khách hàng đối với công ty. Công ty phải tự chủ tìm kiếm các cơ hội cho sản phẩm của mình nhằm đưa công ty đứng vững trên con đường phát triển. LuËn v¨n tèt nghiÖp 25 Công ty phải có một phòng chuyên trách về các vấn đề sản phẩm hàng hoá của mình, vấn đề khách hàng từ đó đưa ra được kết luận cần thiết giúp cho sự phát triển của công ty đó là phòng marketing * Cơ cấu của phòng marketing Cơ cấu tổ chức phòng marketing Người đứng đầu phòng marketing phải là người có kiến thức sâu rộng về kinh tế, các quy luật kinh tế, kiến thức về marketing và phải có tài quản lý. Tốt nhất là có trình độ cử nhân kinh tế trở lên, các nhân viên trong phòng cũng có khả năng thực hiện các nghiệp vụ marketing và cũng phải có kiến thức sâu rộng về kinh tế thị trường. * Chức năng nhiệm vụ của phòng - Thực hiện nghiên cứu, tìm hiểu khách hàng, thị trường. - Tiến hành các hình thức xúc tiến, quảng cáo, định giá và phân phối... sao cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ được nhiều và mang lại lợi nhuận tối đa. - Đưa ra được các chiến lược phát triển sản phẩm. - Kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược đó. - Xử lý các thắc mắc của khách hàng, những vấn đề với khách hàng. Trưởng phòng marketing Nhân viên Nghiên cứu thị trường khách hàng Nhân viên - Hoạch định chiến lược - Sản phẩm Nhân viên Quảng cáo LuËn v¨n tèt nghiÖp 26 - Nghiên cứu tìm ra các hướng phát triển mới - Hoạch định các chiến lược marketing - Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao. * Cơ chế hoạt động của phòng Trưởng phòng quản lý chung cả phòng, giao nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ phận thực hiện, các bộ phận cá nhân có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp với trưởng phòng và trưởng phòng sẽ báo cáo cho giám đốc. Phòng Marketing sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh 3.2. Xây dựng cơ chế hoạt động Trong những năm qua, công ty liên tục tự đổi mới và tự hoàn thiện mình nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục. Với cơ chế làm việc như hiện nay đã làm cho hoạt động của các phòng ban và của mỗi cá nhân chưa phát huy hết khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban, phân xưởng và ở mỗi cá nhân. Vậy vấn đề đặt ra là đòi hỏi công ty phải có một cơ chế làm việc hợp lý hơn, tạo điều kiện phát huy hiệu quả công việc một cách đồng bộ, hướng vào mục tiêu chung của công ty. Để có một cơ chế làm việc tốt đòi hỏi công ty phải thực hiện những yêu cầu sau. - Công ty phải xây dựng một thời gian làm việc cụ thể đối với từng phòng ban, từng xí nghiệp, từng cán bộ công nhân viên trong công ty đây là thời gian mang tính chất bắt buộc. Ngoài ra công ty còn xây dựng một thời gian làm việc mang tính chất mềm dẻo tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu làm thêm để tăng thu nhập và tận dụng năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. Công ty phải xây dựng một chế độ làm việc hợp lý tạo ra sự liên kết hợp lý giữa các phòng ban chức năng trong công ty để nhằm hướng vào mục tiêu chung của công ty. LuËn v¨n tèt nghiÖp 27 - Công ty phải xây dựng quy chế về chế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền phạt, chăm sóc y tế đối với từng đối tượng, từng lĩnh vực cụ thể và thực hiện nghiêm túc chế độ bảo hiểm xã hội. - Công ty phải quy định về kết quả công việc gắn liền với thời gian làm việc của từng người, quy định về năng suất lao động. Đối với mỗi một công việc cụ thể đòi hỏi phải có một quy chế kèm theo nhằm mục đích để xem xét, đánh giá, kiểm tra mức độ hoàn thành công việc của công việc đó. Công ty ngoài việc xây dựng quy chế làm việc chung đòi hỏi phải xây dựng một quy chế làm việc riêng áp dụng đối với từng bộ phận, chức năng, và từng đối tượng cụ thể. Ví dụ: Ngoài việc xây dựng quy chế về thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên áp dụng đối với đối tượng ăn lương tháng còn xây dựng quy chế về thời gian làm việc cho cán bộ công nhân viên đối với đối tượng làm thêm ca, kíp và gắn liền với nó ta xây dựng một chế độ thu nhập cụ thể. Công ty phải luôn tuyên tryền, giáo dục, phổ biến cho cán bộ công nhân viên về quy chế. Bắt buộc công nhân viên phải hiểu và tuân thủ quy chế. Mỗi một quy chế được ban hành đòi hỏi công nhân viên phải thực hiện nghiêm chỉnh nếu không sẽ áp dụng xử lý bằng các hình phạt. Ví dụ: nếu công nhân viên không đến đúng giờ làm việc thì có thể phạt một mức tiền nào đó... 3.3. Xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận Mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ được quy định cụ thể. Tuy nhiên trong quá trình giải quyết công việc đòi hỏi phải có sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, có như vậy công việc được giải quyết mới đạt hiệu quả cao. Trước hết lãnh đạo công ty phải phải xác định rõ chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân bộ phận. Tránh tình trạng chồng chéo nhiều LuËn v¨n tèt nghiÖp 28 người cùng coi việc đó đúng ở vị trí chức năng của mình, hay ngược lại có những công việc không ai coi đó thuộc chức năng của mình. Dựa trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận mà công ty phải xây dựng một mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận với nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc. Trong quá trình giải quyết công việc các bộ phận trước phải hoàn thành công việc theo quy định chức năng nhiệm vụ của mình, nếu yêu cầu công việc đòi hỏi phải phối kết hợp với các bộ phận khác thì phải tiến hành bàn bạc thảo luận với những bộ phận đó để giải quyết công việc tránh việc đùn đẩy công việc. Mọi vấn đề phát sinh đều phải được đưa ra xem xét và trình lãnh đạo cấp trên để giải quyết. Để xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận một cách hợp lý ta phải xem xét trên các yếu tố sau: - Tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, sắp xếp lại bộ máy quản lý khoa học, tránh trùng lắp, chồng chéo, ít đầu mối. Bố trí cán bộ chủ chốt có năng lực chuyên môn vững vàng tại các vị trí chủ chốt. - Các bộ phận quan hệ theo chiều dọc thì bộ phận cấp dưới phải thực hiện tuân thủ những yêu cầu của cấp trên nhưng không phải tuân thủ một cách thụ động mà có sự phản hồi đối với cấp trên. Nếu công việc được giải quyết dù tốt hay không tốt đều được phản hồi để lãnh đạo cấp trên có những đánh giá rút kinh nghiệm. - Các bộ phận quan hệ theo chiều ngang phải có mối quan hệ qua lại với nhau tạo điều kiện giúp đỡ nhau trong công việc để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức 3.3. Tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ * Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó lãnh đạo công ty phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền LuËn v¨n tèt nghiÖp 29 hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh. Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu người, trình độ như thế nào cho phù hợp, mỗi một người dù giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt mọi việc, cần tuyển đúng người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm: - Dự báo nguồn nhân sự: Dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn). Căn cứ để dự đoán là: + Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước. + Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp (Năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ mới...). + Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự. Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng. - Các nguồn tuyển dụng:  Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty: Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc công việc trống của công ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho tổ chức đó, tuyển người theo hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong đó hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm trong công ty được ưu tiên hơn và được thực hiện qua: + Các nhân viên hiện hữu. + Bạn bè của công nhân hiện hữu. + Các nhân viên cũ. LuËn v¨n tèt nghiÖp 30  Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty: Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài được thực hiện khi nguồn cung cấp bên trong không đáp ứng nhu cầu, việc tuyển dụng này thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng cử viên cần tuyển dụng từ bên ngoài: + Quảng cáo + Những người tự ý xin việc + Các trường Đại học và cao đẳng + Các cơ quan lao động khác. Trên cơ sở đó khi tuyển dụng phải theo trình tự sau: + Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng + Thông báo tuyển dụng + Thu thập và nghiên cứu hồ sơ + Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm + Khám sức khoẻ + Ra quyết định tuyển dụng. Để quá trình tuyển dụng được khách quan chính xác, tuyển được những người có chuyên môn phù hợp với công việc thì những người trong hội đồng tuyển dụng phải có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn trong những ngành mà công ty cần tuyển. Việc tuyển dụng phải đảm bảo yêu cầu là tuyển dụng được những người có chuyên môn, trình độ vững vàng, có kiến thức xã hội, có phẩm chất đạo đức tốt và nhiệt tình say mê với công việc. * Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ Công ty muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, có trình độ. Vì vậy đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là một yêu cầu quan trọng đối với công ty LuËn v¨n tèt nghiÖp 31 nhằm nâng cao trình độ, năng lực, tay nghề cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của (tổ chức) Công ty. Để việc đào tạo có hiệu quả, Lãnh đạo công ty nên căn cứ vào thực trạng nhân sự hiện tại, mục tiêu hoạt động hiện tại và tương lai, căn cứ vào vai trò chức danh vị trí công việc mà họ đảm nhận, các chính sách quy định của Nhà nước, các nội quy, quy chế của Công ty. Công ty nên tổ chức đào tạo theo một số loại hình sau: Đào tạo lúc mới nhận việc, mục đích làm cho nhân viên mới nhận việc quen với công việc, tiếp xúc với các trang thiết bị, với môi trường hoạt động, với công việc này sẽ làm cho nhân viên mới đến làm việc có ấn tượng tốt, có mối quan hệ thân thiện với mọi người và sớm hình thành tư trưởng trung thành với công ty. Đào tạo lúc đang làm việc do loại lao động này đang làm việc vì phải lựa chọn thời gian để tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn một cách hợp lý nhất mà không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Đào tạo công việc cho tương lai: công ty nên chủ động lập kế hoạch chọn một số người trẻ tuổi, có năng lực để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc, để nắm bắt được công nghệ mới. 3.4. Bố trí cơ cấu nhân lực trong công ty. Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, phát huy được năng lực, tính sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên thì hoạt động tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ là chưa đủ. Nếu ta chỉ biết tuyển được những cán bộ tốt, đạo tạo được đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ giỏi mà ta không bố trí được vào những công việc hợp lý với đúng năng lực trình độ chuyên môn của họ thì việc tuyển và đào tạo cũng không phát huy được tính tối ưu của nó. Ví thế vấn đề đặt ra là phải xây dựng một cơ cấu nhân lực trong công ty sao cho hợp lý, thể hiện được đúng chức năng và nhiệm của từng người, phát huy được hiệu quả công việc cao nhất nhằm thực hiện được LuËn v¨n tèt nghiÖp 32 mục tiêu chung của tổ chức với chi phí nhỏ nhất, hiệu quả công việc là lớn nhất. 3.5. Một số biện pháp khác + Tổ chức nơi làm viêc, tạo điều kiện làm việc về tạo bầu không khí tốt. Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động. Quan sát tại nơi làm việc của công ty còn khó khăn, phòng làm việc còn chật hẹp, trang thiết bị phương tiện làm việc còn hạn chế. Vì vậy công ty cần trang bị thêm hệ thống máy tính dùng trong quản lý sản xuất kinh doanh để việc sản xuất kinh doanh của công ty được chặt chẽ và có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó ban giám đốc công ty cần phải tạo ra bầu không khí tâm lý vui vẻ hơn, đoàn kết hơn để cho lao động quản lý làm việc nhiệt tình và thoải mái hơn. Cụ thể như: - Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng ban chức năng về đơn vị sản xuất cũng như bản thân họ. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. - Sử dụng biện pháp giáo dục và thuyết phục nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tinh thần đoàn kết yêu thương, gắn bó với nhau. + Biện pháp kinh tế. Biện pháp kinh tế mà công ty áp dụng chủ yếu là mở rộng sản xuất kinh doanh để tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực. Bên cạnh đó công ty nên áp dụng đòn bẩy kinh tế làm cho các phòng ban chức năng cũng nưh đơn vị sản xuất, người lao động quan tâm và có trách nhiệm vật chất về kết quả những quyết định đề ra và có hướng cho các phân xưởng, người lao động vào việc giải LuËn v¨n tèt nghiÖp 33 quyết nhiệm vụ kế hoạch một cách sáng tạo, không cần có sự tác động tiêu thường xuyên và trực tiếp về mặt sản xuất, hành chính của cấp trên. Một số biện pháp cụ thể trong công ty có thể áp dụng là: - Khuyến khích vật chất đối với các đơn vị hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch. - Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân đóng góp ý kiến về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. - Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ, có sáng kiến về biện pháp quản lý kinh tế hiệu quả. KẾT LUẬN LuËn v¨n tèt nghiÖp 34 Qua nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình em thấy công ty là một tổ chức vững mạnh luôn tăng trưởng và phát triển theo thời gian cụ thể là doanh thu và lợi nhuận của công ty liên tục tăng trong những năm gần đây đồng thời đảm bảo việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Bên cạnh đó công ty còn tồn tại những yếu kém cần phải sửa đổi bổ sung để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường và khẳng định vị trí của mình trong ngành cơ khí. Để thực hiện được điều đó thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là hết sức cần thiết tài sản và nó đang là vấn đề được Đảng uỷ, ban lãnh đạo công ty hết sức quan tâm giải quyết. Qua tìm hiểu thực tế kết hợp với kiến thức đã được trang bị ở nhà trường đã giúp em hiểu thêm nhiều điều mới mẻ về công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cho công ty. Do thời gian thực tập có hạn và đây là lần đầu tìm hiểu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty, nên các ý kiến của em không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy giáo hướng dẫn, phòng tổ chức lao động để bài viết được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO LuËn v¨n tèt nghiÖp 35 1. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2 – NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 2002. 2. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS. Mai Văn Bưu, Giáo trình quản lý kinh tế- Tập 1,2 – NXB khoa học kỹ thuật, Hà nội 2000. 3. TS. Mai Văn Bưu, TS. Phan Kim Chiến, Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB Khoa học kỹ thuật 1999. 4. Nguyễn Văn Bình- Khoa học tổ chức và quản lý: Một số vấn đề lý luận thực tiễn- Trung tâm nghiên cứu khoa học tổ chức và quản lý- NXB thống kê - 1999. 5. Nguyễn Hải Sản- Quản trị học- NXB thống kê 1998. 6. TS. Mai Văn Bưu- Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh- Khoa khoa học quản lý- NXB khoa học kỹ thuật năm 2001. 7. Tài liệu thực tế của công ty: + Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. + Kế hoạch sản xuất của Công ty. + Nguồn nhân lực tại Công ty. + Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2000-2002. + Và một số tài liệu khác. LuËn v¨n tèt nghiÖp 36 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................................. 1 PHẦN I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TÁC CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG BA ĐÌNH.......................................................................................................................... 2 1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình ........................................................................................................... 2 2. Tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.............. 3 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................... 3 2.2. Những ưu và nhược điểm trong quá trình sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Ba Đình ....................................... 5 3. Năng lực lao động của công ty.............................................................. 10 PHẦN II: BỘ MÁY TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ........................ 11 1. Thực trạng tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình ......................................................................................................... 11 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ............................................... 11 1.2. Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty .......................................................................................................... 15 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban công ty....................... 16 2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình ..................................................................... 18 2.1. Mối liên hệ giữa các phòng ban..................................................... 19 2.2. Những thành tích đạt được ............................................................ 22 2.3. Những tồn tại trong cơ cấu ............................................................ 22 3. Một số giải pháp cơ bản........................................................................ 24 3.1 Bổ sung thêm phòng marketing ...................................................... 24 3.2. Xây dựng cơ chế hoạt động............................................................ 26 3.3. Xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận ............................ 27 3.3. Tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ ................................................... 28 3.4. Bố trí cơ cấu nhân lực trong công ty.............................................. 31 3.5. Một số biện pháp khác ................................................................... 32 KẾT LUẬN..................................................................................................................... 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 34 LuËn v¨n tèt nghiÖp 37