Luận văn Ứng dụng nguyên lý "Thích ứng với khách hàng" trong hoạt động kinh doanh của tổng công ty viễn thông quân đội (Viettel)

ỗ đƣợc các đợt giảm giá, khuyến mại ồ ạt, giúp Viettel thành công trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với các nhà mạng khác. Ngoài ra, IP 3G ra đời sẽ khuyến khích khách hàng dùng các dịch vụ gia tăng mà Viettel cung cấp.  Ngoài lĩnh vực bƣu chính, Viettel còn lập nhà xuất bản, xƣởng in... nhằm đáp ứng nhu cầu nội bộ và mở rộng ra thị trƣờng quốc gia và quốc tế. Thứ hai, Viettel khẩn trƣơng mở rộng thị trƣờng sang các quốc gia khác trên nhiều đại lục, nhằm tận dụng lợi thế về công nghệ và kinh nghiệm quản lý của mình. Viettel luôn muốn mở rộng thị trƣờng để tăng thị phần và lợi nhuận. Đầu 02/2009, Viettel khẳng định sẽ đầu tƣ vào Cộng Hòa Hati 60 triệu USD, đang xúc tiến đầu tƣ vào Myanmar, Bangladesh, Triều tiên, Angola và Cuba. Mục tiêu đến 2015, Viettel sẽ tiếp tục đầu tƣ thành công vào 10 -15 quốc gia khác ở Châu Á, doanh thu ở nƣớc ngoài lớn hơn trong nƣớc[26]. Để đảm bảo tính khả thi cao cho những định hƣớng và mục tiêu trên, giải pháp thực thi đối với Viettel luôn luôn có ý nghĩa quyết định. Muốn vậy, cần phải có kịp thời hệ thống giải pháp vừa mang tính toàn diện, vừa đảm bảo có trọng điểm, phù hợp và có hiệu quả nhất. 3.2. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH HÀNG” TRONG KINH DOANH CỦA VIETTEL 3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm “thích ứng với khách hàng” và marketing quan hệ khách hàng 3.2.1.1. Giải pháp thích ứng với triết lý khách hàng hiện nay Viettel đã luôn đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu để phục vụ tốt nhât theo triết lý thƣơng hiệu và triết lý khách hàng. Đây là bƣớc khởi đầu rất quan trọng cho việc thỏa mãn những nhu cầu và thắc mắc của khách hàng trong quá trình hoạt động của Viettel. Với một thị trƣờng cạnh tranh đang trong giai đoạn phát triển mạnh của nhiều nhà cung cấp, đồng thời dung lƣợng thị trƣờng đang mở rộng ra phạm vi quốc tế do quá trình hội nhập, thì việc phục vụ khách hàng của mỗi doanh nghiệp cần phải chuyên nghiệp hơn, chu đáo hơn. Viettel đang có sẵn lợi thế về mặt thƣơng hiệu – là doanh nghiệp có sự quan tâm lớn đến khách hàng – nên việc đưa ra một quy tắc ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp nhằm phục vụ tốt khách hàng là điều thực sự quan trọng. Không phải chỉ trên thƣơng hiệu Viettel mà tất cả mọi ngƣời trong bộ máy làm việc của Viettel đều phải hiểu đƣợc ý nghĩa của khách hàng trong hoạt động kinh doanh, phải thấm nhuần đƣợc nguyên tắc“khách hàng là ngƣời quan trọng nhất”. Thực tế cho thấy, nhiều nhân viên của Viettel ở các địa bàn tỉnh xa, vẫn còn quan niệm rằng, những đợt khuyến mại là việc doanh nghiệp ban phát cho khách hàng chút lợi ích chứ không coi đấy là thứ để lôi kéo khách hàng. Phƣơng châm hành động của Viettel là lấy lợi ích của khách hàng đặt lên hàng đầu, nhƣng đƣa phƣơng châm đó vào thực tiễn và ăn sâu bám rễ vào suy nghĩ của từng nhân viên Viettel nhƣ thế nào mới là điều quan trọng. Điều này không giống nhƣ quân lệnh – cứ ra lệnh là răm rắp phải làm, mà nó là một lý tƣởng, cần đƣợc nuôi dƣỡng thƣờng xuyên. Ban đầu, cần đào tạo bằng đƣợc từ đội ngũ nòng cốt, ngƣời quản lý thành thục sẽ nối tiếp đến nhân viên của họ thành thục. Chiến lược đào tạo con người theo hình cây như vậy sẽ nhanh, hiệu quả trực tiếp và giảm thiểu chi phí. Đội ngũ nhân sự đảm nhiệm công việc cần tiếp xúc sâu sắc với khách hàng. Đó là những gƣơng mặt đầu tiên mà Viettel cần đào tạo. Tất cả những công việc có liên quan đến tiếp xúc với khách hàng cần đƣợc Viettel chuẩn hóa nhƣ : Tiếp nhận đăng ký dịch vụ, giải quyết khiếu nại, lấy ý kiến khách hàng, điều tra thị trƣờng, lắp đặt thiết bị truyền dẫn, ... đều cần đƣợc làm theo một nguyên tắc nhất định, với trình tự nhƣ sau : - Phần tiếp nhận dịch vụ, - Quá trình xử lý vấn đề, - Bảng tổng kết. Với mỗi một công việc đều phải đƣợc quản lý, lƣu trữ lại một cách đầy đủ và cẩn thận. Hiện tại Viettel telecom đã sử dụng phần mềm “contact centre” thì tất các các công việc trên đều đƣợc thực hiện trên máy tính, tuy nhiên việc thƣc hiện cần đƣợc chi tiết và đầy đủ. - Ngƣời quản trị hệ thống cần phải kiểm duyệt thƣờng xuyên để đảm bảo việc xử lý không bị sai lệch hoặc thiếu sót.Với những đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng mà nhân viên không xử lý đƣợc, nhà quản lý tầm trung phải đƣa ra đƣợc quyết định nhanh và chính xác. Nếu không xử lý đƣơc, cần phải báo ngay cho cấp trên để có biện pháp thích ứng kịp thời. - Nhân viên vừa làm tốt nhiệm vụ của mình, vừa phải tham gia vào việc hỏi ý kiến khách hàng để làm cơ sở dữ liệu cho phòng Marketing và Ban Lãnh đạo Viettel trong việc xem xét và hoạch định chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn. Mỗi nhân viên trong từng bộ phận của Viettel khi thực hiện công việc của mình đều ý thức rằng, mình rất may mắn là đƣợc phục vụ khách hàng. Trên thực tế lợi ích của khách hàng khi đã đƣợc đảm bảo thì chắc chắn sẽ củng cố lợi ích chính đáng và lâu dài cho nhân viên của Viettel. Từ đó, họ cùng trân trọng sự góp ý của khách hàng, họ luôn vui vẻ, niềm nở tiếp nhận những thông tin quý báu từ khách hàng đem lại. Đấy là văn hóa doanh nghiệp mà gia đình Viettel cần phải giữ gìn và coi trọng. Doanh nghiệp cần có chính sách thƣởng phân minh cho những nhân viên đã có nhiều đóng góp thiết thực trong việc thu thập các ý kiến khách hàng. Trên thực tế, khá nhiều nhân viên đã giải đáp tốt những thắc mắc, than phiền, góp ý của khách hàng về dịch vụ mà Viettel cung cấp. Một số nhân viên khác đƣa ra đƣợc những giải pháp giúp khách hàng hài lòng và có những phản hồi tốt về phía Viettel hoặc giúp Viettel đƣa ra đƣợc giải pháp từ những gợi ý đó để phục vụ khách hàng tốt hơn, đem lại kết quả rõ rệt. Những nhân viên này cần đƣợc khen thƣởng xứng đáng ngay tại thời điểm đƣa ra đƣợc ý tƣởng, sau đó sẽ đƣợc xếp vào bảng đánh giá kết quả làm việc để xét tăng lƣơng, thƣởng quý, thƣởng năm... 3.2.1.2. Giải pháp về marketing quan hệ khách hàng Bề ngoài nhìn vào, chúng ta luôn tin tƣởng rằng quá trình hoạt động của Viettel thật trơn chu, nhẵn nhụi. Với những con số lý tƣởng mà Tập đoàn đạt đƣợc về doanh số, thị phần và lợi nhuận, đặc biệt là số lƣợng khách hàng của Tập đoàn ở mức rất ấn tƣợng. Phải chăng Viettel đã có một chiến lƣợc marketing quan hệ khách hàng hoàn hảo? Không riêng Viettel mà các nhà mạng khác cũng giật mình khi Beeline có đƣợc 2 triệu thuê bao sau thời gian rất ngắn. Số khách hàng mà mạng này có đƣợc một phần là bộ phận khách hàng mới ( chƣa sử dụng bất cứ mạng di động nào từ trƣớc) phần còn lại là các khách hàng cũ của các nhà mạng khác trong đó có cả Viettel. Rõ ràng là môi trƣờng liên tục biến đổi, tâm lý khách hàng chuộng tốt, thích rẻ, đặc biệt thích những cái lạ có sức hấp dẫn. Tuy nhiên, ƣu tiên của họ vẫn là giữ đƣợc số điện thoại đang dùng. Vì vậy, Trong tiến trình phát triển khách hàng, các hoạt động khuyến mãi, xúc tiến và quan tâm đến khách hàng của mình một cách chu đáo, tin cậy luôn là tiêu chí mà doanh nghiệp không đƣợc lơi lỏng. Để đạt đƣợc điều này, Viettel nên thực hiện tiến trình một cách ngắn gọn hơn cho phù hợp với loại hình của doanh nghiệp. Cụ thể, Viettel nên hƣớng nhiều hơn vào giai đoạn từ khách hàng tiềm năng cho đến khách hàng trung thành. Đến đƣợc bƣớc này là doanh nghiệp đã gần nhƣ hoàn toàn có đƣợc khách hàng. Tiếp đến là phần việc của bộ phận chăm sóc khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng cũ sẽ bổ trợ cho việc tạo ra khách hàng mới một cách tự nhiên. Để thực hiện đƣợc nhiệm vụ của marketing quan hệ khách hàng, Viettel cần lập hệ thống hồ sơ về khách hàng đầy đủ, hoàn chỉnh và tin cậy. Hồ sơ này sẽ là kim chỉ nam cho doanh nghiệp“ bắt mạch ” vào đúng tâm lý khách hàng, từ đó tạo cảm giác an tâm, tin tƣởng của khách khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Hồ sơ khách hàng không chỉ đơn giản là thông tin cá nhân đơn thuần về khách hàng. Trên thực tế, doanh nghiệp cần phải có một bảng nội dung tƣơng đối phong phú và đầy đủ những chi tiết sau: - Thông tin tạo lập : là thông tin cơ bản ban đầu khi khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ nhƣ họ tên, thông tin liên hệ, ngày tháng năm sinh, quê quán, gói dịch vụ. - Lịch sử cá nhân :  Gói dịch vụ đang dùng,  Thời gian duy trì dịch vụ,  Các dịch vụ gia tăng khác : nhạc chuông, báo cuộc gọi nhỡ, chat, internet,...  Dung lƣợng sử dụng hàng tháng : nhân viên của Viettel phải nắm đƣợc lịch sử tiêu dùng của khách hàng, ghi nhận và tóm tắt trên báo cáo,  Tri ân khách hàng : doanh nghiệp đã tiếp xúc với khách hàng chƣa, thời gian tiếp xúc gần nhất, số lần, ai tiếp xúc, quà tặng gì, biểu hiện của khách hàng khi nhận quà nhƣ thế nào,  Thông tin về gia đình : thành phần gia đình, có những ai dùng dịch vụ,  Sở thích : âm nhạc, thể thao hay phiêu lƣu, khám phá, - Ghi chú đặc biệt : khách hàng là ngƣời có vai trò quyết định đến việc dùng dịch vụ của một nhóm... - Ý kiến khách hàng : chất lƣợng mạng nhƣ thế nào, thái độ phục vụ của nhân viên nhƣ thế nào... Với những thông tin hết sức cần thiết này, doanh nghiệp có thể dễ dàng cập nhật, chỉnh sửa, lƣu trữ và sử dụng. Nó là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp tiếp cận sâu sắc khách hàng, đồng thời thành công trong việc câu khách và giữ khách. Các chiến lƣợc marketing thƣờng căn cứ vào mục đích của doanh nghiệp, nhƣ muốn tập trung vào nhóm khách hàng nào, do đó cần kết hợp với hồ sơ của khách hàng đã có. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có đƣợc một chiến lƣợc marketing phù hợp nhất với khách hàng. 3.2.1.3. Giải pháp tạo hình ảnh đẹp của Viettel trong tâm trí khách hàng Thế nào là một hình ảnh đẹp? Phải chăng là một doanh nghiệp có biểu tƣợng bóng bẩy, quảng cáo lộng lẫy thì là đẹp? Chắc hẳn là không rồi. Đẹp ở đây là về mặt thƣơng hiệu. Cái nhìn của khách hàng về văn hóa doanh nghiệp, dịch vụ doanh nghiệp và lịch sử doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Thƣơng hiệu giúp doanh nghiệp trụ vững trên thị trƣờng nhƣ một thực thể hoạt động với hình ảnh đẹp đọng lại trong tâm trí khách hàng chứ không đơn giản chỉ là một cỗ máy kiếm tiền xoàng. Viettel luôn gọi mình là một“ gia đình lớn”, có văn hóa riêng, bản sắc và tiếng nói riêng. Hình ảnh của doanh nghiệp Viettel“ luôn vì khách hàng” đã nổi lên trong 05 năm gần đây. Với ngƣời tiêu dùng, Viettel gắn liền với giá rẻ, với các chƣơng trình nhân đạo lớn, với hình ảnh của“ anh bộ đội Cụ Hồ”. Dƣới sự cạnh tranh mạnh mẽ, Viettel không còn giữ đƣợc đầy đủ vị thế là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ở mức giá rẻ. Trên thị trƣờng hiện nay, khách hàng nhìn thấy sự đấu trí quyết liệt giữa VNPT và Viettel. Nhiều chiến lƣợc mà hai bên đƣa ra bị trùng lặp hoặc bên này lặp lại chiến lƣợc của bên kia với mức độ tác động vào khách hàng mạnh hơn. Những hoạt động marketing của các nhà mạng đƣa ra liên tiếp, đến mức khiến cho khách hàng không còn quan tâm nhiều đến hoạt động khuyến mại nữa. Đặc biệt hoạt động thu hút khách hàng hòa mạng với tài khoản khuyến mại lớn hơn nhiều lần số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để mua SIM, thế nên ngƣời dùng thƣờng xuyên sử dụng 02 sim, với 01 sim khuyến mại, cứ hết tiền là bỏ, do đó nhà mạng có khi bị lỗ nặng. Không hiểu trong số 40% thị phần của Viettel có bao nhiêu phần trăm là thuê bao ảo. Những chiến lƣợc này không thể làm tăng hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng. Với Viettel, để có thể giữ vững hình ảnh thƣơng hiệu trên thị trƣờng thì giải pháp tổng thể cần phải đƣợc tiến hành là : - Trƣớc hết, cần đào tạo thành công đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp chất lƣợng cao để xử lý tình huống phát sinh trong quá trình cung cấp dịch vụ. Các nhân viên phải làm cho khách hàng thoải mái nhất khi đến với doanh nghiệp. Quá trình làm việc với khách hàng phải nhanh chóng, chuyên nghiệp và luôn nhiệt tình. Yêu cầu hàng đầu đối với Viettel là giữ chữ tín với khách hàng bằng chất lƣợng sản phẩm, thời gian và thái độ phục vụ. - Các sản phẩm cung cấp cho khách hàng cần đƣợc kiểm soát chặt chẽ về chất lƣợng. Sản phẩm trong thời gian bảo hành cần đƣợc đảm bảo hoạt động ổn định tới 80 -90%. Đạt đƣợc điều này sẽ giảm thiểu đƣợc những trƣờng hợp khách hàng phải yêu cầu đổi lại sản phẩm , chống đƣợc sự nhàm chán trong tiêu dùng dịch vụ. - Viettel thực hiện đúng lời hứa của mình về sự phục vụ khách hàng tốt nhất, Viettel luôn nhất quán đặt lợi ích của khách hàng lên trên lợi ích doanh nghiệp bằng các chƣơng trình từ thiện, kết nối trái tim, chƣơng trình khuyến học... - Bên cạnh đó, Viettel càng không thể bỏ qua nhóm khách hàng VIP với việc cung cấp những gói cƣớc đặc biệt, những chƣơng trình nhằm tôn vinh những khách hàng cao cấp tại các địa điểm nổi tiếng nhƣ Trung tâm Hội nghị Quốc gia, đảo Tuần Châu hay Vinpearl Nha trang... - Đầu tƣ hoặc hỗ trợ về dịch vụ mạng cho các hội nghị quốc tế, các chƣơng trình của những ngƣời nổi tiếng, các chuyên gia... sẽ làm thƣơng hiệu của Viettel đƣợc biết đến nhiều hơn, xuất hiện một cách thƣờng xuyên trong tâm trí ngƣời tiêu dùng, từ không những khách hàng bình dân đến cả những khách hàng thƣợng lƣu, không những trong nƣớc mà còn vƣơn tới nhiều quốc gia khác trên tận các đại lục nhƣ châu Á, châu Phi và châu Mỹ - Latinh. 3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng Trƣớc đây, khi Viettel mobile chƣa xuất hiện, khả năng sinh lợi từ khách hàng của ngành viễn thông là siêu lợi nhuận. Khách hàng buộc phải mở hầu bao của mình ra trút vào túi nhà kinh doanh mạng mặc dù biết là rất đắt. Khách hàng ít có sự lựa chọn thay nhà mạng mới, tí có cơ hội đòi hỏi và nhà cung ứng dịch vụ dƣờng nhƣ không cần phải mất chút công sức nào để lôi kéo khách hàng.Tƣơng tự nhƣ vậy, FPT cũng gần nhƣ không phải mất nhiều công sức trong việc lôi kéo các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ của mình. Tuy nhiên, FPT xây dựng thƣơng hiệu của mình theo ngành dọc và từ những nhánh chính, các cá nhân trong doanh nghiệp tự động nâng cao giá trị của FPT với công chúng. Viettel ra đời đã dội một gáo nƣớc lạnh lên doanh số, thị phần và lợi nhuận của các nhà mạng. Dòng viễn thông đang êm đềm xuôi bỗng chốc nổi sóng cuồn cuộn. Để có đƣợc lợi ích từ khách hàng, trong cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp bắt đầu phải tung ra những chiến lƣợc mới, hấp dẫn và khác biệt. 3.2.2.1. Giải pháp nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng và sản phẩm Khi các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng Việt Nam, thì biện pháp sử dụng phổ biên nhất là các chƣơng trình marketing giảm giá sản phẩm. Đây là nguyên nhân dẫn đến chỉ số APRU/ khách hàng ( chỉ số xác định lợi nhuận theo thuê bao trên mỗi tháng) sụt giảm nghiêm trọng. Nhiều thời điểm chỉ số giảm tới 0, riêng mạng Viettel trong thời điểm khuyến mãi tặng 01 cuộc gọi miễn phí đầu tiên trong ngày thì chỉ số này bị âm. Với Chiến lƣợc cạnh tranh nhƣ vậy đã làm cho thu nhập của doanh nghiệp sụt giảm hàng tỉ đồng. Để có thể giành đƣợc nhiều khách hàng, các doanh nghiệp phải chấp nhận thực hiện chiến lƣợc gây tổn hại cho mình quá lớn. Tuy nhiên, nó chỉ có thể mang tính tạm thời, không thể thực hiện trong thời gian dài và cũng không phải là chiến lƣợc lâu dài để có thể giữ chân khách hàng. Với chiến lƣợc này, một phần khả năng sinh lợi từ khách hàng đã giảm xuống nghiêm trọng. Để có thể thu đƣợc lợi ích nhiều nhất từ khách hàng, doanh nghiệp phải cố gắng sao cho tỉ số APRU giảm ở mức ít nhất, đồng thời các chỉ số khác phải tăng lên nhằm bù đắp lại sự giảm APRU nhƣ : - Số lƣợng khách hàng tiêu thụ sản phẩm tăng vọt và sử dụng trong thời gian dài. - Chiến lƣợc làm tăng giá trị thƣơng hiệu cho doanh nghiệp, đánh dấu một mốc son lịch sử trong hoạt động kinh doanh. Để đạt đƣợc mục đích trên, doanh nghiệp cần kịp thời tung ra loại sản phẩm đặc trƣng, nhƣ gói cƣớc mới vƣợt trội những tính năng thông thƣờng bằng một tính năng đặc biệt theo tiêu chuẩn quốc tế với chi phí rẻ vào những giờ đặc biệt ( thời gian này phù hợp với múi giờ bình quân ở các quốc gia trong giới hạn khuyến mại). Sản phẩm này thích hợp với những ngƣời cần liên lạc quốc tế nhiều và sử dụng dịch vụ trong nƣớc cũng tƣơng đƣơng. Đây có thể là số điện thoại kinh doanh của doanh nghiệp. Kết hợp với sản phẩm này là một chiến lƣợc marketing giới thiệu sản phẩm độc đáo cho doanh nhân vừa kinh tế, vừa có nhiều lợi ích đi kèm nhƣ là thành viên của câu lạc bộ VIP của Viettel, đƣợc chọn số đẹp trong dãy số của Viettel...Bằng chiến lƣợc giảm giá với duy nhất một danh mục đầu gọi và các cƣớc phí khác không thay đổi, chỉ số APRU sẽ giảm xuống không đáng kể. Với nhóm khách hàng cao cấp này, việc sử dụng những dịch vụ gia tăng sẽ mở rộng ra rất nhiều, gọi nhiều, nhận nhiều cuộc gọi và khả năng thu lại là rất lớn. Chiến lƣợc trên sẽ thu đƣợc nhiều lợi ích từ chính sự hữu dụng do sản phẩm mang lại và lợi ích khách hàng. 3.2.2.2. Giải pháp câu khách hay thu hút khách hàng Giải pháp tăng lợi ích sản phẩm đƣợc đánh giá là một trong những cách cơ bản để câu khách. Tất nhiên, để câu khách không chỉ có giải pháp đó mà cần kết hợp nhiều giải pháp khác nữa. Sản phẩm viễn thông thƣờng rất đa dạng và phong phú. Một số sản phẩm đã gần nhƣ bão hòa trên thị trƣờng Việt Nam nhƣ điện thoại di động, điện thoại cố định. Tuy nhiên, giá trị dịch vụ này mang lại vẫn chiếm phần lớn trong doanh thu của các nhà mạng. Làm thế nào để khai thác mảnh đất mầu mỡ đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp mạnh, trong khi khách hàng đã bão hòa về các đợt khuyến mại? Một số giải pháp dƣới đây sẽ có ý nghĩa tích cực đối với Viettel. - Một là, đa dạng dịch vụ cung cấp để câu kéo thêm khách hàng mới. Tập đoàn Viettel cần chú trọng đa dạng hóa các loại hình dịch vụ cung cấp. Những dịch vụ này có thể hỗ trợ cho nhau để làm tăng hiệu quả sử dụng các thiết bị công nghệ mà Viettel đang rất dồi dào, đó là số lƣợng các trạm BTS, đƣờng truyền băng thông rộng... - Hai là, sử dụng hiệu quả các phƣơng tiện tiếp cận khách hàng. Viettel đã sử dụng hầu hết các phƣơng tiện tiếp xúc với khách hàng. Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng của nó đến đâu dƣờng nhƣ chƣa đƣợc Tập đoàn đánh giá đầy đủ. Chỉ có đánh giá toàn diện những kết quả và tồn tại từ việc sử dụng này, Viettel mới có thể tự hoàn thiện mình nhằm sử dụng hiệu quả hơn các phƣơng tiện tiếp cận khách hàng. - Ba là, tăng cƣờng hơn nữa dịch vụ mạng Internet. Viettel sở hữu khá nhiều tên miền trên mạng, cụ thể nhƣ : www.viettel.com.vn www.vietteltelecom.vn www.IDC.com.vn Tuy nhiên, khi truy cập vào website, thông tin chủ yếu là giới thiệu về Tập đoàn và một số nội dung rất sơ sài, không hề có nhân viên hỗ trợ trực tuyến hoặc có website có nhƣng ít khi có nhân viên hỗ trợ, không hề có tƣơng tác giữa doanh nghiệp và nhân viên giao tiếp với khách hàng. Rõ ràng đây là những website tĩnh, mất đi tính linh hoạt của nó. Vì vậy, Viettel cần tăng cƣờng hệ thống hỗ trợ trực tuyến thông qua những phần mềm có sẵn nhƣ yahoo, MSN, Skype vì là những phần mềm thông dụng mà khách hàng hay dùng nhất. Ngoài ra, Viettel cũng có thể trang bị thêm code để viết phần mềm hỗ trợ trực tuyến riêng đính kèm trên website. Trang ngoài website của Viettel cũng nên có thêm phần FAQ ( những câu hỏi về dịch vụ của doanh nghiệp có tần suất đƣợc hỏi nhiều nhất ) nhằm giúp khách hàng có thể tra cứu thông tin dễ dàng hơn khi chƣa cần đến sự trợ giúp của nhân viên. Bên cạnh đó, hệ thống trả lời bằng thƣ điện tử của khách hàng cần đƣợc hỗ trợ liên tục 24/24 nhằm giúp khách hàng nhanh chóng nắm bắt đƣợc thông tin cần thiết của doanh nghiệp. - Bốn là, tăng cƣờng đội ngũ nhân viên Viettel trực tiếp thu hút khách hàng. Viettel có bộ phận lớn chuyên bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Đó cũng là lực lƣợng quan trọng của Viettel đang trực tiếp câu kéo khách khá hiệu quả. Mỗi mặt hàng, Viettel lại có những cách sử dụng nhân viên khác nhau:  Đối với điện thoại cố định, đội ngũ nhân viên của Viettel trực tiếp đến triển khai dịch vụ tại các hộ gia đình và các doanh nghiệp. Với cách thức này, Viettel cần phải nhanh chóng tiêu chuẩn hóa sản phẩm trƣớc khi đƣa đến ngƣời tiêu dùng. Thực tế cho thấy, bộ phận bán hàng của Tập đoàn mới đƣợc tiếp xúc với nhóm khách hàng là hộ gia đình ở khu vực nông thôn, chƣa thâm nhập đƣợc vào nhóm khách hàng là các doanh nghiệp và chƣa mở rộng ở thị trƣờng các thành phố lớn. Mặc dù Viettel có cả một chiến lƣợc quảng cáo qua truyền hình và phát thanh khá rầm rộ nhƣng kết quả là số lƣợng thuê bao điện thoại cố định của VNPT vẫn chiếm số lƣợng lớn. Để có thể tấn công thắng lợi vào thị trƣờng này, ngoài việc tiêu chuẩn hóa lại thiết bị, Viettel cần phải thực nghiệm triển khai một cách thận trọng tại một vài địa phƣơng theo nhóm khách hàng nhất định. Trên cơ sở đó, Viettel cần phân tích, đánh giá nhằm hoàn thiện hoạt động thu hút khách hàng, đảm bỏa chăm sóc chi tiết cho từng nhóm khách hàng riêng lẻ. Kết quả thực tế sau một thời gian hoạt động sẽ giúp Viettel rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm cần thiết trong việc câu kéo khách theo từng tình huống cụ thể. Từ thực nghiệm đó, Viettel có cơ sở để triển khai hoạt động trên cả nƣớc. Đây chính là cách tiếp cận hợp lý, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả cao.  Đối với dịch vụ Internet, Tuy Internet ở Việt Nam đƣợc bắt đầu từ năm 2006 nhƣng đến nay, số lƣợng ngƣời sở hữu mạng internet vẫn chiếm tỉ lệ thấp, đặc biệt là ở các tỉnh lẻ. Viettel đã có sẵn các trạm thu phát sóng và đang tiến hành kéo cáp quang để phục vụ cho việc kết nối mạng giáo dục trong cả nƣớc. Dự án này tạo ra một mạng lƣới cơ sở hạ tầng mạng trải rộng khắp cả nƣớc. Việc thuyết phục khách hàng ở những địa phƣơng nối mạng internet dƣờng nhƣ là rất khó khăn do rào cản kinh tế. Để mở rộng kết nối mạng internet, khách hàng không những phải tốn chi phí lắp đặt hệ thống mạng mà còn phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn để đầu tƣ máy vi tính. Một trong những giải pháp tích cực để Viettel mở rộng thành công vào thị trƣờng này, đó là hệ thống cửa hàng của viettel có thể cung cấp máy vi tính kèm theo dịch vụ internet trọn gói với chi phí thấp ƣu đãi cho vùng nông thôn. Giải pháp này vừa phát triển đƣợc hoạt động kinh doanh thiết bị, vừa phát triển đƣợc dịch vụ thuê bao internet. Riêng dịch vụ internet ở vùng nông thôn cần phải chọn kênh quảng bá gần gũi nhƣ đài phát thanh, hoặc bộ phận truyền thông thôn xóm. Đối với nhóm khách hàng là doanh nghiệp, Viettel cần kết hợp với dịch vụ X- conferecnce hoặc dịch vụ quản lý thông tin kèm với hệ thống mạng.  Đối với điện thoại di động, để phát triển thêm khách hàng mới, Viettel có thể bổ sung thêm các chƣơng trình khuyến mãi cho dịch vụ gia tăng nhằm hấp dẫn giới trẻ. Thực tế cho thấy, mức giá tƣơng đối ổn định kèm theo các đợt khuyến mãi định kỳ vào các dịp đặc biệt trong năm đang là các đề tài hấp dẫn cho các nhà khai thác mạng. Ví dụ dịp 30/4, Viettel có thể tặng cho các thuê bao miền Nam với tổng 30 phút gọi miễn phí cho 04 thuê bao gọi đầu tiên trong ngày. Bản thân hoạt động khuyến mãi đó thực sự sẽ là món quà ý nghĩa sẽ là những món quà ý nghĩa, vừa giúp Viettel kéo khách hàng mới thông qua sự lan truyền thông tin của các khách hàng trung thành, vừa củng cố niềm tin hơn nữa cho những khách hàng thân thiết...  Đối với các dịch vụ khác, nhƣ Bƣu chính, dịch vụ 3G, Viettel cần phảicó những chính sách mới, chiến lƣợc khuyếch trƣơng thƣong hiệu để thu hút khách hàng mới. Riêng lĩnh vực bƣu chính, bấy lâu nay ngƣời dân quá quen với hệ thống bƣu điện truyền thống trong cả nƣớc, muốn cạnh tranh đƣợc trong lĩnh vực này, Viettel nên đi từ lĩnh vực chuyển phát nhanh và các dịch vụ mới nhƣ tặng quà, hoa.. qua Viettel post. Bắt đầu từ dịch vụ này với những quảng cáo đặc sắc trên truyền hình, chắc chắn Viettel sẽ nhận đƣợc sự hƣởng ứng rất nhiệt tình từ ngƣời dân, đặc biệt là các doanh nghiệp trong các lĩnh vực thƣơng mại – xuất nhập khẩu. - Năm là, xúc tiến gián tiếp thông qua khách hàng trung thành. Giải pháp này dƣờng nhƣ rất ít đƣợc nói đến trong hoạt động kinh doanh của Viettel. Tuy nhiên, dịch vụ di động lại có một đặc điểm rất thƣờng thấy đó là dùng mạng theo nhóm. Thực tế cho thấy rằng, những ngƣời chơi trong cùng một nhóm thƣờng hay sử dụng chung một nhà mạng. Khi một thành viên trong nhóm thấy đƣợc những lợi ích của nhà mạng, ngƣời đó thƣờng rất dễ dàng thuyết phục cả nhóm bạn của mình sử dụng theo. Với xu hƣớng này, Viettel nên có những gói dịch vụ theo nhóm, cùng với những ƣu đãi đặc biệt cho trƣởng nhóm, kích thích tất cả các thành viên trong nhóm đều mua hàng. - Sáu là, đẩy mạnh hoạt động marketing phân phối. Thời gian qua marketing sản phẩm đƣợc Viettel dùng khá hiệu quả. Tuy hiện tại nó vẫn đang đƣợc sử dụng nhƣng khó có thể bật lên khỏi vị trí thứ hai nhƣ hiện tại. Giải pháp mà viettel cũng đã sử dụng nhƣng ít hơn, đó là tham gia các hội chợ, triển lãm quốc tế về Viễn thông và Công nghệ thông tin. Các hội trợ này có thể do chính Viettel tổ chức hoặc do các ban ngành tổ chức. Khi tham gia các hội chợ này Viettel có cơ hội giới thiệu sản phẩm của mình đến công chúng, gần gũi hơn với ngƣời tiêu dùng, thu thập đƣợc ý kiến khách hàng và rất nhiều trƣờng hợp ký đƣợc các hợp đồng hợp tác kinh doanh. - Bảy là, đa dạng cộng tác viên. Với vị thế là một tập đoàn lớn Viettel cần cộng tác với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, phát triển các hợp đồng internet, cáp truyền dẫn ... Hơn thế nữa, Viettel cộng tác chặc chẽ với các kỹ sƣ Công nghẹ thông tin (CNTT), ngƣời hiểu biết về lĩnh vực CNTT theo phƣơng thức hợp đồng làm việc bán thời gian. Đây là một trong những giải pháp đảm bảo cho Viettel luôn luôn phục vụ khách hàng đúng thời hạn, mọi lúc, mọi nơi và giảm bớt rất nhiều chi phí, trong đó phải kể đến các chi phí lớn về nghiên cứu và thực nghiệm. - Tám là, tích cực mở rộng thị trƣờng quốc tế. Trong nền kinh tế thị trƣờng, dân số chính là giới hạn trên về số lƣợng khách hàng. Viettel muốn tăng tối đa công suất hoạt động của bộ máy nhân sự, của hạ tầng cơ sở kỹ thuật thì cần mở rộng thị trƣờng hoạt động ra khu vực và thế giới. Viettel cần tích cực chào mời các công ty đa quốc gia sử dụng công nghệ X- conference, giới thiệu cho họ thấy những lợi ích khi sử dụng đồng bộ tất cả các dịch vụ của Viettel với chất lƣợng, giá cả và dịch vụ hoàn hảo. Để tiếp cận đƣợc thị trƣờng rộng lớn ra thế giới, Viettel phải làm tốt tất cả các khâu với các doanh nghiệp trong nƣớc để tạo dựng danh tiếng cùng với hình ảnh đẹp. Tự khắc các công ty nƣớc ngoài làm ăn ở Việt nam sẽ tìm đến Viettel. Mặt khác, Tập đoàn Viettel cần kịp thời giới thiệu sản phẩm của mình trên các tạp chí nƣớc ngoài, các website thƣơng mại ...Đó là cách tiếp xúc với những khách hàng mới và tiềm năng này. 3.2.2.3. Giải pháp giữ khách và giảm thiểu tình trạng mất khách Câu kéo đƣợc khách hàng đã khó, giữ đƣợc khách hàng trong môi trƣờng cạnh tranh cao càng khó hơn. Thực tế cho thấy, lƣợng thuê bao trả trƣớc của Viettel chiếm phần lớn, tuy nhiên lƣợng thuê bao này hoạt động trong thời gian ngắn rồi bỏ cũng rất nhiều. Vấn nạn này đã đƣợc giảm bớt khi Bộ Bƣu chính và Viễn thông quyết định về đăng ký sở hữu SIM của từng cá nhân, mỗi cá nhân chỉ đƣợc phép đăng ký tối đa 02 SIM, còn SIM nào không đăng ký thì không thể sử dụng. Nhƣ vậy, khi khách đã sử dụng mạng Viettel nếu muốn chuyển sang mạng khác thì phải thông báo hủy dịch vụ và đăng ký lại với nhà cung cấp khác. Đây là một rào cản làm giảm bớt khả năng mất khách. Nói nhƣ vậy không có nghĩa là khách hàng sẽ trung thành mãi với một nhà mạng nếu họ cảm thấy không hài lòng. Nhiệm vụ của các nhà cung cấp là phải chiếm lĩnh lấy đƣợc lòng tin của khách hàng. Nhƣ vậy Viettel cần chứng minh cho khách hàng thấy đƣợc sự ƣu ái, sản phẩm của mình luôn vƣợt trội với nhiều lợi ích phù hợp khi sử dụng dịch vụ mà mình cung cấp. Vậy Viettel cần chú trọng hai giải pháp cơ bản sau: * Giải pháp thứ nhất, giữ khách bằng chƣơng trình tri ân khách hàng. Viettel nên chia ra các nhóm khách hàng khác nhau để có những chƣơng trình tri ân khách hàng khác nhau. - Với các thuê bao trả trƣớc, Viettel thƣờng xuyên chú trọng các chƣơng trình khuyến mãi để kích thích khách nạp thẻ, tặng tiền nhân dịp đặc biệt nhƣ nhiều doanh nghiệp đang áp dụng. Sau khi thống nhất việc đăng ký SIM, Viettel đã có sẵn cơ sở dữ liệu của tất cả các thuê bao trong tay, doanh nghiệp có thể dễ dàng áp dụng các chƣơng trình tri ân khách hàng cho tất cả các thuê bao của Viettel bằng các hoạt động thực tế nhƣ những chuyến dã ngoại cuối tuần, thẻ giảm giá, tặng quà nhân ngày sinh nhật...Để tránh nhàm chán, doanh nghiệp còn có thể giữ chân khách hàng với những chƣơng trình nhân đạo“kết nối vòng tay lớn“ của Viettel có mời những thuê bao của Viettel tham dự. Hành động này chứng tỏ nhà cung cấp coi khách hàng nhƣ thành viên thân thiết của“ gia đình Viettel ”. - Với các thuê bao trả sau,Viettel có thể áp dụng chiến lƣợc giảm giá cho những khách hàng trung thành này dựa trên dung lƣợng sử dụng dịch vụ của khách hàng, kết nối lại chƣơng trình thành viên VIP, tổ chức “ Câu lạc bộ những con ngƣời Viettel” có sự tham gia của các thành viên VIP. Khi đã có câu lại bộ, việc sử dụng những phƣơng tiện thông tin liên lạc nhƣ mạng xã hội – Face book, Yahoo 360o... sẽ là những cầu nối giúp khách hàng gắn chặt với khách hàng, và khách hàng gắn chặt với nhà cung cấp. Không những thế, đây còn là cầu nối giúp Viettel kết nối với thế giới, nâng tầm thƣơng hiệu. - Ở cả hai loại thuê bao, Viettel cũng cần chia ra các nhóm khách hàng với lƣu lƣợng sử dụng dịch vụ khác nhau để ứng dụng những phƣơng thức khác nhau, nhằm kích thích họ tiến nhanh tới giai đoạn khách hàng trung thành. * Giải pháp thứ hai, đa dạng loại hóa sản phẩm để khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Việc doanh nghiệp đa dạng hóa các loại hình sản phẩm theo ngành dọc sẽ tăng sự tiện lợi cho khách hàng. Đặc điểm của ngƣời Việt nam là thích sử dụng dịch vụ tại những nơi đã quen thuộc. Vì vậy, khi doanh nghiệp đã sử dụng một dịch vụ của bạn ( điện thoại bàn chẳng hạn) thì một thời gian sau doanh nghiệp muốn sử dụng internet, họ rất dễ dàng lựa chọn nhà cung cấp đang làm việc cùng. Thậm chí, khi không hài lòng với một dịch vụ của nhà cung cấp, họ ít khi đùng đùng bỏ đi dùng loại khác mà thay vào đó là khiếu nại để có đƣợc dịch vụ tốt hơn. 3.2.2.4. Giải pháp chăm sóc khách hàng a. Xây dựng văn hóa dịch vụ Theo giới chuyên môn, giải pháp chăm sóc khách hàng tốt xuất phát từ văn hóa và niềm tin của công ty chứ không chỉ là các giải pháp mang tính tình thế để đối phó với những phàn nàn, khiếu nại của khách hàng. Xây dựng văn hóa dịch vụ là tạo ra một môi trƣờng, trong đó ý thức về dịch vụ chăm sóc khách hàng thấm sâu vào trong tƣ duy và hành động của tất cả các thành viên của công ty. Văn hóa dịch vụ chính là cơ sở vững chắc cho một dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời. Văn hóa dịch vụ đƣợc thể hiện bề ngoài là những triết lý về cung ứng dịch vụ. Nó chỉ ra định hƣớng phát triển dịch vụ khách hàng và những giá trị cốt lõi của công ty. Viettel muốn hiện thực hóa triết lý về văn hóa dịch vụ, cần phải tiêu chuẩn hóa các nội dung chăm sóc khách hàng từ những khâu nhỏ nhất. Thứ nhất, văn hóa chăm sóc khách hàng phải đƣợc thể hiện qua cách ứng xử của từng nhân viên trong toàn Tập đoàn, từ hoạt động giao dịch, trao đổi với khách hàng, đến thái độ phục vụ, thời gian và kết quả giải quyết khiếu nại của khách hàng đều phải thể hiện rõ tính chuyên nghiệp và tính nhạy bén. Thứ hai, văn hóa dịch vụ phải đƣợc thể hiện ra bên ngoài một cách thống nhất và liên tục, không vấp váp, ngắt quãng, tránh tình trạng đƣợc mặt này thì hỏng mặt kia. Viettel còn phải đảm bảo rằng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng sẽ đƣợc cung cấp một cách thƣờng xuyên và với chất lƣợng tốt nhƣ nhau, dù bất cứ khi nào và dƣới bất kì hình thức nào. Cụ thể, Viettel có thể dựa vào truyền thống vàng“ Quân đội nhân dân, vì dân phục vụ” để cổ vũ tinh thần làm việc của nhân viên, phát động những phong trào vì khách hàng. Ví dụ, Cuộc thi tìm kiếm phƣơng thức chăm sóc khách hàng hiệu quả, thi tìm kiếm nhân viên kinh doanh giỏi, thi nhân viên chăm sóc khách hàng tài năng… Chính những cuộc thi này sẽ làm doanh nghiệp gần hơn với công chúng. Cuộc thi làm cho nhân viên trong Tập đoàn cảm nhận đƣợc sự quan tâm của lãnh đạo tới cá nhân mình, cố gắng tìm ra phƣơng pháp chăm sóc tốt hơn cho khách hàng. b. Xây dựng quy chế chăm sóc khách hàng, thường xuyên coi trọng việc chăm sóc khách hàng trực tiếp Trong hệ thống tổ chức của Tập đoàn Viettel, bộ phận chăm sóc khách hàng ( trƣớc đây là phòng trợ giúp khách hàng) đƣợc tách riêng ra, phụ trách toàn bộ việc trợ giúp cho Viettel mobile từ mạng di động, cố định đến internet đều cùng thuộc chung một hệ thống quản lý theo ngành dọc. Còn các công ty nhƣ xây dựng, bƣu chính không có bộ phận chăm sóc khách hàng. Trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel đƣợc tập trung ở hai thành phố lớn là Hà nội và Hồ chí minh. Hai trung tâm này mới đây đã đƣợc đầu tƣ trang thiết bị hiện đại, số lƣợng nhân viên luôn luôn đảm bảo việc hỗ trợ dich vụ cho khách hàng. Còn lại, ở các tỉnh là bộ máy chăm sóc khách hàng trực tiếp, ngồi tại văn phòng của Viettel rải đều trên cả nƣớc. Việc xây dựng quy chế chăm sóc khách hàng đồng bộ là điều kiện quan trọng giúp chuẩn hóa hệ thống chăm sóc khách hàng, giúp công ty luôn thể hiện được tính chuyên nghiệp trong công việc và hết lòng vì khách hàng. Đồng thời, nhƣ đã phân tích ở phần điểm yếu của Viettel, trình độ của các nhân viên chăm sóc khách hàng trực tiếp của Viettel ở mỗi nơi mỗi khác, trình độ khác nhau, hiểu biết khác nhau dẫn đến nhiều tình huống không kiểm soát đƣợc khi giao tiếp với khách hàng dẫn đến thất vọng cho khách. Vì vậy, quy chế chung đƣợc ban hành, huấn luyện và thực thi trên toàn quốc sẽ là một điểm nhấn cho toàn hệ thống, giảm thiểu những rủi ro không đáng có. c. Phát triển đội ngũ nhân viên Công nghệ càng hiện đại thì nhà cung cấp càng có khả năng tạo ra nhiều dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ khách hàng. Thế nhƣng không phải ai cũng có khả năng sử dụng thành thạo vì các công nghệ này rất hiện đại và với những tính năng mới. Các nhà quản trị đã dự báo những rắc rối liên quan đến công nghệ mà khách hàng có thể gặp phải có xu hƣớng gia tăng đáng kể trong những năm tới, cả về số lƣợng lẫn độ phức tạp. Vì thế các nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao và sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống. Viettel cần phải đầu tƣ có chiều sâu vào nguồn nhân lực cho chăm sóc khách hàng. Và một chính sách nhân sự hợp lý sẽ giúp Viettel phát huy tốt yếu tố con ngƣời – một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu trong hệ thống chăm sóc khách hàng. * Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Để có đƣợc đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Viettel phải đầu tƣ một cách cẩn trọng, chu đáo từ khâu tuyển dụng đến đào tạo cho đến việc quản lý trong quá trình làm việc. - Tuyển dụng : chăm sóc khách hàng là một công việc đặc biệt, thuộc nhóm front – office work ( các hoạt động bề nổi của công ty và có liên quan mật thiết với khách hàng). Những nhân viên này phải có khả năng làm hài lòng tất cả mọi ngƣời. Đó là cả một nghệ thuật. Để thực hiện đƣợc công việc một cách thuận lợi, nhân viên cần phải kiên nhẫn, có khả năng giao tiếp tốt, cẩn thận, chịu khó và ham học hỏi. Đấy là những điểm nhấn để Viettel đƣa ra những tiêu chuẩn cũng nhƣ kiểm chứng trong quá trình phỏng vấn, thử việc. - Đào tạo : Nhƣ đã phân tích ở phần trên, việc có một đội ngũ nhân viên tốt mà không làm việc theo đúng phong cách của Viettel thì không còn là bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Ngƣời giỏi nhƣng không biết nghiệp vụ của doanh nghiệp thì không thể thực hiện đƣợc những yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, quy trình đào tạo cho mỗi công việc cần đƣợc quy chuẩn trƣớc về nội dung, thời gian và hoàn thiện trƣớc khi nhân viên bƣớc vào làm việc chính thức. Nhân viên cần đƣợc đào tạo về 02 mảng chính : kiến thức chuyên môn và văn hóa phục vụ. Thành thục hai kỹ năng trên mới có thể chính thức là một con ngƣời của Viettel. - Có chế độ khuyến khích nhân viên : khi nhân viên làm việc sẽ đƣợc trao quyền phục vụ khách hàng. Họ sẽ đƣợc chuyên trách một bộ phận nhất định,quản lý và chịu trách nhiệm về công việc của mình, với chế độ thƣởng phạt nghiêm minh. * Đa dạng hóa các hình thức chăm sóc khách hàng. Nhiệm vụ của chăm sóc khách hàng ở Viettel không chỉ là đáp ứng những nhu cầu của khách hàng mà còn phải vƣợt ra ngoài sự mong đợi của khách hàng. Khi đó, Viettel sẽ chứng tỏ đƣợc những điểm vƣợt trội của mình so với đối thủ cạnh tranh. Viettel phải khuyến khích các nhân viên của mình, từ ngƣời quản lý tới các cấp thừa hành, đƣa ra những hình thức chăm sóc khách hàng mới lạ, độc đáo để thu hút khách hàng. Sự năng động và sáng tạo của tuổi trẻ trong công ty cần phải đƣợc phát huy tối đa để tìm tòi, khám phá những hình thức chăm sóc khách hàng chƣa ai biết. Hay ở mức thấp hơn là hoàn thiện, bổ sung, làm phong phú thêm những nội dung chăm sóc khách hàng đã có. Trƣớc khi đƣa ra bất cứ hình thức chăm sóc khách hàng mới nào, Viettel cần phải chú ý những điểm sau: - Tính mới : phải tạo ra sự khác biệt giữa dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viettel và các đối thủ khác, nhƣ vậy sẽ có tác động rất lớn tới ấn tƣợng của khách hàng. - Mức độ phù hợp với nhu cầu của khách hàng : việc luôn chủ động và xây dựng nhiều ý tƣởng mới là rất quan trọng. Để làm đƣợc điều này, Viettel không chỉ nhìn vào đối thủ mà còn phải tham khảo và ghi nhận ý kiến khách hàng. - Khả năng duy trì dịch vụ : đôi khi việc cung cấp một dịch vụ chăm sóc khách hàng nổi bật so với đối thủ sẽ đòi hỏi Công ty phải mở rộng phạm vi kinh doanh hay có những điều chỉnh nhất định trong phong cách phục vụ. Vì thế, việc lựa chọn hình thức phù hợp cũng rất quan trọng. Từ những ý tƣởng về dịch vụ chăm sóc khách hàng đã có, Viettel cần nghiên cứu kỹ nhằm tìm ra những hình thức khả thi nhất, bởi nếu triển khai một hình thức nào đó chỉ trong thời gian ngắn rồi không thể tiếp tục thì sẽ rất lãng phí nguồn lực, mất uy tín với khách hàng. 3.2.3. Nhóm giải pháp gia tăng giá trị khách hàng thực nhận (CPV) 3.2.3.1. Giải pháp thích ứng với sự thỏa mãn khách hàng hoàn toàn (TCS) Nhƣ đã phân tích ở phần đa dạng hóa các dịch vụ chăm sóc khách hàng, nhu cầu thỏa mãn khách hàng hoàn toàn là rất cao. Doanh nghiệp có chiến lƣợc chăm sóc khách hàng phù hợp đã thỏa mãn đƣợc một phần nhu cầu của khách hàng. Phần còn lại cần phải xem xét yếu tố tạo nên sự thỏa mãn khách hàng hoàn toàn là gì. Cơ sở lý luận chƣơng 1 cho thấy, khách hàng cảm thấy thỏa mãn hoàn toàn khi giá trị mà họ cảm nhận đƣợc ở sản phẩm cao hơn những gì họ mong đợi. Thực tế, sản phẩm viễn thông khi có một mức giá tƣơng đƣơng nhau giữa các doanh nghiệp, nhƣng vẫn khác nhau ở dịch vụ chăm sóc khách hàng và các đợt khuyến mãi đặc biệt, giá trị thƣơng hiệu và các giá trị khác nằm ngoài sản phẩm. Chính vì vậy, muốn thỏa mãn hoàn toàn khách hàng, doanh nghiệp chỉ còn có các phƣơng pháp : - Tăng giá trị thƣơng hiệu : phần này đã đƣợc phân tích ở mục giá trị thƣơng hiệu. Thực ra, thƣơng hiệu của Viettel từ trƣớc đến nay vẫn đi kèm với sự bình dân, giá rẻ, trái ngƣợc với Mobiphone là sự sang trọng, cấp thƣơng gia. Nhƣng hiện tại, mức giá của Viettel và Mobiphone lại tƣơng đƣơng nhau. Chính vì vậy, vấn đề là Viettel cần thay đổi một số gói dịch vụ của mình để thể hiện sự đa dạng, phong phú và thêm tính hiện đại. Bên cạnh đó, Viettel không đƣợc bỏ qua tính nhân đạo mà bấy lâu nay Viettel đã rày công xây dựng. - Các giá trị khác nằm ngoài giá trị sản phẩm : có rất nhiều yếu tố nằm ngoài giá trị thƣơng hiệu và sự chăm sóc khách hàng có thể tác động đến cảm nhận của khách hàng về sản phẩm. Riêng dịch vụ viễn thông ta thƣờng thấy đó là tính phổ cập của sản phẩm, trào lƣu của một nhóm ngƣời hoặc của xã hội, tính quốc tế của sản phẩm ...Những yếu tố này cần phải tạo ra một cách dần dần theo thời gian, những hoạt động ngoài lề kinh doanh nhƣ hoạt động vui chơi, giao lƣu thực tế, giao lƣu trực tuyến là những công cụ hữu hiệu để làm tăng những giá trị cảm nhận của khách hàng về doanh nghiệp. 3.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện “Tam giác giá trị khách hàng” ( QSP) ở Viettel Hoàn thiện tam giác giá trị khách hàng sẽ đảm bảo đƣợc yêu cầu đồng bộ, thích ứng nhanh nhạy của doanh nghiệp. - Để có thể mở rộng các loại hình dịch vụ và đảm bảo chất lƣợng dịch vụ luôn đáp ứng đầy đủ và vƣợt tiêu chuẩn mà ngành quy định. Viettel cần luôn luôn kiểm soát tốt cơ sở hạ tầng, bảo hành bảo dƣỡng định kỳ, tuân thủ quá trình khấu hao thiết bị và thay mới đúng thời hạn, trong đó bổ sung thêm các trạm BTS, trục cáp quang, thay thế điện thoại Home phone đủ tiêu chuẩn. - Có sản phẩm hoàn thiện trong tay, Viettel cần xây dựng quy chế hợp lý cho bộ phận chăm sóc khách hàng nhằm giám soát kịp thời chất lƣợng phục vụ khách hàng nhƣ một nguyên tắc nghiêm ngặt. Chất lƣợng này đã là tiêu chuẩn hóa từ quá trình đăng ký dịch vụ cho đến lúc lắp đặt, thanh toán và tiêu dùng dịch vụ theo một quy chuẩn chung. Việc đảm bảo tính riêng tƣ về thông tin của khách hàng, nhanh chóng và tiện lợi trong giao tiếp với khách thƣờng xuyên đƣợc chú ý. - Mức giá cả của sản phẩm cũng phải phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán cuả khách hàng. Giá cần đảm bảo tính hợp lý, vừa phù hợp lợi ích cho nhà sản xuất, vừa phù hợp tính hấp dẫn đối với khách hàng. Chiến lƣợc giá đã đƣợc các nhà viễn thông Việt nam sử dụng quá nhiều trong thời gian gần đây. Các chiến lƣợc giảm giá rầm rộ đến mức nhà mạng bị lỗ nặng. Thực ra quy định mức giá nhƣ vậy chỉ đem lại những hậu quả trái ngƣợc, mức giá khách hàng mong muốn không phải là dạng cho không với dịch vụ tồi tàn. Ai cũng biết rằng giá càng rẻ ngƣời dân càng thích. Tuy nhiên, không thể vì mức giá thấp đi mà khách hàng chỉ nhận đƣợc những sản phẩm lỗi thời, không linh hoạt, dịch vụ hậu mãi thì bị cắt xén, và khách hàng không còn vị thế trong mắt nhà quản trị. Thực tế cho thấy, sự kết hợp có hiệu quả“tam giác giá trị khách hàng” sẽ tạo ra một tỷ lệ cân bằng tạo lực hút rất tốt đối với khách hàng, đồng thời mang lại hiệu quả vƣợt trội so với công ty chỉ trú trọng đến một khía cạnh của vấn đề. 3.2.3.3. Giải pháp gia tăng giá trị khách hàng ở Viettel Hiện tại Viettel mới áp dụng phƣơng pháp giảm giá dịch vụ trong khi các chi phí giảm tƣơng đối cao hơn nhƣ chi phí cố định. Điều này sẽ làm giá trị khách hàng tăng lên tƣơng đối. Phƣơng pháp này đã có nhiều doanh nghiệp ứng dụng. Tuy nhiên, khi sử dụng nhiều cách này sẽ gây ra sự lãng phí tài nguyên, thậm chí là gây thiệt hại trầm trọng cho doanh nghiệp. Đồng thời, những chƣơng trình khuyến mãi của Viettel cũng đƣợc các doanh nghiệp khác áp dụng tƣơng tự. Giá của Viettel định hƣớng là bình dân nhƣng hiện lại cao hơn các mạng khác. Rõ ràng đã có sự lệch lạc trong định hƣớng kinh doanh với thực tế. Để thích ứng với những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh và hoạt động của các đối thủ, Viettel cần đa dạng hóa các giải pháp để đảm bảo hiệu quả hơn. Nhƣ đã trình bày ở phần trên, Viettel nên tập trung vào đối tƣợng khách hàng thu nhập trung bình cao. Viettel nên tạo ra một gói cƣớc có mức giá cao hơn mức trung bình với nhiều ứng dụng tiện lợi. Đồng thời chi phí bỏ ra để cung cấp và duy trì sản phảm không cao bằng mức tăng giá của sản phẩm.( Chiến lƣợc tăng lợi ích nhiều hơn tăng chi phí). Những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp thu đƣợc nhiều hơn từ khách hàng và độ thỏa mãn của khách hàng cũng cao hơn. * * * KẾT LUẬN Trên đây là toàn bộ nội dung ba chƣơng của đề tài luận văn “ Ứng dụng nguyên lý “ thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Quân đội ( Viettel)”, trong đó: Chƣơng 1 đã hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về ứng dụng nguyên lý “thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh. Những nhà lý luận hàng đầu thế giới , P. Kotler và P.F. Drucker của Mỹ đã nhấn mạnh rằng, khách hàng và triết lý về khách hàng là điều cốt tử trong kinh doanh hiện đại. Nếu không có khách hàng và không có nhu cầu của họ thì bản thân sự tồn tại của doanh nghiệp cũng nhƣ mọi sự nỗ lực của doanh nghiệp đều trở nên không cần thiết. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp trƣớc hết phải “ thích ứng với khách hàng” trong mọi hoạt động kinh doanh của mình. Theo P. Kotler, khách hàng là ngƣời quan trọng nhất, bởi lẽ Marketing là hãy biết tôn kính những “ông vua” khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà sản xuất hiện nay, khách hàng không phụ thuộc vào doanh nghiệp mà ngƣợc lại, vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là do khách hàng quyết định. Nhƣ vậy, cả ba phần chính của lý thuyết “ thích ứng với khách hàng” đều xoay quanh luận điểm đó. Từ lý thuyết trên, học viên chuyển sang chƣơng 2, tập trung phân tích đánh giá tình hình thực tiễn ứng dụng nguyên lý “thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh cụ thể của Tập đoàn Viettel. Sau khi tóm tắt thực trạng hoạt động kinh doanh của Viettel, học viên đã làm rõ thực tiễn ứng dụng nguyên lý “ thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Viettel qua ba nội dung chính là: (1) Thực trạng thích ứng với khách hàng và marketing quan hệ khách hàng, (2) Thực trạng thích ứng với khả năng sinh lợi và việc câu – giữ khách, (3) Thực trạng thích ứng với giá trị khách hàng thực nhận ( CPV) và công thức tính giá trị. Nhƣ vậy, toàn bộ lý thuyết thể hiện ở chƣơng 1 lại đƣợc tái hiện trong thực tiễn ứng dụng ở chƣơng 2 với sự liên kết logic. Phần cuối cùng ở chƣơng 2 đã đánh giá tổng quát những thành công và hạn chế về ứng dụng nguyên lý “thích ứng với khách hàng” ở Viettel, đồng thời nêu rõ những nguyên nhân cơ bản. Nhƣ vậy, phần cuối này “khép lại” chƣơng 2 đồng thời “ mở lối ” vàochƣơng 3, đảm bảo tính logic giữa các chƣơng mục của đề tài nghiên cứu. Trên cơ sở phân tích lý thuyết ở chƣơng 1 và đánh giá thực tiễn ở chƣơng 2, nhiệm vụ của chƣơng 3 là đƣa ra định hƣớng và giải pháp về ứng dụng nguyen lý “ thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Viettel. Sau khi dự báo kinh tế Việt Nam và thị trƣờng viễn thông đến năm 2015, ngƣời viết phân tích những điểm mạnh yếu của Viettel, để từ đó đƣa ra những định hƣớng phát triển dài hạn cũng nhƣ những mục tiêu và định hƣớng kinh doanh của Viettel trong thời gian tới ( đến năm 2015). Phần giải pháp mới thực sự là nội dung chính của chƣơng 3, bao gồm 3 nhóm giải pháp lớn với 10 giải pháp cụ thể, đó là : - Nhóm giải pháp nhằm “thích ứng với khách hàng” và marketing quan hệ khách hàng (CRM), - Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng, - Nhóm giải pháp gia tăng giá trị khách hàng thực nhận (CPV),trong đó nhóm 1 gồm 3 giải pháp chủ yếu, nhóm 2 gồm 3 giải pháp chính và nhóm 3 gồm 4 giải pháp chính. Với những định hƣớng và hệ thống giải pháp khả thi trên, ấp ủ của đề tài là trong thời gian tới, tập đoàn Viettel sẽ mở ra những đột phá mới với mức tăng trƣởng mạnh mẽ hơn và sự phát triển bền vững hơn. Ngƣời viết hy vọng đƣợc góp một phần nhỏ bé của mình vào đề tài này, để cho hình ảnh đẹp của “ Ngƣời lính Cụ Hồ” cùng thƣơng hiệu Viettel sẽ lấp lánh hơn, tỏa rộng hơn, không chỉ ở thị trƣờng Việt Nam mà còn tiếp tục vƣơn xa và rộng khắp thị trƣờng thế giới trong xu thế hội nhập sâu rộng toàn cầu... TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Vƣơng linh (2003.); Tiếp cận khách hàng; NXB Lao động – xã hội 2. PGS. TS. Nguyễn Trung Vãn ( chủ biên) (2008); Giáo trình marketing quốc tế . NXB Lao động – xã hội. tr 93, tr.94, tr.94. 3. Tập thể tác giả Đại học ngoại thƣơng (2000); Lý thuyết marketing; NXB Giáo dục. Tr.42, 43,65 4. Ths. Đỗ Văn Tính, ĐH Duy Tân ( 2009), "phân tích chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung tại công ty viễn thông quân đội (Viettel)”, Báo khoa học. 5. Báo cáo kết quả kinh doanh 2008, 2009, Báo cáo tình hình chăm sóc khách hàng, Mô hình tổ chức tập đoàn Viettel 2010, Báo cáo thực hiện nhiệm vụ 2005 của Viettel. 6. Nguyễn thành Lƣu ( T8/2008),“Gã quê làm thƣơng hiệu”, báo Tuổi trẻ. 7. Mạnh Tiến/ Lƣơng Hƣơng (15/01/2010),“Năm 2009 : Viettel lãi 10 nghìn tỷ đồng”, 8. Thu Hiền ( 2007), “Giảm cƣớc cực sốc” , www.Pcworld.com.vn 9. Nguyễn Hằng (29/02/2008), “Hậu quả của ” lỗ hổng modem””, 10. P.Liên ( 2007) “Viettel tham gia góp vốn thành lập 02 doanh nghiệp tại Campuchia ”, Báo Thanh Niên. 11. Hồng Anh ( 2009),“Nực cƣời chuyện nhà mạng chăm sóc khách hàng VIP”, 12. Lê Hạnh ( 2010), “Viettel đoạt giải world communication Awards 2009”, www.ictnews.vn 13. Anh Khoa ( 2009),“Viettel IDC : làn gió mới tại thị trƣờng IDC Việt Nam”, 3Inetworks 14. Hoàng Minh (2009),“ Viettel nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng”, . 15. “Dự báo thị trƣờng viễn thông Việt nam”, m2m.tmcnet. 16. Nguyễn Thị Vân Anh ( 2007) , Hoàn thiện kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng tại Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam VNP ) trong bối cảnh hội nhập,Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Ngoại Thƣơng. 17. An Hà( 22/12/2009).“Giai đoạn 2011 – 2015 phấn đấu GDP bình quân tăng 7 -8%/ năm”, Báo nhân dân. 18. Đinh Hƣơng ( 2009).“Xu hƣớng thị trƣờng Viễn thông 2020”, www.telecomasia.net 19. K.D ( 2008).“Dự báo thị trƣờng viễn thông”, Sài gòn tiếp thị. 20. TBKTSG ( 2009),“APRU của Việt nam giảm mạnh”, www.khonggianit.vn 21. Quyết định của thủ tƣớng chính phủ về thị trƣờng Viễn thông 179/2004/QĐ - TTG. Tiếng Anh 22. Franciessco Burelli. Edgar (2003). CRM – Organisational Challenges and Effective Client Management, E book. 23. Noel Capon & Jame M. Hulbert, Quản lý marketing trong thế kỷ 21, chƣơng trình giảng dạy kinh tế Fulbright, Đại học Cần thơ., tr3 -5, tr.15 24. Philip Kotler (2003), A framework for marketing management, Thirth Edition.,tr.27,29 -33, tr.35-45. 25. Roger Baran, Christopher Zerré & Michael Zerres ( 2008), Customer Relation Management, ISBN 87 – 7681 – 165-4. 26. 27. 28. www.wikipedia.com 29. www.crmvietnam.com 30. 31. 32. 33.