Hoạt động kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh
nghiệp thương mại cần xây dựng cho mình một chiến lược cụ thể.Một trong những
chiến lược mà doanh nghiệp thương mại cần xây dưng đó là chiến lược tiếp thị.
Chiến lược tiếp thị là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh
nghiệp,cho phép các doanh nghiệp xác định được các mục tiêu dài hạn trong quá
trình nghiên cứu thị trường, đồng thời đưa ra được các biện pháp, cách thức và trình
tự tiến hành hoạt động cũng như phân phối các nguồn lực khi tiến hành kinh doanh
trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ.
43 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2436 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Ứng dụng tiếp thị trong hoạt động xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp thương mại, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ơ sở các phương án chiến lược tiếp
thị đã được xây dựng, doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá từng phương án chiến
lược và lựa chọn phương án chiến lược tiếp thị tối ưu.
5.Tổ chức thực hiện chiến lược tiếp thị:
15
5.1.Triển khai thực hiện chiến lược tiếp thị:
Các bước cần thực hiện trong việc triển khai thực hiện chiến lược tiếp thị:
Đề ra các mục tiêu thường niên, chính sách.
Xây dựng cơ cấu bộ máy thực hiện.
Phân bổ các nguồn lực (nhân sự, tài chính,…)
Tiến hành triển khai các kế hoạch, chương trình đề ra.
5.2. Đánh giá chiến lược:
Bảng 5.1.Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược.
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại chiến lược:
Xem xét lại những cơ sở sử dụng để
xây dựng chiến lược
Đánh giá lại chiến lược:
Đánh giá mức độ thực hiện trong
thực tế
Thực hiện những sửa đổi cần thiết:
Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến
hành điều chỉnh sửa đồi cần thiết…
16
Chương 2
Thực trạng hoạt động tiếp thị
1.Phân tích chung hoạt động của các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam
hiện nay:
1.1. Bối cảnh chung của nền kinh tế sau Đại hội VI:
Công cuộc đổi mới toàn diện nền kinh tế- xã hội nước ta mở đầu từ Đại hội
VI đến nay đã trải qua hơn 20 năm.Từ đó đến nay, nước ta đã có những thay đổi to
lớn và sâu sắc. Đại hội VI và sâu sắc. Đại hội VI đánh dấu bước ngoặt trong đổi
mới cơ chế, chính sách và quản lí kinh tế nói chung, thị trường và thương mại dịch
vụ nói riêng.Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đại biểu lần thứ VI của Đảng, công cuộc
đổi mới được phát triển mạnh mẽ. Nhưng tình hình kinh tế 5 năm sau Đại hội VI
diễn biến phức tạp, khó khăn, nhân dân ta phải phấn đấu gian khổ quyết liệt : 3 năm
liền lạm phát ở mức 3 con số, đời sống của những người hưởng lương và trợ cấp xã
hội giảm sút mạnh, nhiều xí nghiệp quốc doanh và HTX tiểu thủ công nghiệp đình
đốn, thua lỗ, sản xuất cầm chừng, thậm chí phải đóng cửa, giải thể, hàng chục vạn
công nhân buộc phải sản rời sản xuất tự tìm đường sống, hàng chục vạn giáo viên
phải bỏ nghề, những đổ vỡ tín dụng xảy ra phổ biến.
Trong hoàn cảnh ấy, Đảng và Nhà nước ta đã ra sức khắc phục khó khăn, giữ
vững ổn định chính trị, giải quyết những vấn đề kinh tế, xã hội cấp bách, thực hiện
đổi mới trên các lĩnh vực của đời sống xã hội, từng bước đưa Nghị quyết Đại hội VI
vào cuộc sống.Từ cuối năm 1988, Nhà nước đã ban hành một số quyết định quan
trọng theo hướng khuyến khích mở rộng lưu thông hàng hoá, mở rộng quyền của
mọ tổ chức và công dân được đăng kí kinh doanh thương mại, dịch vụ, Nhà nước
bảo hộ các hoạt động kinh doanh hợp pháp, tạo điều kiện bình đẳng trong vay vốn,
mở tài khoản ngân hàng và sử dụng lao động.Từ năm 1989 trở đi, nước ta đã bắt
đầu xuất khẩu được mỗi năm từ 1-1,5 triệu tấn gạo, hàng tiêu dùng ngày càng đáp
ứng tốt hơn nhu cầu xã hội, lạm phát giảm dần,990% còn 67,4%. Việc thực hiện 3
chương trình kinh tế lớn đạt những tiến bộ rõ rệt.Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành
phần vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lí của Nhà nước bước đầu hình
thành.
17
Trong xuất, nhập khẩu ban hành Nghị định 114/HĐBT ngày 7/4/1992 và tiếp
đó ban hành NĐ 33/CP ngày 19/4/1994 thay thế Nghị định trên, nhằm đổi mới quản
lí Nhà nước trong xuất, nhập khẩu theo hướng bảo đảm sự quản lí Nhà nước thống
nhất đối với xuất, nhập khẩu, nới lỏng cơ chế quản lí để khuyến khích phát triển
xuất khẩu của các doanh nghiệp sản xuất, thay đổi về thuế và cách thức thực hiện
các công cụ quản lí để ngày càng phù hợp với yêu cầu thực tiễn và tập quán quốc tế.
Khằng định chính sách tự do lưu thông trong khuôn khổ pháp luật, Nhà nước
đã ban hành các Nghị định về tổ chức lại công tác quản lí thị trường, chống đầu cơ
buôn lậu (NĐ 35/CP ngày 25/4/1994) và quy định về hàng hoá, dịch vụ cấm kinh
doanh và hàng hoá, dịch vụ kinh doanh có điều kiện ở thị trường trong nước (NĐ
02/CP ngày 5/1/1995). Ngày 3/1/1996 Nhà nước ban hành Nghị định về xử phạt vi
phạm hành chính trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ(NĐ 01/CP) và Nghị định số
11/CP ngày 3/3/1999 của Chính Phủ về hàng hoá cấm lưu thông, dịch vụ thương
mại cấm thực hiện,hàng hoá,dịch vụ thương mại hạn chế kinh doanh, kinh doanh có
điều kiện nhằm thiết lập trật tự,kỉ cương pháp luật trong kinh doanh hàng hoá.
Để khuyến khích mạnh mẽ xuất khẩu, Nghị định 57/Cp ngày 31/7/1998, đã
mở rộng quyền kinh doanh xuất, nhập khẩu cho các doanh nghiệp thuộc các thành
phần kinh tế thành lập theo đúng quy định của pháp luật được xuất khẩu, nhập khẩu
hàng hoá theo ngành nghề đã ghi trong Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh sau khi
đã đăng kí mã số tại Cục hải quan tỉnh, thành phố. Theo hướng thúc đẩy xuất khẩu
và từng bước giảm bảo hộ thị trường nội địa cho phù hợp với cam kết quốc tế, ngàu
4/4/2001, Nhà nước ban hành Quyết định số 46/2001/QĐ-TTg về quản lí xuất khẩu,
nhập khẩu hàng hoá.
Nhờ những thay đổi về chính sách cùng những bước tiến triển trong hoạt
động ngoại giao,ngày 11/7/1995 Mĩ đã tuyên bố bình thường hoá quan hệ ngoại
giao với nước ta và đến năm 2001, Hiệp đinh thương mại song phương Việt Nam-
Hoa Kì được kí kết.Năm 1998, Việt Nam tham gia Diễn đàn Kinh tế các nước châu
Á – Thái Bình Dương (APEC); đặc biệt là đến tháng 11/2006 Việt Nam chính thức
trở thành thành viên của Tổ chức thương mại Thế giới (WTO). Đó là những điều
kiện thuận lợi để nước ta đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế, mở rộng hợp tác kinh
tế thương mại với các nước và các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới.
18
1.2.Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại hiện nay:
Đánh giá hoạt động thương mại , dịch vụ trong những năm đổi mới, Nghị
quyết 12/NQTW ngày 3/1/1996 của Bộ chính trị về “Tiếp tục đổi mới và tổ chức
hoạt động thương nghiệp, phát triển thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa”
khẳng định :” Những năm qua, thực hiện đường lối đổi mới do Đảng ta khởi xướng
và lãnh đạo, ngành thương mại đã cùng các ngành, địa phương nỗ lực phấn đấu, đạt
được những thành tựu bước đầu quan trọng trong lĩnh vực lưu thông hàng hoá và
dịch vụ, góp phần tạo nên những biến đổi sâu sắc trên thị trường trong nước và vị
thế mới trên thị trường ngoài nước”.
Sau 20 năm chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh
tế thị trường, mặc dù còn nhiều khó khăn, trở ngại nhưng hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp thương mại vẫn có những chuyển biến rõ rệt.Cụ thể là:
1. Kim ngạch xuất nhập khẩu không ngừng tăng lên qua các năm
Dựa vào bảng biểu ta có thể thấy kim ngạch xuất khẩu và nhập khẩu không
ngừng tăng lên.Năm 2006, kim ngạch xuất khẩu gấp 16,56 lần so với năm 1990 và
trong cùng kì đó thì kim ngạch nhập khẩu gấp 16,3 lần.Tuy nhiên một điều dễ nhận
thấy là kim ngạch nhập khẩu ngày càng có xu hướng tăng cao hơn so với xuất
khẩu.Ngoại trừ năm 1992 là năm duy nhất nước ta “ xuất siêu “ còn lại giá trị xuất
khẩu ròng đều là giá trị âm. Điều này có thể được lí giải một phần là do những năm
gần đây nhu cầu đầu tư cho cơ sở hạ tầng và máy móc kĩ thuật tăng cao, đồng thới
giá mua vật tư đầu vao tăng cao kéo theo kim ngạch nhập khẩu tăng mạnh.
Đơn vị: Triệu USD
Năm Tổng số Xuất khẩu Nhập khẩu Xuất khẩu ròng
1990 5156.4 2404.0 2752.4 -348.4
1991 4425.2 2087.1 2338.1 -251.0
1992 5121.5 2580.7 2540.8 39.9
1993 6909.1 2985.2 3923.9 -938.7
1994 9880.1 4054.3 5825.8 -1771.5
1995 13604.3 5448.9 8155.4 -2706.5
1996 18399.4 7255.8 11143.6 -3887.8
19
1997 20777.3 9185.0 11592.3 -2407.3
1998 20859.9 9360.3 11499.6 -2139.3
1999 23283.5 11541.4 11742.1 -200.7
2000 30119.2 14482.7 15636.5 -1153.8
2001 31247.1 15029.2 16217.9 -1188.7
2002 36451.7 16706.1 19745.6 -3039.5
2003 45405.1 20149.3 25255.8 -5106.5
2004 58453.8 26485.0 31968.8 -5483.8
2005 69208.2 32447.1 36761.1 -4314.0
2006 84717.3 39826.2 44891.1 -5064.9
(Nguồn: Tổng cục Thống Kê)
2. Nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ lực: 4 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của
các doanh nghiệp thương mại Việt Nam vẫn là :Dầu thô,thuỷ sản, dệt may, giày
dép.Tổng giá xuất khẩu của 4 mặt hàng này luôn chiếm trên 50% giá trị kim ngạch
xuất khẩu của Việt Nam trong những năm gần đây.
3. Thị trường xuất khẩu:
Cơ cấu thị trường xuất khẩu cũng có nhiều chuyển biến tích cực, giảm dần sự
phụ thuộc vào các thị trường châu Á, ổn định xuất khẩu vào châu Âu, tăng nhanh
xuất khẩu vào thị trường châu Mỹ, đặc biệt là thị trường Hoa Kỳ. Ngoài ra, còn mở
được nhiều thị trường.
Nội dung
Năm 2001 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
KN(tỉ
USD)
Tỷ
trọng
KN(tỉ
USD)
Tỷ
trọng
KN(tỉ
USD)
Tỷ
trọng
KN(tỉ
USD)
Tỷ
trọng
KN(tỉ
USD)
Tỷ
trọng
Tổng XK hàng
hóa
15.029 100 20.149 100 26.503 100 32.442 100 39.605 100
Châu Á 8.610 37,3 9.756 48,4 12.634 47,7 16.383 50,5 17.226(1) 43,5(1)
ASEAN 2.556 17,0 2.958 14,7 3.885 14,7 5.450 16,8 6.379 16,5
Trung Quốc 1.418 9,4 1.748 8,7 2.735 10,3 3.082 9,5 3.150 8
Nhật Bản 2.510 16,7 2.909 14,4 3.502 13,2 4.639 14,3 5.250 13
Châu Âu 3.515 23,4 4.326 21,5 5.412 20,4 5.872 18,1 7.600 19,2
EU-25 3.152 21,0 4.017 19,9 4.971 18,8 5.450 16,8 6.770 17,1
Châu Mỹ 1.342 8,9 4.327 21,5 5.642 21,3 6.910 21,3 9.150 23,1
Hoa kỳ 1.065 7,1 3.999 19,9 4.992 18,8 6.553 20,2 8.000 21,7
Châu Phi 176 1,2 211 1,0 427 1,6 681 2,1 2.099 5,3
Châu Đại Dương 1.072 7,1 1.455 7,2 1.879 7,1 2.595 8,0 3.540 8,9
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
20
(Chú thích: (*) Số liệu ước tính, (1) Không kể Tây - Nam Á, (2) kể cả Tây - Nam Á)
4. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng ngày càng
tăng mạnh
Đơn vị: Tỉ đồng
Năm Tổng số
Khu vực kinh tế
Nhà nước
Khu vực kinh tế
ngoài Nhà nước
Khu vực kinh tế
có vốn đầu tư
nước ngoài
1994 93490,0 21566,0 71478,0 446,0
1995 121160,0 27367,0 93193,0 600,0
1996 145874,0 31123,0 112960,0 1791,0
1997 161899,7 32369,2 127332,4 2198,1
1998 185598,1 36083,8 147128,3 2386,0
1999 200923,7 37292,6 160999,6 2631,5
2000 220410,6 39205,7 177743,9 3461,0
2001 245315,0 40956,0 200363,0 3996,0
2002 280884,0 45525,4 224436,4 10922,2
2003 333809,3 52381,8 267724,8 13702,7
2004 398524,5 59818,2 323586,1 15120,2
2005 480293,5 62175,6 399870,7 18247,2
2006 580710,1 72095,0 485496,4 23118,7
Bên cạnh những thành tựu và kết quả đạt được, Nghị quyết Đại hội đại biểu
toàn quốc lần thứ IX của Đảng cũng chỉ ra những thiếu xót và khuyết định cần khắc
khục trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại.Những tồn tại đó
là:” Nạn buôn lậu, làm hàng giả, gian lận thương mại và tệ tham nhũng không
giảm, tác động xấu đến tình hình kinh tế - xã hội; lĩnh vực xuất khẩu có những hạn
chế về tạo nguồn hàng, chất lượng và sức cạnh tranh; xuất khẩu hàng nông sản thô,
nguyên liệu thô còn chiếm tỉ trọng lớn; nhiều mặt hàng còn phải xuất khẩu qua
trung gian hoặc chỉ gia công nên hiệu quả kinh tế không cao.Mức tăng trưởng giá
trị của các ngành dịch vụ chỉ đạt trên 50% kế hoạch, trong khi lĩnh vực này chiếm tỉ
trọng lớn trong GDP, nên hạn chế mức tăng trưởng chung của nền kinh tế”.
21
2. Hoạt động tiếp thị ở các doanh nghiệp thương mại:
2.1. Đối với doanh nghiệp Nhà nước :
2.1.1.Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam (PVI):
Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam, tiền thân là Công ty Bảo
hiểm dầu khí, được thành lập ngày 23/01/1996 theo Quyết định số 12/BT của Bộ
trưởng, Chủ nhiệm văn phòng Chính phủ; được Bộ tài chính cấp giấy chứng nhận
đủ tiêu chuẩn và đăng ký hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 07 TC/GCN ngày
02/12/1995.Đây là một Tổng công ty lớn của Nhà nước, tuy nhiên PVI vẫn chưa
đưa ra dược cho mình một chiến lược tiếp thị cụ thể, chưa có các bước xây dựng
chiến lược,tất cả mới chỉ dừng lại ở những hoạt động nhỏ lẻ, riêng rẽ., đó là:
*Phân tích các yếu tố rủi ro:
Rủi ro về kinh tế: Theo chiến lược phát triển ngành bảo hiểm đến năm
2010 đã được Chính phủ phê duyệt, tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành bảo
hiểm về doanh thu đạt mức trung bình 24%, trong đó bảo hiểm phi nhân thọ đạt
mức tăng trưởng bình quân 16,5%/năm. Tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm toàn
ngành so với GDP đạt 4,2% vào năm 2010.Tình hình phát triển kinh tế Việt Nam
nói chung và của các ngành, các lĩnh vực nói riêng như: đầu tư nước ngoài, xuất
nhập khẩu, công nghiệp, nông nghiệp, các ngành dịch vụ, du lịch, … có ảnh hưởng
trực tiếp đến sự tăng trưởng và phát triển của ngành bảo hiểm. Mặc dù nền kinh tế
vẫn có những bước phát triển vượt bậc trong những năm qua nhưng cũng tiếp tục
phải đương đầu với những khó khăn lớn như nạn dịch, hạn hán, thiên tai nghiêm
trọng, bão, lụt, …. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh bảo
hiểm nói chung trong đó có Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam.
Rủi ro về luập pháp: Là doanh nghiệp nhà nước chuyển sang hoạt động
theo hình thức Tổng công ty cổ phần, hoạt động của Tổng công ty cổ phần Bảo
hiểm Dầu khí Việt Nam chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp luật về kinh doanh
bảo hiểm, đầu tư vốn và hoạt động của công ty cổ phần, chứng khoán và thị trường
chứng khoán. Luật và các văn bản dưới luật trong lĩnh vực này đang trong quá trình
hoàn thiện, sự thay đổi về mặt chính sách luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ ít
nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra hệ
22
thống luật pháp chưa đồng bộ, đang trong quá trình hoàn thiện, việc thực thi lại
chưa đạt hiệu quả cao nên khả năng chính sách của Nhà nước thay đổi sẽ ảnh hưởng
ít nhiều đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt
Nam.
Rủi ro về hoạt động kinh doanh: Ngành kinh doanh bảo hiểm là một
ngành mới đối với Việt Nam, vì vậy nhận thức của người dân vẫn còn thấp chưa có
thói quen sử dụng các sản phẩm bảo hiểm. Đây là yếu tố tác động nhiều đến hoạt
động kinh doanh của ngành Bảo hiểm nói chung trong đó có Tổng công ty cổ phần
Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI).Thêm vào đó, nếu quy trình quản lý không tốt sẽ
dễ xảy ra tình trạng trục lợi bảo hiểm. Đây là rủi ro thường nhật mà Tổng công ty cổ
phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam luôn phải chú ý.
Rủi ro về thị trường: Xu hướng hội nhập là tất yếu, Việt Nam không thể
đứng ngoài quá trình này. Việc thực thi các chính sách mới sẽ cần phải có thời gian
thích nghi với môi trường kinh doanh mới.Bảo hiểm là một ngành dịch vụ tài chính
mang tính toàn cầu, rủi ro bảo hiểm không giới hạn trong phạm vi một nước. Hoạt
động bảo hiểm phải thực hiện Tái bảo hiểm để phân tán rủi ro và cùng nhau gánh
chịu tổn thất xảy ra. Thị trường bảo hiểm các nước chịu sự tác động lẫn nhau vừa
hợp tác, vừa cạnh tranh với nhau.
*Nghiên cứu thị phần và khả năng cạnh tranh:
Tính đến đầu năm 2007, đã có 18 doanh nghiệp nhà nước, công ty liên
doanh, cổ phần, 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân
thọ. Lĩnh vực này vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng mạnh, đạt 15,92% trong năm
2006 với tổng doanh thu phí trên 6.539 tỉ đồng. Dẫn đầu về thị phần vẫn là Bảo
Việt, Bảo Minh, PVI. So với toàn thị trường, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân
thọ trong nước tiếp tục giữ vai trò chủ đạo, chiếm 94,63% thị phần và các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 5,37 %.
23
Thị phần các doanh nghiệp bảo hiểm năm 2006
B¶o ViÖt,
34.86%
Kh¸c,
14.55%
PJICO,
10.50%
B¶o Minh,
21.79%
PVI, 18.30%
Năm 2006, doanh thu phí bảo hiểm gốc của Bảo Việt đạt xấp xỉ 2.217 tỉ
đồng, tăng khoảng 4,63%; Công ty Bảo Minh đạt 1.368 tỷ đồng, tăng khoảng
17,64%; PVI đạt trên 1.163 tỷ đồng, tăng khoảng 63,79%.
(Nguồn: Tổng Công ty CP Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam)
*Phát triển mạng lưới chi nhánh:
Hiện nay, Tổng công ty có 13 đơn vị trực thuộc và trên 50 văn phòng khu
vực trải dài trên khắp đất nước, là đầu mối giao dịch của Tổng công ty với hệ thống
khách hàng rộng khắp. Những công ty, văn phòng khu vực này nằm trong mạng
lưới kinh doanh thống nhất trên toàn quốc nhằm phát triển các thị trường tiềm năng
và được thành lập trên cơ sở nghiên cứu kỹ tiềm năng các địa bàn trọng tâm, trọng
4.63%
17.64%
63.79%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
B?o Vi?t B?o
Minh
PVI
Tốc độ tăng trưởng doanh thu
tốc độ tăng
trưởng doanh thu
24
điểm để phát triển mạng lưới kinh doanh phù hợp.
2.1.2: Đánh giá khái quát:
Doanh nghiệp Nhà nước hình thành chủ yếu trong thời kì kinh tế theo cơ chế
kế hoạch hoá tập trung.Những năm gần đây, doanh nghiệp Nhà nước càng ý thức
được vai trò của tiếp thị trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động
marketing nói riêng. Điều đó thể hiện rất rõ qua việc số lượng các doanh nghiệp
Nhà nước triển khai hoạt động nghiên cứu thị trường ngày càng tăng.Nếu như trước
năm 1992, chỉ có một số ít các doanh nghiệp Nhà nước thực hiện việc nghiên cứu
thị trường (ví dụ như: công ty cao su Sao vàng…) thì từ năm 1996 đến nay, có trên
90% doanh nghiệp Nhà nước triển khai hoạt động nghiên cứu thị trường (tuy có
khác nhau về nội dung, cách thức và quy mô thực hiện).Tuy nhiên quá trình triển
khai hoạt động tiếp thị chỉ tập trung vào những vấn đề nhỏ lẻ, chưa đưa ra được một
chiến lược cụ thể với các bước thực hiện bài bản.Bên cạnh đó, chi phí dành cho một
cuộc nghiên cứu thường thấp,bình quân từ 10-20 triệu do đó khó có thể đòi hỏi một
bản nghiên cứu chi tiết, toàn diện.Chính vì ngay bước đầu tiên đã yếu nên hoạt động
tiếp thị của doanh nghiệp đã không được xây dựng đồng bộ lại còn rất yếu.
2.2. Đối với doanh nghiệp tư nhân :
2.2.1.Công ty Cổ phần Phát triền Đầu tư Công nghệ FPT:
Tiền thân của công ty FPT là Công ty Công nghệ Thực phẩm thành lập ngày
13/9/1998.Ngày 27/10/1990, công ty đã đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư
Công nghệ FPT.Tháng 3/2002,công ty cổ phần hoá, tên công ty đổi thành Công ty
Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT.
Là một trong các công ty hàng đầu về công nghệ thông tin hiện nay, do vậy
công ty FPT cũng rất chú trọng tới các hoạt động marketing, có một mục tiêu chiến
lược rõ ràng để dựa trên cơ sở đó đề ra các phương hướng hành động.Mặc dù vậy,
công ty FPT cũng chưa đưa ra một được một chiến lược tiếp thị cụ thể mà tất cả chỉ
dừng lại ở một số hoạt động mang tính hỗ trợ và các hoạt động đơn lẻ thuộc lĩnh
vực tiếp thị và marketing.Cụ thể là :
Xây dựng hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: Hiện nay tất cả các hoạt
động chính ở FPT đều được tin học hoá nhằm đảm bảo đầy đủ thông tin, chính xác
và đúng quy trình như Hệ thống quản lí chất lượng FPT e-ISO, Hệ thống tài chính
25
kế toán Solomon-Fifa, Hệ thống quản trị nhân sự FHRM, Hệ thống quản trị đặt
hàng và theo dõi vận tải hàng hoá PO-man Online.
Xây dựng cơ sở hạ tầng: Trong lĩnh vực dịch vụ, Công ty đã lắp đặt hệ
thống cáp quang, cáp ngoại vi phủ kín trên 90% các khu dân cư thuộc Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh.Công ty FPT cũng đã lắp đặc mạng NGN ( Next
Generationg Network) với 3 điểm ở Hà Nội và 4 điểm ở Hồ Chí Minh đảm bảo
băng thông và chất lượng dịch vụ cho các loại hình trực tuyến trên Internet như xem
phim, nghe nhạc...Với hệ thốngcơ sở hạ tầng rộng lớn và hiện đại luôn cho phép
FPT đi đầu trong việc triển khai và cung cấp các dịch vụ mới.
Xây dựng hệ thống chính sách về rủi ro:
1. Đối với rủi ro sản phẩm: Công ty FPT đã áp dụng các biện pháp dự báo
thị trường, hợp tác với các hãng lớn về cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin như
IDG, GFK, Gartner Dataquest... để thực hiện nghiên cứu thị trường.Các chính sách
và cơ chế kiểm soát, xử lí hàng tồn kho nội bộ chặt chẽ, kiên quyết nhưng cũng hết
sức linh hoạt cho phép Công ty có những phản ứng nhanh nhạy trước những thay
đổi của thị trường, đảm bảo rủi ro luôn ở mức thấp nhất.
2. Đối với rủi ro về khách hàng: Để hạn chế rủi ro này, Công ty FPT áp
dụng các biện pháp phân đoạn và định hướng khách hàng.Thứ nhất, việc định
hướng khách hàng khối cơ quan chính phủ, các ngân hàng, các tổ chức tài chính,
các tổng công ty , các công ty nước ngoài... là những khách hàng có tiềm năng tài
chính lớn nên đảm bảo an toàn tài chính cao nhất cho Công ty.THị phần của khối
khách hàng này thường chiếm 70%-80% thị phần của công ty.Thứ hai, đối với các
khách hàng là đại lí tin học và viễn thông, FPT duy trì chính sách và cơ chế kiểm
soát tín dụng rất chặt chẽ.Các đại lí được phân loại theo khả năng kinh doanh, tiềm
lưc tài chính, lịch sử quan hệ và lịch sử thanh toán với Công ty FPT.Từ đó công ty
thực hiện việc cấp hạn mức tín dụng cho từng đại lí phù hợp với khả năng tài chính
của họ.
Hệ thống thông tin kiểm soát: FPT đã xây dựng và duy trì được hệ thống
thông tin tài chính đầy đủ.Toàn bộ các thông tin về tình hình kinh doanh, tồn kho,
công nợ khách hàng... được cập nhật trực tuyến với các thông tin đầy đủ về lượng
tồn kho hay tuổi nợ khách hàng...Những vấn đề phát sinh trong kinh doanh hay tình
26
hình tồn kho và công nợ được xem xét và xử lí hàng tuần trong các buổi họp giao
ban. Nhờ vào hệ thống thông tin này mà FPT đã thực hiện rất tốt việc kiểm soát
hàng tồn và công nợ.
Một số hoạt động mang tính chiến lược tiếp thị:
1. Tham gia các dự án tin học của Chính phủ cũng như hoạt động hỗ trợ
phát triển Công nghệ thông tin cho các vùng trọng điểm và các đối tượng học sinh
sinh viên trên khắp cả nước.
2. Hợp tác với các hãng tên tuổi để thâm nhập thị trường nước ngoài trong
xuất khẩu phần mềm. Trong những năm qua, Công ty FPT đã hợp tác thành công
với một số hãng cung cấp dịch vụ nước ngoài trong việc xây dựng hình ảnh và tìm
kiếm khách hàng ở nước ngoài.Thời gian tới, công ty FPT sẽ tiếp tục thực hiện mô
hình hợp tác này.
3. Tham gia các đoàn xúc tiến thương mại của Chính phủ, Bộ Công thương
đi tìm kiếm các cơ hội kinh doanh trong và ngoài nước
4. Mở và duy trì các văn phòng đại diện tại nước ngoài để tăng khả năng
tiếp cận thị trường nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực phần mềm.
5. Tham gia các hội chợ, triễn lãm chuyên ngành trong và ngoài nước
6. Thực hiện các hoạt động quảng bá, giới thiệu hình ảnh công ty.
2.2.2. Đánh giá chung:
+Các công ty tư nhân mới chỉ tập trung tới các vấn đề mà họ cho là thiết
yếu,quan trọng.Những công việc thường được quan tâm như :Nghiên cứu nhu cầu
thị trường, thị phần, đối thủ cạnh tranh...Ngoài trừ một số ít các công ty như công
ty FPT thực hiện một loạt các giải pháp mang tính tương đối đồng bộ thì các công
ty khác, đặc biệt là các công ty vừa và nhỏ thì việc thực hiện công tác tiếp thị vẫn
chủ yếu dựa vào tư duy chủ quan của người lãnh đạo.Ngay cả công ty lớn như FPT
cũng chưa đưa ra được một chiến lược cụ thể mang tính dài hạn mà tất cả các hoạt
động nêu ở trên chỉ được trích dẫn ra trong từng mục hoạt động khác nhau.
+Việc đầu tư cho hoạt động tiếp thị vẫn còn thấp.Hầu hết các doanh nghiệp
đều chi cho hoạt động tiếp thị bằng 1%-2% chí phí của doanh nghiệp.
2.3. Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài:
Có thể nói so với các doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân thì
27
những doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài tiến hành hoạt động tiếp thị một
cách bài bản hơn.Ngay trước khi gia nhập vào thị trường Việt Nam họ đã tiến hành
đầu tư một khoản tiền khá lớn cho việc nghiên cứu thị trường Việt Nam.Sau khi có
được những thông tin cơ bản cần thiết từ quá trình nghiên cứu họ mới thực hiện các
cách thức xâm nhập thị trường Việt Nam thông qua quảng cáo, giới thiệu sản phẩm,
khuyến mại...Hầu hết các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi tham gia vào
thị trường Việt Nam đều có một chiến lược tiếp thị dài hạn, nhiều doanh nghiệp
chấp thua lỗ trong nhiều năm nhằm xâm nhập chiếm lĩnh thị trường Việt Nam.(Ví
dụ: Cocacola...)
Ngân sách dành cho hoạt động tiếp thị của các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài cũng thường cao hơn so với các doanh nghiệp Việt Nam, thông thường
ngân sách dành cho tiếp thị chiếm từ 7%-10% chi phí của doanh nghiệp.
3.Đánh giá hoạt động tiếp thị ở các doanh nghiệp thương mại:
Đa số các doanh nghiệp thương mại có hoạt động tiếp thị, nhiều doanh
nghiệp đã có biết quan tâm đến việc xây dựng các nhân tố cho chiến lược tiếp thị.
Hoạt động tiếp thị ngày càng có vai trò quan trọng ở các doanh nghiệp
thương mại.
Căn cứ để xây dựng một chiến lược tiếp thị ở các doanh nghiệp thương mại
hiện nay còn rất khác nhau, nó tuỳ thuộc vào nhận thức của những người lãnh đạo.
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nươc ngoài thường đề ra một chiến lược
tiếp thị bài bản, trong khi đó các doanh nghiệp thương mại của Việt Nam vẫn chưa
có một chiến lược tiếp thị cụ thể.
28
Chương 3
Một số giải pháp và kiến nghị
1.Xây dựng quy trình chiến lược tiếp thị cho các doanh nghiệp thương mại:
1.1.Đối với thị truờng trong nước:
1.1.1Phân tích môi trường kinh doanh:
Một cách chung nhất,phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các
nhà quản trị tiến hành kiểm tra,xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác
định các cơ hội hoặc đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trường quốc tế, môi
trường nền kinh tế và môi trường ngành. Ở đây, vì xây dựng quy trình tiếp thị đối
với thị trường trong nước, em xin được bỏ qua việc phân tích môi trường quốc
tế,chỉ nghiên cứu môi trường nền kinh tế và môi trường ngành.
*Phân tích các yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế:
Các yếu tố của môi trường nền kinh tế cần được xem xét là:
Yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng GDP, chính sách cung tiền, lãi suất, thu
nhập, chính sách tiền lương…
Yếu tố chính trị - pháp luật: sự ổn định về chính trị, sự đồng bộ trong hệ
Nh©n
tè
kinh tÕ
M«i trêng
néi bé
doanh
nghiÖp
Nh©n
tè
c«ng
nghÖ
Nh©n
tè
chÝnh
trÞ vµ
luËt
ph¸p
Nh©n tè
tù nhiªn
Nh©n tè
v¨n hãa
x· héi
29
thống pháp luật, chất lượng hoạt động của cơ quan quản lí Nhà nước về kinh tế, cải
cách hành chính…
Yếu tố công nghê: Đầu tư của Nhà nước cho nghiên cứu khoa học và công
nghệ, bảo vệ bản quyền, sở hữu trí tuệ, tốc độ chuyển giao công nghệ…
Yếu tố văn hoá – xã hội: Phong tục, tập quán, tôn giáo, lối sống, thói quen
tiêu dùng, tốc độ tăng dân số, tuổi thọ trung bình…
Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu, địa hình…
*Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành:
Để phân tích các yếu tố của môi trường ngành, doanh nghiệp cần sử dụng mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter:
Mối đe doạ của cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh trong ngành càng sôi
động sẽ khiến cho việc giữ vững và phát triển thị phần của doanh nghiệp gặp khó
khăn, ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận
Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn: Một đoạn thị trường sẽ kém hấp dẫn nếu
tiềm ẩn cơ hội thu lợi nhuận cao, có sức thu hút mạnh những doanh nghiệp ngoài
ngành nhập cuộc.Sự xuất hiện của họ sẽ đem vào thị trường khả năng cung ứng
mới, làm gia tăng áp lực cạnh tranh và áp lực phân chia lại thị phần.
Mối đe doạ từ các sàn phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế sẽ đặt ra
C¸c ®èi thñ tiÒm Èn
C¸c ®èi thñ c¹nh
tranh trong ngµnh
DN
Sù tranh ®ua gi÷a
c¸c h·ng hiÖn cã
mÆt trong ngµnh
S¶n phÈm thay thÕ
Kh¸ch
hµng
Ngêi
cung cÊp
Nguy c¬ ®e do¹ cña ®èi thñ c¹nh
tranh míi
Nguy c¬ ®e do¹ cña s¶n phÈm thay
thÕ
Søc Ðp cña
kh¸ch hµng
Søc Ðp cña ngêi
cung cÊp
30
một giới hạn cho giá cả và lợi nhuận mà doanh nghiệp thu được.Khả năng thay thế
của sản phẩm càng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng giảm xuống.
Mối đe doạ về quyền thương lượng của khách hàng: Khi khách hàng có
quyền lực thị trường cao họ sẽ tìm cách giảm giá bán, đòi hỏi chất lượng hàng hoá
cao hơn, dịch vụ sau khi bán nhiều hơn trong các giao dịch và kí kết hợp đồng đẩy
những người bán (doanh nghiệp) vào thế cạnh tranh gay gắt hơn, chi tiêu nhiều hơn
cho hoạt động kinh doanh, khả năng sinh lời thấp và giảm dần.
Mối đe doạ từ phía người cung ứng:Khi những người cung ứng có khả
năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp sẽ dẫn đến giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Sau khi nghiên cứu môi trường nền kinh tế và môi trường ngành,doanh
nghiệp cần xây dựng bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường kinh doanh:
Các yếu tố thuộc
MTKD bên ngoài
Mức độ quan
trọng đôí với
ngành
Phân loại
Điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc
môi trường kinh doanh
bên ngoài DN ( nền kinh
tế, ngành)
Cho điểm từ 0
đến 1, điểm
càng cao thì
nhân tố tương
ứng càng quan
trọng
1 = DN ít phản
ứng
2 = DN phản
ứng TB
3 = DN phản
ứngKhá
4 = DN phản
ứng Tốt
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng = ∑(4)
Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với
doanh nghiệp.Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là tìm ra cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp
1.1.2.Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:
31
Lựa
chọn ra
những
nhân tố
tác động
mạnh
nhất tới
kết quả
hoạt
động
kinh
doanh
Xem xét đánh giá
thực tế công tác
nhân sự
Xem xét đánh giá
thực tế công tác tài
chính-kế toán
Xem xét đánh giá
thực tế công tác
Marketing
Xem xét đánh giá
thực tế công tác tổ
chức kinh doanh
Xem xét đánh giá
thực tế công tác
R&D
Xem xét đánh giá
thực tế công tác
khác
Thực hiện
việc tính
điểm và mức
độ quan
trọng của
mỗi yếu tố
tới hoạt
động kinh
doanh của
doanh
nghiệp
Lập mô
hình
đánh giá
và tính
điểm
32
*Bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Các yếu tố nội bộ DN
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Phân loại
Điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc
môi trường nội bộ DN
Cho điểm từ 0
đến 1, điểm
càng cao thì
nhân tố tương
ứng càng quan
trọng
1 = Điểm yếu
lớn nhất
2 = Điểm yếu
nhỏ nhất
3 = Điểm
mạnh nhỏ nhất
4 = Điểm
mạnh lớn nhất
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng =∑(4)
Từ việc phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ ,doanh nghiệp cần chỉ ra
được đâu là những mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp.
1.1.3.Xác định mục tiêu cho chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp:
Đây là một bước quan trong trong quá trình xây dựng chiến lược tiếp thị.Các
yêu cần quan tâm khi xác định mục tiêu của chiến lược tiếp thị:
Các mục tiêu tiếp thị phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Các mục tiêu phải đựoc xác định rõ ràng trong từng thơi gian tương ứng.
Các mục tiêu phải phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau.Muc tiêu
này không làm cản trở mục tiêu khác.
Phải xác định rõ ràng mục tiêu ưu tiên,tức là phải đưa ra thứ bậc của hệ
thống mục tiêu.
33
Các mục tiêu phải cụ thể, định lượng được.
Các mục tiêu phải linh hoạt.
1.1.4.Xây dựng các phương án chiến lược:
Từ việc phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ doanh nghiệp,
kết hợp với các mục tiêu tiếp thị đề ra, doanh nghiệp sẽ cần xây dưng các phương
án chiến lược tiếp thị.
MT bên trong
MT
bên ngoài
C¸c ®iÓm m¹nh (S)
LiÖt kª nh÷ng ®iÓm
m¹nh quan träng nhÊt tõ
ph©n tÝch m«i trêng néi
bé DN
C¸c ®iÓm yÕu (W)
LiÖt kª nh÷ng ®iÓm yÕu
quan träng nhÊt tõ ph©n
tÝch m«i trưêng néi bé
DN
C¸c c¬ héi (O)
LiÖt kª nh÷ng c¬ héi
quan träng nhÊt tõ ph©n
tÝch m«i trêng bªn
ngoµi DN
C¸c kÕt hîp chiÕn
lược SO
TËn dông thÕ m¹nh cña
DN ®Ó khai th¸c c¸c c¬
héi trong m«i trêng
kinh doanh bªn ngoµi.
C¸c kÕt hîp chiÕn
lược WO
TËn dông c¸c c¬ héi
bªn ngoµi ®Ó kh¾c phôc
®iÓm yÕu bªn trong DN.
C¸c nguy c¬ (T)
LiÖt kª nh÷ng nguy c¬
quan träng nhÊt tõ ph©n
tÝch m«i trêng bªn
ngoµi DN
C¸c kÕt hîp chiÕn lîc
ST
TËn dông ®iÓm m¹nh
bªn trong DN nh»m
gi¶m bít t¸c ®éng cña
c¸c nguy c¬ bªn ngoµi.
C¸c kÕt hîp chiÕn lîc
WT
Lµ nh÷ng kÕt hîp chiÕn
lược mang tÝnh “phßng
thñ”, cè g¾ng kh¾c phôc
®iÓm yÕu vµ gi¶m t¸c
®éng (hoÆc tr¸nh) nguy
c¬ bªn ngoµi.
1.1.5.Lựa chọn các phương án chiến lược:
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các
phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược
tiếp thị phù hợp. Để lựa chọn chiến lược người ta thường xem xét các căn cứ sau:
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ canh tranh:
34
Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thường chọn chiến lược tăng
trưởng khác với chiến lược mà các doanh nghiệp có vị thế yếu hơn lựa chọn.
Nhiệm vụ và mục tiêu: Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc và hội đồng
quản trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược.
Quan điểm của giám đốc điều hành: Quan điểm của giám đốc điều hành có
ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược. Đặc biệt là thái độ của giám đốc
điều hành đối với rủi ro.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây cũng là một căn cứ hết sức
quan trọng vì nếu không đảm bảo được lượng tài chính cần thiết thì chiến lược
không thể thực hiện một cách thành công.
Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị: Yếu tố này ảnh hưởng
tới quá trình thực hiện chiến lược và ít nhiều ảnh hưởng tới thành công của một
chiến lược.
Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan: Các đối tượng hữu quan có thể
buộc doanh nghiệp không thể chọn lựa các chiến lược theo mong muốn,mà buộc
phải chọn chiến lược dung hoà.
Yếu tố thời điểm: Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc rất
lớn vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.
*Phương pháp đánh giá các chiến lược tiếp thị:
Áp dụng phương pháp cho điểm theo tiểu chuẩn,với các bước sau:
Xác định tiêu thức đánh giá.
Xác định mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá.Mức điểm thể hiện mức độ
đáp ứng tiêu chuẩn đề ra theo nguyên tắc từ thấp đến cao.
Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược.
Tiến hành so sánh và lựa chọn phương án chiến lược tiếp thị.
1.1.6.Triển khai thực hiện chiến lược:
-Thiết lập mục tiêu hàng năm:
Mục tiêu hàng năm là cái môc mà doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục
tiêu dài hạn.Cũng như mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có
định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên.
-Đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược:
35
Đánh giá các nguồn lực: Việc đánh giá các nguồn lực là một công việc
thường xuyên của phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng
là một khâu trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các
nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được
các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến
lược đã chọn.
Điều chỉnh nguồn lực: Liên quan tới chất lượng và số lượng của nguồn lực
để đáp ứng nhu cầu của việc thực hiện chiến lược.
Đảm bảo và phân bổ nguồn lực
-Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với thực hiện chiến lược
-Triển khai thực hiện chiến lược: được cụ thể hoá thông qua các chính sách,
chương trình hành động,kế hoạch tác nghiệp.
1.1.7.Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược và điều chỉnh(nếu cần):
Nhiều khi chiến lược được xây dựng tỏ ra hoàn toàn logic và hợp lí nhưng lại
không thể thực hiện được một cách có hiệu quả chỉ vì một số nguyên nhân nào đó
như không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp, hệ thống thông tin quá
yếu…Trong quá trình tổ chức thực hiện, doanh nghiệp cần có những kiểm tra đánh
giá cụ thể, có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp.Tuy nhiên, không nên sửa đổi
chiến lược mỗi khi phát sinh những vấn đề không đáng kể.Chỉ nên sửa đồi chiến
lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và cân nhắc kĩ lưỡng và thấy rằng chiến lược mới
có nhiều lợi ích hơn hẳn so với chiến lược hiện tại thì mới sửa đổi.
1.2. Đối với thị trường nước ngoài:
Đối với thị trường nước ngoài, xét thấy các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa
có đủ tiềm lực để có thể tiến hành một chiến lược tiếp thị toàn diện,em xin được đưa
ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tiếp thị:
Xây dựng các website điện tử: Hiện nay là thời đại của công nghệ thông
tin, cùng với việc phát triển như vũ bão của Internet thì số lượng đặt hàng qua
Internet cũng ngày càng tăng. Vì vậy để nhằm quảng bá cho thương hiệu của
mình,với một chi phí không cao,các doanh nghiệp nên thuê các chuyên gia có kinh
nghiệm trong lĩnh vực thiết kế website để tạo ra cho mình một website hấp dẫn,thu
hút cộng đồng mạng,từ đó góp phần quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp.
36
Tận dụng quan hệ bạn hàng với các công ti nổi tiếng của nước ngoài:
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam gia công xuất khẩu cho các công ty
nổi tiếng của nước ngoài(Ví dụ:công ty may Chiến Thắng gia công áo sơ mi nhãn
hiệu Valentino…).Các doanh nghiệp này nên tạo mối quan hệ đối tác bền vững từ
đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp, từ đó làm bước đệm để thực thi chiến lược
tiếp thị trên thị trường nước ngoài sau này.
Các doanh nghiệp cùng chung sức thành lập nên các hiệp hội: Việc
thành lập nên các hiệp hội sẽ có vai trò to lớn trong việc tạo ra sức mạnh tổng hợp
để phát triển thương hiệu chung, dẫn dắt các doanh nghiệp có những hoạt động tiếp
thị hiệu quả đối với thị trường nước ngoài, đồng thời bảo vệ lợi ích của doanh
nghiệp.
2.Hoàn thiện hệ thống thông tin trong hoạt động tiếp thị:
“Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu,
mạng truyền thông để thực hiện việc thu thập, xử lí, lưu trữ, phân phối thông tin và
quản lí các hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành sản phẩm thông tin”
Trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiếp thị nói riêng,
thông tin có một vai trò hết sức quan trọng. Trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến
lược tiếp thị , từ phân tích môi trường đến đánh giá và điều chỉnh chiến lược, ở bất
cứ khâu nào cũng cần đến thông tin.Một nguồn thông tin cần phải đáp ứng được
những yêu cầu sau:
Về thời gian, thông tin cần được cung cấp kịp thời khi cần, có tình cập
nhật, và có liên quan tới khoảng thời gian thích hợp(quá khứ, hiện tại, hay tương
lai)
Về nội dung, thông tin cần chính xác, có liên quan tới vấn đề cần tìm hiểu,
đầy đủ,súc tích và phù hợp với nhu cầu người sử dụng.
Về hình thức, thông tin phải rõ ràng, đủ chi tiết, được sắp xếp, trình bày
một cách khoa học( kết hợp từ ngữ, hình ảnh, bảng biểu, số liệu…)
*Biện pháp nâng cao hệ thống thông tin trong hoạt động tiếp thị:
-Đối với nội bộ doanh nghiệp:Xây dựng bộ máy giám sát, phản hồi tốt giữa
các bộ phận,từ đó rút ra được các ưu điểm để phát huy và nhược điểm để hạn chế,
khắc phục,kịp thời điều chỉnh.
37
-Đối với bên ngoài doanh nghiệp:
Thu thập các nguồn tin từ các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là
báo chí và truyền hình là hai nguồn tin có độ tin cậy cao và ít tốn kém.
Tổ chức các cuộc điều tra phục vụ cho những mục đích nhất định của
doanh nghiệp.Biện pháp này có tốn kém chi phí tuy nhiên nguồn tin chính xác, bí
mật.
Bỏ tiền ra mua thông tin, đặc biệt là thông tin sơ cấp. Đây là một nguồn
cực kì quý và đáng tin cậy,tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ
nguồn tài chính để đáp ứng.
3. Áp dụng các công cụ Marketing:
3.1.Các quyết định về kênh phân phối:
Kênh phân phối là một tập hợp các các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người
tiêu dùng.Như vậy, doanh nghiệp thương mại,với vai trò là một trung gian, sẽ đóng
vai trò là người thu mua và bán lại trong kênh phân phối, do đó doanh nghiệp
thương mại sẽ có kênh mua và kênh bán.
Đối với kênh mua, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống thu mua tốt
nhằm giảm áp lực từ các nhà cung cấp nguồn hàng, tránh bị chi phối bởi các yếu tố
của môi trường.
Đối với kênh bán, khi lưa chọn hình thức kênh phân phối cần chú ý tới các
vấn đề sau:
Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ quyết định rõ
kênh sẽ vươn tới thị trường nào,với mục tiêu nào?Những mục tiêu khác nhau đòi
hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lí.
Đặc điểm của khách hàng mục tiêu. Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến việc lựa chọn kênh.Những yếu tố cần xem xét về đặc điểm của khách
hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng
Đặc điểm của sản phẩm. Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn
kênh phân phối là đặc điểm của sản phẩm.Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian
sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp.Những sản phẩm cồng kềnh,nặng nề
đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc
38
dỡ...
Đặc điểm của trung gian thương mại.Các trung gian thương mại tham gia
vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối. Người quản lí kênh
phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng,
mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.
Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối
cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đổi thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể
lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay
những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ.Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân
phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của đối thủ cạnh tranh.Nhìn
chung, cạnh tranh càng mạnh thì doanh nghiệp càng cần những kênh có sự liên kết
chặt chẽ.
Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp.
Quy mô và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định tới khả năng phân phối của
doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường.Mỗi quốc gia thường có một hệ thống thương
mại nhât định với các loại hình trung gian thương mại nhất định.Khi xây dựng kênh
phân phối, không thể thoát li khỏi hệ thống thương mại hiện có.
3.2.Chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp:
Các bước trong quá trình thực hiện chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp
3.3.Chiến lược giá:
Chiến lược giá bao gồm 4 nội dung cơ bản:
Nắm bắt và dự báo một cách chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
tác động đến các quyết định giá
Xác định mức giá chào hàng, giá bán, gía sản phẩm mới, khung giá, giá
giới hạn, thời hạn thanh toán… Đó là việc xác định mức giá cụ thể cho từng mặt
Đối
tượng
tác
động ?
Mục
tiêu cần
đạt
được
Phương
án phân
bổ ngân
sách
Lựa chọn
công cụ
truyền tin
và xúc
tiến
Tổ
chức
thực
hiện
Đánh
giá,
điều
chỉnh
39
hàng, kiểu kênh phân phối, thời gian và địa điểm tiêu thụ, phương thức thanh toán.
Ra các quyết định về điều chỉnh và thay đổi giá theo môi trường kinh
doanh luôn biến đổi.
Lựa chọn cách ứng xử thích hợp trước những hoạt động cạnh tranh qua giá
cả.
4.Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ
Chính phủ và các Bộ cần hoạch định các chương trình, dự án, chính sách hỗ
trợ cho các doanh nghiệp trong nước trong việc tiếp thị hàng hoá ra thị trường nước
ngoài.
Chính phủ cần có những chính sách hỗ trợ về hoạt động phát triển thương
hiệu.
Chính phủ và các Bộ cần hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng một chiến
lược tiếp thị dài hạn.
40
Kết luận
Hoạt động kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh
nghiệp thương mại cần xây dựng cho mình một chiến lược cụ thể.Một trong những
chiến lược mà doanh nghiệp thương mại cần xây dưng đó là chiến lược tiếp thị.
Chiến lược tiếp thị là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh
nghiệp,cho phép các doanh nghiệp xác định được các mục tiêu dài hạn trong quá
trình nghiên cứu thị trường, đồng thời đưa ra được các biện pháp, cách thức và trình
tự tiến hành hoạt động cũng như phân phối các nguồn lực khi tiến hành kinh doanh
trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ.
Thực tiễn hoạt động kinh doanh hiện nay cho thấy các doanh nghiệp thương
mại của Việt Nam vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược tiếp thị hoàn
chỉnh, đồng bộ.Trong thời gian tới, để có thể “ra biển lớn” WTO, các doanh nghiệp
thương mại của Việt Nam cần thay đổi nhận thức về vai trò của tiếp thị trong thời
đại kinh doanh mới, đồng thời áp dụng các quy trình để xây dựng một chiến lược
tiếp thị bài bản.Có như vậy thì “ con thuyền Việt Nam” mới trụ lại được trước “
những cơn sóng dữ” của WTO.
41
Tài liệu tham khảo
1.Giáo trình Kinh tế thương mại dịch vụ (Chủ biên:GS.TS Đặng Đình Đào-
GS.TS.Hoàng Đức Thân, Nhà xuất bản Thống kê)
2.Giáo trình Marketing căn bản(Chủ biên: GS.TS.Trần Minh Đạo, Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân)
3.”Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam-Những vấn
đề lí luận và thực tiễn” (Tác giả: TS.Nguyễn Thị Xuân Hương, Nhà xuất bản Thống
kê)
4.Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại,tập 1(Đồng chủ biên:
PGS.TS.Hoàng Minh Đường và PGS.TS.Nguyễn Thừa Lộc, Nhà xuất bản Lao
động-Xã hội)
5.Giáo trình Quản trị chiến lược(Chủ biên :PGS.TS.Lê Văn Tâm, Nhà xuất
bản Thống kê)
6.Bản cáo bạch của Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ FPT
7.Bản cáo bạch của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam
8.Một số tài liệu tham khảo khác
MỤC LỤC
Lời mở đầu.................................................................................................... 1
Chương 1. Lí luận chung về xúc tiến bán hàng và tiếp thị ........................ 3
1.Khái niệm xúc tiến, xúc tiến thương mại, xúc tiến bán hàng:............................. 3
2.Khái niệm và vai trò của hoạt động tiếp thị: ...................................................... 4
2.1.Khái niệm tiếp thị: ...................................................................................... 4
2.3.Vai trò của tiếp thị trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương
mại: .................................................................................................................. 6
3.Nội dung của hoạt động tiếp thị: ....................................................................... 8
3.1.Phân tích thị trường hiện tại và tương lai: ................................................... 8
3.2.Phân đoạn thị trường: ................................................................................. 8
3.3.Lựa chọn thị trường: ................................................................................. 10
3.4.Áp dụng các chiến thuật tiếp thị:............................................................... 12
4.Chiến lược tiếp thị và quy trình xây dựng: ...................................................... 12
4.1.Khái niệm về chiến lược: .......................................................................... 12
4.2.Quy trình xây dựng chiến lược tiếp thị của các doanh nghiệp thương mại: 14
5.Tổ chức thực hiện chiến lược tiếp thị: ............................................................. 14
5.1.Triển khai thực hiện chiến lược tiếp thị: ................................................... 15
5.2. Đánh giá chiến lược: ................................................................................ 15
Chương 2.Thực trạng hoạt động tiếp thị .................................................. 16
1.Phân tích chung hoạt động của các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam hiện
nay: .................................................................................................................... 16
1.1. Bối cảnh chung của nền kinh tế sau Đại hội VI:....................................... 16
1.2.Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại hiện nay: ......... 18
2. Hoạt động tiếp thị ở các doanh nghiệp thương mại: ........................................ 21
2.1. Đối với doanh nghiệp Nhà nước : ............................................................ 21
2.1.1.Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam (PVI): .................. 21
2.1.2: Đánh giá khái quát: ........................................................................... 24
2.2. Đối với doanh nghiệp tư nhân : ................................................................ 24
2.2.1.Công ty Cổ phần Phát triền Đầu tư Công nghệ FPT: .......................... 24
2.2.2. Đánh giá chung: ................................................................................ 26
2.3. Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài: ........................ 26
3.Đánh giá hoạt động tiếp thị ở các doanh nghiệp thương mại: .......................... 27
Chương 3. Một số giải pháp và kiến nghị ................................................. 28
1.Xây dựng quy trình chiến lược tiếp thị cho các doanh nghiệp thương mại: ...... 28
1.1.Đối với thị truờng trong nước: .................................................................. 28
1.1.1Phân tích môi trường kinh doanh: ....................................................... 28
1.1.2.Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: ....................................... 30
1.1.3.Xác định mục tiêu cho chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp: ............. 32
1.1.4.Xây dựng các phương án chiến lược: ................................................. 33
1.1.5.Lựa chọn các phương án chiến lược: .................................................. 33
1.1.6.Triển khai thực hiện chiến lược: ......................................................... 34
1.1.7.Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược và điều chỉnh(nếu cần): 35
1.2. Đối với thị trường nước ngoài: ................................................................ 35
3. Áp dụng các công cụ Marketing: .................................................................... 37
3.1.Các quyết định về kênh phân phối: ........................................................... 37
3.2.Chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp: ............................................... 38
3.3.Chiến lược giá: ........................................................................................ 38
4.Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ ....................................................... 39
Kết luận ....................................................................................................... 40
Tài liệu tham khảo ..................................................................................... 41
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Luận văn- Ứng dụng tiếp thị trong hoạt động xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp thương mại.pdf