Luận văn Vai trò của văn hoá kinh doanh trong đàm phán thương mại Việt - Nhật

ểu lầm. Nhìn chung, trình độ tiếng Anh của người Nhật không cao. Điều này là do hệ thống chữ viết của Nhật là chữ tượng hình, cách phát âm cũng đơn giản... gây nên những khó khăn trong việc học ngoại ngữ. Khi đàm phán bằng các ngôn ngữ khác tiếng Anh thì việc sử dụng phiên dịch là một điều cần thiết mặc dù một số công ty thương mại có thể có trình độ ngoại ngữ chuyên ngành đủ để đàm phán. * Về tính kiên nhẫn của người Nhật trong đàm phán: Đa phần người Nhật có thể nhượng bộ vào phút cuối cùng. Họ có đủ kiên nhẫn để chờ đợi sự nhượng bộ trước của đối tác. Nhiều khi, bản hợp đồng được ký ngay khi đối tác nước ngoài bước chân lên máy bay rời Nhật bản. Đây là một phong cách khá “khó chịu” đặc biệt là với các doanh nghiệp Phương Tây, những người vốn hay nóng ruột, muốn ký được hợp đồng càng sớm càng tốt. Giai đoạn 3: Giai đoạn sau khi đàm phán a, Giai đoạn ký hợp đồng: - - 106 - Người Nhật nhìn chung rất coi trọng chữ “tín”. Tại Nhật, một khi luật lệ đã quy định thì chắc chắn các nội dung của một thoả thuận sẽ được ghi lại vào trong hợp đồng. Bên cạnh đó, các thoả thuạn miệng không được ghi thành văn bản cũng có hiệu lực tương tự vì người Nhật tin rằng hợp đồng được hình thành trên cơ sở mối quan hệ giữa người với người chứ không phải đơn thuần là nội dung công việc ghi trong hợp đồng. - Đối với các công ty của Nhật, hợp đồng thường có mẫu in sẵn với những điều khoản quy định rất chặt chẽ về mặt pháp lý, có hiệu quả cao trong việc bảo vệ quyền lợi cho họ trong các thương vụ kinh doanh. Ta có thể chấp nhận yêu cầu cho các công ty Nhật sử dụng các mẫu in sẵn của họ để soạn thảo hợp đồng trong trường hợp hàng không có giá trị cao, hàng mua thương xuyên, hàng có quy cách phẩm chất kỹ thuật đơn giản và ít khi xảy ra kiện cáo, tính toán thưởng phạt giao hàng chậm hoặc thưởng phạt bốc dỡ hàng. b, Sau khi ký hợp đồng * Trong buổi gặp gỡ đầu tiên, nếu bạn quyết định tặng quà cho đối tác, nên để đến cuối buổi gặp và nên có đủ quà cho tất cả những người có mặt trong buổi gặp. Quà tặng cho người lớn tuổi hay cấp bậc cao hơn không giống như quà cho người ít tuổi hay cấp bậc thấp hơn. Do đó, nên mang theo một số quà khác nhau phòng khi cần đến. Nếu bạn chỉ tặng quà cho một người, nên đưa riêng sau buổi gặp. Nếu bạn có món quà dành cho cả nhóm, hãy trao cho người đứng đầu của nhóm. * Người Nhật luôn luôn đưa tiễn khách theo nghi thức, thường là tới cửa hay tới thang máy. Lúc ấy, điều quan trọng là chào tạm biệt lịch sự và đúng nghi thức bằng cách cúi mình. Người Nhật rất giữ nghi thức trong ngôn ngữ, cử chỉ. Họ thường đứng cách bạn khoảng nửa mét đến một mét khi trò chuyện và giao tiếp công việc. - - 107 c, Khi đàm phán bị thất bại Trong trường hợp đàm phán bị thất bại, chúng ta nên phân tích rõ nguyên nhân của sự thất bại và rút kinh nghiệm cho những lần đàm phán tiếp theo. Trên đây là những kinh nghiệm cơ bản được rút ra từ thực tiễn giao dịch đàm phán giữa các doanh nghiệp Việt nam và các doanh nghiệp người Nhật. Trên cơ sở phân tích yếu tố văn hoá kinh doanh của các thương nhân hai nước, ta có thể thấy Việt nam có khá nhiều điểm tương đồng về văn hoá với Nhật bản, và đây sẽ là những yếu tố thuận lợi, góp phần thúc đẩy mối quan hệ giao lưu kinh tế giữa hai nước. Bên cạnh đó, các khác biệt trong văn hoá kinh doanh cũng rất đáng chú ý. Trong tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt nam cần tiếp thu các yếu tố văn hoá kinh doanh tiên tiến của các doanh nghiệp Nhật bản nói riêng và các đối tác nước ngoài nói chung, đồng thời phát huy các yếu tố văn hoá truyền thống. “Hội nhập” trên cơ sở không “hoà tan” theo cách đó sẽ góp phần đem lại thành công cho giao dịch đàm phán với các thương nhân nước ngoài, thúc đẩy nền kinh tế ngoại thương phát triển mạnh mẽ. - - 108 CHƯƠNG III NHỮNG BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VĂN HOÁ KINH DOANH TRONG GIAO DỊCH ĐÀM PHÁN VỚI CÁC ĐỐI TÁC NHẬT BẢN THỜI GIAN TỚI 3.1 CÁC BIỆN PHÁP CÓ TÍNH VĨ MÔ Xét ở tầm vĩ mô, để nâng cao hiệu quả sử dụng văn hoá kinh doanh trong giao dịch đàm phán với các đối tác Nhật bản thời gian tới, Chính phủ cần tiến hành các biện pháp đồng bộ sau: 3.1.1 Nâng cao nhận thức cộng đồng về văn hoá kinh doanh Nhận thức bao giờ cũng là khởi điểm cho mọi hành vi, bao gồm cả hành vi giao dịch đàm phán. Việc nâng cao nhận thức cộng đồng về văn hoá kinh doanh ngày nay là vô cùng cần thiết. Điều này là do: Thứ nhất, hiện nay, các doanh nghiệp ở nước ta vẫn còn chưa chú ý đến sự cần thiết tất yếu của văn hoá kinh doanh trong hoạt động của mình. Những áp lực kinh tế, nhất là áp lực chạy theo lợi nhuận, khiến các doanh nghiệp quên đi khía cạnh văn hoá của kinh doanh hoặc chỉ coi nó như là yếu tố phụ trợ. Thứ hai, các chính sách và cơ chế quản lý kinh doanh hiện hành cũng mới chỉ chú ý tới các khía cạnh kinh tế, xã hội và môi trường của kinh doanh. Sự thiếu vắng hoặc mờ nhạt của khía cạnh văn hoá trong các chính sách và cơ chế quản lý kinh doanh hiện hành có nguyên nhân cơ bản bắt nguồn từ sự thiếu hụt rõ ràng trong nhận thức của các nhà hoạch định chính sách. Thứ ba, vẫn còn thiếu định hướng xã hội nhằm tạo dựng văn hoá kinh doanh, văn hoá tiêu dùng, tạo nên bầu không khí và áp lực dư luận xã hội đối - - 109 với vấn đề này. Sự chú ý của các tổ chức xã hội, các tổ chức phi chính phủ ở nước ta cho đến nay hầu như còn vắng bóng trên lĩnh vực này. Như vậy, việc nâng cao nhận thức cộng đồng về văn hoá kinh doanh cần phải được bắt đầu ngay bằng một số các giải pháp thiết thực sau: - Tiến hành cải cách hệ thống giáo dục, đào tạo trên cơ sở mạnh dạn làm thí điểm đổi mới đồng bộ về giáo trình, giáo viên và phương thức đào tạo. Đồng thời khắc phục tình trạng “thương mại hoá” tràn lan trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo. Đây là biện pháp góp phần đào tạo nên những con người mới, có văn hoá để góp phần xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp. - Xây dựng kế hoạch hợp tác quốc tế về đào tạo, trước hết đối với đội ngũ giáo viên, đội ngũ quản lý, dần dần hình thành đội ngữ có trình độ coa với tấm lòng vì dân, vì nước. - Đổi mới tổ chức phương thức quản lý Nhà nước, quản lý kinh doanh theo hướng vận dụng động lực “kép” bao gồm lợi ích kinh tế và lợi ích văn hoá đối với người lao động. Đông lức đó bao gồm lợi ích cá nhân, lợi ích bộ phận và lợi ích quốc gia. 3.1.2 Thay đổi các thang giá trị trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế và biến đổi cơ cấu xã hội - dân cư Hiện nay, nước ta đang trong thời kỳ hình thành các quan hệ kinh tế mới và quan hệ xã hội mới trong quá trình chuyển từ sản xuất nhỏ sang kinh tế thị trường. Các quan hệ mới đang hình thành phải được đặt trong xu thế kết hợp tăng trưởng kinh tế với văn hoá thì nước ta mới có thể đi đến mục tiêu “dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh”. Muốn vậy, trong các chiến lược và chính sách cũng như tổ chức thực hiện phải phản ánh được yêu cầu của thanh giá trị mới. Từ yêu cầu này, cần đổ - - 110 mới quan điểm và phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá về hiệu quả của hoạt động kinh tế, về cong người lao động, người lãnh đạo, quản lý kinh tế - xã hội. Muốn xây dựng quan điểm, phương pháp và tiêu chuẩn đnáh giá theo thang giá trị mới, cần phải xuất phát từ việc phân tích thực tiễn nước ta và thế giới. Việc áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá này trước hết phải bắt đầu từ trên xuống bắt đầu từ cấp trưởng trong các đơn vị, có như vậy mới tránh khỏi được tình trạng biến các tư tưởng tốt đẹp thành khẩu hiệu hô hào suông. 3.1.3 Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của hệ thống chính trị, nâng cao tầm vóc và hiệu quả của nó Đối với mỗi nước, hệ thống chính trị là nhân tố có ý nghĩa quyết định trực tiếp sự phát triển của đất nước. Ngày nay, vấn đề “văn hoá với chính trị” trở thành vấn đề cốt lõi trong xu thế vận động kết hợp tăng trưởng kinh tế với văn hoá. Trên thế giới, các hệ thống chính trị đương đại tỏ ra bất lực trước các vấn đề nan giải, sống còn như: - Tăng trưởng kinh tế đi đôi với mở rộng bất công xã hội, (20% dân số giàu chiếm 82,7% tổng số của cải, còn 20% dân số nghèo chỉ chiếm 1,4% - theo số liệu của UNDP) [21,12]. - Tăng trưởng kinh tế kéo theo sự khủng hoảng xã hội, gia đình và tâm lý cá nhân. Tình hình này làm cho những vấn đề đối nội ngày càng gay gắt hơn những vấn đề đối ngoại, ở các nước công nghiệp phát triển. - Tăng trưởng kinh tế và sự tàn phá môi trường - hậu quả của tình trạng này không những đưa đến sự kìm hãm tăng trưởng kinh tế mà còn uy hiếp sự sống còn của cả loài người. Thảm hoạ này cũng nguy hiểm không kém gì - - 111 thảm hoạ hạt nhân. Thảm hoạ này bắt nguồn từ các mục tiêu kinh tế và mục tiêu chính trị thiển cận, ích kỷ, vô nhân đạo. Nó cho thấy sự phát triển, ứng dụng khoa học và công nghệ rất cần đến văn hoá và tính nhân văn như một động lực, thuộc về bản chất của chính nó. Chie khi vấn đề “văn hoá với chính trị” được giải quyết thì lực lượng khoa học và công nghệ mới được giải phóng, từ chỗ là công cụ tạo ra lợi nhuận cho một số người chuyển sang làm việc sáng tạo vì hạnh phúc mọi người. - Ngày nay, nền kinh tế thị trường đang phát triển trong trạng thái hai mặt đối lập với nhau: Một mặt kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ trong xu hướng khu vực hoá, toàn cầu hoá. Mặt khác, sự tồn tại các quan hệ nô dịch, bất bình đẳng, bất hoà giữa các quốc gia, dân tộc, sắc tộc, chủng tộc, màu da. Nhiều quá trình hợp tác và cạnh tranh về kinh tế giữa các nước với nhau vẫn chưa thoát ra khỏi sự khống chế, chi phối của những mưu đồ chính trị lỗi thời. Trên đây là những vấn đề nan giải trong thời đại này. Sự bất lực của các hệ thống chính trị đương đại trên thế giới trước các vấn đề sống còn ấy, chỉ ra rằng: Xu thế kết hợp tăng trưởng kinh tế với căn hoá như một quá trình thực tiễn - nhân văn đòi hỏi những hệ thống chính trị mới. Trong vấn đề này, có thể dự báo rằng: Chỉ có hệ thống chính trị nào mang bản chất nhân văn hết lòng vì hạnh phúc, tự do của nhân dân mới vượt qua được thách thức hiện nay, mới mang tầm vóc thời đại và hoạt động có hiệu quả. Bản chất chính trị - nhân văn của hệ thống chính trị này phải được thể hiện ra ngày một đầy đủ trong đảng cầm quyền - nhà nước pháp quyền - các đoàn thể xã hội. Đó là kết quả của sự kết hợp lớn giữa văn hoá với kinh tế và chính trị. 3.1.4 Tạo lập một môi trường kinh tế ổn định, bình đẳng Tạo lập một môi trường kinh tế ổn định, thực sự bình đẳng, tạo ra một mặt bằng cơ chế chính sách cho tất cả các thành phần kinh tế cùng tự do cạnh tranh - - 112 phát triển là điều kiện tiền đề góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế và cổ vũ cho kiểu kinh doanh có văn hóa. Trong số các chính sách góp phần ổn định môi trường kinh tế, quan trọng nhất là chính sách lành mạnh hoá hệ thống tài chính ngân hàng Việt nam. Cần thực hiện tốt một số biện pháp vĩ mô đặc biệt là việc điều chỉnh tỷ giá đồng tiền để khuyến khích xuất khẩu và sản xuất hàng trong nước thay thế hàng nhập khẩu. Ngoài ra, ta cũng cần tranh thủ sự hợp tác và giúp đỡ của phía Nhật bản trong việc hỗ trợ về mặt tài chính, ngân hàng và viện trợ phát triển. 3.1.5 Tăng cường các hoạt động thương mại giữa hai nước Việt nam và Nhật bản Việc thúc đẩy sự phát triển của các hoạt động thương mại giữa hai nước có thể được tiến hành thông qua các biện pháp như: hỗ trợ các doanh nghiệp mở rộng quan hệ đối tác, tổ chức hội chợ thương mại Việt - Nhật, tăng cường cung cấp nguồn thông tin về thương nhân, thị trường và yêu cầu về chất lượng sản phẩm... của Nhật bản. Thị trường Nhật bản hiện là một thị trường quan trọng của ngoại thương Việt nam, song đây cũng là một thị trường khá khó tính, có nhiều đòi hỏi cao trong quá trình giao dịch đàm phán đặc biệt là liên quan đến nguồn cung cấp và bảo lãnh tín dụng nhập khẩu, phương thức thanh toán, rủi ro thanh toán, bảo hiểm... Nhà nứơc nên có các biện pháp hỗ trợ cụ thể về nguồn vốn, tín dụng và bảo đảm tín dụng khi các doanh nghiệp không có được nguồn vốn để nhập khẩu hàng hoá hoặc dự án đầu tư. 3.1.6 Phổ biến các tài liệu về đàm phán thương mại với đối tác người Nhật Có thể nói, hiện nay, hoạt động đàm phán ký kết hợp đồng của các doanh nghiệp Việt nam với các đối tác Nhật bản diễn ra ngày càng sôi động hơn và mang nhiều ý nghĩa sống còn đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. - - 113 Trong khi đó, các tài liệu mang tính chất tổng kết, giảng dạy, và đúc kết các kinh nghiệm về giao dịch đàm phán với các thương nhân Nhật bản thì còn quá ít. Việc đàm phán hiện nay dựa vào kinh nghiệm của từng cá nhân tham gia đàm phán là chủ yếu. Vì vậy, một trong những biện pháp quan trọng hiện nay là các viện nghiên cứu, các trường đại học và các trung tâm thông tin của bộ Thương mại và các bộ khác phải đẩy mạnh việc nghiên cứu giảng dậy kiến thức đàm phán cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu. Đồng thời, các cơ quan này cũng cần phổ biến và cập nhật các thông tin về thị trường Nhật bản, phục vụ cho các giao dịch đàm phán. Một số biện pháp rất hữu hiệu nên được tiến hành như: tổ chức định kỳ các cuộc hội thảo, tranh luận thực tế, kết hợp với việc dịch sách báo, tạp chí để học hỏi kinh nghiệm của các nước khác... 3.2 CÁC BIỆN PHÁP CÓ TÍNH VI MÔ Đây là nhóm các biện pháp cần thiết được tiến hành ở cấp doanh nghiệp. Các biện pháp vi mô bao gồm có: 3.2.1 Các doanh nghiệp cần xây dựng một triết lý kinh doanh với sắc thái văn hoá kinh doanh cho mình Hiện nay, các doanh nghiệp Việt nam trong bối cảnh kinh tế và xã hội của đất nước và thế giới có nhiều biến động và đang trong thời kỳ khắc phục hậu quả của khủng hoảng tài chính khu vực vừa qua nên trong nhiều năm qua vẫn còn loay hoay để trụ vững được. Trong bối cảnh đó, nhìn chung các doanh nghiệp Việt nam vẫn chưa tạo được cho mình một triết lý kinh doanh chung. Cách kinh doanh phản văn hoá như làm hàng nhái, hàng giả... còn là phổ biến, như các phương tiện thông tin đại chúng cũng như trong thảo luận của các tổ chức Nhà nước và phi chính phủ đã nêu như là các tệ nạn. Đi vào thị trường thế giới và khu vực mà không có sắc thái kinh doanh riêng của mình sẽ không thể nào tồn tại lâu đài và bền vững được. - - 114 Con đường tốt nhất đi tìm ra triết lý kinh doanh cho mỗi một doanh nghiệp đó là cải tiến và đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời phải tạo dựng được văn hoá kinh doanh mang sắc thái của Việt nam. Đây chính là con đường ngắn nhất, hiệu quả nhất, phù hợp với sự vận động và phát triển chung trong kinh doanh và cạnh tranh. 3.2.2 Các doanh nghiệp cần quán triệt công tác đàm phán từ khâu chuẩn bị cho đến khâu thực hiện và kết thúc đàm phán Ngày nay, hoạt động đàm phán của Việt nam còn có nhiều hạn chế, cần phải khắc phục như: - Công tác chuẩn bị cho đàm phán chưa cụ thể, chi tiết, nhiều khi không phù hợp với mục đích của mỗi cuộc đàm phán. - Việc lựa chọn nhân sự, thành lập đoàn đàm phán chưa mang tính khách quan, có những công ty chưa đnáh giá đúng mức hoạt động đàm phán cho nên việc lựa chon nhân sự còn nhiều sơ hở, gây ra những thiệt hại không đáng có như: có cán bộ đàm phán của ta gửi giá điều làm gây thiệt hại kinh tế cho Nhà nước và làm mất uy tín của cán bộ kinh doanh của ta trên thị trường nước ngoài. - Một số cán bộ đàm phán của ta chưa có kinh nghiệm, hổng về kiến thức và chưa có được những kiến thức về ứng xử trong điều kiện có những khác biệt về văn hoá. - Chúng ta chưa gắn lợi ích cá nhân với hoạt động đàm phán và chưa có những chỉ tiêu cụ thể đánh giá một cuộc đàm phán có hiệu quả. - Hiện tại, ở Việt nam vấn đề đàm phán chưa được coi trọng ở cả các trường đào tạo về kinh tế cũng như xã hôị nói chung. - - 115 Để khắc phục các vấn đề kể trên, nói cách khác, để hoàn thiện các năng đàm phán, doanh nghiệp Việt nam cần : - Chú ý tới các biện pháp đào tạo các chuyên gia đàm phán không chỉ trên lĩnh vực chuyên môn mà còn cả trên các lĩnh vực khác như kiến thức xã hội về đất nước và con người Nhật bản, cách thức vận dụng các kỹ năng và kỹ xảo đàm phán. - Doanh nghiệp nên bỏ chi phí để mua các thông tin thương mại cần thiết và trang bị các phương tiênj thông tin, tài liệu báo chí để làm sao cán bộ thị trường có thể nắm bắt một cách nhanh nhậy tình hình thị trường Nhật bản và các biến động tỷ giá giữa đồng USD và JPY. Giữa các doanh nghiệp với nhau, nên phổ biến trao đổi các thông tin cần thiết để có thể tận dụng các thông tin sẵn có, thống nhất với nhau để thực hiện một chính sách phối hợp phát triển đồng bộ, tránh cạnh tranh không lành mạnh với nhau làm suy yếu vị thế của phía Việt anm đối với các đối tác Nhật bản. Các quy chế đàm phán cũng được lưu ý lập ra để tránh việc gắn lợi ích cá nhân với hoạt động đàm phán chung của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ sở đánh giá hiệu quả của đàm phán. - Đối với những cuộc đàm phán quan trọng thì các nhà đàm phán nên tiến hành đàm phán thử để rút kinh nghiệm để có thể chủ động áp dụng những sách lược đàm phán thích hợp. 3.2.3 Doanh nghiệp cần cải tiến bộ máy quản lý doanh nghiệp, quản lý kinh doanh Doanh nghiệp cần cải tiến bộ máy quản lý doanh nghiệp, cải tiến bộ máy quản lý kinh doanh nhằm tạo điều kiện nâng cao quyền độc lập kinh doanh ở mỗi đơn vị trong doanh nghiệp cũng như các phòng nghiệp vụ nhập khẩu. Đồng thời khuyến khích năng lực chủ động, sáng tạo trong công tác của mỗi con người cụ thể, gắn liền giữa quyền lợi và trách nhiệm. - - 116 - - 117 Kết luận Đã bốn thế kỷ trôi qua kể từ khi những chuyến thương thuyền đầu tiên đi lại giữa hai nước Việt - Nhật. Ngày nay có thể nói quan hệ giao lưu kinh tế giữa hai nước Việt nam - Nhật bản đã có những thay đổi rất lớn cả về chất lẫn lượng. Là hai quốc gia nằm trong khu vực châu Á, lịch sử phát triển cũng trải qua nhiều bước thăng trầm, có thể nói nền văn hoá của hai quốc gia này có khá nhiều điểm tương đồng. Đây sẽ là một lợi thế lớn cho các doanh nghiệp Việt nam trong việc duy trì và củng cố quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác Nhật bản. Mặt khác, là một nền kinh tế nhỏ, mới chuyển sang cơ chế thị trường, vẫn chịu nhiều tàn dư của một thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung, quan liêu bao cấp nên trong văn hoá kinh doanh của Việt nam vẫn còn tồn tại nhiều yếu tố tiêu cực, cần được khắc phục. Thông hiểu được văn hoá kinh doanh của các đối tác Nhật bản, một mặt giúp cho các doanh nghiệp Việt nam nâng cao hiệu quả giao dịch đàm phán, mặt khác cho ta nhiều bài học quý giá để hoàn thiện bản thân mình. Có thể thấy nghiên cứu về đề tài “Vai trò văn hoá kinh doanh trong đàm phán thương mại Việt - Nhật” là một việc hết sức khó khăn song cũng rất lý thú. Bản thân đề tài cũng rất phức tạp bởi nó bao hàm nhiều khái niệm mà cho tới nay, các học giả vẫn chưa thống nhất được cách nhận thức. Song tìm hiểu về vấn đề này thực sự đã cho người viết một cái nhìn khá đầy đủ về con người Nhật bản nói chung và các doanh nghiệp Nhật bản nói riêng. Sẽ còn có nhiều vấn đề đáng phải được suy xét và được đem ra bàn luận để hoàn thiện đề tài, song chúng ta có thể thống nhất một vài quan điểm như sau: - Văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp có vai trò quyết định tới hiệu quả một cuộc giao dịch đàm phán. - - 118 - Trong đàm phán, các bên đối tác cần gác lại các tiêu chuẩn giá trị chung của mình, tìm hiểu các yếu tố văn hoá của đối tác để tạo một sự thông hiểu thống nhất về mọi vấn đề được đưa ra bàn đàm phán. - Việt nam và Nhật bản là hai dân tộc vốn có nhiều nét tương đồng về văn hoá. Đây là một lợi thế cho doanh nghiệp Việt nam trong việc tăng cường quan hệ làm ăn với các đối tác Nhật bản. Tuy vậy, trong văn hoá kinh doanh của các doanh nghiệp Việt nam vẫn còn nhiều mặt tiêu cực. Vì vậy các doanh nghiệp cần tích cực tiếp thu các nét tiến bộ trong văn hoá kinh doanh của các đối tác nước ngoài để hoàn thiện bản thân mình. Với một quyết tâm gìn giữ nền văn hoá dân tộc, một thái độ kiên quyết chống mọi hành vi đồng hoá về văn hoá của kẻ thù, cùng sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng, dân tộc Việt nam đã từng chiến thắng một thực dân, một đế quốc hùng mạnh nhất trên thế giới là Pháp và Mỹ. Liệu giờ đây trên chiến trường kinh tế chính trị, đất nước ta có tiếp tục giành thắng lợi mới không, điều này hoàn toàn phục thuộc vào ý thức thái độ và mức độ chủ động hội nhập kinh tế của chúng ta theo phương châm “Hội nhập” chứ không “Hoà tan”, không làm mất đi bản sắc văn hoá của mình, đồng thời tích cực tiếp thu các yếu tố văn hoá kinh doanh tiến bộ của các nước để không ngừng hoàn thiện bản thân. Danh mục các tài liệu tham khảo I. Danh mục luận án, luận văn tham khảo: 1. Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Ánh, Ảnh hưởng của văn hoá đến thương mại quốc tế trên thế giới và ở Việt nam, Luận văn cao học, Trường Đại học Ngoại Thương, 1998 2. Nguyễn Thuý Anh, Xây dựng chiến lược đàm phán thương mại quốc tế, Khoá luận tốt nghiệp, 1998 3. Nguyễn Phùng Minh Hằng, Vai trò của văn hoá trong sự phát triển mối quan hệ thương mại Việt- Mỹ, Khoá luận tốt nghiệp, Trường Đại học Ngoại Thương, 1999 II. Danh mục các sách tham khảo: 4. Đức Dương (biên soạn), Người Nhật, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh, 1991 5. Giáo sư Phạm Xuân Nam, Văn hoá và kinh doanh, Nhà xuất bản Khoa học Xã hội, 1996 6. Thạc sỹ Nguyễn Xuân Thơm, Thạc sỹ Nguyễn Văn Hồng, Kỹ thuật đàm phán thương mại quốc tế, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà nội, 1997 7. Sanjyot P.Dunnning, Kinh doanh ở Châu Á, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, 1998 8. Phan Ngọc Liên (chủ biên), Lịch sử Nhật bản, Nhà xuất bản Văn hoá Thông tin, 1998 9. Chie Nakane, Xã hội Nhật bản, Nhà xuất bản Khoa học Xã hội, 1998 10. Keiko Yamanaka, Người Nhật thập kỷ 90, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh, 1998 11. Nguyễn Bá Thính, Thuật lấy lòng người trong kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động, 1999 12. Ban tư tưởng Văn hoá Trung Ương – Bộ Văn hoá Thông tin – Viện Quản trị doanh nghiệp, Văn hoá và kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động, 2001 13. Ngô Xuân Bình, Nhật bản những năm đầu thập kỷ XXI, Nhà xuất bản Khoa học Xã hội, 2001 14. Dương Phú Hiệp, Triển vọng kinh tế Nhật bản trong thập niên đầu thế kỷ XXI, Nhà xuất bản Khoa học Xã hội, 2001 15. Hải Minh (biên soạn), Quản trị nhân sự theo cung cách Nhật bản, Nhà xuất bản Viện Khoa học Xã hội Thành phố Hồ Chí Minh, 2001 16. Bộ Ngoại giao – Học viện Quan hệ Quốc tế, Quan hệ kinh tế của Mỹ và Nhật bản với Việt nam từ năm 1995 tới nay, Nhà xuất bản Khoa hoc Xã hội, 2001 17. Trần Sinh (biên soạn), Thuật kinh doanh của 100 doanh nghiệp nổi tiếng thế giới, Nhà xuất bản Văn hoá Thông tin, 2001 18. Trung tâm tư vấn đào tạo kinh tế Thương mại ICTC, JETRO, Thị trường Nhật bản, Nhà xuất bản Văn hoá Thông tin, 2001 19. Đỗ Minh Cương, Văn hoá kinh doanh và Triết lý kinh doanh, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Hà nội, 2001 20. Văn Tân, Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản Khoa học Xã hội, 1967 21. Nguyễn Lân, Từ điển Từ ngữ Việt nam, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh, 2001 22. Giáo sư Vĩnh Sính,Việt nam và Nhật bản, Giao lưu văn hoá, Nhà xuất bản Văn nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, 2002 III. Danh mục báo, tạp chí tham khảo: 23.Báo Nghiên cứu Nhật bản và Đông Bắc Á, Số 4(40), 8-2002 24.Báo Nghiên cứu Nhật bản và Đông Bắc Á, Số 2(38), 4-2002 25.Báo Thương mại, Số 34, 8-1996 26.Tạp chí Nghiên cứu Nhật bản, Số 2, 1996 27.Kinh tế thế giới 98-99, Việt nam và Nhật bản, 28.Thời báo Kinh tế Việt nam, Số 23, 25-3-1999 29.Báo Ngoại thương, Số 24, 21-8-2002 đến 31-8-2002 IV. Danh mục các tài liệu Tiếng Anh: 30.R.Benedict, Hoa cúc và thanh kiếm, Chuyên đề nghiên cứu của Viện Kinh Thế giới, 1946 31.John Paul, How to become a better negociator, Nhà xuất bản Oxford, 1990 Phụ lục tham khảo Phụ lục 1 Văn hoá kinh doanh Nhật bản thể hiện trong các triết lý về kinh doanh của Yoichi Suminokura Yoichi là người hiếu học, thường thích đọc sách để mở mang kiến thức. Từ nhỏ, Yoichi đã đọc Luận ngữ, lên 18 tuổi được Ryôichi cho thụ giáo với Fujiwara Seika (Đằng Nguyên Tinh Oa), một đại nho lừng danh thời bấy giờ. Yoichi thường được xem là một thương nhân vượt hẳn các thương nhân cùng thời bởi ông có tầm nhìn xa rộng và không suy nghĩ rập khuôn về thương. Có thể nói Yoichi là một trong những nhà kinh doanh đầu tiên ở Nhật chú ý tới vấn đề luân lý trong kinh doanh. Trước khi dẫn thuyền châu ấn sang An Nam, Yoichi nhờ Seika thảo “Syuchyu kiyaku” (Quy ước trên thuyền) nhằm quy định những nguyên tắc mà khách thương, thuỷ thủ và những người tren tàu phải tuân theo khi ở trên thuyền, cũng như trong khi giao dịch ở Việt nam. Sau đây là bản dịch toàn văn của quy ước, gồm có 5 điều sau: (a) Việc giao dịch nói chung, là thông qua sự có hay không có mà mang lại lợi ích cho người và mình. Không được làm tổn hại cho người mà kiếm lợi cho mình. Nếu có lợi cho cả hai bên, thì cho dầu mỗi bên tuy lúc đầu chỉ có lợi nhỏ, những cuối cùng sẽ được cái lợi lớn. Nếu không có lợi cho cả hai bên, thì tuy lúc đầu được lợi lớn cho mình nhưng cuối cùng chỉ có cái lợi nhỏ. Lợi là sự thành tựu tốt lành [gia-hội]của “nghĩa”. Vì vậy mới có câu là: “Thương nhân tham lấy 5, thương nhân biết phải traid chỉ lấy 3”. Cần suy nghiệm điều đó. (b) Nước ngoài tuy khác nước ta về phong tục, ngôn ngữ, nhưng cái lẽ trời [thiên phú chi lý] thì nào có khác nhau. Không được quên cái chung đó mà nghi sợ cái khác nhau rồi lừa bị, khinh nhờn hay thoá mạ. Người nước ngoài có thể không biết đến những việc này, nhưng chúng ta thì chắc chắn phải biết. [Người xưa có câu nói:] “Con lợn, con cá cũng cảm được chữ tín, con chim hải âu cũng không muốn bị lừa”. Trời không dung tha việc dối trá. Bởi vậy phải cẩn thận, để đừng làm nhục đến tăm tiếng quốc gia. Nếu gặp người có lòng nhân hay bậc quân tử, kính trọng họ như khính trọng người cha hay người thầy của chính mình. Tìm hiểu những điều cấm kỵ của nước ngoài và tuân theo phong tục, và tập quán của nước đó. (c) Trong khoảng trên là trời và dưới là đất, tất cả mọi người đều là anh em một nhà và muôn vật là của chung. Huống hồ là người cùng một nước ! Huống nữa là người cùng đi chung một thuyền ! Khi gặp hoạn nạn, bệnh tât, hay đói rát, việc cứu trợ phải công bằng. Không ai được phép tìm cách trốn tránh một mình. (d) Sóng cồn gió táp tuy nguy hiểm, nhưng cũng không nguy hiểm bằng dục vọng con người. Con người ham muốn nhiều thứ, nhưng không còn gì làm đắm đuối lòng người bằng tửu sắc (rượu và nữ sắc). Người đi cùng nhau khi thấy cần thiết, phải uốn nắn ửa chữa cho nhau. Người xưa có nói: “Nơi nguy hiểm nhất là ở trên giường ngủ và chốn ăn nhậu”. Phải cẩn thận mà tránh. (e) Những chi tiết khác đã được ghi riêng, đêm ngày nên để bên mình mà xem. Theo ông Harada Tomohiko, “Quy ước trên thuyền” là “cương lĩnh luân lý” về thươgn nghiệp của họ Suminokura và đáng được dùng làm phương châm cho những hoạt động kinh tế của người Nhật ở Đông Nam Á nhằm tránh khỏi bị phê phán là “economic animal” (con vật kinh tế). Những điều mà Seila và Yoichi đã nhắc nhở thuỷ thủ và thương nhân người Nhật cần chú ý, cùng hai nguyên tắc “lợi mình lợi người” và “chữ tín” trong quan hệ mậu dịch với Đằng Ngoài đáng làm mẫu mực cho mọi người, bất luận là người nước nào, trong các hoạt động thương nghiệp và mậu dịch quốc tế. Đọc “Quy ước trên thuyền”, ta thấy mặc dầu Fujiwara Seika và Yoichi đều chịu ảnh hưởng của Nho học, nhưng cái sở học của họ rất khác với cía họ tầm chương trích cú thường thấy ở nhiều sĩ phu nước ta ngày xưa. Phụ lục 2 Bức thư của Yoichi Trong bức thư Yoichi nhờ Seika viết thay mình nhằn gửi vị “Đầu mục nước An Nam” voà nưm 1605, Yoichi tạ lỗi về những dai lầm của một số thuỷ thủ người Nhật ở Việt Nam xảy ra vào năm trước. Bức thư này xác nhậ lại chữ tín trong quan hệ quốc tế, đồng thời nhấn mạnh vai trò của “thương nhân” trong xã hội. Bức thư tuy có hơi dài và có nội dung toàn văn như sau: Số lượng những tàu bè đi lại quý quốc năm nay có thể xem là biểu tượng cho tình hoà hiếu giữa hai nước chúng ta mà chúng tôi rất cảm bội. Tháng sáu năm ngoái, thuyền nhân chúng tôi trở về bình an, mang theo thư trả lời của ngài cùng một số tặng phẩm quý giá (4 viên ngọc Xaphia, lụa trắng hạng tốt nhất 20 trượn, quạt ngà 2 cái, hương lạp 1 bình, linh-lăng- hơng 1 bình). Chúng tôi không biết nói gì để cảm ơn hậu ý của ngài. Trong thư ngài có nói rằng chữ tín là cốt lõi của nền luân lý trong nước và gia đình. Chúng tôi cũng tin rằng chữ tín sẵn có trong tính tình người nước chúng tôi có thể động đến đất trời, xuyên vàng đá, và rung cảm bất cứ vật gì; ảnh hưởng của nó không chỉ giới hạn trong việc giao thương với các nước lân bang. Cách nhau ngàn dặm, cho dầu phong tục tuy bất đồng, nhưng tính tốt đó thì ở mọi nơi trên thế giới nào có khác gì nhau đâu ? Xem đó mới thấy rằng người ta chỉ khác nhau ở chỗ bên ngoài như y phục hay ngôn ngữ. Ngàn vạn dặm tuy có xa, y phục ngôn ngữ tuy có khác, nhưng có một điều mà các nước không khác nhau: đó là chữ tín. Năm ngoái những người đại diện của chúng tôi không có đức hạnh. Trên đường đi về, họ đã làm điều sia trái, ăn nói tráo trở, làm lắm lỗi lầm. Bởi vậy, họ đã bị trừng phạt theo hình luật của nước chúng tôi. Thiết tưởng quý quốc cũng làm như vậy trong trường hợp tương tự. Thuỷ thủ ở nước chúng tôi nói chung là những người được mộ tập từ những trẻ ngoài đường hay những người đi bán doạ, hễ thấy một chút lợi nhỏ thì họ dễ quên cái nhục lớn. Họ ăn nói bừa bãi, tuỳ hứng, những lời của họ không đáng tin cậy. Bởi vậy, từ nay về sau chữ tín giữa hai nước phải được trao đổi bằng thư, và thư phải có đóng khuôn dấu chứng thực. Hôm nay, chúng tôi gửi qua thuyền nhân bức thư này nhằm trả lời bức thư hè năm ngoái và mong được quý quôcs tra cứu lại kỹ lưỡng. Chúng tôi cũng gửi kèm theo một số vật sản của nước chúng tôi, gọi là chút lễ mọn tỏ tình hoà hiếu. Trong thư ngài có nói quý quốc là "nước của thi, thư, lế, nghĩa; chứ không phải đất hội họp chợ búa [thị hoá hội tập chi địa], việc hội họp chợ búa mua bán là chỉ lo làm lợi, thật đáng khinh bỉ". Tuy nhiên, nói một cách tổng quát, trong tứ dân [sĩ, nông, công, thương] thì ai lại chả là dân; trong tám bộ của chính phủ, bộ nào mà chr là bộ của chính phủ nhằm lo việc an dân ? Ngaòi việc an dân, không có thi inh lễ nghĩa. Ngoài thi kinh lễ nghĩa không có cách an dân. Điều này giống nhau ở khắp mọi nước và cũng là căn bản của chữ tín. Quý quốc lo là sự thất tín của nước ngoài sẽ sinh ra nhiều việc không tốt, nhưng giữa hai nước chúng ta không có việc thất tín - cho dầu có một ít ngoại lệ - vậy làm sao đến nỗi để có thể sinh ra chuyện không tốt ? Dĩ nhiên, không thể không cảnh giác, nhưng nếu có việc gì thì giữa hai nước chúng ta nước nào cũng có pháp luật để trừng trị rồi, há chẳng phải như vậy sao ? Thái độ chân thành, thẳng thắn và hợp lý của họ Suminokura hình như đã tranh thủ được cảm tình của chính phủ Đàng Ngoaì. Bằng chứng cụ thể là vào tháng 6 năm 1609, khi định trở về lại Nhật, thuyền Suminokura gặp phải sóng to gió lớn khi vừa ra khỏi cửa biển, 13 người trên thuyền kể cả thuyền trưởng Suminokura Gouemon (Giác Thương Ngũ Hữu Vệ Môn), một người thuộc dòng họ Suminokura, phải hy sinh. Những người có trọng trách trong chính quyền Đàng Ngoài đã hợp sức che chở cho những thuyền nhân sống sót trong dinh thất của mình: Quảng phú hầu lo 49 người, Thư quận công lo 39 người, và Văn lý hầu lo 26 người. Nhờ sự giúp đỡ tận tình này, sau khi thuyền được sửa sang lại, hơn 100 người còn người sống sót đã trở về lại Nhật bình an. Phụ lục 3 Một điển hình về văn hoá kinh doanh : Ông Konosuke Matsushita (Nhật bản) Konosuke Matsushita (1894 - 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của nước Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đàon kinh doanh hùng mạnh nhất nhì Nhật bản. Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu National, Panasonic... do tập đoàn Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là một tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷ USD. Doanh số của tập đoàn tương đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản phẩm trong nước của Việt nam năm 1992. Konosuke Matsushita là ai ? Đó là cậu bé 9 tuổi của một gia đình nề nếp kiểu Nhật bị khánh kiệt vào những năm đầu của thế kỷ 20, phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, mẹ từ năm 15, 18 tuổi, em tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi “hoa niên” của cuộc đời. Đó là một thanh niên chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc để làm vốn tự thân, đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric. Cuộc đời của V chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển vọng bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thế giươí cực kỳ phức tạp mà quy luật thị trường tàn khốc hầu như không biết thương xót riêng ai. Sau đay chỉ xin nêu một vài nét cụ thể quá trình kinh doanh của Konosuke Matsushita: Konosuke Matsushita bắt đầu sự nghiệp kinh doanh của riêng mình vào năm 23 tuổi sau 13 năm làm thợ, lúc đầu làm người học việc, sau đó làm thợ điện. Vợ chồng Matsushita mở một xưởng nhỏ ở ngoại ô Osaka vào năm 1917 sản xuất tụ điện và may mắn đã đến với họ. Sau nhiều năm tháng, cơ sở của ông đã trở thành một trong những công ty chủ chốt của Nhật bản. Konosuke Matsushita làm việc cật lực bất chấp tình trạng sức khoẻ yếu kém của mình. Ông đã có được những nhân viên tốt, khách hàng tốt. Ông cũng nêu ra một số bài học: Một là, trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay. Hai là, cần nhớ rằng mọi vật đều tương đối, “Gian lao càng to lớn, con người càng vĩ đại”, “to thuyền, Lớn sóng”, những câu châm ngôn kiểu ấy của Goethe, Tolstoi chỉ ra mối quan hệ hữu cơ giữa mức to lớn của nỗi thống khổ với tầm vóc nhân cách của môĩ một con người. Bản thân Konosuke Matsushitanghiệm ra rằng đau khổ sẽ giúp bạn lớn lên. Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của bạn. Cơn khủng hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ vững bền thự sự của bạn. Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành vận may... Kinh nghiệm thành công và thất bại trong kinh doanh của Konosuke Matsushita còn nhiều điều thú vị khác. Chỉ xin nêu vài nét về ông như vậy để đơn cử một trường hợp về văn hoá kinh doanh của một chủ thẻe kinh doanh cụ thể. Đó là ý chí vượt mọi khó khăn, quyết tâm vươn lên thành người giàu có. Phụ lục 4 Sự vận dụng tinh thần "võ sĩ đạo" và nhiều học thuyết trong tư tưởng của Khổng Tử vào kinh doanh của nhà kinh doanh người Nhật Shibusawa (1840 -1913) Nhà kinh doanh người Nhật Shibusawa là người đã vận dụng tinh thần võ sĩ đạo vào kinh doanh và quản trị. Ông là người đã xây dựng gần 500 xí nghiệp công nghiệp của Nhật bản và chủ trương “làm kinh tế phải có đạo đức”. Đạo đức kinh doanh và quản trị là sự kế thừa tinh thần võ sĩ đạo và là sự vận dụng nhiều học thuyết trong tư tưởng của Khổng Tử. Chẳng hạn, trong học thuyết Nhân của Khổng Tử, Shibusawa nhấn mạnh hai điểm sau: - Cái gì mình không muốn thì đừng làm cho người khác (kỷ sở bất dục vật thi ư nhân - Never impose upon others what you dislike yourself) - Mình muốn đứng vững thì làm cho người ta đững vững, mình muốn thành đạt thì cũng làm cho công việc của người khác thành đạt (kỷ dục lập nhi lập nhân, kủ dục đạt nhi đạt nhân - A benevolent man is one who help others establish what he himself wishs to establish, helps others achieve something he wishes to achieve) Tương ứng với điểm thứ nhất, V từng khẳng định với những nhân vật trong chính giới và tài giới như sau: Những loại thương tài bất đức như dối trá, điêu ngoa, phù phiếm - tách rời khỏi đạo đức, thì bất quá chỉ là tài vặt, khôn vặt, chứ đau phải là tài năng kinh doanh thực sự. Nếu cho rằng sự giàu có và lòng nhân (phú và nhân) khong thể đi đôi hoặc cho rằng “lợi” và “nghĩa” không thể đi đôi, thì hoàn toàn sai lầm. Shibusawa nói: “đừng lầm tưởng là thương nghiệp và đạo đức không thể dung hoà được với nhau như nước với lửa. Dù tri thức có phát triển và tài sản có gia tăng, nếu không có đạo đức thì không thể phát huy được hết sức mình trong thiên hạ”. Tương ứng với điều hai, ta thấy trong các sách về quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của Nhật, thường có điểm sau: Khi xem xét đề bạt một giám đốc xí nghiệp lên một cấp cao hơn, người ta thường văn cứ vào tiêu chuẩn: Người giám đốc đó đã đào tạo được bao nhiêu cán bộ dưới quyền có năng lực. Khi nói về tinh thần người quân tử được áp dụng trong kinh doanh, Shibusawa thường trích câu nói đầy khí phách của Khổng Tử: “Giàu sang thì ai cũng muốn, những chẳng đúng với đạo lý mà được giàu sang thì ta chẳng ở cảnh ấ. Nghèo hèn thì ai cũng ghét, những không lấy đạo lý mà thoát khỏi cảnh nghèo thì ta chẳng bỏ cảnh ấy; ăn gạo sống, uống nước lã, gập cánh tay mà gối đâu, tuy thế cũng có cái vi ở trong đó, làm điều bất nghĩa mà giàu sang thì ta coi như đám mây nổi; người quân tử có thể hành động đời đời làm đạo cho thiên hạ, hành vi có thể đời đời làm khuôn phép cho thiên hạ, người ở xa thì trông mong, người ở gần không bao giờ chán”. Phụ lục 5 Nhãn hiệu Casio: những chặng đường gian nan Ngày nay, nhãn hiệu Casio đã nổi tiếng thế giới, sane phẩm mang nhãn Casio có mặt khắpc năm châu. Doanh thu hàng năm đạt vài tỷ USD. Tiền thân của công ty này là một công xưởng so 4 anh em lập nên: Trung Hùng, Tuấn Hùng, Hoà Hùng, Hạnh Hùng. Họ từng ký hợp đồng sản xuất máy tính điện tử cho công ty TY. Bốn anh em rất muốn thực hiện tốt hợp đồng này vì nó có ý nghĩa đặc biệt cho sự tồn tại của mình. Sau thời gian lao tâm khổ trí, họ đã cho ra đời máy tính điện tử kiểu mới. Song do một vài trục trặc, nên trong buổi biểu diễn gkiới thiệu sản phẩm, loại máy này đã không vận hành được, khiến bốn anh em bị mất mặt. Mặc dù họ đã rát họng giải thích song khách vẫn bỏ về hết. Công ty TY thấy vậy, bắt đầu hoài nghi về bán anh em họ, và đã huỷ hợp đồng. Trước tình cảnh đó, bốn anh em rất buồn. Sau khi khắc phục muôn vàn khó khăn, cuối cùng, họ quyết định thành lập công ty riêng, lấy bốn chữ “K”cấu thành tấm huân chương hình tròn, tượng trưng cho bốn anh em họ. Đồng thời, dùng họ của mình đặt tên cho sản phẩm, đó chính là nhãn hiệu “Casio”. Ban đầu, công ty tung ra thị trường “loại máy tính kiểu relay Casio 14 - A”, 14 là số hạng, “A” là loại máy mới đưa ra bán. Trong loại máy này có trang bị 342 relay. Tháng 5 - 1957, tại Tokyo đã làm lễ ra mắt loại máy này, do máy có nhiều tính năng hoàn hảo, nên khách hàng đua nhau đặt mua. Trong hơn 200 loại máy tham gia triển lãm, loại máy của “Casio” đã được giải cao về khoa học kỹ thuật. Từ đay, công ty làm ăn phát đạt, như diều gặp gió. Song đúng lúc công ty Casio đang làm ăn thuận lưọi thì các đối thủ cạnh tranh cũng xông vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Đối thủ chính của công ty là công ty Thanh Bảo. Thật hoạ vô đơn chí, khi họ phải đương đầu với công ty Thanh Bảo, thì Nội Điền Dương Hành tuyên bố huỷ hợp đồng với Casio trả toàn bộ hàng tồn cho Casio. Trước thực trạng nghiệt ngã này, công ty đã áp dụng biện pháp sau: Vượt lên sóng lớn tiếp tục phát triển. Trước tiên công ty đột phá mở hướng đi sản xuất loại hàng mới. Tháng 3 - 1965 họ chế tạo thành công loại máy kiểu relay siêu nhỏ: “Casio 81”, cùng năm lại cho ra mắt loại máy “Casio tinh thể 001”. Hai loại máy tính này nhành chóng được khách hàng ưa chuộng, khiến công ty Casio cải tử hoàn sinh. Phụ lục 6 Bước thành danh của công ty xe hơi Nhật Toyota “Tại đâu có đường là ở đó có xe Toyota”, ngày nay, hàng năm công ty cho xuất xưởng trên 4 triệu chiếc chiếm một phần mười lượng xe hơi toàn thế giới. Nhà máy sản xuất xe hơi Toyota được xây dựng vào năm 1937, sau hơn mười năm đầu, do hàng loạt vấn đề nảy sinh trong nội bộ xe hơi Toyota, gần như chẳng ai biết đến, nên công ty chỉ hoạt động cầm chừng. Sau đó, do ngành quân nhu của chiến tranh Triều Tiên đặt hàng, công ty mới phát triển mạnh, làm ăn ngày càng phát đạt. Năm 1959, vốn là một thị trấn vô danh, nơi xây dựng nhà máy sản xuất xe Toyota, nay đã trở thành thành phố Toyota. Được mệnh danh là “thành phố xe hơi”, với hơn 28 vạn nhân khẩu, gần như toàn là nhân viên và gia thuộc của công ty Toyota. Xe của công ty Toyota gồm vài chục loại cỡ tải trọng nhẹ. Ngoài 10 xưởng trực thuộc công ty, còn có hơn 1240 xưởng hợp tác, cung cấp 80% linh kiện rời. Ngày nay, mức tiêu thụ của công ty đạt gần 30 tỷ đô la, lãi sau thuế đạt 1 tỷ đô la. Bên trong nhà máy Toyota, có một cung thể thao sức chứa 2 vạn khán giả, tại huyện Tĩnh Cương có một sở nghiên cứu xe hơi rộng chừng 206 vạn mét vuông. Nhà máy còn xuất bản các tờ: “Toyota tân văn”, “Xã hội thông tấn”, ... Ngoài ra công ty còn sở hữu một bến cảng xe hơi lớn nhất thế giứoi, hàng năm có thể bốc xếp lên tàu hơn 1 triệu chiếc. Đủ thấy trình độ quản lý của công ty cao đến đâu. Xe hơi Toyota đã nổi tiếng thế giới bằng phương thức bán hàng đặc biệt, trước tiên cho xây dựng mạng lưới các đại lý ở trong và ngoài nước, mở các điểm liên hệ rộng rãi khắp các thị trường. Nhưng từ sau cuộc khủng hoảng xăng dầu nổ ra, xe hơi bước vào thời đại giá thành thấp. Công ty đã có sự điều chỉnh kịp thời, thay cách làm sản xuất và tiêu thụ phân tán trước đây thành kiểu kết hợp công tiêu, nên đã phát huy hết sức mạnh tiền vốn và nhân tài. Đồng thời còn chuyển hướng mục tiêu ra nước ngoài. Công Toyota sau khi chuyển sang phương thức kết hợp công tiêu, đã gặt hái thành công. Đến 1983, lợi nhuận sau thuế đã đạt hơn 800 triệu đô la. Do có sự chuyển đổi phương hướng kinh doanh hợp lý, nên giá thành xe hơi Toyota xuống thấp, đã tăng được sức cạnh tranh, lượng xe xuất ngoại năm 1983 đã tăng đến con số 163,6 vạn chiếc, chiếm 51,4% tổng sản lượng. Giải quyết được vấn đề thị trường trong nước bão hoà. Để thực hiện “Phương thức khán bản” (giảm giá thành), công ty đã chỉ đạo và tuyên truyền để các xưởng hợp tác hiểu rõ, muốn tồn tịa và phát triển phải nghĩ cách giảm giá thành. Từ đó, đi sâu cải tiến kỹ thuật, cải tiến quản lý để đạt mục đích đề ra. Trong việc xuất xe ra nước ngoài, để loại trừ những trở ngại trong quan hệ mậu dịch với Mỹ và các nước Châu Âu, công ty đã quyết định mở các xưởng sản xuất tại các thị trường chính như Mỹ. Họ đã tận dụng, cỉa tạo xưởng sản xuất xe GM ở Mỹ đang nghỉ việc, liên doanh sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Từ tháng 4 năm 1985, liên doanh này đã đi vào sản xuất, đạt kết quả mong muốn. Với những thành quả trên, công ty xe hơi Toyota xứng đáng được mệnh danh là “ông vua trong lĩnh vực quản lý xí nghiệp”. Phụ lục 7 Công ty Nhật "Nikang" đi lên từ chữ tín Công ty Nikang thành lập năm 1910, từ chỗ ban đầu các loại đồ pha lê quang học, kính viễn vọng, đến nay đã sản xuất nhiều mặt hàng khác, nhãn hiệu được toàn cầu biết đến. Quá trình đi lên của công ty luôn gắn liền với nguyên tắc: chiếm lòng tin nơi khách hàng, thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Phương châm để xí nghiệp tạo dựng được niềm tin là: thường xuyên tìm hiếu khách hàng, coi việc thoả mãn nhu cầu cua khách hàng là một niềm vui, tự giác nhậ thức via trò của mình trong xí nghiệp, đem hết nhiệt tình phục vụ, tin tưởng lẫn nhau, có trách nhiệm trong công việc, từ đó đưa ra các kiến nghị lợp lý làm tăng năng suất, và chất lượng sản phẩm. Phát huy cá tính sáng tạo trong công việc để đạt niềm vui trong công việc. Mỗi lần công ty gặp áp lực từ bên ngoài, đều tìm cách kích thích sức sống nội bộ để vượt qua. Tóm lại công ty đã vận dụng các đối sách sau: Thúc đẩy phong trào hợp lý hoá. Từ năm 1980, công ty cho thành lập tổ công trình hợp lý hoá sản xuất. Từ các khâu sản xuất đến quản lý, đều tiến hành việc giảm nhân lực, tài lực, vật lực. Trước đay, bộ môn sản xuất và bộ môn thiết kế đều tách rời nhau, bộ môn sản xuất tiến hành sản xuất theo phương án mà bộ môn thiết kế nêu ra. Nay cả hai bộ môn đều cùng nghiên cứu và phối hợp làm giảm tiêu hao, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh tế. Sau khi triển khai phong trào hợp lý hoá sản xuất, các nhân viên trong công ty do có sự khích lệ của chế độ thưởng, nên đã đưa ra nhiều kiến nghị hợp lý, mỗi năm có đến hàng nghìn kiến nghị. Những kiến nghị này có tác dụng lớn trong việc giảm giá thành, giảm tiêu hao, nâng cao hiệu quả sản xuất. Nâng cao giá trị của sản phẩm. Để khắc phục ảnh hưởng của việc tăng giá đồng Yên, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, công ty đã tìm mọi cách nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Chẳng hạn từ năm 1987, họ đã kịp thời tung ra loại máy ảnh cao cấp tự động hoàn toàn F501, năm 1989 lại tung ra sản phẩm mới là F801, do đó đã nâng được sức cạnh tranh. Phát huy hết giá trị con người. Dưới các loại sức ép từ bên ngoài, công ty rất chú trọng phát huy sức mạnh của các nhân viên kỹ thuật và nhân viên thiết kế, lập riêng bộ môn nghiên cứu kỹ thuật, bộ môn khai thác sản phẩm, và công ty phần mềm, cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt và chế độ thưởng thích đáng, khiến thành quả ngày một tăng cao. Phụ lục 8 "Hòm kiến nghị" của công ty xe hơi Nhật "Mazda" Mazda là công ty xe hơi lớn thứ ba ở Nhật, một trong mười công ty xe hơi hàng đầu của htế giới, hàng năm xuất sưởng chừng 10 triệu xe các loịa. Sự thành công cua rcông ty, ngoài việc cho ra các loại xe mẫu mã tân ký, chất lượng thượng hang, giá rẻ, còn do cách quản lý độc đáo của công ty. Nhiều năm qua, công ty luôn luôn theo một triết lý kinh doanh: tôn trọng tính sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm của mọi thành viên trong công ty. Thông qua các hoạt động kiến nghị lợp lý hoá, không ngừng nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Từ tháng 5 - 1954 đến nay, công ty đã triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hoá, đến nay cán bộ nhân viên công ty đã đưa ra 2 vạn kiến nghị, bình quân mỗi năm trên 6 vạn, bình quân mỗi người một năm đưa ra chừng 30 kiến ngị. Nội dung các kiến nghị khá rộng, đề cập đến mọi vấn đề, từ chiến lược công ty đến việc cải tiến các công đoạn, phương thức bán hàng... Công ty sẽ sàng lọc toàn bộ các kiến nghị đó, tiếp thu các cái hay, bổ sung chỗ còn sai sót. Từ các bộ quản lý đến các nhân viên kỹ thuật, nhân viên bán hàng đều có thể rút ra được bài học từ các kiến nghị này. Từ khi công ty áp dụng phương pháp quản lý này, đã phát huy hết tính sáng tạo của nhân viên, tránh được nhiều sai sót, tăng hiệu quả kinh tế rõ rệt. Khi tổng kết hoạt động này, công ty quy nạp thành 3 vấn đề: 1- Có thể tôn trọng và bồi dưỡng tinh thần sáng toạ của nhân viên, tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển và đạt thành quả cao, khiến ai cũng muốn phục vụ công ty hết long. 2- Bồi dưỡng nhân viên lòng yêu nghề, yêu xí nghiệp như nhà, từ đó hết lòng phục vụ, đồng tâm cộng khổ cùng xí nghiệp. 3- Có thể đạt mục đích giảm chi phí sản xuất, giảm giá tành. Để cho hoạt động này được liên tục, công ty đã có nhiều biện pháp. Một là có đường điện thoại riêng, thực tiếp đối thoại hoặc qua “hòm kiến gnhị”. Hai là sau khi nhận kiến nghị sẽ chuyển ngay đến các phòng chuyên môn để nghiên cứu, hẹn kỳ giải quyết. Ba là khi kiến nghị được tiếp nhận, nếu có giá trị sẽ được thưởng tiền tương ứng. Nếu kiến nghị không được nhận ngay, hoặc không được tiếp nhận, cơ quan hữu quan phải có sự giải thích, và tặng họ một chút quà khích lệ. Bốn là, với các loại kiến nghị, dù được nhận hay không đều phải phân loại vào sổ, lưu trữ trong máy vi tính, để làm căn cứ đánh giá nâng bậc công chức sau này. Chính nhờ phương thức quản lý kiểu “hòm kiến nghị” trên là công ty xe Mazda trở nên nổi tiếng khắp thế giới. Lời nói đầu Chương I: Tổng quan về văn hoá kinh doanh và đàm phán thương mại quốc tế 1.1 Lý luận chung về văn hoá kinh doanh 1.1.1 Mối quan hệ về văn hoá và kinh doanh 1.1.2 Khái niệm “văn hoá kinh doanh” 1.1.3 Đặc điểm của “văn hoá kinh doanh” 1.1.4 Các yếu tố cấu thành nên văn hoá kinh doanh 1.2 Đàm phán trong thương mại quốc tế 1.2.1 Khái niệm “đàm phán thương mại quốc tế” 1.2.2 Đặc điểm của đàm phán thương mại quốc tế 1.2.3 Phân loại đàm phán thương mại quốc tế 1.2.4 Các giai đoạn đàm phán và các vấn đề cần chú ý 1.3 Vai trò của văn hoá kinh doanh đến đàm phán thương mại quốc tế Chương II: Vai trò của văn hoá kinh doanh trong đàm phán thương mại Việt – Nhật 2.1 Quá trình hình thành và phát triển quan hệ thương mại Việt nam – Nhật bản 2.1.1 Sự hình thành và phát triển quan hệ thương mại Việt nam – Nhật bản 2.1.2 Lợi ích của Việt nam và Nhật bản trong việc phát triển quan hệ thương mại giữa hai nước 2.1.3 Triển vọng phát triển quan hệ thương mại hai nước trong thời gian tới 2.2 Vai trò của văn hoá kinh doanh trong đàm phán thương mại Việt – Nhật 2.2.1 Sự tương đồng và khác biệt về văn hoá kinh doanh Việt nam – Nhật Tr 1 Tr 4 Tr 4 Tr 4 Tr 14 Tr 16 Tr 19 Tr 23 Tr 23 Tr 29 Tr 33 Tr 36 Tr 40 Tr 46 Tr 46 Tr 46 Tr 50 Tr 53 Tr 54 Tr 54 bản 2.2.2 Vai trò của văn hoá kinh doanh trong đàm phán thương mại Việt – Nhật 2.3 Những kinh nghiệm trong giao dịch đàm phán ký kết hợp đồng với Nhật bản Chương III: Những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng văn hoá kinh doanh trong giao dịch đàm phán với các đối tác Nhật bản thời gian tới 3.1 Các biện pháp có tính vĩ mô 3.2 Các biện pháp có tính vi mô Kết luận Danh mục các tài liệu tham khảo Phụ lục tham khảo Tr 79 Tr 88 Tr 104 Tr 104 Tr 108 Tr 112 Tr 114