Luận văn Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (balance scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam

hững con người kinh nghiệm và kiến thức tạo ra qui trình hoạt động nội bộ hiệu quả, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất. Dịch vụ tốt, mạng lưới hoạt động rộng khắp sẽ thu hút khách hàng mới, giữ vững khách hàng cũ dẫn đến tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. 3.2. Xây dựng phương pháp đánh giá 3.2.1. Yếu tố tài chính Tài chính là nội dung quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của MSC, tất cả các hoạt động cuối cùng đều để đạt được mục tiêu này. Mục tiêu của phương diện tài chính • Mục tiêu thứ nhất là gia tăng giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mô hoạt động của công ty. • Mục tiêu thứ hai là tăng lợi nhuận do tăng năng suất. Với chiến lược dẫn đầu chi phí thì công ty cần cải tiến qui trình kinh doanh nội bộ, tăng năng suất, có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh dẫn đến gia tăng lợi nhuận. Trở thành công ty trong ngành dẫn đầu về chi phí. • Mục tiêu thứ ba :Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có. • Mục tiêu thứ tư:Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới. Trang 66 • Mục tiêu thứ năm: Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu. Thước đo của phương diện tài chính: Để đo lường mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông ta sử dụng EVA (Economic Value Added). EVA = Lợi nhuận kinh doanh sau thuế trừ đi chi phí vốn. Chỉ tiêu này chịu ảnh hưởng của bốn chỉ tiêu: tăng trưởng doanh số, giảm chi phí kinh doanh, tăng hiệu quả của vốn hoạt động và hiệu quả sử dụng tài sản cố định. EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu là bao nhiêu. Để đo lường mục tiêu doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đo lường bằng các thước đo sau: • Chi phí trên sản phẩm (so sánh với đối thủ cạnh tranh). • % giảm chi phí hàng năm trên sản phẩm. Mục tiêu tối đa hóa sử dụng tài sản ta sử dụng thước đo sau: • Tỷ trọng hàng tồn kho. • Vòng quay vốn. Mục tiêu thứ tư được đo bằng : • Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng mới. Mục tiêu thứ năm được đo: • % tăng trưởng doanh thu trên từng khách hàng . Để triển khai thực hiện BSC trong công ty năm 2012 về phương diện tài chính, Công ty cần xác định các chỉ tiêu kế hoạch cho năm nay và vạch ra một số giải pháp thực hiện mục tiêu đã được cụ thể hóa từ tầm nhìn cho phương diện này. Dựa vào thực trạng hoạt động, các nguồn lực tiềm năng cũng như chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020, tác giả xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch và đề nghị công ty thực hiện một số hành động: Trang 67 + Qui mô hoạt động của công ty tăng 15% so với năm trước để đến năm 2020 công ty có thể vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành vận tải đường biển. Những hành động cần được triển khai ngay đó là: • Mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng cách luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ. Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới. + Tăng chênh lệch thu chi, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2012 lên 15%. Một số biện pháp giúp cải thiện chệnh lệch thu chi là: • Đảm bảo sản lượng container/tàu. • Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu đúng tiến bộ, không có nợ quá hạn. • Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần thiết. • Cải tiến qui trình hoạt động để tăng năng suất. + Tối đa hóa sử dụng tài sản: • Tối đa hóa hiệu quả công suất sử dụng container. • Tối đa hiệu quả vốn hoạt động. + Phát triển khách hàng mới: • Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới. + Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu: • Bằng việc gia tăng đồng bộ về giá cả, chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm của mình. Và cuối cùng là chiến lược nó dựa trên khách hàng; dựa trên những giá trị mình mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị trên từng khách hàng. Về phương diện tài chính được thể hiện trong bảng 3.1. Trang 68 Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của công ty về phương diện tài chính Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm 2012 Thực tế Chênh lệch Phương diện tài chính Mục tiêu thứ nhất là gia tăng giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mô hoạt động của công ty. Tốc độ tăng nguồn thu của công ty Mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng cách luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ. Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới Tăng 15% Tăng lợi nhuận do tăng năng suất Chi phí trên sản phẩm (so sánh với đối thủ cạnh tranh) Đảm bảo sản lượng container/tàu Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu đúng tiến bộ, không có nợ quá hạn Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần thiết % giảm chi phí hàng năm trên sản phẩm Cải tiến qui trình hoạt động để tăng năng suất Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có Vòng quay vốn Tối đa hiệu quả vốn hoạt động Tỷ trọng hàng tồn kho Tối đa hóa hiệu quả công suất sử dụng container Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng mới Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu % tăng trưởng doanh thu trên từng khách hàng hiện hữu. Bằng việc gia tăng đồng bộ về giá cả, chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm của mình. Và cuối cùng là chiến lược dựa trên khách hàng; dựa trên những giá trị mình mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị trên từng khách hàng Trang 69 3.2.2. Yếu tố khách hàng Thẻ điểm cân bằng phải thể hiện chiến lược của công ty từ chỉ tiêu tài chính thông qua khách hàng đến các quy trình và khả năng của nhân viên để đạt được thành công. Một khi đã đạt được các mục tiêu và thước đo tài chính, bạn hãy tự hỏi mình xem chúng có thể được diễn giải thành các yêu cầu khách hàng như thế nào. Để đánh giá phương diện này, tác giả đề xuất 3 mục tiêu. Mục tiêu thứ nhất là mở rộng thị phần của công ty. Thị phần là chỉ tiêu đánh giá qui mô hoạt động của công ty. Để mở rộng qui mô công ty nên tăng thêm số lượng nhân viên sale/marketing ở các chi nhánh văn phòng tại Việt Nam ở các thành phố có cảng biền như Hải Phòng, Hà Nội, Đà Nẵng, Qui Nhơn.. Đồng thời tăng thêm tuyến mới phục vụ nhu cầu của thị trường. Mục tiêu thứ hai là tăng cường thu hút khách hàng. Yếu tố này giúp đánh giá uy tín của doanh nghiệp trong hệ thống vận tải đường biển tại Việt Nam. Đồng thời việc thu hút khách hàng giúp doanh nghiệp thực hiện tăng qui mô và tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã chiếm thị phần lớn tại Việt Nam nhưng không thể hài lòng tại đây mà phải luôn có chiến lược marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh. Mục tiêu thứ ba là tăng sự thoả mãn của khách hàng. Sự hài lòng là yếu tố quan trong nhất giúp khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Sự hài lòng còn giúp cho doanh nghiệp tạo được uy tín trong việc cung cấp dịch vụ vận tải biển có chất lượng cho xã hội. Khách hàng khi được thoã mãn nhu cầu sẽ sẵn sàng chi nhiều hơn, sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn cho việc vận chuyển hàng hóa. Điều này giúp đem lại doanh thu cho doanh nghiệp, • Chuyển giao sản phẩm “zero – defect” cho khách hàng. • Giao hàng đúng hạn. Trang 70 Thước đo của phương diện khách hàng. Để đo lường mục tiêu mở rộng thị phần, doanh nghiệp nên sử dụng thước đo: • Số lượng khách hàng mới. • Thị phần (đo lường số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm được bán). Với mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng: doanh nghiệp sử dụng thước đo • Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của công ty. • Tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng. Với mục tiêu sự hài lòng của khách hàng: Doanh nghiệp sử dụng cách thước đo. • Sự giữ lại khách hàng cũ. • Tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận của khách hàng cũ trên tổng doanh thu và lợi nhuận. • Tỷ lệ sai sót trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng. • Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại. • Thời gian trung bình để cung cấp sản phẩm tới khách hàng. • Ngoài ra công ty cũng có thể sử dụng hình thức khảo sát tổng thể đối với khách hàng đến giao dịch tại doanh nghiệp hoặc gởi phiếu thông qua đường bưu điện, hoặc có thể khảo sát thông qua điện thoại. Mẫu phiếu khảo sát gồm các câu hỏi liên quan đến những nội dung sau được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 với mức độ hài lòng tăng dần từ rât không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4) và rất hài lòng (5). Triển khai đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong năm 2010 theo BSC về phương diện khách hàng, tác giả đề xuất các chỉ tiêu kế Trang 71 hoạch và hành động thực hiện để đạt đựơc mục tiêu trong phương diện này như sau: Mở rộng thị phần của doanh nghiệp, phấn đấu đạt thị phần của doanh nghiệp tại Việt Nam là 20%. Tăng cường thu hút khách hàng mới với tỷ lệ khách hàng mới năm 2012 so với năm 2011 tăng 10%. Các hoạt động cần thực hiện là tăng cường hoạt động marketing Công ty luôn duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng trong các dịp lễ, tết, nếu có vấn đề phát sinh thì công ty luôn xử lý theo châm ngôn khách hàng là thượng đế để giữ chân khách hàng. Có chiến lược marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh. Tăng sự thỏa mãn của khách hàng với mức độ hài lòng theo thang điểm đề nghị ở phần trên là từ 60 điểm trở lên. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phân tích các nguyên nhân ở nội dung nêu trong bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và khắc phục những nội dung khách hàng chưa hài lòng một cách nhanh nhất. BSC triển khai chiến lược về phương diện khách hàng được thể hiện trong bảng 3.2 Trang 72 Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của công ty về phương diện khách hàng Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm 2012 Thực tế Chênh lệch Phương diện khách hàng Mở rộng thị phần của công ty Số lượng khách hàng mới Các hoạt động cần thực hiện là tăng cường hoạt động marketing Công ty luôn duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng trong các dịp lễ, tết, nếu có vấn đề phát sinh thì công ty luôn xử lý theo châm ngôn khách hàng là thượng đế để giữ chân khách hàng Thị phần Chiếm 20% thị phần tại Vịêt Nam Tăng cường thu hút khách hàng Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của công ty Có chiến lược marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh 10% Tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng Tăng sự hài lòng của khách hàng + Dịch vụ hoàn hảo + Giao hàng đúng hạn Tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận của khách hàng cũ trên tổng doanh thu và lợi nhuận Doanh nghiệp cần phân tích các nguyên nhân ở nội dung nêu trong bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và khắc phục những nội dung khách hàng chưa hài lòng một cách nhanh nhất 90% Tỷ lệ sai sót trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng 0.1% Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại 0.1% Thời gian trung bình để cung cấp sản phẩm tới khách hàng 1 ngày Khảo sát thông qua phiếu hoặc điện thoại Trang 73 3.2.3. Yếu tố nội bộ Để có được dịch vụ tốt cần có cần có hoạt động nội bộ hiệu quả từ khi nhận đơn hàng đến khi hàng cập cảng đến... Mục tiêu của phương diện qui trình hoạt động nội bộ: Mục tiêu thứ nhất: Giao hàng kịp thời cho khách hàng. Qui trình nhận đơn hàng của công ty MSC như sau: Sau khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng, bộ phận customer services, bộ phận chứng từ hàng xuất và logistics sẽ liên hệ với khách hàng để cấp container rỗng cho khách hàng đóng hàng, phát hành vận đơn, cập nhật lên hệ thống mạng nội bộ của MSC. Bộ phận kế toán nhận thông tin của khách hàng để lập hóa đơn tiền cước biển, phí chứng từ và các chi phí phát sinh khác. Bộ phận Operation nhận thông tin để sắp xếp chỗ trên tàu cho container này. Các bộ phận cần liên kết chặt chẽ để khách hàng có thể nhận được thông tin, chứng từ, container sớm nhất. Mục tiêu thứ hai: Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của công ty- Hiện đang áp dụng ISO9001: 2008 hệ thống quản lý chất lượng, qui định họ cụ thể nhiệm vụ, qui trình hoạt động của từng bộ phận trong công ty, tuy nhiên nhân viên không chỉ làm theo mà còn hiểu mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp và nắm rõ các hoạt động của mình sẽ đóng góp như thế nào vào việc hoàn thành mục tiêu và tầm nhìn của công ty. Mục tiêu thứ ba: Cải tiến chất lượng dịch vụ và tăng năng suất Thường quá trình hoạt động nội bộ gồm 3 quá trình: Cải tiến, hoạt động và hậu mãi. Nhưng do hoạt động của ngành vận tải đường biển Công ty chỉ tập trung nhấn mạnh quá trình đó là: Quá trình cải tiến và quá trình hoạt động. Quá trình cải tiến chủ yếu là công việc của phòng sales và marketing, tìm hiểu sáng tạo ra dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu của thị trường khai thác khách hàng tiềm năng và giữ chân khách hàng hiện có. Trang 74 Mục tiêu thứ tư là tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp. Qui trình phục vụ là yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, nó dẫn đến sự hài lòng hay bất mãn cho khách hàng nếu hoạt động phục vụ không được cải thiện để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thước đo của phương diện hoạt động nội bộ Mục tiêu thứ nhất được đo bằng • Tổng thời gian cung cấp hàng và số lần giao hàng đúng hạn. • Thời gian thực hiện của từng bộ phận trong chuỗi cung cấp dịch vụ. Mục tiêu thứ hai được đo bằng • Tỷ lệ dịch vụ hỏng của quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng dịch vụ). • Tổn thất do cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu. Mục tiêu thứ ba được đo bằng • Số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến. • Năng suất của từng bộ phận và từng nhân viên. Mục tiêu thứ tư được đo bằng • Chi phí giá vốn mua hàng giữa các nhà cung cấp. Tác giả đề xuất các chỉ tiêu kế hoạch và hành động thực hiện việc đo lường thành quả hoạt động của công ty trong năm 2012 về phương diện qui trình hoạt động nội bộ như sau: Thực hiện đúng qui trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai sót tối đa là 0,1%, sai sót trong chu trình kinh doanh phải được hạn chế tối đa. Để thực hiện theo kế hoạch này, Công ty phải thực hiện tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc, thường xuyên. Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm. Trang 75 Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của khách hàng trên 85%. Một số biện pháp được đề nghị là gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ góp ý để ở quầy tiếp tân, hệ thộng điện thoại nội bộ được ghi âm để nắm được thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ của nhân viên, thay đổi văn hóa ứng xử trong công ty theo hướng cải thiện dịch vụ và cộng tác, đoàn kết nội bộ. Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ phận trong công ty, cũng như hệ thống mạng nội bộ trên toàn thế giới. Khuyến khích ứng dụng các phát minh mới để hệ thống quản lý, hoạt động ngày càng tốt hơn Đội nghiên cứu và phát triển R&D phải khảo sát lại chu trình hoạt động, dịch vụ và cập nhật các nhu cầu mới . Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc. Luôn tìm kiếm các nhà cung cấp để đa dạng hóa đầu vào. Xác định dịch vụ chủ đạo và không chủ đạo để giải pháp đầu tư cho những dịch vụ chủ đạo và sử dụng dịch vụ thuê ngoài cho những dịch vụ không chủ đạo. BSC triển khai chiến lược của công ty trong năm 2012 về phương diện nội bộ được thể hiện trong bảng 3.3. Trang 76 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty về phương diện qui trình hoạt động nội bộ Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm 2012 Thực tế Chênh lệch Hoạt động nội bộ Giao hàng kịp thời cho khách hàng Thời gian thực hiện của từng bộ phận trong chuỗi cung cấp dịch vụ Thực hiện đúng qui trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai sót tối đa là 0.1%, sai sót trong chu trình kinh doanh phải được hạn chế tối đa. Để thực hiện theo kế hoạch này, Công ty phải thực hiện tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc, thường xuyên. Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm. Tổng thời gian cung cấp hàng và số lần giao hàng đúng hạn. Sai sót tối đa 0.1% Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của công ty Tổn thất do cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của khách hàng là 85%. Một số biện pháp được đề nghị là gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ góp ý để ở quầy tiếp tân, hệ thộng điện thoại nội bộ được ghi âm để nắm được thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ của nhân viên, thay đổi tác phong và thái độ của nhân viên Tuân thủ 100% tỷ lệ dịch vụ hỏng của quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng dịch vụ), hoặc những khoản tổn thất Cải tiến chất lượng dịch vụ và tăng năng suất Năng suất của từng bộ phận và từng nhân viên Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ phận trong công ty, cũng như hệ thống mạng nội bộ trên toàn thế giới. Khuyến khích ứng dụng các phát minh mới để hệ thống quản lý, hoạt động ngày càng tốt hơn. Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc Thưởng 5.000.000 nâng 1 bậc lương cho phát minh, sáng kiến mới số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp Chi phí giá vốn mua hàng giữa các nhà cung cấp Luôn tìm kiếm các nhà cung cấp để đa dạng hóa đầu vào. Xác định dịch vụ chủ đạo và không chủ đạo để giải pháp đầu tư cho những dịch vụ chủ đạo và sử dụng dịch vụ thuê ngoài cho những dịch vụ không chủ đạo Trang 77 3.2.4. Yếu tố đào tạo nhân sự Đây là yếu tố mang ý nghĩa quan trọng nhất trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong dài hạn. Đầu tư để nâng cao năng lực nhân viên cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp. Các mục tiêu trong phương diện đào tạo nhân sự ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ mà các mục tiêu trong hoạt động nội bộ lại giúp cho việc đạt được các mục tiêu của phương diện khách hàng. Mục tiêu về phương diện khách hàng đạt được sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong phương diện tài chính và đến lượt mình phương diện tài chính lại hỗ trợ cho việc thực hiện quá trình học hỏi và phát triển trong việc cấp kinh phí. Cứ như vậy các mục tiêu của bốn khía cạnh gắn kết chặt chẽ với nhau trong mối quan hệ nhân quả. Mục tiêu của yếu tố đào tạo nhân sự. Thoả mãn nhân viên khi nhân viên thoã mãn đối với công ty sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất và nhân viên sẽ phục vụ rất tốt cho khách hàng, mở rộng thị phần. Giữ chân nhân viên là nhắm đến mục tiêu giữ những nhân viên mà doanh nghiệp có mối quan tâm dài hạn, đằng sau thước đo này thể hiện sự đầu tư dài hạn đối với những nhân viên này, nếu họ nghĩ doanh nghiệp mất chi phí lâu dài và nó còn thể hiện giá trị của doanh nghiệp. Những nhân viên gắn bó dài hạn mang giá trị của doanh nghiệp, am hiểu về quy trình tổ chức và họ nhạy cảm với nhu cầu của khách hàng. Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên, phù hợp với chíến lược dẫn đầu chi phí kết quả tổng hợp của kỹ năng và tinh thần của nhân viên tạo ra năng suất của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến quy trình nội bộ và sự thoả mãn của khách hàng đạt đựơc chiến lược “dẫn đầu chi phí”. Trang 78 Phát triển hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là một yếu tố thuộc hạ tầng kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của từng nhân viên. Đầu tư vào các hệ thống máy tính để giảm các giấy tờ thủ công, tăng tốc độ truy xuất thông tin, truyền thông tin và kết nối dữ liệu của các bộ phận. Nhân viên chỉ cần đăng nhập vào hệ thống là truy xuất được tất cả các dữ liệu cần thiết, liên kết thông tin giữa các bộ phận. Ví dụ: Bộ phận sale nhập thông tin booking mới của khách hàng lên hệ thống, lập tức bộ phận customer service, bộ phận kế toán sẽ nắm được thông tin kịp thời xuất hoá đơn... Việc ứng dụng công nghệ thông tin còn góp phần bảo vệ môi trường vì nó giúp tiết kiệm giấy, mực và công sức của người viết. Thước đo của yếu tố đào tạo nhân sự Để đạt được mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên, công ty nên sử dụng các thước đo sau: Thước đo thứ nhất đo lường sự thoã mãn của nhân viên đó là mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát. Thước đo này được thực hiện thông qua các câu hỏi khảo sát nhân viên hàng năm với thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4) và cuối cùng là rất hài lòng (5) các nội dung chính sau:  Năng lực bản thân phù hợp với công việc.  Môi trường làm việc.  Trang thiết bị phục vụ công việc.  Phong cách lãnh đạo của trưởng bộ phận và ban lãnh đạo công ty.  Mức độ hợp tác của đồng nghiệp để giải quyết công việc.  Cách đánh giá thành quả lao động của CBCNV, chế độ đãi ngộ và các chính sách ưu đãi của công ty.  Tuân thủ các qui định của công ty. Trang 79 Sau khi tổng hợp các kết quả khảo sát, công ty xem xét các nội dung có các đánh giá là không hài lòng và rất không hài lòng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ đó có những biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng sự hài lòng của họ. Thang điểm tổng kết mức độ hài lòng của nhân viên như sau: Dưới 11: Rất không hài lòng. Từ 11 đến dưới 18: Không hài lòng Từ 18 đến dưới 25: Bình thường Từ 25 đến 32: Hài lòng Từ 32 trở lên: Rất hài lòng. Thước đo này mang tính định hướng giúp công ty nhận biết mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó có những thay đổi phù hợp. Thước đo thứ hai: Đo lường sự giữ chân nhân viên bởi số vòng quay của các nhân viên. Đo trong 1 năm = Tổng số nhân viên tham gia hoạt động Số nhân viên bình quân Thước đo thứ ba: Đo lường năng suất nhân viên bằng cách • Lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên. • Để đạt được mục tiêu gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức, thước đo được đề nghị sử dụng là tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty. • Thống kê trình độ học vấn nhân viên hàng năm. • Chi phí đào tạo trên tổng số nhân viên. Thước đo thứ tư: Với mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, Công ty nên sử dụng thước đo tỷ lệ phần trăm các hoạt động của quá trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến. Trang 80 Các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2012 và những hành động thực hiện nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đã vạch ra trong yếu tố đào tạo nhân sự được tác giả đề xuất như sau: + Nâng cao năng lực nhân viên với mức độ hài lòng của nhân viên từ bình thường trở lên (từ 18 điểm theo thang điểm đề xuất ở phần trên) bằng các hành động: khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV. Ngoài ra vấn đề công ty cần đặc biệt quan tâm là đánh giá thành quả lao động của nhân viên và phân phối thu nhập theo năng lực của từng người lao động nhất là khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào bằng hiện tại. + Giữ chân những nhân viên chủ chốt, am hiểu công ty bằng môi trường làm việc tốt, thu nhập tốt. + Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức với mong muốn có ít nhất 50% nhân viên tham gia xây dựng công ty. Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại một hiệu quả rất cao để khuyến khích những đóng góp tích cực của nhân viên cho sự tồn tại và phát triển của công ty. + Phát triển hệ thống thông tin với tỷ lệ phần trăm các hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100%. BSC triển khai chiến lược của công ty năm 2012 về yếu tố đào tạo nhân sự được thể hiện trong bảng 3.4 Trang 81 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của công ty về phương diện (yếu tố) đào tạo nhân sự Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm 2012 Th ực tế Chê nh lệch Đào tạo nhân sự Thoả mãn nhân viên Đo mức độ hài lòng của nhân viên qua phiếu khảo sát. Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV. Ngoài ra vấn đề công ty cần đặc biệt quan tâm là đánh giá thành quả lao động của nhân viên và phân phối thu nhập theo năng lực của từng người lao động nhất là khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào bằng hiện tại Mức độ hài lòng từ bình thường trở lên Giữ chân nhân viên Số vòng quay của các nhân viên. Giữ chân nhân viên chủ chốt >=1 Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên Đo lường năng suất nhân viên bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên. 50% nhân viên tham gia xây dựng công ty. Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại một hiệu quả rất cao để khuyến khích những đóng góp tích cực của nhân viên cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Phát động phong trào thi đua trong nội bộ công ty. Thống kê trình độ học vấn nhân viên hàng năm tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty Chi phí đào tạo trên tổng số nhân viên Phát triển hệ thống thông tin Tỷ lệ phần trăm các hoạt động của quá trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến. Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100%. Đạt 100% Trang 82 Tóm lại, bốn mục tiêu tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo nhân viên đều có những mục tiêu và thước đo riêng được cụ thể hoá từ chiến lược. Tuy nhiên các mục tiêu và thước đo này không phải rời rạc mà nó liên kết với nhau trong mối quan hệ nhân quả 3.2.5. Liên kết các yếu tố Sau khi xây dựng chỉ tiêu, phương pháp đo các khía cạnh của Balance Scorecard. Ta có thể kết hợp các khía cạnh của Balance Scorecard với chiến lược công ty, thể hiện bằng biểu đồ mối quan hệ nhân-quả dưới đây: Bộ giả thiết mối quan hệ nhân quả của Balance Scorecard có thể phát biểu dưới dạng nếu-thì như sau: Mục tiêu cuối cùng về tài chính là mục tiêu đạt được ROI, EVA cao. Muốn đạt được ROI, EVA thì phải đạt được 3 mục tiêu trong khía cạnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới. Để đạt được mục tiêu khách hàng thì công ty phải cung cấp được giá trị cho khách hàng, đó là: Chất lượng, thời gian và chi phí. Đó là 3 mục tiêu trong khía cạnh hoạt động nội bộ phải thực hiện được. Và muốn thực hiện các mục tiêu trong khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ thì đòi hỏi phải đạt mục tiêu về năng lực nhân viên trong khía cạnh học hỏi phát triển. Trang 83 Sơ đồ 3.5 Mối Liên Hệ Giữa Các Yếu Tố BSC Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 31 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên. Ngân sách thể hiện chi li những khoản thu chi dự tính của doanh nghiệp trong những tháng tiếp theo. Trên thực tế sự phân bổ này là một dấu hiệu mạnh mẽ của thứ mà tổ chức thực sự đánh giá cao. Nếu việc chi tiêu không nhất quán với chiến lược thì nó cho thấy gì về các ưu tiên và làm thế nào ngân sách đưa tổ chức tiến đến gần mục tiêu chiến lược của mình. Minh hoạ các yêu cầu ngân sách được quyết định bởi chiến lược Thẻ điểm Cân Bằng. Chiến lược khách hàng: Giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới. Bảng 3.6 Mức Đánh Giá Khách Hàng KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH ROI, EVA Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng Sự hài lòng của khách hàng KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Thời gian Chất lượng Chi phí Năng lực nhân viên Trang 84 Mục tiêu Tình trạng thẻ điểm hiện tại Yêu cầu ngân sách hoạt động Nâng cao lòng trung thành của khách hàng Xanh Xxx $ Gia tăng khách hàng mới Vàng Xxx$ Tỉ lệ % trên tổng chi tiêu % Nguồn Paul R. Niven, Balanced Scorecard trang 424 Công ty sử dụng mẫu đơn giản này để xác định các yêu cầu chi tiêu chính đang hướng tới đâu và có những động thái nhằm đảm bảo sự cân bằng hợp lý trong việc phân bổ các nguồn lực. Vì sự trung thành của khách hàng đang ở màu xanh có nghĩa công ty đang hoạt động ở một mức độ đáng hài lòng, ban điều hành phải xác định họ sẵn sàng chi bao nhiêu để duy trì thành tích này, tương tự họ phải cân nhắc xem phải chi bao nhiêu cho gia tăng khách hàng mới đang ở dưới mức kỳ vọng. Các tổ chức sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển ngân sách với trọng tâm là chiến lược hoạt động. Việc chi tiêu được quyết định bởi khả năng ảnh hưởng đến các mục tiêu chiến lược chứ không còn là kết quả của một phép tính lại đơn giản của bản ngân sách năm trước. Dựa vào kết quả chung để khen thưởng. Phương pháp đơn giản nhất để liên kết kết quả của Thẻ điểm cân bằng với phần thưởng là sử dụng Thẻ điểm tổ chức cấp cao nhất như là phong vũ biểu của sự thành công và là trọng tài cho việc khen thưởng. Thẻ điểm cấp cao sẽ chiếm một tỉ trọng nào đó và tổng tỉ trọng trên cả bốn viễn cảnh là 100%. Các chỉ tiêu tài chính thường nhận được một tỉ trọng cao hơn, phản ánh thực tế là chất lượng của công tác quản lý giá trị tiếp tục được đo với sự thành công về tài chính. Tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của chương trình mà sự phân bổ các phần thưởng này có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý, hai quý hoặc hàng năm. Trang 85 Giả sử MSC thưởng thêm 10% tiền thưởng hàng năm (trên lương cơ bản) cho nhân viên dựa trên các kết quả thẻ điểm. Công ty theo dõi các thước đo trong cả 4 phương diện, được trình bày trong minh hoạ. Bảng 3.7 Tiêu Chí Thước Đo Các Yếu Tố BSC. Các kết quả cuối cùng được báo cáo vào cuối năm. Việc khen thưởng cho nhân viên được tính toán như trong minh hoạ sau: Phương diện Thước đo Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế Khen thưởng Tài chính Tăng trưởng doanh thu/gia tăng lợi nhuận 40% 40% 42.5% 4% Khách hàng Giữ chân khách hàng Thu hút khách hàng mới 75% 10% 15% 5% 80% 5% 1,5% 0 Quy trình nội bộ Rút ngắn thời gian. Tăng chất lượng. Giảm chi phí 85% 90% 5% 5% 10% 5% 90% 90% 1% 0,5% 1,0% 0 Đào tạo và phát triển Thoả mãn nhân viên, Giữ chân nhân viên Tăng năng suất nhân viên 70% 5% 12% 8% 80% 6% 1,2% 0,8% Tổng 100% 9% Các nhà quản lý lưu ý rằng đối với phần lớn nhân viên, chỉ đến khi nào hệ thống mới được liên kết với tiền lương của họ thì họ mới công nhận nó là “sự thật”. Trang 86 Các nhà quản lý cấp cao nhớ nằm lòng lời khuyên này để phát triển hệ thống đãi ngộ khuyến khích tạo được mối liên hệ giữa phần thưởng với việc hoàn thành chỉ tiêu thẻ điểm. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY MSC Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Bộ phận này cần dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của phòng kế toán tài chính vì BSC là công cụ của kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá thành quả hoạt động. Có thể mời chuyên gia đã triển khai BSC thành công ở các công ty khác hoặc tư vấn viên. Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại các thời điểm và các xu hướng phát triển của công ty và thi trường. Việc đánh giá mức độ ưu tiên các chỉ số luôn luôn được xem xét và đánh giá lại tại các đầu kỳ của các năm tài chính tùy thuộc vào mục tiêu của từng năm. Ngoài việc xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc xây dựng và triển khai BSC để xác định hiệu quả và định hướng hoạt động đến cho từng bộ phận và từng cá nhân cũng phải được xây dựng và áp dụng song song. Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến toàn thể CBCNV công ty, bộ phận BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của công ty được CBCNV hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp thỏa đáng. Trang 87 Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống nếu cần để đáp ứng tốt hơn việc hỗ trợ về mặt công nghệ đối với việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ các thước đo nhanh chóng và dễ dàng. Xác định chi phí cho việc thực hiện áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân sự kiểm soát BSC và chi phí quản lý phát sinh nhằm bảo đảm về tài chính cho việc áp dụng BSC có hiệu quả. Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Bước 4: Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng và chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành 1 cách nhanh chóng khi cần. Từng bộ phận ngày càng hiểu rõ các cỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành động phù hợp để các chỉ tiêu luôn được thực hiện theo đúng định hướng mà BSC đã vạch, các chỉ tiêu luôn được cải thiện một cách có ý thức bởi từng cá nhân và tập thể của bộ phận. Bước 5: Theo dõi và đánh giá +Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy bộ phận BSC và ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc. +Vào cuối mỗi kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV để thấy Trang 88 được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau. 3.3. Các giải pháp 3.3.1. Nhà nước (vĩ mô) hoặc ngành - Có các chính sách khuyến khích hơn nữa việc phát triển giáo dục và đào tạo tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội. - Có các chính sách thu hút lưu học sinh nước ngoài về Việt Nam làm việc sau khi tốt nghiệp. - Có các chính sách khuyến khích đầu tư về năng lực cảng biển, xây dựng nhiều cảng container quốc tế như: cảng Vân Phong, hệ thống cảng Cái Mép – Thị Vải... - Đầu tư hệ thống xếp dỡ hàng hóa công suất lớn và hiện đại ở các cảng: để giải phóng nhanh hàng trên tàu - Khuyến khích đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ cho việc truyền dữ liệu ngành vận tải biển - Phát triển việc hỗ trợ thương mại, thành lập các trung tâm xúc tiến, hỗ trợ thương mại tại các nước. - Có chính sách ổn định tỷ giá, tránh tình trạng 2 tỷ giá giữa giá thị trường và giá niêm yết của ngân hàng, giúp doanh nghiệp không bị thiệt hại do chênh lệch tỷ giá. - Tích cực cải thiện môi trường đầu tư nhằm thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển các ngành dịch vụ mà Thành phố Hồ Chí Minh có lợi thế để tăng cường khối lượng vận tải hàng hóa bằng container Trang 89 3.3.2. Các giải pháp đối với doanh nghiệp : - Tài chính : + Luôn phấn đấu đạt ROI, EVA tăng trưởng. + Có biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro do chênh lệch tỷ giá. - Công tác đào tạo : + Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ các nhân sự trẻ có trình độ cao được đào tạo bài bản trong và ngoài nước. + Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ sự đóng góp càng nhiều của người lao động, thường xuyên cử nhân viên giỏi ra nước ngoài đào tạo các lớp chuyên sâu về nghiêp vụ. + Khuyến khích người lao động gắn bó mật thiết với công ty bằng các chế độ lương thưởng phù hợp với kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp. + Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, hỗ trợ hoặc tài trợ hoàn toàn kinh phí khi người lao động lấy được các chứng chỉ cao cấp. + Tặng học bổng cho sinh viên giỏi các trường đại học, nhận sinh viên giỏi vào thực tập để giúp đỡ sàng lọc, tuyển chọn được nhân viên giỏi từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. + Hằng năm tổ chức du lịch, dã ngoại cho nhân viên toàn công ty nhằm khuyến khích, kết chặt tinh thần đoàn kết, cộng đồng giữa các nhân viên trong công ty. + Mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt cũng như sa thải nhân viên yếu kém, đã góp ý, giáo dục nhiều lần nhưng không thay đổi. - Qui trình hoạt động nội bộ : Trang 90 + Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng bộ phận, phòng ban, khuyến khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm việc của từng phòng ban. + Tăng cường cải thiện tốc độ trao đổi giữa các bộ phận nhằm trả lời nhanh các yêu cầu của khách hàng. + Thường xuyên kiểm tra thái độ của các nhân viên trong quá trình công tác đối với đồng nghiệp và khách hàng. - Về khách hàng: + Xác định khách hàng là người nuôi sống cả bộ máy công ty. + Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng và gia tăng thị phần. + Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ của khách hàng, chăm sóc khách hàng. + Ứng dụng các tiến bộ khoa học cũng như phương pháp quản lý mới, triển khai ứng dụng BSC trong doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty, phát huy khả năng huy động và phát triển tài sản vô hình. • Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng và phát triển những phân khúc thị trường mới. • Phát triển những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng. + Trong thời điểm kinh tế khó khăn như hiện nay, tất cả các doanh nghiệp đều tìm cách cắt giảm chi phí, vì vậy Công ty MSC với chiến lược dẫn đầu về chi phí tìm cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ có giá tối ưu nhất để làm tăng thị phần cho công ty và đạt lợi nhuận từ việc gia tăng thị phần. Trang 91 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội ngày càng đa dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế thế giới là những yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của Công ty MSC Việt Nam. Trước những thách thức của môi trường cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị thế của mình và mong muốn mở rộng phát triển vươn lên vị trí thứ 1. Công ty đã xây dựng tầm nhìn, chiến lược đến năm 2020. Chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 sẽ dẫn đầu về sản lượng dựa trên việc tăng năng suất, giá cả hợp lý nhất thị trường, mạng lưới trên toàn thế gíới, mở rộng thị phần. Nhằm giúp công ty đánh giá con đường đi đến cột mốc năm 2015 những tiền đề cho việc phát triển công ty trong tương lai từng bước được chuẩn bị, tác giả vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo nhân sự. Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công BSC cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển, Công ty cấn có sự đồng thuận cũng như kết hợp của tất cả các bộ phận, tất cả CNCNV cần theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong các thước đo và mục tiêu. Trang 92 KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đạt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển. Balance Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo nhân viên. Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty TNHH MSC Việt Nam là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa. Tác giả hy vọng tương lai Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin. Mặc dù đã cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Thầy, Cô cùng các bạn đóng góp ý kiến và chỉ dẫn để luận văn được hoàn thiện và phong phú hơn. Phụ Lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010. Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế Chấm điểm Phương diện tài chính 40% Mục tiêu thứ nhất là gia tăng giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mô hoạt động của công ty. Tốc độ tăng nguồn thu của công ty Mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng cách luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ. Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới 15% 10% 44,15 % 11 Tăng lợi nhuận do tăng năng suất Chi phí trên sản phẩm (so sánh với đối thủ cạnh tranh) Đảm bảo sản lượng container/tàu 60,000 3% 59376 9 Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu đúng tiến bộ, không có nợ quá hạn 15 3% 15 10 Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần thiết 1 ty 6% 1,2 ty 8 % giảm chi phí hàng năm trên sản phẩm Cải tiến qui trình hoạt động để tăng năng suất 1-5% 6% 0 6 Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có Vòng quay vốn Tối đa hiệu quả vốn hoạt động 4 3% 4,2 10 Tỷ trọng hàng tồn kho Tối đa hóa hiệu quả công suất sử dụng container 2:1 3% 1,8:1 10 Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng mới Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới 10% 2% 5% 7 Tăng giá trị trên % tăng trưởng doanh Bằng việc gia tăng đồng bộ về giá cả, 15% 4% 35% 11 từng khách hàng hiện hữu thu trên từng khách hàng hiện hữu. chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm của mình. Và cuối cùng là chiến lược dựa trên khách hàng; dựa trên những giá trị mình mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị trên từng khách hàng Phương diện khách hàng 30% Mở rộng thị phần của công ty Số lượng khách hàng mới Các hoạt động cần thực hiện là tăng cường hoạt động marketing Công ty luôn duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng trong các dịp lễ, tết, nếu có vấn đề phát sinh thì công ty luôn xử lý theo châm ngôn khách hàng là thượng đế để giữ chân khách hàng 15% 3% 10% 8 Thị phần 20% thị phần tại Vịêt Nam 6% 20% 10 Tăng cường thu hút khách hàng Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của công ty Có chiến lược marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh 10% 10% 3% 5% 6 6 Tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng 3% 5% Tăng sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận của khách hàng Doanh nghiệp cần phân tích các nguyên nhân ở nội dung nêu trong 90% 3% 95% 11 + Dịch vụ hoàn hảo + Giao hàng đúng hạn cũ trên tổng doanh thu và lợi nhuận bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và khắc phục những nội dung khách hàng chưa hài lòng một cách nhanh nhất Tỷ lệ sai sót trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng 0.1% 3% 0.15% 8 Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại 0.1% 3% 0.2% 8 Thời gian trung bình để cung cấp sản phẩm tới khách hàng 1 ngày 3% 1.25 ngày 7 7 Khảo sát thông qua phiếu hoặc điện thoại 3% Phương diện nội bộ 15% Giao hàng kịp thời cho khách hàng Thời gian thực hiện của từng bộ phận trong chuỗi cung cấp dịch vụ Thực hiện đúng qui trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai sót tối đa là 0.1%, sai sót trong chu trình kinh doanh phải được hạn chế tối đa. Để thực hiện theo kế hoạch này, Công ty phải thực hiện tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc, thường xuyên. Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm. 1 ngay 2% 1.25 8 Tổng thời gian cung cấp hàng và số lần giao hàng đúng hạn. Sai sót tối đa 0.1% 2% 8 Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của công ty Tổn thất do cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của khách hàng là 85%. Một số biện pháp được đề nghị là gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ góp ý để ở quầy tiếp tân, hệ thộng điện thoại nội bộ được 0.1% 4% 0.2% 7 tỷ lệ dịch vụ hỏng của quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng 4% 7 dịch vụ), hoặc những khoản tổn thất ghi âm để nắm được thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ của nhân viên, thay đổi tác phong và thái độ của nhân viên Cải tiến chất lượng dịch vụ và tăng năng suất Năng suất của từng bộ phận và từng nhân viên Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ phận trong công ty, cũng như hệ thống mạng nội bộ trên toàn thế giới. Khuyến khích ứng dụng các phát minh mới để hệ thống quản lý, hoạt động ngày càng tốt hơn. Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc 10% Thưởng 5.000.0 00 nâng 1 bậc lương 1% 5% 8 số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến 1% 20 sáng kiến 8 Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp Chi phí giá vốn mua hàng giữa các nhà cung cấp Luôn tìm kiếm các nhà cung cấp để đa dạng hóa đầu vào. Xác định dịch vụ chủ đạo và không chủ đạo để giải pháp đầu tư cho những dịch vụ chủ đạo và sử dụng dịch vụ thuê ngoài cho những dịch vụ không chủ đạo Luôn cố 5 nhà cung cấp 1% 5 9 Đào tạo và học hỏi 15 % Thoả mãn nhân viên Đo mức độ hài lòng của nhân viên qua phiếu khảo sát. Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV. Ngoài ra vấn đề công ty cần đặc biệt quan tâm là đánh giá thành quả lao động của nhân viên và Mức độ hài lòng từ bình thường trở lên 3% 8 phân phối thu nhập theo năng lực của từng người lao động nhất là khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào bằng hiện tại Giữ chân nhân viên Số vòng quay của các nhân viên. Giữ chân nhân viên chủ chốt 110% 3% 105% 9 Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên Đo lường năng suất nhân viên bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên. 50% nhân viên tham gia xây dựng công ty. Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại một hiệu quả rất cao để khuyến khích những đóng góp tích cực của nhân viên cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Phát động phong trào thi đua trong nội bộ công ty. 550 triệu 2% 500 triệu 9 Thống kê trình độ học vấn nhân viên hàng năm Tinh theo tong so nam hoc + cac bang cap phu (duoc tinh 1 nam / bang phu) 16 năm 2% 15 năm 8 tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty 20% 2% 10% 7 Chi phí đào tạo trên tổng số nhân viên 4 tỷ 2% 2 tỷ 6 Phát triển hệ thống thông tin Tỷ lệ phần trăm các hoạt động của quá trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến. Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100%. Đạt 100% 1% 80% 6 Tổng điểm cua công ty MSC năm 2010 là: ∑ tỷ trọng * điểm = 8.42 điểm 1. Nếu ∑ < 6.5 tình hình hoạt động của công ty đang trong tình trạng hoạt động xấu, công ty cần chú tâm cải tổ toàn bộ hoạt động . 2. Nếu 6.5 <∑ < 8 công ty hoạt động khá tốt, cần cố gắng đển hoàn thiện tốt hơn, công ty cần cái tiến những mục dưới 7 điểm. 3. Nếu ∑ > 8 công ty hoạt động tốt. 4. Việc chấm điểm dựa theo thang điểm do Ban Giám Đốc công ty qui định. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt. 1. Trần Phương, Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard Thẻ Điểm Cân Bằng, Sách dịch, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TPHCM. 2. Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sự Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh. 3. Trần Văn Tùng (2008), Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Nhằm Năng Cao Hiệu Quả Thực Hiện Chiến Lược TẠi Các Doanh Nghiệp Ở Việt Nam, Trường Đại Học Công Nghiệp TP Hồ Chí Minh. 4. Đoàn Đình Hùng Cường (2008), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear. Tiếng Anh 5. Robert S.Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Third Edition. Các trang web chính www://VietMarine.Net www://tamnhin.Net