Luận văn Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả tại tổng công ty truyền thông thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGU ỄN T P Ư NG D U VẬN DỤNG P Ư NG P ÁP T Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM (BSC) TRONG V C ĐÁN G Á T ÀN QUẢ TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG T U C TẬP ĐOÀN BƯU C N V ỄN T NG V T N M TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 60.34.03.01 Đà Nẵng - 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, Đ ĐN Người hướng dẫn KH: GS.TS. TRƯ NG BÁ T N Phản biện 1: PGS.TS. ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG Phản biện 2: PGS.TS. TRẦN THỊ CẨM THANH Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài T ng công t Tru n thông NPT- i được thành ập s u hi t i c cấu Tập đoàn ưu ch nh iễn thông iệt N m NPT với m c ti u xây dựng một hệ sinh thái tích hợp trọn gói các dịch v đ phư ng tiện trên n n tảng công nghệ và Internet lớn nhất Việt Nam, từ đó m ng sản phẩm - dịch v củ đến với thị trường quốc tế. iệc àm thế nào để h ng định v i tr và vị tr củ T ng công t c ng như việc củng cố và n ng c o vị tr tr n thị trường đ i h i T ng công t phải ựng chiến ược tốt, đ nh gi thành quả hoạt động một c ch toàn iện và h u hiệu. ới tư c ch à một đ n vị mới thành ập, T ng công t Tru n thông g p nhi u hó hăn trong việc đ nh gi ết quả hoạt động, c c ti u chuẩn đ nh gi ch ự th o c c con số tài ch nh, và m ng t nh chất hình th c củ c c o nh nghiệp nhà nước. Để có thể m ng đến sự công ng, toàn iện trong ết quả đ nh gi , tạo r động ực cho c c nh n vi n và định hướng được sự tập trung cho t ch c thực hiện được c c m c ti u ài hạn, gi p T ng công t Tru n thông nói ri ng và Tập đoàn NPT nói chung vượt qu được gi i đoạn hủng hoảng tr n thì tác giả nhận thấ ảng cân b ng điểm là một công c đ c ực để giải qu ết c c vấn đ nói tr n. Qua nghiên c u, tác giả nhận thấ đã có một số đ tài nghiên c u v vận d ng thẻ cân b ng điểm trong đ nh gi thành quả hoạt động tại các o nh nghiệp iệt N m. Tu nhi n trong ĩnh vực viễn thông, hiện n chư có nhi u nghi n c u v việc triển h i SC, đ c iệt à việc thiết lập các ch số KPI, diễn giải có định ượng các m c tiêu trong Bản đồ chiến ược thông qu c c thước đo c thể. Từ nh ng lý do trên, tác giả chọn đ tài “ ận d ng phư ng ph p thẻ cân b ng điểm (BSC) trong đ nh gi thành quả tại T ng công t 2 Tru n thông thuộc Tập đoàn ưu ch nh iễn thông Việt Nam” àm đ tài thạc sĩ. 2. Mục tiêu nghiên cứu c ti u nghi n c u củ đ tài à t ng hợp c s thu ết v Thẻ c n ng điểm c ng như đ nh gi nh ng hạn chế củ hệ thống đo ư ng hiện tại. Từ đó vận ng Thẻ c n ng như một hệ thống đo ường trong việc đ nh gi thành quả hoạt động tại T ng công t Tru n thông, gi p T ng công t đo ường, đ nh gi thành quả hoạt động inh o nh một c ch c n ng, hướng tới đảm ảo đạt được c c m c ti u chiến ược, thực thi chiến ược đi đ ng hướng và tạo n n thành công t ch c. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên c u củ đ tài à nh ng vấn đ i n qu n đến việc đ nh gi thành quả hoạt tại T ng công t Tru n thông. - Phạm vi nghiên c u: + Không gi n nghi n c u: T ng công t Tru n thông Thời gi n nghi n c u: từ 01 07 2015 đến 01 07 2017 4. Phương pháp nghiên cứu uận văn s ng phư ng ph p mô tả để tìm hiểu v đ c điểm hoạt động và đ nh gi nh ng hạn chế củ hệ thống đo ường hiện tại và đư r c ch th c đo ường mới. uận văn s ng phư ng ph p nghi n c u t ng hợp nhi u iện ph p ri ng ẻ; ự vào nh ng nghi n c u có trước, ph ng vấn, thu thập iệu... để hình thành n n c c thước đo ph hợp. Để triển h i, việc thu thập số iệu cho qu trình nghi n c u à một ước qu n trọng, từ c c nguồn iệu như s u: - Nguồn iệu th cấp gồm c c nghi n c u và thu ết từ c c s ch, o viết v SC; c c ài o, tài iệu v tình hình hoạt 3 động sản uất, inh o nh; c c o c o tài ch nh, c c ch nh s ch v đào tạo, ti n ư ng, c c ch nh s ch nội ộ đối với người o động. - Nguồn iệu s cấp được thu thập từ việc s ng c c phư ng ph p qu n s t, phư ng ph p ph ng vấn. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần M đầu, Kết luận và Danh m c tài liệu tham khảo, đ tài bao gồm c c chư ng s u: Chư ng 1: C s lý luận v vận d ng thẻ c n ng điểm đ nh giá thành quả ho t động tại t ch c Chư ng 2: Thực trạng v công t c đ nh gi thành quả hoạt động tại T ng công t Tru n thông. Chư ng 3: ận d ng thẻ cân b ng điểm trong đ nh gi thành quả hoạt động tại T ng công t Tru n thông. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Thẻ điểm cân b ng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo ường và lập kế hoạch chiến ược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu ti n vào năm 1992 từ đó nó uôn nhận được sự quan tâm và nghiên c u của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và quốc tế. Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Trần Quốc Việt (2012), Nghiên c u sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến sỹ với đ tài “C c ếu tố ảnh hư ng đến m c độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân b ng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt N m” tại trường Đại học Kinh tế Quốc Dân. ài o: “Áp ng thẻ điểm cân b ng tại các doanh nghiệp dịch v Việt N m” của tác giả Đ ng Thị Hư ng đăng tr n tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh 4 26 (2010). Trong nghiên c u, tác giả Đ ng Thị Hư ng đã đư r 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch v Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đ i mới, tiếp cận các công c quản trị hiện đại; (2) Nhận th c v vai trò của chiến ược và thực thi chiến ược; (3) Thực hiện cách th c quản lý theo m c tiêu (MBO); (4) Lực ượng o động cần cù, thông minh và (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin. uận văn thạc sĩ “ ận ng ảng điểm c n ng trong việc đ nh gi thành quả hoạt động tại Công t C phần Tập đoàn Hải Thạch” củ t c giả Trần Th c ượng công ố năm 2016 tại Đại học u Nh n. Đ tài nghi n c u v c ch th c đ nh gi thành quả hoạt động tại một tập đoàn với nhi u công t nh . T c giả c ng đã vận ng được rất nhi u từ c c nghi n c u nà cho đ tài củ mình, c ch ựng ài viết, t ng qu n c s uận c ng như phần triển h i vận ng C Ư NG 1 C SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN G Á T ÀN QUẢ HOẠT Đ NG TẠI TỔ CHỨC 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM 1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm Khái niệm thẻ cân b ng điểm lần đầu ti n được giới thiệu vào năm 1992, ng s u đó, SC đã nh nh chóng được áp d ng rộng rãi không ch trong các t ch c kinh doanh, mà còn các t ch c phi chính phủ và c c c qu n ch nh phủ tại nhi u quốc gia tiên tiến châu Mỹ, châu Âu, và nhi u quốc gia ch u Á như Ấn Độ, Thái 5 Lan, Singapore, Trung Quốc, si 43,9% các công ty Mỹ áp d ng và tỷ lệ này các công ty Ấn Độ là 45,28% (M. Anand, .s h , S. S h , 2005 . Đ c biệt h n, mô hình nà được m như à công c hoạch định chiến ược và quản lý hiệu quả trong c c chư ng trình cải cách hành chính của nhi u c qu n chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đ ng ể tình trạng qu n i u, th m nh ng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. 1.1. . hái niệ về thẻ c n ằng điể “Thẻ cân b ng điểm à phư ng ph p ập kế hoạch và đo ường hiệu quả công việc nh m chuyển đ i tầm nhìn và chiến ược chung của t ch c, doanh nghiệp thành nh ng m c tiêu c thể, nh ng phép đo và ch ti u rõ ràng”. 1.1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC a. Ưu điểm của BSC - Kết nối m c ti u chiến ược với c c m c ti u phấn đấu ài hạn, trung hạn và ng n hạn. - Kết hợp ch t chẽ m c ti u chiến ược với ph n nguồn ực. - Gi p đ nh gi ch nh c ết quả thực hiện củ mỗi cấp độ. Từ việc chấm điểm, SC đ nh gi ch nh c ết quả công t c tại c c phư ng iện và mỗi cấp độ. Dự tr n c s đó, nhà quản có thể đư r hình th c h n thư ng, phạt, hỗ trợ, củng cố nguồn ực ịp thời và ch nh xác. - Tạo c s cho hoạch định, ph t triển c c tài sản vô hình như chiến ược đào tạo, ph t triển tri th c chung, h i th c c c gi trị t ch c. - Trợ gi p thực hiện c c th đ i v t ch c. b. Nhược điểm của BSC Việc ng d ng BSC thành công hay không ph thuộc rất nhi u 6 vào trình độ nhận th c và quản lý của t ch c. Nếu trình độ quản lý của t ch c phát triển chư tư ng ng thì khi áp d ng BSC vào sẽ rất dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị đ t gãy và không vận hành được, đi u nà có nghĩ à SC p ng thất bại. Một sai lầm n a mà t ch c c ng h m c phải khi áp d ng SC đó à nhận th c sai v công c này, áp d ng nó để quy trách nhiệm trong khi bản chất của BSC à để kiểm soát m c ti u. Do đó, mỗi t ch c cần có một phư ng ph p p d ng riêng, không theo một mô hình chuẩn mà cần hướng tới sự ưu tiên nhất định dựa trên nh ng điểm mạnh của mình. Theo phân tích của các chuyên gia, BSC là công c quản lý chiến ược, o đó hi triển khai sẽ t c động đến “thượng tầng” o nh nghiệp. Trong hi đó, tại Việt N m, tư u quản trị của phần lớn doanh nghiệp Việt Nam là tập trung quy n lực vào một bộ phận nguời trong công ty, nên việc th đ i sẽ g p nhi u khó hăn. Bên cạnh đó, c c ti u ch đo ường của BSC khá rộng và bao gồm quá nhi u yếu tố đ c trưng trong t ch c. Do vậy, kết quả đo ường có thể bị phân tán và thiếu tập trung. 1.1.4. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành uả h ạt đ ng Theo Robert S. Kaplan và David Norton thì BSC có 3 vai trò là: Một hệ thống đo ường, hệ thống quản lý chiến ược và là công c tr o đ i thông tin. a. BSC là một hệ thống đo lường b. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược c. BSC là công cụ trao đổi thông tin 1.2. N DUNG CÁC P Ư NG DI N TRONG THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM 1. .1. Phương diện tài chính 7 a. Mục tiêu tài chính M c tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến ược của t ch c. M c dù các m c tiêu lợi nhuận được s d ng ph biến h n, các m c tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được s d ng. b. Thước đo tài chính - Thước đo v doanh thu - Thước đo v chi phí - Thước đo hiệu suất s d ng tài sản - Thước đo v khả năng th nh to n - Thước đo v khả năng sinh ời hoạt động kinh doanh: - Ch tiêu ROE, ROI 1. . . Phương diện khách hàng a. Mục tiêu khách hàng Các m c ti u trong phư ng iện khách hàng tập trung vào đo ường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường m c ti u và đo ường giá trị cung cấp cho h ch hàng. Đ à các yếu tố quan trọng góp phần vào kết quả tài ch nh vượt trội của một doanh nghiệp. b. Thước đo khách hàng Một số thước đo để đo ường hiệu quả hoạt động phư ng iện khách hàng: - Sự hài lòng của khách hàng - Lòng trung thành của khách hàng - Thị phần - Thu hút khách hàng mới - Tỷ lệ khách hàng khiếu nại - Số ượng khách hàng - Do nh thu hàng năm tr n mỗi khách hàng 8 - Thời gian trung bình cung cấp dịch v đến khách hàng - Chi phí dịch v khách hàng trên từng khách hàng. 1. .3. Phương diện quy trình hoạt đ ng n i b a. Mục tiêu quy trình hoạt động nội bộ M c tiêu của t ch c trong phư ng iện quy trình hoạt động nội bộ được c thể hóa cho từng qu trình như s u: - u trình đ i mới -Quy trình tác nghiệp b. Thước đo quy trình hoạt động nội bộ - u trình đ i mới + Tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm/dịch v mới trong t ng doanh thu. + Số ượng sản phẩm/dịch v mới được giới thiệu đến khách hàng. + Thời gian hoàn vốn - Quy trình tác nghiệp: + Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE – Manufacturing cycle efeciveness) + Tỷ lệ sản phẩm h ng trên t ng sản phẩm sản xuất ra. + Số ượng sản phẩm bị trả lại. + Số ti n đ n bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch v không đảm bảo chất ượng. + Tỷ lệ phần trăm h ch hàng hông hài ng v sản phẩm. + Số lần giao hàng cho khách hàng trễ. - Quy trình hậu mãi: + Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. + Chi phí s a ch a, bảo hành, đ i trả sản phẩm/dịch v cho khách hàng. 9 1. .4. Phương diện học hỏi và phát triển a. Mục tiêu học hỏi và phát triển - N ng c o năng ực của nhân viên. - Cải tiến năng ực của hệ thống thông tin. - G n nhân viên với m c tiêu của t ch c. b. Thước đo học hỏi và phát triển - Sự hài lòng của nhân viên thông qua kết quả khảo sát - Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong t ch c - Tỷ lệ thay thế nhân viên chủ chốt. - Doanh thu trên một nhân viên. - Số ượng c c chư ng trình đào tạo nhân viên. - Xếp loại giao tiếp nội bộ. - Tỷ lệ % nhân viên có b ng cấp cao. - Số lần t ch c khám s c kh e cho nhân viên. - Tốc độ x lý thông tin. - Chi phí xây dựng hệ thống thông tin. - Số ượng các sáng kiến của nhân vi n được áp d ng vào thực tế công việc. 1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM ẾT UẬN C Ư NG 1 10 C Ư NG THỰC TRẠNG VỀ ĐÁN G Á T ÀN QUẢ HOẠT Đ NG TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG (VNPT-MEDIA) 2.1. GIỚI THI U VỀ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG 2.1.1. Khái quát chung về Tổng c ng t T u ền th ng a. Quá trình hình thành và lịch sử phát triển: b. Lĩnh vực kinh doanh .1. . Cơ cấu tổ chức và á uản 2.2. ẾT QUẢ DO N T U VÀ N UẬN 2.3. PHÂN TÍCH THỰC THI CHIẾN Ư C KINH DOANH CỦA VNPT MEDIA VNPT Media là một đ n vị hạch toán ph thuộc, trực thuộc NPT o đó chiến ược của VNPT Media ph thuộc vào chiến ược chung của VNPT. 2.3.1.Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT Media  S mệnh: “Kết nối mọi người”  Năng ực cốt lõi:  Triết inh doanh: “Kh ch hàng là trung tâm - Chất ượng là linh hồn - hiệu quả là thước đo” Giá tri cốt lõi: “Chuyên nghiệp - khác biệt - hiệu quả” 2.3.2. Khái quát các mục tiêu hoạt đ ng của VNPT Media a. Mục tiêu tài chính M c tiêu phát triển tài chính của VNPT có ba m c tiêu chính đó à: Cung cấp đồng bộ các giải pháp, dịch v Viễn thông, Công nghệ Thông tin và truy n thông. 11 Gi vai trò chủ đạo quốc gia trong việc phát triển hạ tầng và cung cấp các dịch v Viễn thông, Công nghệ Thông tin và truy n thông Phát triển kinh doanh dự tr n 05 nhóm ĩnh vực, dịch v : Di động, ăng rộng; Giá trị gi tăng và công nghệ thông tin; Truy n thông; Kinh doanh quốctế; Công nghiệp viễn thông và kinh doanh khác. M c tiêu củ NPT đến năm 2020: Do nh thu đạt 2.000 tỷ ợi nhuận: 300 tỷ Tiếp t c hội t , tạo thành một mạng duy nhất cho nhi u nhà khai thác, đ ịch Hoàn thành hệ thống chăm sóc khách hàng tập trung (di động – ăng rộng - GTGT). b. Mục tiêu khách hàng NPT i c ng hướng tới việc nâng cao sự thoả mãn của h ch hàng, đ c biệt là tạo mối quan hệ ch t chẽ với các khách hàng truy n thống, u năm của doanh nghiệp. Đồng thời, công t c ng không ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có ti m năng, để đạt m c ti u tăng trư ng h ch hàng hàng năm trong t ng số khách hàng h ng năm của doanh nghiệp. c. Mục tiêu quy trình nội bộ NPT i c ng hướng tới đ ạng hoá sản phẩm, dịch v , đ c biệt là các sản phẩm trọn gói và tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên, môi trường giao dịch thân thiện cho khách hàng. d. Mục tiêu về học hỏi và phát triển VNPT Media cố g ng tạo đi u kiện để nh n vi n và o động củ mình được tham gia học h i các khoá học do VNPT t ch c, các 12 khoá học do doanh nghiệp tự đ ng ra t ch c nh m tăng cường kiến th c và kinh nghiệm cho nhân viên, sẵn sàng hội nhập với n n kinh tế ngày càng phát triển đ ạng. 2.3.3. Kế hoạch thực thi chiến ược kinh doanh của VNPT Media Chiến ược kinh doanh củ NPT i được thể hiện như sau: Tập trung kinh doanh các dịch v i động, ăng rộng, đ m ại doanh thu vàhiệu quả cao. Đột phá trong phát triển các dịch v Giá trị gi tăng và Công nghệ thông tin nh m phát huy tối đ c s hạ tầng đã đầu tư. Tìm kiếm và m rộng thị trường r nước ngoài. M rộng inh o nh s ng ĩnh vực truy n thông nh m phát huy lợi thế t ng hợp, đ c biệt là lợi thế v công nghệ và mạng ưới. Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong ĩnh vực công nghiệp viễn thông để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính và m rộng các hoạt động kinh o nh thư ng mại khác. *Phát triển các aị dic h vụ mới *Phát triển và nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý SXKD .3.4.C ng tác đánh giá thành uả h ạt đ ng VNPT Media thực hiện ch đạo đi u hành SXKD Theo mô hình t ch c trực tuyến, ch c năng như trong s đồ t ch c nêu trên. Để triển khai chiến ược kinh doanh của Tập đoàn, và m c tiêu c thể củ mình, NPT i đã ết hợp ch t chẽ gi a hai quá trình: Một là, quá trình thực thi chiến ược - gồm việc thực hiện cácch tiêu Kế hoạch sản xuất inh o nh, c c phong trào thi đu ng n hạn và ch đạo đi u hành hoạt động Theo ch c năng: inh o nh, kỹ thuật, tài chính, nhân sự, đầu tư; H i à, giám sát quá trình thực thi b ng 13 việc xếp loại chất ượng công tác. Về việc đánh giá các ch ti u kinh doanh của VNPT Media Tr n c s m c tiêu chiến ược của VNPT và m c tiêu phát triển của VNPT Media đã được xây dựng, VNPT Media triển khai thực thi c thể theo từng cấp ch c năng. Kế hoạch SX D và các ph ng t à thi đua ngắn hạn: Kế hoạch SXKD: Để thực thi các m c tiêu chiến ược của mình, hàng năm NPT gi o c c ch tiêu Kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các VNPT t nh TP trong đó có VNPT Media. Bao gồm: các ch tiêu v tài chính (chênh lệch thu chi, doanh thu, chi phí) và các ch tiêu v số ượng thuê o có cước của các dịch v thực tăng. VNPT Media có nhiệm v báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch theo tháng, quý, năm để Tập đoàn th o dõi, giám sát, phân tích đ nh gi và ch đạo thực hiện. Dự tr n c s các ch tiêu kế hoạch Tập đoàn gi o, số liệu thực hiện trong c c năm gần nhất củ c c đ n vị trực thuộc, môi trường kinh doanh, khả năng tăng trư ng của từng khu vực và kế hoạch SXKD củ c c đ n vị đăng ... NPT i thực hiện giao lại các ch tiêu kế hoạch cho c c đ n vị trực thuộc theo tháng, quý, năm. Đồng thời t ch c th o õi, ph n t ch đ nh gi việc thực hiện kế hoạch theo tháng, quý, năm để có nh ng giải pháp hỗ trợ đ n vị thực hiện sản xuất kinh doanh. Đ n vị trực thuộc dựa trên các ch tiêu kế hoạch SXKD của VNPT Media tiếp t c giao kế hoạch đến bộ ph n. Trư ng bộ phận tiếp t c giao kế hoạch c thể đến từng cá nhân. Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD hàng năm à c s để đ nh gi thi đu , h n thư ng c ng như ph n phối quỹ ti n ư ng, ph c lợi của VNPT i c ng như c c đ n vị trực thuộc. 14 C c phong trào thi đu ng n hạn: Nh m khuyến h ch động vi n c c đ n vị trực thuộc và người o động thực hiện thành công các m c ti u inh o nh, ưới sự ãnh đạo củ Đảng ủy VNPT Media, các t ch c chuyên môn, công đoàn, đoàn thanh niên, n công NPT i ph t động c c phong trào thi đu ng n hạnnhư: 150, 120, 90, 60 ngà đ m thi đu nước rút; bán hàng gi i; tháng chăm sóc h ch hàng, thanh niên xung kích .... Thông qua các phong trào thi đu với các tiêu chí, ch ti u đ nh gi và c chế thư ng - phạt rõ ràng, minh bạch đã tạo động lực th c đẩy NPT i trong năm 2015 và 2017 đã thực hiện hoàn thành vượt m c kế hoạch SXKD của Tập đoàn giao. Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp, chương t ình hành đ ng cụ thể theo chức năng: Để hoành thành nhiệm v SXKD theo kế hoạch đã u ệt, VNPT Media triển khai thực hiện các giải ph p, chư ng trình hành động c thể nh m đạt được kế hoạch như:  Kỹ thuật: Tối ưu hó thiết bị t ng đài chu ển mạch, truy n dẫn và mạng ngoại vi nh m nâng cao hiệu quả s d ng tài sản, sản xuất phần m m, đầu tư m rộng vùng phủ sóng, hệ thống mạng truy nhập quang GPON. Cải tạo nâng cấp các thiết bị đảm bảo chất ượng dịch v cho khách hàng. Thực hiện đi u hành thông tin đảm bảo liên lạc thông suốt 24/7. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy trình thiết lập, cung cấp dịch v , x lý sự cố, vận hành, quản lý và bảo trì trang thiết bị ... Kinh doanh: M rộng kênh phân phối: thực hiện n hàng và chăm sóc khách hàng thông qua kênh trực tiếp (các điểm giao dịch của VNPT 15 i và c c điểm bán hàng ưu động) và kênh gián tiếp đại lý, cộng tác viên). Vận d ng các chủ trư ng, ch nh s ch inh o nh của VNPT kết hợp với việc phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh tại các t nh thành xây dựng các chính sách kinh o nh gi , chăm sóc, quảng cáo, khuyến mại) phù hợp để phát triển thu o àm tăng doanh thu. Tài chính: Xây dựng các giải pháp quản trị dòng ti n hiệu quả; quản lý Thu nợ cước VT-CNTT. Th o õi đôn đốc c c đ n vị thực hiện tiết kiệm chi phí, đảm bảo không bị vượt các khoản m c trong kế hoạch chi. Nhân sự: T ch c, bố tr o động phù hợp với công việc đảm nhận. Xây dựng c chế trả ư ng ho n đến người o động để tạo động lực th c đẩy kinh doanh. Công nghệ thông tin: Áp d ng c c chư ng trình CNTT hiện đại vào SXKD. Giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Media Để biết được m c tiêu chiến ược đã được triển khai thực thi như thế nào? VNPT Media giám sát việc thực thi chiến ược thông qua việc đ nh gi chất ượng công tác hàng tháng/quý. Kết quả đ nh giá do hội đồng thi đu gồm T ng Gi m đốc làm chủ tịch, các trư ng ộ phận còn lại làm thành viên) chấm. C c ti u ch để chấm điểm thi đu . Th o đó, căn c vào t ng số điểm chất ượng công tác, các đ n vị được xếp th bậc chất ượng công t c: A điểm từ 91 - 100), B điểm từ 81 - 90 , C điểm từ 80 tr xuống . Tư ng ng với hệ số 16 chất ượng (HCL): A = 1; B = 0,95; C = 0,9 Đối với chất ượng công t c qu : à điểm bình quân của 3 tháng trong quý; Đối với chất ượng công t c năm: à điểm bình quân củ 4 qu trong năm. Hàng th ng căn c vào m c độ hoàn thành nhiệm v , đ n vị sẽ t ch c đ nh gi chất ượng cho bộ phân và cá nhân. Tại các phòng ch c năng căn c vào m c độ hoàn thành nhiệm v củ c nh n, ãnh đạo đ n vị đ nh gi chất ượng công việc của các thành viên trong phòng theo qu định chấm điểm chất ượng. Kết quả đ nh gi chất ượng của t ch c và cá nhân sẽ à c s để trả ư ng thư ng cho chính bộ ph n và c nh n đó. Định kỳ 6 th ng và 1 năm, NPT i có t ch c xét, bình chọn các danh hiệu thi đu h n thư ng cho các cá nhân và Tập thể: Tập thể o động hoàn thành nhiệm v ; Tập thể o động tiên tiến/xuất s c; Chiến sỹ thi đu c s ; Đ xuất cấp trên (Tập đoàn, UBND t nh, Bộ Thông tin Truy n thông, Thủ tướng) t ng b ng khen, cờ ... 2.4. T ÀN QUẢ ĐẠT ĐƯ C CỦA VNPT MEDIA VÀ NHỮNG TỒN TẠI Ngoài ra, VNPT Media có lợi thế v c s vật chất, mạng ưới rộng kh p, có khả năng m rộng dịch v , m t b ng kinh doanh thuận lợi tại các khu trung tâm. Ti n th n à công ty dọc là chủ dịch v nên việc thiết kế, t ch c cung cấp dịch v tại địa bàn rất bài bản, chất ượng c o. C cấu t ch c tốt, c cấu t ch c ch t chẽ từ trên xuống ưới, có sự phân công công việc và được kiểm tr ĩ. n cạnh đó số người trong công ty không nhi u nên việc quản lý hết s c đ n giản mà rất hiệu quả. Các dịch v hiện đại chất ượng c o đã được đư vào h i th c và được khách hàng s d ng. Nhân viên trẻ có nhiệt huyết và luôn g n bộ với doanh nghiệp. 17 2.4.1. Thành uả đạt được của VNPT Media Trong giai đoạn từ 2015 tới 2017, NPT i đã đạt được nh ng thành tựu đ ng ể trên cả phư ng iện tài chính, khách hàng lẫn nguồn lực nội bộ, c thể như s u: V tài chính: Trong giai đoạn từ năm 2015 tới 2017, t ng doanh thu của VNPT Media tăng từ 745.034 triệu đồng lên thành 1.281.456 triệu đồng năm 2017. Các dịch v khác có tăng v m t số ượng khách hàng nhưng o h ch hàng được hư ng dịch v khuyến mại lớn khi đăng ký s d ng dịch v nên doanh thu từ các hoạt động nà chư nhi u. Nhìn chung, trong giai đoạn từ năm 2015 tới 2017, VNPT Media uôn đạt tăng trư ng tốt, năm s u c o h n năm trước, các dịch v GTGT, internet vth nh to n điện t tăng c o thì doanh thu của VNPT Media mới n định và tăng trư ng mạnh. V h ch hàng: NPT i uôn đ cao khách hàng và l ng nghe mọi ý kiến của khách hàng, nh m đ p ng các yêu cầu của khách hàng mọi lúc mọi n i. Số ượng khách hàng tăng đ ng kể trong năm 2015 tới năm 2017. V nguồn nhân lực: đ n vị có nguồn o động chu n môn ỹ thuật c o n n rất thuận ợi trong việc p ng CNTT vào côn t c quản và đ nh gi chất ượng công việc. V quy trình nội bộ: NPT đã chủ động đầu tư tăng th m c c tiện ích trên mạng, đi u ch nh hợp lý các chính sách v gi cước, đ n giản hoá các quy trình bán hàng, phối hợp giải quyết nhanh các khiếu nại. Đồng thời, NPT i c ng đầu tư c c tr ng thiết bị tại điểm giao dịch đảm bảo đầ đủ tiện nghi và khang trang cho khách hàng. Quy trình kiểm tra hoạt động tại c c điểm giao dịch được tiến 18 hành thường u n h n, hiệu quả h n; các c ng thông tin tiếp nhận tư vấn và đăng ịch v cho khác hàng luôn hoạt động đảm bảo khách hàng hài lòng và không cảm thấy phi n hà, r c rối. 2.4.2. Những vấn đề còn hạn chế Bên cạnh nh ng vấn đ đạt được trong triển khai thực thi chiến ược kinh doanh của VNPT Media, vẫn còn có nhi u m t hạn chế c thể như: Về mặt chiến lược kinh doanh: M c tiêu chiến ược m ng t nh vĩ mô, hó c thể ho đến người o động. Kế hoạch sản xuất kinh doanh tập trung chủ yếu vào các ch tiêu tài chính như doanh thu, chi phí, sản ượng, chư qu n t m đến các yếu tố phi tài chính cấu thành n n nó, như ếu tố nâng cao sự th a mãn khách hàng, nâng cao chất ượng dịch v , quá trình nội bộ, học tập và phát triển ... Các ch tiêu kế hoạch chư thể hiện được m c độ quan trọng của từng m c tiêu chiến ược để từ đó c nh n và ộ ph n ưu ti n thực hiện. Các giải ph p, chư ng trình hành động được xây dựng để triển khai Kế hoạch khi thực hiện đôi hi c n thiếu sự g n kết và đồng bộ làm phân tán nguồn lực không tạo nên s c mạnh t ng hợp để thực thi chiến ược thành công. Nguồn chi phí kế hoạch được gi o nhưng chư thật sự g n kết với c c chư ng trình hành động, các giải pháp thực hiện được m c ti u đ ra. Giám sát thực thi chiến lược, theo dõi kết quả thực hiện: Chư có công c đ nh giá hiệu quả thực thi chiến ược c thể. Các m c tiêu đ ra để thực hiện nhưng hông g n với các phòng 19 ban, bộ phận, hay ngân sách cho phép, dẫn đến việc thực hiện không hiệu quả. Thiếu sự cam kết của ban lãnh đạo, thiếu sự đồng tâm hợp lực và cam kết thực hiện của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Tư u inh o nh chậm đ i mới, s c ì lớn tồn tại u đời tại c c o nh nghiệp nhà nước. Nguồn nhân lực chất ượng cao (chuyên gia) còn hạn chế. Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh: Thiếu hệ thống quản tr o đ i thông tin nội bộ, hệ thống quản lý công việc, quản lý doanh thu hàng ngày. Việc thu thập thông tin từ bên ngoài củ công t c ng như nh ng thông tin v đối thủ, v khách hàng công ty vẫn chư qu n t m đ ng m c. Ngoài ra, còn một số nh ng hạn chế tồn tại nhất định như: đầu tư vào mạng ưới lớn xong hiệu quả thu được không cao, nên khả năng thu h t đầu tư ém; Trình độ của CBCNV còn hạn chế nên việc tiếp xúc với công nghệ mới c n hó hăn; C n ộ quản lý còn hạn chế trong việc tiếp xúc với nên kinh tế thị trường; C chế kinh doanh của Tập đoàn chư tốt n n c c đ n vị ph thuộc luôn bị động trong qu trình inh o nh và năng uất o động thấp do quá trình ph c v bao gồm cả kinh doanh và công ích ph c v địa phư ng ẾT UẬN C Ư NG 20 C Ư NG 3 VẬN DỤNG T Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN G Á THÀNH QUẢ HOẠT Đ NG TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG VNPT-MEDIA 3.1. THUẬN L , Ó ĂN VÀ C SỞ XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ THỰC THI CHIẾN Ư C CỦ VNPT MED 3.1.1. Thuận lợi 3.1.2. Khó khăn 3.2. C SỞ XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ ĐÁN G Á T ÀN QUẢ OẠT Đ NG CỦA VNPT MEDIA 3.3. MỤC Đ C XÂ DỰNG BSC ĐỂ ĐÁN G Á T ÀN QUẢ OẠT Đ NG CỦA VNPT MEDIA Việc xây dựng BSC nh m ph c v m c đ ch đ nh gi hiệu quả hoạt động của VNPT Media một cách toàn diện h n thông qua ốn phư ng iệu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Chuyển hoá chiến ược của VNPT Media thành kế hoạch công việc hàng ngày, g n kết các m c tiêu của các viễn cảnh theo mối quan hệ nhân quả, tạo nên s c mạnh tập trung nh m nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho VNPT Media. Đ nh gi ch nh c ết quả công việc bộ phân, cá nhân thông qua việc chấm điểm, từ đó àm c s cho việc trả ư ng thư ng cho người o động một c ch th ch đ ng và có c chế duy trì và tạo động lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên VNPT Media. Nhân diện kịp thời nh ng bộ ph n, công đoạn, quá trình còn hạn chế trong quá trình đi u hành hoạt động tại đ n vị để có biện 21 pháp kh c ph c nhanh. Kết hợp ch t chẽ m c tiêu chiến ược với các qu trình phân b nguồn lực, quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động. Tạo sự th đ i mạnh mẽ là linh hoạt h n trong mỗi cá nhân và tập thể của VNPTNinh Bình. 3.4. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG BSC TRONG V C ĐÁN G Á T ÀN QUẢ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG ước 1: Phát triển các m c tiêu chiến ược ước 2: Xây dựng bản đồ chiến ược ước 3: Tạo r c c thước đo hiệu suất (KPIs), tần số đo ường ước 4: Xây dựng ch ti u đ nh gi T rg ts ước 5: X c định các tỷ trọng của các KPIs ước 6: Xây dựng chư ng trình hành động (KPAs - Key Performance Actions) và phân b nguồn lực cho c c chư ng trình hành động đó. ước 7: Phân tầng BSC xuống các cấp n ưới. Trong phạm vi nghiên c u củ đ tài, tác giả ch xây dựng BSC của VNPT Media, không phân tầng BSC xuống các cấp ưới. Do vây tác giả ch thực hiện 6 ước đầu được thể hiện qua mô hình xây dựng BSC tại VNPT Media. Từ đó rút nh ng nhân ét, đ nh giá và kiến nghị trong việc vận d ng BSC trong triển khai đ nh gi thành quả hoạt động tại T ng công t Tru n thông. 3.4.1. Khái quát mục tiêu chiến ược của VNPT Media theo BSC Dựa vào bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn giao cho VNPT Media năm 2016 và chiến ược của VNPT Media tác giả khái quát các m c tiêu của VNPT Media theo các viễn cảnh c thể như sau: 22 Mục tiêu viễn cảnh tài chính: Tăng o nh thu đi đôi với tăng chênh lệch thu chi. Không để tình trạng n hàng nhưng hông thu được ti n đ i h i phải tăng t lệ thu cước. Tăng hiệu quả s d ng tài sản, vốn c ng như hiệu quả s d ng các nguồn lực. Mục tiêu viễn cảnh khách hàng: Đồng hành cùng khách hàng, tăng sự th a mãn củ h ch hàng, đ p ng yêu cầu khách hàng nhanh nhất, cung cấp nhi u dịch v GTGT cho h ch hàng, tăng khách hàng s d ng dịch v . Mục tiêu quy trình nội bộ: Tối ưu hó chi ph đ u vào. Nâng cao chất ượng dịch v . Quản lý tốt kênh phân phối. Quản lý rủi ro. Quản lý khách hàng. Chấp hành đ ng c c qu định của pháp luật. Mục tiêu viễn cảnh học tập và phát triển: Đ p ng đủ nguồn nhân lựcchuyên nghiệp, có chất ượng. Nâng cao hiệu quả của hệ thống thông tin nh m ph c v tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh. Phát huy bản s c văn hó NPT. 3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến ược 3.4.3. Xác định KPIs, tần số đ ường Căn c vào 20 KPIs bốn viễn cảnh trên bản đồ chiến ược đã được xâydựng, kết hợp với việc ph ng vấn Ban T ng gi m đốc, Gi m đốc c c công t , Trư ng, phó các ban ch c năng củaVNPT Media, c ng như nghiên c u các d liệu đo ường được trong quá kh và hệ thống c s d liệu hiện có để xác định các KPIs đo ường cho các m c tiêu chiến ược. Nh m ượng hóa các ch ti u một cách chính xác, tác giả tiến hành lọc lại các KPIs theo các tiêu chuẩn lựa chọn thước đo: liên kết với chiến ược, có tính định ượng, có khả năng cập nhật d liệu, dễ truy n đạt, có đối trọng, phù hợp với quy trình, m c tiêu, có thể định nghĩ chung như đã n u trong chư ng 1. Tần số đo ường phản ánh khoảng thời gian thực hiện đo 23 ường các KPIs theo th ng, qu , năm ... Căn c vào tính chất, m c đ ch củ c c KPIs để c định tần số đo ường. Việc đo ường thường được thực hiện cuối giai đoạn. Sau khi sàng lọc các KPIs, tham khảo các ý kiến chuyên gia (ph l c), tác giả lựa chọn 25 ch số đo ường KPIs c thể trong từng viễn cảnh tài chính, khách hàng, quản lý nội bộ và học tập, phát triển của VNPT Media. 3.4.4. Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) Việc xây dựng ch tiêu phấn đấu nh m đ nh gi ết quả thực hiện chiến ược kinh doanh của VNPT Media sau một khoảng thời gian đạt m c độ nào? Không đạt, đạt phần nào, đạt, vượt h vượt xa (xuất s c). Cần thiết phải xây dựng ch tiêu phấn đấu tư ng ng với từng KPIs theo tần số đo ường bốn viễn cảnh. Đồng thời xây dựng các m c đ nh gi ết quả đo ường nh m thực hiện chấm điểm BSC cho VNPT Media sau này. Căn c vào Kế hoạch kinh doanh củ NPT i năm 2018 và định hướng của ãnh đạo VNPT Media cùng các số liệu trong quá kh , tác giả xây dựng các ch tiêu phấn đấu tư ng ng với các ch số KPIs. 3.4.5. Xác định tỷ trọng các KPIs Do BSC là một hung để biến chiến ược thành các KPIs c thể. Trong đó sẽ có một số KPIs quan trọng h n và các KPIs khác dù ít quan trọng nhưng vẫn không thể b qua. Vì vậy, cần phải c định tỷ trọng của các KPIs trong BSC. 3.4.6. Xây dựng các chương trình hành đ ng (KPAs) và phân bổ ngân sách 3.5. P Ư NG P ÁP ĐÁN G Á ẾT QUẢ THỰC HI N BSC 3.5.1. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC 3.5.2. Xếp loại kết quả thực hiện Theo BSC 24 KẾT LUẬN Việc vận d ng thẻ cân b ng điểm trong đ nh gi thành quả hoạt động tại T ng công t à sự cần thiết gi p trường có đ nh gi ch nh c h n trong qu trình hoạt động của mình, từ đó h c ph c được nh ng hó hăn, ph t hu s c mạnh để đi đến thành công. Chất ượng, u t n và thư ng hiệu củ T ng công t nói ri ng c ng như tập đoàn NPT sẽ ngà được n ng n một tầm c o mới so với c c tập đoàn ớn trong nước iệc xây dựng các m c ti u và thước đo cho T ng công t Tru n thông à một nhu cầu cần thiết để gi p trường vượt qua nh ng hó hăn hiện tại trong việc hu động nguồn lực để thực hiện các m c ti u và đ nh gi thành quả hoạt động theo nh ng m c ti u đã được c thể hoá. Tác giả hy vọng trong tư ng i T ng công t sẽ g t h i được nhi u thành công nhờ phát triển hệ thống SC để đo ường thành quả hoạt động. M c dù tác giả đã cố g ng hết s c để hoàn thành nhưng đ tài không tránh kh i nh ng khiếm khuyết. Kính mong Quý thầy cô góp để bài luận văn được hoàn thiện h n.