Luận văn Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Là một doanh nghiệp với tổng doanh thu hàng năm hơn 2.000 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược phẩm, Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (DAPHARCO) đang tiến từng bước vững chắc trên con đường chiếm lĩnh thị trường và khẳng định vị trí là đơn vị uy tín nhất trong lĩnh vực Dược phẩm – Y tế trong nước. Để làm được điều này đòi hỏi công ty cần phải xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) được phát triển và giới thiệu vào khoảng những năm 1990 bởi 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton là một giải pháp tốt, nhằm đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá và quản lý chiến lược một cách hữu hiệu, đồng thời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng” với hy vọng cung cấp cho Công ty một tầm nhìn mới cũng như kỹ thuật mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức. 2 - Tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng như phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu: -Phạm vi về không gian: Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động và triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Các nội dung về xây dựng chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn cũng không được đề cập đến mà tận dụng đến chiến lược hiện có của công ty. - Phạm vi về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 2015-2016 của Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới – Thẻ cân bằng điểm. Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan trọng, các thông tin thu thập được lấy từ các nguồn dữ liệu sau: - Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David P.Norton, và những số liệu thu thập được từ Công ty như 3 các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên các năm 2015-2016; các chính sách về đào tạo, các chính sách nhân sự nội bộ. - Dữ liệu sơ cấp: được xác định thông qua sự kết hợp của hai phương pháp đó là quan sát và phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo và trưởng các phòng chức năng để đưa ra tiêu chí đánh giá thành quả trong bối cảnh vận dụng Thẻ điểm cân bằng. 5. Kết cấu của đề tài nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức. Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu  Đề tài nghiên cứu ngoài nƣớc Thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng, một mô hình đo lường thành quả hoạt động toàn diện được khai sinh bởi giáo sư Kaplan và Norton. Kết quả nghiên cứu đã được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Các phần lý thuyết cơ bản về thẻ điểm cân bằng từ lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng đến các phương pháp, kĩ thuật, quy trình vận dụng thẻ điểm cân bằng đều được trình bày cụ thể trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. 4  Đề tài nghiên cứu trong nƣớc Bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng Công ty CP Dệt may Hòa Thọ” của tác giả Nguyễn Quốc Việt đã tạo ra được một sơ đồ cung cấp cách nhìn tổng quát về cấu trúc tổ chức trong sự tích hợp các mục tiêu của doanh nghiệp gồm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Đồng thời, tác giả đã xác định được các chỉ tiêu kế hoạch cho từng mục tiêu và phân tầng trách nhiệm cụ thể đến từng phòng ban và cá nhân trong mỗi bộ phận đã phần nào giúp nhà quản lý đưa ra quyết định đúng đắn nhằm cải thiện cũng như khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng Công ty. Ngoài ra, luận văn thạc sỹ của tác giả Đào Thị Đài Trang (2013), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” đã chỉ ra một số vấn đề cần được cải thiện của Công ty, từ đó tác giả đã xây dựng được các mục tiêu, thước đo cho từng phương diện từ chiến lược của Công ty, và đề ra những hành động cần thực hiện. Tuy nhiên, tác giả vẫn chưa chưa xem xét đến trọng số của từng thước đo trong mỗi phương diện và chưa tiến hành phân tầng trách nhiệm cho từng phòng ban trong Công ty. Hay như kết quả nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Ngọc Hiền (2014), “Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng”, tác giả đã xác định phương hướng vận dụng BSC, trên cơ sở đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng với các mục tiêu, thước đo, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch và chiến lược hành động tương ứng cho mỗi phương diện. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả vẫn chưa xem xét đến việc xác định trọng số cho từng chỉ tiêu trong mỗi phương diện. 5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1.1. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên được giới thiệu bởi Robert S.Kaplan và David Norton vào năm 1992 với mục đích là thúc đẩy và đo lường thành quả hoạt động kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mỗi phương diện bao gồm nhiều thước đo hiệu suất giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong tổ chức. 1.1.2. Thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan a. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard – BSC) là một hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. b. Các khái niệm liên quan - Tầm nhìn Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ 6 ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. - Chiến lược Theo Giáo sư Michael E. Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn. - Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm trong các phương diện để thực thi thành công chiến lược. .- Mục tiêu Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không. - Thước đo Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, giúp các nhân viên thấy được đóng góp của mình vào các mục tiêu chung của tổ chức và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược. 1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống 7 b. Sự gia tăng của tài sản vô hình 1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ Ở CÁC PHƢƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.2.1. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện tài chính  Mục tiêu của phương diện tài chính  Giai đoạn tăng trưởng: mục tiêu tài chính trong giai đoạn này là tỷ lệ tăng doanh thu và tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn.  Giai đoạn duy trì: mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lời, nhấn mạnh các thước đo tài chính truyền thống như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), lợi tức hoạt động và tỷ lệ % lãi gộp.  Giai đoạn thu hoạch: mục tiêu của giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động.  Các chỉ tiêu đánh giá phương diện tài chính - Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu của nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng - Thước đo về chi phí: chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu, giá vốn hàng bán trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí. - Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Hiệu suất sử dụng tài sản, Hiệu suất sử dụng TSCĐ, Hiệu suất sử dụng vốn lưu động, Số vòng quay hàng tồn kho, số vòng quay khoản phải thu. - Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh: tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất sinh lời tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) 1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện khách hàng  Mục tiêu của phương diện khách hàng Các mục tiêu trong phương diện khách hàng tập trung vào đo 8 lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng.  Chỉ tiêu của phương diện khách hàng - Thu hút khách hàng mới: đo bằng tỷ lệ khách hàng mới mà doanh nghiệp thu hút được hoặc tỷ trọng doanh thu của khách hàng mới mang lại. - Thị phần: thước đo này đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. -`Lòng trung thành của khách hàng: được đo lường bằng tỷ lệ duy trì các mối quan hệ với khách hàng cũ. - Sự hài lòng của khách hàng: đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu đối với khách hàng qua việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình. - Khả năng sinh lợi từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường sau khi trừ các khoản chi tiêu liên quan. 1.2.3. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện Quy trình hoạt động nội bộ  Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ - Quy trình đổi mới: cung cấp, dự báo các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất. - Quy trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí hoạt động. - Quy trình dịch vụ sau bán hàng: rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi. 9  Chỉ tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ  Quy trình đổi mới: có thể sử dụng một số thước đo - Tỷ trọng doanh thu các sản phẩm mới trên tổng doanh thu. - Thời gian dành cho nghiên cứu phát triển thế hệ sản phẩm. - Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng. - Thời gian hoàn vốn (Break-even time: BET)  Quy trình hoạt động: có thể sử dụng một số thước đo - Chỉ số hiệu quả thời gian sản xuất (MCE) - Tỷ lệ sản phẩm hỏng - Số lượng sản phẩm bị trả lại. - Số tiền đền bù cho khách hàng do SP không đạt chất lượng. - Tỷ lệ phần trăm khách hàng không hài lòng về sản phẩm. - Số lần giao hàng cho khách hàng trễ.  Quy trình dịch vụ sau bán hàng: sử dụng các thước đo - Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. - Chi phí bảo hành, sửa chữa sản phẩm cho khách hàng. 1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện học hỏi và phát triển  Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển là tái đầu tư vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, cải tiến năng lực của hệ thống thông tin và gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức.  Chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển  Năng lực của nhân viên: - Sự hài lòng của nhân viên - Khả năng giữ chân nhân viên - Năng suất làm việc của nhân viên 10  Cơ sở hạ tầng về công nghệ: - Tỷ lệ phần trăm các quy trình sẵn có thông tin phản hồi về chất lượng trên thời gian thực, thời gian chu trình và về chi phí. - Tỷ lệ phần trăm nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng, có khả năng truy cập thông tin trực tuyến về khách hàng.  Điều kiện làm việc: - Tổng số ý kiến đề xuất của nhân viên - Tỷ lệ phần trăm nhân viên hiểu biết và thực thi chiến lược của tổ chức 1.3. LIÊN KẾT NHỮNG MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔ CHỨC 1.3.1. Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện 1.3.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động 1.3.3. Mối liên kết với kết quả tài chính 1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 11 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Trong chương này tác giả đã tiến hành tìm hiểu, hệ thống khái quát về Thẻ điểm cân bằng và sự cần thiết sử dụng BSC trong doanh nghiệp, đồng thời, trình bày 04 khía cạnh chủ yếu của BSC là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Học hỏi và phát triển. Trong mỗi khía cạnh, đề tài cũng đã nêu các mục tiêu, các thước đo không chỉ đánh giá chính xác thành quả hoạt động của từng cá nhân, bộ phận trong tổ chức mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện trong việc triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động”. Cuối chương, luận văn cũng đã trình bày mối quan hệ nhân – quả của các khía cạnh của BSC. Thông qua các mối quan hệ nhân – quả này, BSC đã diễn giải và truyền đạt chiến lược vào trong các hành động cụ thể. Trên đây cũng chính là cơ sở xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng, một giải pháp hữu hiệu giúp Công ty củng cố vị trí trên thị trường Dược phẩm. Chương 2 của luận văn tác giả xin trình bày về thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng, từ đó nhằm làm rõ cơ sở và căn cứ để hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả hoạt động cho Công ty. 12 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.2. Sứ mạng, mục tiêu chiến lƣợc và chiến lƣợc phát triển trung dài hạn của Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng  Sứ mạng Cung ứng và phân phối thuốc chữa bệnh, mỹ phẩm, trang thiết bị - vật tư y tế và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe con người có chất lượng tốt, an toàn và giá cả hợp lý.  Mục tiêu chiến lƣợc: Xây dựng Công ty trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dược – Mỹ phẩm.  Chiến lƣợc phát triển trung – dài hạn - Đầu tư đào tạo nâng cấp các yếu tố về con người và cơ sở vật chất đáp ứng cho mục tiêu phân phối chuyên nghiệp. - Đầu tư sản xuất các mặt hàng vật tiêu hao có lợi thế cạnh tranh phục vụ nhu cầu các cơ sở khám chữa bệnh. - Đầu tư phát triển thêm các sản phẩm tự doanh độc quyền (gia công, nhượng quyền, bao tiêu). - Đầu tư phát triển Chuỗi nhà thuốc bán lẻ BLU Pharmacy tại thị trường Đà Nẵng và cả nước. - Xây dựng chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP trực thuộc hệ thống. - Xây dựng tiêu chuẩn GPP tại Trung tâm Đông dược. 13 - Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty: đảm bảo thực hiện tốt các qui định về bảo vệ môi trường trong việc tiến hành sản xuất kinh doanh, cam kết luôn có trách nhiệm với xã hội và cộng đồng trong hoạt động của công ty. 2.1.3. Chức năng hoạt động của Công ty 2.1.4. Đặc điểm tổ chức quản lý 2.1.5. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 2.1.6. Phƣơng pháp khảo sát để nhận diện cách thức đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng 2.1.7. Phƣơng diện tài chính a. Mục tiêu của phương diện tài chính b. Thước đo của phương diện tài chính Hiện tại, Công ty chưa thiết lập được các thước đo để đo lường đánh giá thành quả hoạt động ở khía cạnh tài chính. Kết quả hoạt động hàng năm được Công ty đánh giá chủ yếu qua việc phân tích các chỉ tiêu trên Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh để đánh giá việc hoàn thành kế hoạch đề ra. Và mức lương bình quân của CBCNV là chỉ tiêu đi sau nhằm thể hiện sự thành công hay thất bại về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm. c. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO về phương diện tài chính - Công ty chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính, các chiến lược phát triển chưa được xác định rõ ràng, dẫn đến các mục tiêu tài chính còn mang tính chung chung. 14 - Thước đo mức lương bình quân đầu người không thể hiện được mục tiêu nâng cao đời sống CBCNV vì mức lương để đo lường được tính chung cho tất cả các bộ phận và bao gồm cả các khoản phụ cấp, trợ cấp, thưởng; và nếu mức lương tăng do tăng mức lương cơ bản theo Quy định của Nhà nước thì thước đo trên không có ý nghĩa. - Công ty chưa đưa ra được các thước đo phù hợp để đánh giá thành quả hoạt động và đã bỏ qua những ảnh hưởng tiêu cực của các vấn đề này trong tương lai. 2.1.8. Phƣơng diện khách hàng a. Tình hình khách hàng của Công ty b. Mục tiêu của phương diện khách hàng c. Thước đo của phương diện khách hàng Trong yếu tố khách hàng, thước đo Công ty hiện đang áp dụng để đo lường thành quả thu được đó là khả năng sinh lợi từ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng. d. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO về phương diện khách hàng - Công ty đã bỏ qua việc đánh giá, khảo sát thăm dò sự hài lòng của khách hàng trước và sau khi sử dụng sản phẩm – dịch vụ của Công ty, mà đây là yếu tố rất cần thiết và thực sự quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty ở khía cạnh khách hàng. - Công ty chưa phân tích sâu đến yếu tố khách hàng khác như thị phần, lòng trung thành của khách hàng, sự tăng trưởng khách hàng hay tỷ lệ dùng sản phẩm của khách hàng. - Công ty chưa có mục tiêu và thước đo các chỉ số để đo lường và quản lý trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của Công ty. 15 2.1.9. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ a. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ b. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động nội bộ Hiện tại, DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá thành quả về phương diện quy trình hoạt động nội bộ. Việc đánh giá quy trình hoạt động nội bộ của công ty chủ yếu tuân thủ chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 để đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy trình sản xuất, kiểm duyệt dược phẩm. c. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO về phương diện quy trình hoạt động nội bộ - Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý được quy trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng của Công ty chưa có. - Quy mô của Công ty về mặt tổ chức thì hoạt động ổn định, tuy nhiên việc lượng hóa để quản lý thì chưa được cụ thể hóa, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ số đo lường và quy trình hoạt động nội bộ còn mang tính riêng lẻ, chưa kết nối được với khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng. 2.1.10. Phƣơng diện học hỏi và phát triển a. Tình hình nhân sự và hệ thống thông tin tại Công ty b. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển c. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển Hiện tại, DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá thành quả về phương diện học hỏi và phát triển gắn với chiến lược của Công ty. Mọi hoạt động liên quan đến khía cạnh đào tạo và hệ 16 thống công nghệ thông tin vẫn chưa có thước đo nào cụ thể để đánh giá thành quả. d. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO về phương diện học hỏi và phát triển - Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực có trình độ, đạt yêu cầu. - Chế độ lương, thưởng, trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt. - Các mục tiêu chiến lược hoạt động chưa được truyền đạt thông suốt đến nhân viên cấp dưới, do đó nhân viên không thấy được vai trò cũng như sự cống hiến của bản thân vào sự phát triển của Công ty. - Mặc dù Công ty có đặt ra các mục tiêu chiến lược ở phương diện này nhưng vẫn chưa cụ thể hóa chiến lược thành những mục tiêu cụ thể, cũng như chưa xây dựng được những chỉ tiêu, thước đo tương ứng để gắn với chiến lược phát triển của công ty. - Công ty không có thước đo về sự hài lòng, khả năng giữ chân nhân viên, cũng như sự gắn kết của nhân viên trong mỗi bộ phận với nhau và với môi trường làm việc. 2.2. TỔ CHỨC VẬN HÀNH HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 17 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Trong chương 2, đề tài đã mô tả khái quát những định hướng phát triển cũng như thực trạng công tác đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty mới chỉ mang tính chung chung như hoàn thành kế hoạch được giao, vẫn chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường cụ thể cho mỗi mục tiêu đặt ra. Tuy Công ty cũng có những đánh giá về phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng các đánh giá này khá rời rạc, mang tính chất chủ quan và chưa hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Dựa trên cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng trình bày trong chương 1 và kết quả đánh giá về thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty, tác giả tiếp tục xây dựng hướng triển khai vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty . 18 CHƢƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.1. CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.1.1. Chiến lƣợc của Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng 3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp 3.1.4. Công nghệ thông tin 3.1.5. Năng lực của cán bộ công nhân viên 3.2. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.2.1. Hoạch định và đánh giá thành quả thực thi chiến lƣợc một cách toàn diện hơn 3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên 3.2.3. Truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu đến toàn Công ty 3.2.4. Cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lƣợc chung của Công ty 3.2.5. Tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng trình hành động và phân bổ nguồn lực 3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.3.1. Hoạch định chiến lƣợc Những mục tiêu và nội dung chiến lược phát triển đã được 19 Công ty xác định sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng như xác định các chỉ số đo lường của BSC tại Công ty DAPHARCO. 3.3.2. Xây dựng Bản đồ mục tiêu chiến lƣợc a. Tập hợp các mục tiêu chiến lược - Mục tiêu của phƣơng diện Tài chính F1: Xây dựng giá trị cổ đông cao F2: Tăng trưởng doanh thu F3: Cải thiện cấu trúc chi phí F4: Nâng cao thu nhập cho nhân viên - Mục tiêu của phƣơng diện Khách hàng C1: Gia tăng thị phần của Công ty C2: Nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ C3: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng. C4: Tăng lòng trung thành của khách hàng - Mục tiêu của phƣơng diện Quy trình hoạt động nội bộ  Đề mục quản lý vận hành I1: Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất I2: Rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm.  Đề mục quản lý khách hàng I3: Hiểu các phân khúc khách hàng  Đề mục quy trình cải tiến I4: Liên tục cải tiến quy trình  Đề mục quy trình điều tiết và xã hội I5: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên I6: Tăng cường các hoạt động xã hội nhằm quảng bá thương hiệu - Mục tiêu của phƣơng diện Học hỏi và phát triển  Nguồn lực con người L1: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên 20 L2: Thu hút và giữ chân người tài  Nguồn lực thông tin L3: Tích hợp IT vào quy trình hoạt động kinh doanh  Nguồn lực tổ chức L4: Tạo dựng nền văn hóa cải tiến, gắn kết và trao quyền b. Xây dựng Bản đồ chiến lược 3.3.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả  Phƣơng diện tài chính Bảng 3.1. Các thước đo mục tiêu của phương diện tài chính Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI F1-Xây dựng giá trị cổ đông vượt trội Tỷ lệ tăng trưởng EPS F2-Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng trưởng doanh thu F3-Cải thiện cấu trúc chi phí Tỷ lệ % giảm chi phí trên doanh thu của tất cả các mặt hàng F4-Nâng cao thu nhập cho nhân viên Tỷ lệ tăng thu nhập bình quân của nhân viên  Phƣơng diện khách hàng Bảng 3.2. Các thước đo mục tiêu của phương diện khách hàng Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI C1-Gia tăng thị phần của Công ty Thị phần C2-Nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ Số lần khách hàng phàn nàn khiếu nại trong kỳ C3-Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ % khách hàng hài lòng C4-Tăng lòng trung thành của khách hàng Tỷ lệ khách hàng cũ 21  Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ Bảng 3.4. Các thước đo mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI Quản lý vận hành I1-Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất Chi phí trên một đơn vị đầu ra I2-Rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm Hiệu quả thời gian sản xuất (MCE) Quản lý khách hàng I3-Hiểu các phân khúc khách hàng Đóng góp lợi nhuận của phân khúc Thị phần trong các phân khúc mục tiêu Quy trình cải tiến I4-Liên tục cải tiến quy trình Số lượng đề xuất cải tiến được áp dụng vào quy trình Tỷ lệ sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn Quy trình điều tiết và xã hội I5-Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên Sự hài lòng của nhân viên I6-Tăng cường các hoạt động xã hội quảng bá thương hiệu Số các chương trình hoạt động xã hội tham gia trong năm 22  Phƣơng diện học hỏi và phát triển Bảng 3.5. Các thước đo mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI L1-Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên Kết quả sau các khóa đào tạo của nhân viên L2-Thu hút và giữ chân người tài Tỷ lệ bỏ việc của nhân viên chủ chốt L3-Tích hợp IT vào quy trình kinh doanh Tỷ lệ quy trình được thực hiện bởi IT L4-Tạo dựng nền văn hóa cải tiến, gắn kết và trao quyền Mức độ liên kết của các nhân viên trong Công ty Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên 3.3.4. Phát triển các chƣơng trình hành động 3.4. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.4.1. Phân tầng thẻ điểm cân bằng cho toàn công ty 3.4.2. Triển khai vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty 3.5. CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.5.1. Về mặt quản lý 3.5.2. Về mặt tổ chức thực hiện 3.5.3. Về mặt cơ sở vật chất 23 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 Dựa trên cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động ở chương 1, kết hợp với việc phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động và kết hợp với chiến lược phát triển mà DAPHARCO đưa ra trong chương 2, tác giả đã xác định các mục tiêu cụ thể và cần thiết cho Công ty, đồng thời thiết lập các chỉ tiêu đo lường cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu và các thước đo này có mối quan hệ qua lại và tương tác với nhau giúp Công ty đạt được mục tiêu chung đã đề ra. Đồng thời để thực hiện thành công mô hình BSC, Công ty cần có sự chuẩn bị về mọi nguồn lực. Đồng thời phải có lòng quyết tâm cũng như sự đồng thuận kết hợp của tất cả các phòng ban, các trung tâm, chi nhánh, toàn thể cán bộ công nhân viên và cần thường xuyên theo dõi đánh giá để đưa ra những điều chỉnh kịp thời phù hợp trong từng mục tiêu. 24 KẾT LUẬN Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, Thẻ điểm cân bằng ra đời như là một giải pháp hữu hiệu cho các tổ chức trong việc đánh giá thành quả hoạt động của mình để kịp thời đưa ra các quyết định giúp tổ chức có thể tồn tại và phát triển. Thẻ cân bằng điểm đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo phi tài chính, giúp chuyển đổi tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu hành động cụ thể cho từng bộ phận và nhân viên. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công ty CP Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng là một nhu cầu cấp thiết, giúp cho Công ty khắc phục được những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa. Tác giả hy vọng tương lai Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin. Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, luận văn chưa đi sâu vào việc phân bổ nguồn lực để thực thi chiến lược và xác định trọng số cho mỗi phương diện trong BSC và cho mỗi mục tiêu chiến lược trong từng phương diện. Mặc dù tác giả đã cố gắng hết sức để hoàn thành nhưng đề tài không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong Quý thầy, cô cùng bạn đọc góp ý để bài luận văn được hoàn thiện hơn.