Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam

trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, ngân hàng là một ngành kinh doanh rất đặc thù của nền kinh tế, đặc biệt trong tình hình Việt Nam, chịu sự giám sát chặt chẻ của Chính phủ và NHNN. Với 2 yếu tố trên, theo tác giả, Southern Bank nằm ở vị trí góc vuông thứ I trên ma trận chiến lược chính (xem hình 3.2). Góc II  Trang 42 Nhanh chóng  Góc I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Yếu Góc III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Mạnh Góc IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Chậm chạp Hình 3.2: Vị trí Southern Bank trên ma trận chiến lược chính 3.3. Các chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế Sau khi sử dụng 3 công cụ ma trận nói trên để phân tích chiến lược Southern Bank, theo chúng tôi, các chiến lược kinh doanh khả thi của Southern Bank sẽ có các đặc điểm như sau: * Tối đa hóa điểm mạnh của Southern Bank là kinh doanh tiền tệ ngân hàng, cung cấp các dịch vụ tài chính, bảo hiểm…và phát huy năng lực cốt lõi là “thái độ và chất lương phục vụ khách hàng”. Từ điểm mạnh này cần khai thác các cơ hội phát triển kinh doanh do việc hội nhập và mở cửa thị trường mạng lại. Trang 43 Khắc phục điểm yếu về năng lực tài chính, vốn điều lệ, quy mô mạng lưới chi nhánh, trình độ nhân viên … trên cơ sở tận dụng các cơ hội mở cửa thị trường, khắc phục nguy cơ bị mất thị phần trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mặt khác, như phân tích ở trên, tiềm năng cho thị trường các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là còn rất lớn. Do đó, Southern Bank cần theo đuổi các chiến lược phát triển tập trung như: thâm nhập thị trường (phát triển thêm khách hàng), phát triển thị trường (mở rộng thêm chi nhánh và mạng lưới khách hàng với những sản phẩm hiện có), phát triển sản phẩm (nghiên cứu và phát triển thêm các sản phẩm ngân hàng mới để phục vụ khách hàng hiện có); và các chiến lược tái lập ngân hàng với đa dạng hóa liên kết (đầu tư cổ phần hoặc mua lại hoặc sáp nhập các tổ chức tài chính, bảo hiểm, ngân hàng khác). Theo giáo sư M. Poter có 3 chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp theo đuổi: chiến lược chi phí thấp (low cost), chiến lược tạo sự khác biệt (differeentiation) và chiến lược tập trung (Focus). Trong trường hợp cụ thể của Southernbank với quy mô không lớn so với các ngân hàng khác, không thể tạo lợi ích kinh tế theo quy mô (Economy of Scale). Vì vậy, Southernbank không nên theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà nên chọn chiến lược tập trung kết hợp đa dạng hóa. Như vậy, các chiến lược phù hợp phải xoay quanh vấn đề tạo ra sự khác biệt thông qua năng lực cốt lõi của Southernbank: thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng. Với việc kết hợp các đặc điểm trên, để đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra đến năm 2015, có thể có nhiều chiến lược khác nhau để Southernbank lựa chọn. Tuy nhiên, xét trên các đặc điểm chủ yếu, có thể hình thành nên 2 nhóm chiến lược kinh doanh khả thi có khả năng thay thế như sau: Chiến lược nhóm 1: có tên gọi: “chiến lược PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG” chính.  Trang 44 Chiến lược nhóm 2: có tên gọi: “chiến lược TÁI LẬP NGÂN HÀNG” Nội dung chiến lược nhóm 1 như sau: 1/ Sử dụng nguồn lực hiện có của ngân hàng để tăng cường năng lực tài 2/ Tăng nguồn vốn điều lệ thông qua cổ đông tư nhân và đại chúng trong nước và nước ngoài. 3/ Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới. 4/ Tự xây dựng các mạng lưới chi nhánh. 5/ Duy trì sự ổn định nhân sự nghiệp vụ và lãnh đạo. 6/ Tăng cường đào tạo và tự đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên. 7/ Hợp tác kinh doanh với các ngân hàng trong và ngoài nước trên cơ sở hợp đồng hợp tác. Nội dung của chiến lược nhóm 2 là: 1/ Tăng vốn điều lệ thông qua việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu dài hạn có thể chuyển đổi. 2/ Đầu tư, liên doanh, liên kết, bán cổ phần với các tổ chức tài chính nước ngoài. 3/ Minh bạch hoá, công khai hoá, tiêu chuẩn hoá các báo cáo tài chính theo chuẩn mực của một công ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán. 4/ Mở rộng mạng lưới (chi nhánh, phòng giao dịch, qũy tiết kiệm, công ty con, đại lý…) thông qua con đường: Tự phát triển, liên kết và mua lại, sáp nhập các ngân hàng, công ty tài chính, bảo hiểm vào Southerbank. 5/ Chấp nhận sự biến động về nhân sự, sự lên xuống của các vị trí lãnh đạo thông qua cơ chế thu nhập gắn với hiệu qủa công việc, bổ nhiệm có kỳ hạn, thu hút chất xám về ngân hàng Phương Nam. Nhưng trong 2 chiến lược đó, nếu căn cứ vào kết qủa trong ma trận QSPM (xem bảng 3.3), chiến lược 2 là tối ưu và được lựa chọn. Trang 45 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Southernbank Các yếu tố quan trọng  Phân loại  Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS  Ghi chú (1) Các yếu tố bên ngoài 1. Tập quán sử dụng tiền mặt dần lỗi thời 2. Môi trường chính trị ổn định 3. Kinh tế phát triển nhanh, liên tục 4. Sự hỗ trợ của Chính phủ 5. Biến động tỷ giá hối đoái (2) 2 3 4 3 3 (3) 2 4 3 4 3 (4)=(2)*(3) 4 12 12 12 9 (5) 2 4 4 3 4 (6)=(2)*(5) (7) 4 12 16 9 12 6. Tốc độ lạm phát nền kinh tế 3 3 12 3 9 7. Xâm nhập của ngân hàng nước ngoài 8. Môi trường pháp lý 9. Sự biến động của thi trường bất động sản 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trường Các yếu tố bên trong 1. Vốn điều lệ 2. Mạng lưới chi nhánh 3. Nợ khó đòi 4. Tư duy chiến lược của Nhà quản trị 5. Trình độ, thái độ phục vụ 6. Uy tín thương hiệu 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong toàn hệ thống 8. Chích sách đào tạo nhân viên 3 3 2 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 9 6 4 9 6 9 6 9 8 12 9 6 3 3 2 2 2 3 2 3 3 4 4 3 9 9 4 6 6 9 4 9 12 16 12 9 9. Chế độ lương bỗng, phúc lợi 2 2 4 3 6 10. Chiến lược Marketing Tổng cộng (Nguồn: đánh giá của tác giả) 3 2 6 164 3 9 182 Trang 46 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược “Tái lập ngân hàng” 3.4.1. Giải pháp tài chính 3.4.1.1. Tăng Vốn điều lệ Mục tiêu tăng Vốn điều lệ để tăng quy mô tài sản tương ứng là vấn đề sống còn đối với Ngân hàng Phương Nam. Đến năm 2015, vốn tự có phải tăng lên khoảng 6 - 7 lần so với dự kiến cuối năm 2006, tức là phải đạt được khoảng 500 - 600 triệu USD, tức khoảng 8.000 – 9.000 tỷ đồng. Thông thường, tăng Vốn điều lệ có 4 phương thức: Nhà nước cấp vốn bổ sung điều lệ; Tích luỹ nội bộ; Phát hành trái phiếu dài hạn; Phát hành cổ phiếu. Đối với Southern Bank, có thể vận dụng 3 phương thức sau: • Từ nguồn tích luỹ. Đây là nguồn bổ sung vốn cơ bản của Ngân hàng. Nó được trích từ lợi nhuận không chia. Nguồn này có những thuận lợi là không phụ thuộc vào thị trường vốn và có chi phí thấp. Tuy nhiên, nguồn vốn này không đáp ứng đủ nhu cầu tăng vốn mạnh của ngân hàng. • Phát hành trái phiếu dài hạn Theo thông lệ quốc tế, chúng ta có thể sử dụng một tỷ lệ nhất định giá trị trái phiếu dài hạn để vừa xác định vốn tự có trên bảng tổng kết tài sản, vừa đáp ứng cơ cấu nguồn vốn cho vay. Có thể vận dụng đồng thời hình thức phát hành trái phiếu dài hạn ưu đãi (hoặc cổ phiếu ưu đãi cổ tức), có nghĩa là khi đến hạn, ví dụ sau 5 - 10 năm, có thể chuyển đổi thành cổ phiếu thường. • Phát hành cổ phiếu Đây là nguồn vốn tiềm năng rất lớn. Tuy nhiên, theo quy định hiện hành của Nhà nước là các nhà đầu tư nước ngoài chỉ nắm tối đa 30% vốn tự có của ngân hàng trong nước và thời điểm Việt Nam mở cửa thị trường dịch Trang 47 vụ ngân hàng là năm 2008. Do đó, trong giai đoạn từ nay đến năm 2008, Southern Bank nên tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại và phát hành cổ phiếu phổ thông cho cổ đông trong nước thông qua kênh thị trường chứng khoán. Ngoài ra, Ngân hàng Phương Nam còn có một phương thức mới để tăng vốn tự có của mình thông qua định giá lại Ngân hàng TMCP Phương Nam trước khi phát hành đợt cổ phiếu mới. Sở hữu của những cổ đông gắn liền với quá trình hoạt động của Southern Bank sẽ có nhiều thay đổi do sự thay đổi giá cả tài sản có, tài sản cố định, nhà đất, thương hiệu và uy tín, … Tuy nhiên, định lại giá trị, đó là một vấn đề lớn, phức tạp. Vì vậy ngân hàng cần phải thuê chuyên gia tư vấn, hoặc thuê một tổ chức có uy tín để việc đánh giá lại là khách quan. 3.4.1.2. Xử lý nợ xấu, lành mạnh hóa tài chính Theo thông lệ quốc tế, dư nợ tại NHTM được phân thành 5 loại: nợ tốt, nợ cần chú ý, nợ dưới tiêu chuẩn, nợ khó đòi và nợ mất vốn; 3 loại nợ sau gọi là nợ xấu. Đối với Ngân hàng Phương Nam để xử lý nợ xấu cần thực hiện các giải pháp chính sau đây: * Thứ nhất là cần áp dụng đồng bộ các biện pháp xử lý nợ xấu và ngăn chặn, hạn chế nợ xấu mới phát sinh, trên cơ sở gắn chặt với quá trình nâng cao chất lượng tín dụng và hiệu quả kinh doanh ngân hàn: đánh giá triệt để và đúng mức nợ xấu và xử lý nợ xấu, nhất là nợ tồn đọng cũ; phải xác định trách nhiệm từng cấp, từng cá nhân, từng đơn vị trong phát sinh nợ xấu cũng như ngăn chặn và xử lý nợ xấu; cần minh bạch và công khai hóa thông tin về tình hình nợ xấu và xử lý nợ xấu của Ngân hàng; Phải có sự giám sát thường xuyên, chặt chẽ của NHNN và Ban quản trị TSC&TSN của HĐQT. Trang 48 * Thứ hai là, giải pháp quan trọng nhất là đánh giá chất lượng TSC. Đến cuối năm 2003, nợ quá hạn của hệ thống THTMVN: 6,4% (năm 1999, cao nhất 13,2%), (trong khi nợ xấu của các nước: Hàn Quốc: 10%, Malaysia: 17%, Thái Lan: 39%, Inđônêxia: 68%). Nhưng theo đánh giá và số liệu của tổ chức kiểm toán quốc tế dự tính: Nợ cấu của Việt Nam không dưới 40% tổng dư nợ. Khả năng tiềm ẩn đó đối với Southern Bank cũng lớn (có thể cao hơn hạch toán), do đó, khả năng xử lý nợ xấu, làm sạch bảng cân đối tài sản về thực chất sẽ hạn chế. Hơn nưã, mức trích lập dự phòng rủi ro ít, do khả năng chênh lệch giữa tổng thu nhập và tổng chi phí thấp, cần tính đến các yếu tố này. * Thứ ba là, coi trọng công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá chất lượng TSC, chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sinh lời và kiên quyết khắc phục bằng được các nguyên nhân chính: không thực hiện nghiêm túc, đầy đủ quy chế, quy trình cho vay hiện hành; chưa thực hiện tốt chiến lược thị trường, cơ cấu và phân loại khách hàng, khu vực thị trường và cơ cấu ngành nghề để cấp tín dụng; hạn chế tăng trưởng tín dụng nóng, vượt quá khả năng kiểm soát của ngân hàng; thể chế kiểm soát rủi ro, đặc biệt kiểm soát rủi ro tín dụng còn nhiều hạn chế, bất cập; rèn luyện và nâng cao trình độ nghiệp vụ và phẩm chất cán bộ tín dụng. * Thứ tư là, thành lập Hội đồng quản lý rủi ro và đặt nó trực thuộc HĐQT để có đủ quyền lực, hiệu lực và hiệu quả trong quản lý tài sản và kinh doanh ngân hàng. * Thứ năm là, cải thiện nhanh khả năng sinh lời của ngân hàng một cách thực tế - chủ yếu thông qua chỉ tiêu ROE và ROA. Hiện tại NHTM Việt Nam nói chung và Southern Bank nói riêng còn đạt thấp xa so với mức bình quân của Ngân hàng nước ngoài. Hơn nữa, theo chỉ tiêu ROE, do vốn tự có nhỏ bé, nên số tuyệt tối sinh lợi rất thấp. Trang 49 Mặt khác, trong những năm tới, khả năng sinh lời bị giới hạn do phải tăng chi phí dự phòng rủi ro, do công nghệ ngân hàng lạc hậu, phải sử dụng đông nhân viên với năng suất lao động bình quân thấp. Ngân hàng phấn đấu đến năm 2010, đạt mục tiêu ROE bình quân 18 - 20 - 25%, ROA bình quân 1,2 - 1,5 - 1,7% (xấp xỉ mức bình quân của ngân hàng nước ngoài). 3.4.1.3. Phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế Đó là một trong những tiêu chuẩn quan trọng để bước vào hội nhập kinh tế quốc tế (theo hướng dẫn của NHNN). Phân loại nợ phải đạt tới mục đích là: đánh giá chất lượng tín dụng; tính toán mức dự phòng rủi ro tín dụng; đánh giá chất lượng tài sản cầm cố, thế chấp và giá trị có thể thu hồi được, nếu phát mại tài sản. Trước hết, muốn phân loại nợ chính xác phải theo sát tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính doanh nghiệp; đồng thời phải căn cứ vào 2 yếu tố chính là khả năng trả nợ và tình hình tài chính của khách hàng phân thành 5 loại nợ, nhất là nợ dưới tiêu chuẩn, nợ khó đòi, nợ mất vốn, theo phân loại quốc tế là nợ xấu, phải đặc biệt chú ý. Phải có các giải pháp đồng bộ, cụ thể để đẩy nhanh xử lý, giải quyết các nhóm nợ khác nhau, như: Nhóm 1 - nợ tồn đọng có tài sản đảm bảo; nhóm 2 - nợ tồn đọng không có tài sản đảm bảo và không còn đối tượng thu hồi nợ; nhóm 3 - nợ tồn đọng không có tài sản đảm bảo, nhưng còn nợ tồn tại, đang hoạt động. Riêng đối với nhóm 3, có thể nghiên cứu xử lý theo cách: tách con nợ thành 02 loại, có chính sách xử lý khác nhau: a/ con nợ là doanh nghiệp có thể cơ cấu lại tài chính thì cho phép chuyển thành cổ phần, vốn góp tại doanh nghiệp; b/ con nợ là doanh nghiệp không thể cơ cấu lại tài chính thì cho phép bán nợ theo giá thị trường. Trang 50 Do khâu hạch toán thiếu chính xác và tồn tại nhiều vấn đề. Nhiều khoản nợ đang hạch toán nợ trong hạn, nhưng thực tế đã là nợ xấu, vì khách hàng kinh doanh thua lỗ hoặc đã khó khăn trong trả nợ đầy đủ, đúng hạn. Kiểm toán viên quốc tế kiểm toán 4 NHTM Nhà nước năm 2001. Nợ xấu của 1 NH báo cáo 7%, nhưng họ chọn mẫu ngẫu nhiên 962 tài khoản cho vay với tổng dư nợ 16.168 tỷ đồng, chiếm 38% tổng dư nợ, kết quả đó, tính theo thông lệ quốc tế, nợ xấu là 46%). Vì thế, bước vào HNKTQT, NHTM Việt Nam vừa yếu kém về năng lực tài chính, vừa yếu kém về chất lượng tín dụng, hiệu quả sinh lời thấp, đang cản trở lớn đến nâng cao năng lực cạnh tranh để tiến tới cạnh tranh và hội nhập thực sự. Các chỉ tiêu nợ xấu theo thông lệ quốc tế gồm: nợ nhóm 3 (nợ dưới tiêu chuẩn), nợ nhóm 4 (nợ nghi ngờ), nợ nhóm 5 (nợ có khả năng mất vốn) <3%, xác định theo tiêu chuẩn IAS giới hạn trong phạm vi cho phép theo thông lệ quốc tế. 3.4.2. Giải pháp nhân lực, tổ chức và quản trị điều hành Đến năm 2015, về cơ bản, ngân hàng Phương Nam sẽ áp dụng quy trình quản trị ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế và hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị và điều hành ngân hàng nhằm bảo đảm khả năng cạnh tranh và phát triển trong điều kiện HNKTQT. a) Về nguồn nhân lực: - Phát triển nguồn nhân lực đi đôi với hoàn thiện chính sách, nhất là chính sách tiền lương, tiền thưởng, tuyển dụng, đề bạt, … - Đánh giá, phân loại, chọn lọc, tuyển chọn cán bộ có năng lực chuyên môn, trình độ phù hợp, đáp ứng yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh mới. Trang 51 - Sắp xếp lại cán bộ, bao gồm cán bộ lãnh đạo, quản lý ở các cấp cho đến nhân viên theo nguyên tắc bố trí lao động đúng người, đúng việc, phù hợp năng lực, trình độ chuyên môn và chế độ trách nhiệm. - Phát triển đội ngũ cán bộ kinh doanh, có năng lực chuyên môn, có khả năng hoạt động độc lập và chuyên môn hóa cao. Xây dựng đội ngũ chuyên gia ngành và sản phẩm, cân đối giữa số lượng và chất lượng. Chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ tín dụng, cán bộ marketing, công nghệ thông tin, quản trị rủi ro, cán bộ kinh doanh tiền tệ và chứng khoán và nhất là không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ tin học quản lý, đạo đức và bản lĩnh nghề nghiệp thông qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng liên tục do Ngân hàng tổ chức. - Tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu và cập nhật kiến thức hoạt động ngân hàng tiên tiến, các sản phẩm, dịch vụ và nghiệp vụ kinh doanh mới. Phấn đấu đạt tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng từ 70-75% (2008) đến 80-85% (2015). - Cần có chính sách bảo toàn cán bộ chuyên môn giỏi, và thực hiện chính sách thu hút cán bộ giỏi thông qua chính sách thu nhập, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, kể cả đưa đi đào tạo ở nước ngoài. b) Về phát triển và hoàn thiện mô hình tổ chức: * Thực hiện cơ cấu lại tổ chức bộ máy và điều hành kinh doanh theo hướng hiện đại, tinh gọn và linh hoạt, phù hợp với hoạt động kinh doanh ngân hàng theo nguyên tắc thị trường, đáp ứng tốt hơn nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của nền kinh tế đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và HNKTQT. Đồng thời tạo điều kiện cho việc ứng dụng nhanh và thành công các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thương mại. Trang 52 * Xây dựng một cơ cấu quản trị, điều hành dựa trên cơ sở: - HĐQT độc lập, có quyền lực cao nhất quyết định chiến lược, chính sách, quy hoạch và kế hoạch phát triển toàn diện ngân hàng, bảo đảm quyền lợi của các bên có liên quan (cổ đông, cán bộ, khách hàng, cộng đồng) và có trách nhiệm thực hiện lãnh đạo, giám sát toàn bộ hoạt động của Ban điều hành và toàn hệ thống Southern Bank. - Tổng giám đốc chịu trách nhiệm xây dựng và duy trì cơ cấu tổ chức, quản lý hành chính, các quy trình kiểm soát hoạt động để thực hiện chiến lược, chính sách của HĐQT hoạch định; báo cáo lên HĐQT tình hình và kết quả hoạt động, kể cả việc thực hiện các chính sách, quy trình quản lý rủi ro, quản lý TSN, TSC, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Như vậy, xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược phát triển ngân hàng, thực hiện quá trình tái cơ cấu toàn diện hoạt động và tài chính, quản lý rủi ro một cách có hiệu quả và thúc đẩy quá trình cải thiện các dịch vụ ngân hàng. Cơ cấu tổ chức phải đáp ứng được nhiệm vụ kết nối có hiệu quả và kiểm soát được toàn bộ các hoạt động của Ngân hàng; đồng thời nâng cao trách nhiệm và thẩm quyền của mỗi cấp, bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Ngân hàng sẽ áp dụng mô hình tổ chức dựa trên sự kết hợp giữa tổ chức theo chức năng và theo nhóm sản phẩm, dịch vụ - thúc đẩy phát triển kỹ năng và trình độ chuyên môn ở các bộ phận. c) Cơ cấu tổ chức và các bước tiến hành: * Tách Sở Giao Dịch thành 2 hệ thống: a/ Hệ thống các hoạt động chính - theo Khối: Tín dụng - Đầu tư, dịch vụ NH, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ, nghiên cứu - chế độ. Trang 53 b/ Hệ thống hoạt động hỗ trợ hoạt động chính - theo Khối: Kế toán - tài chính, Tổ chức cán bộ - Nhân sự, Trung tâm đào tạo, Công nghệ thông tin, Giám sát và kiểm soát, Quản trị - Hành chính. * Xây dựng cơ cấu tổ chức Sở Giao Dịch theo quy trình: Tất cả vì khách hàng - mà không xây dựng theo cơ cấu (đẳng cấp), tất cả vì thủ trưởng! Có thể phân chia thành 3 khối: i/ Khối thị trường, cơ cấu theo nhóm khách hàng: Khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức (theo thương mại, đầu tư) - mục tiêu bán hàng, chăm sóc khách hàng; ii/ Khối sản phẩm: tín dụng, kinh doanh ngoại tệ … Tập trung trước hết mở chi nhánh cấp II, ở các thành phố lớn như Hà Nội, Tp.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng, Quảng Ninh và các khu công nghiệp tập trung, khu chế xuất, với tổ chức gọn nhẹ, trang thiết bị vừa phải, sớm tạo hiệu quả và chuẩn bị để đến năm 2010 về cơ bản, tự động hóa giao dịch toàn hệ thống. 3.4.3. Giải pháp công nghệ. - Phải có kế hoạch đầu tư mạnh về công nghệ hiện đại và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. - Đến năm 2008, đổi mới và hiện đại hóa một cách căn bản hệ thống công nghệ ngân hàng. Thực hiện giao dịch tự động hóa các hoạt động ngân hàng ít nhất 80%. Hệ thống công nghệ thông tin có cấu trúc tối ưu đáp ứng việc thiết lập các quy trình cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế dựa trên nguyên tắc và cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến, đáp ứng nhu cầu hiện tại và phát triển trong tương lai, góp phần giảm chi phí, tăng khả năng sinh lời. - Mạng thông tin kinh tế và mạng thông tin quản trị, điều hành ngân hàng được kết nối toàn bộ hệ thống, dựa trên ứng dụng công nghệ tiên tiến theo mô hình ngân hàng hiện đại. Công nghệ thông tin có ý nghĩa quyết định Trang 54 khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khu vực và quốc tế. Do đó, đòi hỏi phải nắm bắt công nghệ - kỹ thuật, quy trình xử lý, sự tương thích với hệ thống công nghệ - con người - kỹ năng - trình độ quản lý và nguồn vốn lớn. - Đối với Ngân hàng Phương Nam, với những khó khăn trên, cùng với việc tìm kiếm nguồn tài trợ không dễ dàng, trong khi nguồn tích lũy còn hạn hẹp, khi lựa chọn cần tính đến các mục tiêu và giải pháp định hướng chủ yếu như sau: + Tập trung đầu tư có trọng tâm, trọng điểm, có tính toán và cân nhắc đến hiệu quả, có dự kiến đầu tư mở rộng khi có điều kiện. + Đầu tư vào các công nghệ mà so với Ngân hàng nước ngoài ta yếu hoặc chưa có như: a/ Công nghệ thanh toán để nâng cao tốc độ, độ chính xác, độ an toàn; b/ công nghệ cung cấp dịch vụ NH điện tử (E.Banking, ATM, Option, SWAP, E.Commerce, …) c/ công nghệ phục vụ quản trị ngân hàng, nhất là quản trị rủi ro, quản trị vốn khả dụng, quản trị tài chính, quản trị điều hành… + Khẩn trương đầu tư xây dựng hệ thống dự phòng hợp lý, bảo đảm kinh doanh an toàn. + Xây dựng chương trình phần mềm cần quan tâm đến khả năng ứng dụng, mở rộng dịch vụ. Trong vài năm tới, nên chọn phương án nhập khẩu trọn gói chương trình phầm mềm, cho phép rút ngắn thời gian triển khai dịch vụ và thuận lợi trong xử lý khi sự cố xảy ra. + Mua sắm, nâng cấp, đổi mới hệ thống phần cứng, cần chú ý đặc biệt đến dung lượng, tốc độ xử lý và có cấu trúc mở, sẵn sàng giao diện với bên ngoài. Do tính phụ thuộc còn khá dài về chất lượng dịch vụ của hệ thống đường truyền viễn thông, để hạn chế các trục trặc về mạng, chúng ta không có tiềm lực để từng bước hình thành trạm thu phát vệ tinh riêng hoặc liên kết Trang 55 quản lý, cần tìm kiếm giải pháp có tính khả thi hơn là hợp tác cùng có lợi giữa NH và đối tác cung cấp dịch vụ viễn thông để phát triển lâu dài. + Trong quá trình phát triển công nghệ ngân hàng, cần ưu tiên trước hết là công nghệ kỹ thuật và công nghệ tin học, thúc đẩy phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, đa tiện ích… Muốn đạt hiệu quả cao, phải thay đổi quy trình nghiệp vụ và có con người xử lý quy trình đó tương ứng. Do đó, phải coi trọng nghiên cứu đổi mới, ứng dụng quy trình quản lý và đào tạo cán bộ để xử lý theo kịp tiến độ đổi mới công nghệ. Phải quan tâm xây dựng và phát triển hệ thống thông tin quản lý, có ý nghĩa đặc biệt đối với kinh doanh ngân hàng với mạng lưới rộng, khách hàng đông, rủi ro cao. Mặc khác, nó là điều kiện quan trọng khẳng định năng lực cạnh tranh, phát triển của ngân hàng. Phải lựa chọn và thiết kế hệ thống thông tin quản lý đáp ứng yêu cầu điều hành kinh doanh, phục vụ công tác kế toán, thanh toán, ngân quỹ, quản lý công nợ, quản lý rủi ro, quản lý TSC&TSN … Nhưng hiện tại, hệ thống đó rất yếu kém, không đáp ứng đủ 5 yêu cầu bắt buộc: kịp thời, chính xác, đầy đủ, nhất quán và phù hợp. Đồng thời, thể hiện các mặt yếu kém sau: dung lượng thông tin thu nạp chưa đầy đủ, nhất là khách hàng, nên chưa đủ dữ liệu để phân tích, đánh giá, kết luận; hệ thống báo cáo phức tạp, vừa thiếu vừa thừa, thiếu rõ ràng; thông tin quản lý thiếu đảm bảo độ tin cậy và tính chính xác. - Đánh giá, rà soát, xác định và cấu trúc lại hệ thống thông tin quản lý theo yêu cầu cải cách quản trị kinh doanh thích ứng với quá trình HNKTQT. - Hệ thống thông tin quản lý phải tập trung vào các khâu đột phá: nâng cao chất lượng TSC&TSN; quản trị rủi ro, cảnh báo, hạn chế rủi ro (thị trường, thanh khoản, tác nghiệp, …); quản trị rủi ro tín dụng, không chỉ quản trị nợ quá hạn, nợ xấu, mà xác định lãi suất tương ứng mức độ rủi ro; quản trị chi phí, thu nhập, kết quả kinh doanh của từng đơn vị, từng loại hình dịch vụ, từng Trang 56 nhân viên giao dịch; quản trị và phân tích tài chính, hiệu quả sinh lời; quản lý, đánh giá cán bộ trên cơ sở kết quả công tác và hoàn thành chức năng, nhiệm vụ; quản trị sự thay đổi … - Xây dựng hệ thống thông tin mới phải đảm bảo tương thích của hệ thống thông tin hiện tại, nếu chưa bỏ được. Phải đảm bảo tuyệt đối an toàn trong quản lý kinh doanh, nhất là đối với các thông tin nhạy cảm và thông tin quản trị tài sản qua mạng giao dịch tự động. - Xây dựng kho dự phòng lưu trữ và xử lý dữ liệu tập trung để phòng rủi ro và đảm bảo an toàn hệ thống. - Việc xây dựng phầm mềm ứng dụng trong hệ thống thông tin quản lý ngân hàng theo mô hình ngân hàng hiện đại trong ngắn hạn, ít thiết thực, do đó, nên mua phầm mềm trọn gói của đối tác nước ngoài, vừa tiết kiệm thời gian, vừa tiết kiệm chi phí chuyển giao công nghệ. - Pháp quy hoá trách nhiệm, nghĩa vụ trong quản lý, cung cấp, khai thác và sử dụng hệ thống thông tin quản lý ngân hàng. - Tiếp tục duy trì hệ thống thông tin quản lý hiện tại, có sự hỗ trợ tích cực của công nghệ thông tin hiện đại. - Chuyển sang mô hình hệ thống thông tin quản lý tập trung. 3.4.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro a) Về quản lý rủi ro tín dụng: - Thiết lập hệ thống thông tin khách hàng giữa các chi nhánh có liên quan với nhau trong hệ thống thông tin khách hàng. - Thiết lập hệ thống thang điểm, phân loại khách hàng là doanh nghiệp phù hợp với từng giai đoạn. Trang 57 - Thực hiện phân tích tình hình kinh doanh, tài chính đối với khách hàng thường xuyên và định kỳ. - Thực hiện phân loại các khoản vay và lập dự phòng rủi ro theo quy định của NHNN. - Có chính sách quy định về: khảo sát tham quan doanh nghiệp, đánh giá khách hàng. - Thiết lập hệ thống thông tin quản lý cho phép tạo ra các báo cáo thường xuyên nhằm mục đích phát hiện rủi ro tiềm năng. b) Về quản lý rủi ro thanh khoản: - Hệ thống thông tin rủi ro thanh khoản, có đầy đủ các số liệu, thông tin trong hoạt động Ngân hàng liên quan đến hoạt động hằng ngày. Các thông tin này, ngoài việc cho thấy được số thực có về thanh khoản hiện tại của Ngân hàng, còn có khả năng dự báo trong thời gian ngắn về hoạt động thanh khoản của Ngân hàng. - Tăng cường khả năng phân tích kinh tế để có thể đưa ra các kết luận để phòng ngừa từ xa đối với hoạt động quản lý thanh khoản. - Cần đưa ra được quy trình phân tích mức độ thanh khoản của các chi nhánh, đồng thời phải thay đổi hệ thống tính toán thanh khoản, thay việc tính toán theo hạn mức cố định hiện nay bằng việc tính toán thanh khoản theo luồng chu chuyển trong hoạt động Ngân hàng. - Thường xuyên có kế hoạch dự phòng về thanh khoản. - Đa dạng hóa các loại khách hàng tiền gửi để từ đó có mức thanh khoản ổn định. - Với các khách hàng lớn, có ảnh hưởng trực tiếp đến thanh khoản của Ngân hàng thì cần phải có các cam kết ràng buộc chặt chẽ về thực hiện sản phẩm, tránh gây biến động lớn đến hoạt động quản lý thanh khoản. Trang 58 - Với các đối thủ cạnh tranh, thì hạn chế việc thực hiện sản phẩm liên quan mật thiết đến thanh khoản. Nếu thực hiện, phải có các cam kết thực hiện có kế hoạch cụ thể. c) Về quản lý rủi ro lãi suất: - Cần đưa ra hệ thống thống nhất việc phân tích biến động lãi suất. Việc này phải được làm thường xuyên và có báo cáo từ cơ sở lên Ngân hàng cấp trên và toàn bộ hệ thống. - Yêu cầu các bộ phận kinh doanh của cơ sở thường xuyên lập và báo cáo chi tiết rủi ro lãi suất theo các mẫu định trước gửi về Hội sở để có cơ sở phòng ngừa rủi ro lãi suất trong toàn bộ hệ thống. - Thường xuyên tiến hành để từ đó có giải pháp điều chỉnh lãi suất hợp lý. Việc đánh giá cần phải chuyển mạnh từ định tính sang định lượng. Trong quá trình đánh giá, cần đưa ra nhiều phương án được tính toán khác nhau để có sự lựa chọn thích hợp. - Cần đánh giá cụ thể các rủi ro lãi suất đối với các loại sản phẩm trước khi đưa ra thị trường. d) Về quản lý rủi ro hoạt động: - Tăng cường quản lý rủi ro hoạt động bằng cách thiết lập các cơ cấu kiểm soát hoạt động rõ ràng giữa các bộ phận nghiệp vụ của Ngân hàng. Các chức năng, nhiệm vụ cần được thiết lập chặt chẽ, đặc biệt cần xây dựng được quy chế quan hệ giao dịch trực tiếp giữa các phòng, ban. Tạo lập nhiều hơn nữa mối quan hệ trực tiếp, hạn chế các thủ tục hành chính phức tạp. - Tổ chức lại kênh báo cáo của bộ phận kiểm soát nội bộ lên Ban lãnh đạo. Trang 59 - Ban hành quy chế kiểm soát nội bộ ở cơ sở có các quan hệ trực tuyến với kiểm soát nội bộ ở cấp trên và lãnh đạo. Tránh các thao túng có thể từ các quan hệ ở địa phương làm thay đổi các nhận định thực tế. e) Về quản lý rủi ro hối đoái: - Thiết lập các hạn mức về hoạt động kinh doanh hối đoái của bộ phận nguồn vốn và cho từng chi nhánh cụ thể cũng như cơ cấu trạng thái ngoại hối trên bảng cân đối kế toán. - Thiết lập hạn mức về mức độ chênh lệch tài sản và công nợ bằng ngoại tệ cho từng bộ phận kinh doanh. - Thiết lập hạn mức và các bộ phận kinh doanh có thể mua, bán mà không cần báo trước bộ phận nguồn vốn Trung ương. - Sử dụng tỷ giá do bộ phận nguồn vốn Trung ương qui định. - Thiết lập các hạn mức về hoạt động kinh doanh ngoại đối trong nội bộ phận nguồn vốn Trung ương, bao gồm hạn mức qua ngày, qua đêm và có kỳ hạn, hạn mức cho từng đối tác kinh doanh và cho từng nhân viên giao dịch. 3.4.5. Giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ - Phải ứng dụng các dịch vụ cung cấp mà các NH nước ngoài đang thực hiện, đảm bảo khả năng cạnh tranh, hiệu quả; phải giữ vững và phát triển thị trường mục tiêu đi đôi với khai thác thị trường tiềm năng, nhất là thị trường ngân hàng nước ngoài đang hướng tới; phải phát triển tối đa các loại hình dịch vụ khi đủ điều kiện và pháp luật cho phép theo hướng phát triển của mô hình ngân hàng đa năng, hiện đại; phải phát triển dịch vụ mới, tự động hóa giao dịch dựa vào hệ thống công nghệ hiện đại; phải có bước đi vững chắc, phát triển mạnh, nhưng phải có trọng điểm (CN cấp II, phòng GD, trước mắt trang bị có chọn lọc), coi trọng hiệu quả kinh tế và hiệu quả trong cạnh Trang 60 tranh, hội nhập kinh tế quốc tế và nâng cao uy tín thương hiệu, vị trí ngân hàng Phương Nam. - Xu hướng chung của các NHTM là nghiên cứu, đầu tư ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ mới, nhất là cung cấp các dịch vụ thông qua khai thác công nghệ ngân hàng hiện đại. Mặt khác, đa dạng hóa dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng đang là mục tiêu và thách thức to lớn trong cạnh tranh (ngân hàng trong nước cung cấp khoảng 100 dịch vụ khác nhau, NH nước ngoài khoảng 3.000 dịch vụ khác nhau - theo phân loại dịch vụ ngân hàng của WTO). - Nghiên cứu, vận dụng có chọn lọc kinh nghiệm của NH nước ngoài để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ mới đến năm 2010; trong đó xác định lợi thế và bất lợi thế, danh mục, lộ trình, giải pháp đối với từng loại dịch vụ. - Phát triển có trọng tâm một số dịch vụ, có bước đi vững chắc, có thí điểm và hoàn thiện, tránh thiệt hại tài chính và làm giảm thấp uy tín, thương hiệu. - Phát triển dịch vụ ngân hàng, trước hết nên lựa chọn 2 phương thức: + Đa dạng hóa các dịch vụ đã có: a/ Tăng thêm tiện ích thông qua nhiều dịch vụ mới; b/ tối đa hóa số lượng dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu dịch vụ của khách hàng thị trường mục tiêu; c/ đa dạng hóa dịch vụ nhu cầu khách hàng thị trường tiềm năng; d/ nâng cao chất lượng, tiện ích dịch vụ để mở rộng thị phần, đặc biệt thị phần tại thị trường mục tiêu và thị trường khó tính như TP.HCM, TP Hà Nội, … + Nghiên cứu ứng dụng dịch vụ mới - chủ yếu dịch vụ gắn liền với sự hỗ trợ công nghệ hiện đại, nói chung các NH nước ngoài đã cung cấp. Do đó, hướng chính của chúng ta là nghiên cứu tạo thêm tiện ích mới, để có thể thu hút được khách hàng mới và có thể cạnh tranh được dịch vụ cùng loại với NH nước ngoài. Trang 61 - Trong chiến lược phát triển dịch vụ, hướng chính cần tập trung là phát triển mạnh hơn về nhóm dịch vụ, như: thẻ thanh toán và thẻ ATM (liên kết các NH, đón trước vùng, đối tượng ưu tiên, …); thanh toán quốc tế, chuyển tiền quốc tế; tài trợ thương mại quốc tế; tư vấn đầu tư, bảo hiểm, dịch vụ hỗ trợ bảo hiểm; khai thác tài sản phát mại; dịch vụ cho thuê tài chính; các dịch vụ tiết kiệm - bảo hiểm, tiết kiệm - tiêu dùng, tiết kiệm - nhà ở, tiết kiệm - giáo dục, tiết kiệm - hưu trí, … đầu tư cổ phần, góp vốn; phát hành kỳ phiếu, trái phiếu có ưu đãi hoặc bảo hiểm; phát hành cổ phiếu ưu đãi, cổ phiếu thường … - Thành lập bộ phận R& D độc lập chuyên trách trong việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới. Bộ phận R&D này phải thường xuyên nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong nước và các sản phẩm tài chính hiện đại ở các ngân hàng nước ngoài, thiết kế và triển khai các sản phẩm mới cho ngân hàng. - Giải pháp nghiên cứu và phát triển của Southernbank củng cần được dựa vào phương thức “outsourcing” thông qua hợp tác với các trường đại học. Với phương thức này, các dự án nghiên cứu phát triển sẽ vừa mang hàm lượng học thuật, vừa mang tính thực tiễn. 3.4.6. Giải pháp marketing Hoạt động Marketing của Ngân hàng Phương Nam đã đạt được một số kết qủa nhất định trong việc quản bá thương hiệu thông qua Trung tâm thông tin & Chăm sóc khách hàng (ICSC) (hoạt động từ tháng 10/2005). Tuy nhiên, trong thời gian tới, để hiểu được nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Southernbank cần tăng cường nhân sự giỏi và bổ sung kinh phí cho hoạt động marketing của mình. Phải thiết lập được một hệ thống tổ chức, vận hành, kiểm soát và đánh giá kết qủa từ khâu hoạch định nghiên cứu, thu thập thông tin, phân tích thông tin, báo cáo kết qủa nghiên cứu đến khâu đánh giá và rút kinh nghiệm. Trang 62 * Về sản phẩm: đa dạng hóa các dạng sản phẩm ở cả 3 nhóm: Nghiệp vụ tài sản nợ, nghiệp vụ tài sản có và dịch vụ ngân hàng. * Về kênh phân phối: Phát triển mạng lưới các điểm giao dịch theo hướng đa dạng với nhiều quy mô và mức độ dịch vụ khác nhau, bao gồm: Hội sở, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch, qũy tiết kiệm, tổ tín dụng để phù hợp với các phân khúc thị trường khác nhau. * Về giá cả: Xây dựng chương trình định giá (Pricing) các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng phục vụ công tác quản trị. Theo đó, ngân hàng cần tính toán được giá vốn từng loại sản phẩm, dịch vụ từ đó xác định giá bán bảo đãm nguyên tắc cạnh tranh và có lãi. Chiến lược giá cả được xây dựng ở mức tương đương hoặc rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là: ACB, Sacombank và Đông Á, trên cơ sở năng suất lao động cao hơn và chi phí giá vốn đầu vào thấp hơn. * Về xúc tiến bán hàng: Các chương trình xúc tiến bán hàng cần được tiến hành thường xuyên dưới hai hình thức: Quảng cáo (advertisement) và quan hệ công chúng (Public relation). Ngân hàng cần xây dựng chiến lược quảng cáo và chiến lược quan hệ công chúng cho từng năm nhắm vào mục tiêu quảng bá cho thương hiệu Ngân hàng Phương Nam trên thị trường. Phân khúc thị trường cho các dịch vụ ngân hàng ở từng chi nhánh hay khu vực địa lý khác nhau. Đưa phương thức “outsourcing” (khai khác nguồn lực bên ngoài) vào chiến lược quảng cáo và quan hệ công chúng. Theo đó, ngân hàng ký hợp đồng với một công ty quảng cáo và quan hệ công chúng chuyên nghiệp để tư vấn, triển khai và đánh giá hiệu qủa của các chương trình xúc tiến bán hàng một cách bài bản và chuyên nghiệp. 3.5. Các kiến nghị:  Trang 63 3.5.1. Kiến nghị với chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: a) Với Chính phủ: - Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo hành lang pháp lý có hiệu lực, bảo đảm sự bình đẳng, an toàn cho mọi tổ chức dịch vụ hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam trong lĩnh vực tín dụng, dịch vụ ngân hàng và những nghiệp vụ tài chính khác, gây sưcù ép đổi mới và tăng hiệu quả lên các NHTM Việt Nam như giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, có khả năng tự bảo vệ trước cạnh tranh quốc tế trong quá trình hội nhập. - Mở cửa thị trường trong nước trên cơ sở xóa bỏ dần các giới hạn về số lượng đơn vị, loại hình tổ chức, phạm vi hoạt động, tỷ lệ góp vốn của bên nước ngoài hoặc tổng giao dịch nghiệp vụ ngân hàng, mức huy động vốn VND, các loại hình dịch vụ, bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết song phương và đa phương. - Khẩn trương ban hành và điều chỉnh các văn bản luật pháp và pháp quy theo các cam kết hội nhập là hình thành môi trường pháp lý đồng bộ, gây sức ép lên các NHTM Việt Nam trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, tăng sức cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị trường tài chính trong nước và ngoài nước. - Tiếp tục nghiên cứu, ban hành những văn bản luật pháp và pháp quy mới liên quan đến các nghiệp vụ mới (chưa được qui định trong pháp luật Việt Nam) cho phù hợp với lộ trình cam kết và các hiệp định song phương, đa phương. - Thường xuyên tiến hành đánh giá tính khả thi của các văn bản pháp quy đã ban hành, nhất là Luật NHNN, Luật các TCTD và những văn bản Trang 64 pháp lý điều chỉnh các dịch vụ mới để kịp thời chỉnh sửa, hình thành môi trường pháp lý đồng bộ, có hiệu lực, đảm bảo tiến độ thực hiện các cam kết hội nhập. - Tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho mọi NHTM (kể cả ngân hàng nước ngoài) hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. b) Với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng của hệ thống NHNN nhằm nâng cao vai trò và hiệu quả điều hành vĩ mô của NHNN, nhất là trong việc thiết lập, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia và trong việc quản lý, giám sát hoạt động của các trung gian tài chính. - Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng, xóa bỏ sự bảo hộ các NHTM trong nước, đặc biệt về hoạt động tín dụng và cơ chế tái cấp vốn, phân biệt chức năng của NHTM và NHTM nhà nước, chức năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của NHTM. Tăng cường quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm của NHTM trong kinh doanh, xóa bỏ bao cấp đối với các NHTM Nhà nước, áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. - Hỗ trợ và khuyến khích các trung gian tài chính phi ngân hàng, nâng cao trình độ quản lý, cải tiến công nghệ và phát triển dịch vụ phù hợp với chức năng, đặc thù và xu hướng chung trên thị trường tài chín quốc tế. - Cũng cố và phát triển các hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng, xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh gía mức độ an toàn và hiệu qảu kinh doanh ngân hàng phù hợp với chuẩn mực quốc tế và thực tiễnViệt Nam, tiến tới tạo lập môi trường bình đẳng về quyền kinh doanh cho các định chế tài chính – ngân hàng trong nước và nước ngoài. Trang 65 - Xây dựng kế hoạch chuyển đổi tự do VND, thực hiện thanh toán bằng VND trên lãnh thổ Việt Nam, tạo lập môi trường kinh doanh tiền tệ và cung ứng dịch vụ ngân hàng theo cơ thế thị trường. - Tiêu chuẩn hóa đội ngủ cán bộ, nhất là các chuyên gia đầu ngành trên từng lĩnh vực, quản trị viên cấp trung và cấp cao cho hệ thống ngân hàng Việt Nam, Cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, chú ý đào tạo những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra, giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới. - Ngân hàng nhà nước cần quản lý việc tăng vốn điều lệ của các ngân hàng TMCP: trong thời gian gần đây nhiều ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) đã tăng nhanh vốn điều lệ, đã làm cho bức tranh về tình hình tài chính của các ngân hàng cổ phần sáng sủa hơn các năm trước đây. Tuy nhiên, khả năng sử dụng vốn vay của chính ngân hàng tăng vốn điều lệ để mua cổ phần của chính ngân hàng đó tồn tại dưới dạng tiềm ẩn chưa được các cơ quan quản lý quan tâm đúng mức. - NHNN là cơ quan quản lý toàn ngành, cần quy định hoặc thông qua một hệ thống chi tiêu kinh doanh ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế đề phòng ngừa rũi ro và đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng Việt Nam. 3.5.2. Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng Vịêt Nam Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Các chính sách lãi suất, chính sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ hiện đại, sản phẩm mới,… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nhưng nên được nằm trong khuôn khổ các thõa thuận chung của Trang 66 VBA, tánh những cuộc “chiến tranh giá cả” không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra trong nữa cuối năm 2004. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Trên cơ cở phân tích,  *  *  *  đánh giá các yếu tố bên ngoài và tình hình nội bộ bên trong, luận văn đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH TMCP Phương Nam với các mục tiêu cụ thể đến năm 2015 và đưa ra hệ thống các giải pháp để thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh ngày càng khóc liệt, để đảm bảo sự phát triển nhanh và đúng hướng Southernbank cần phải thường xuyên xem xét, điều chỉnh mục tiêu và phương châm hoạt động cho phù hợp với tình hình mới. Chiến lược thành công hay không tùy thuộc vào nỗ lực tự thân của Ngân hàng Phương Nam. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng và sự hỗ trợ nhiều mặt của Chính phủ và các cơ quan hữu quan. Do đó, luận văn cũng đề xuất một số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước… với mong muốn tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cho Ngân hàng Phương Nam nói riêng và cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung. * *  * Trang 67 KẾT LUẬN Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của nền kinh tế khu vực và thế giới. Những cơ hội mới cùng với những thách thức mới buộc tất cả các bộ phận trong nền kinh tế, trong đó có từng doanh nghiệp, từng ngân hàng phải chuyển mình một cách mạnh mẽ và sâu sắc. Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là một phần không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp cũng như mỗi ngân hàng nếu muốn tồn tại và phát triển. Sau hơn 13 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng Phương Nam đã đạt được những thành tựu vượt bậc cho thấy ngân hàng đã chọn được hướng đi phù hợp và đúng đắn. Tuy nhiên, lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng đến gần. Ngân hàng Phương Nam cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp từ nay đến năm 2015, kết hợp tốt giữa nội lực bên trong với ngoại lực bên ngoài để vươn lên thành công trong kinh doanh, tiến tới phát triển thành một tập đoàn tài chính đa năng, khẳng định vai trò và vị trí trong khu vực và trên thế giới. Qúa trình thực hiện chiến lược tái lập ngân hàng Phương Nam như đã trình bày sẽ là một qúa trình đầy cam go, bởi nó hàm chứa nhiều sự thay đổi cách tân táo bạo trong nội bộ ngân hàng, có thể dẫn đến các mâu thuẩn và cả những xung đột về lợi ích. Song, theo như quan điểm của triết học “mâu thuẩn luôn là nguồn gốc và động lực của sự phát triển”. Do đó, qúa trình thực thi và đánh giá chiến lược này phải được tiến hành một cách thường xuyên, liên tục, đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong ngân hàng. Với sự lao động nghiêm túc của bản thân, sự kế thừa của những người đi trước, luận văn được hoàn thành với các nội dung: một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh; phân tích đánh giá tình hình hoạt động của NH Phương Trang 68 Nam; từ đó xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để thực hiện thành công các chiến lược đề ra. Trong qúa trình thực hiện đề tài, dù đã cố gắng hết sức nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xin chân thành tiếp thu mọi sự đóng góp, chỉ bảo và giúp đỡ của thầy cô và các đồng nghiệp để tăng thêm hiểu biết và để đề tài nghiên cứu được sáng tỏ hơn góp phần cho sự phát triển nhanh, bền vững của ngân hàng TMCP Phương Nam và nền kinh tế nước ta. * *  *  *  *  *