Luận văn Xây dựng chiến lược Marketing của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, chi nhánh Tp Hồ Chí Minh hướng tới doanh nghiệp vừa và nhỏ giai đoạn 2007-2010

ch phát triển dài hạn, chưa có chương trình hành động cụ thể để định hướng phát triển thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu. BIDV HCM là chi nhánh trong hệ thống BIDV nên quyền phán quyết tập trung chủ yếu tại hội sở chính ở Hà nội. Do đó, trong nhiều trường hợp sẽ áp dụng các chính sách dịch vụ chậm hơn các Ngân hàng TMCP khác có trụ sở đặt tại TP.HCM BIDV HCM có mức dư nợ không sinh lời mới đạt xấp xỉ 6%. Dư nợ khó đòi trên tổng dư nợ của ngân hàng khoảng 10% ( cao hơn nhiều so với quy định 5% của quốc tế), hậu quả để lại của thời kỳ cấp phát vốn ngân sách trước năm 1994. Chính sách xây dựng thương hiệu còn kém, chưa đầu tư đúng mức cho công tác tuyên truyền quảng bá và chưa có tính độc phá so với các ngân hàng thương mại trên địa bàn. Thương hiệu BIDV trên địa bàn chưa phải là thương hiệu mạnh trong thị trường bán lẻ và dịch vụ ngân hàng. Hoạt động tuyên truyền, quảng bá của BIDV HCM bị động, chưa mang tính hệ thống; chưa có các hình thức quảng cáo kịp thời và phù hợp; chưa có các đợt khuyến mãi hệ thống với hình thức hấp dẫn. BIDV HCM ít chủ động tham gia tài trợ các chương trình lớn cũng như các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng trong phạm vi toàn quốc. Ngân hàng thiếu bộ phận chuyên về quảng bá thương hiệu, công tác quảng bá sản phẩm chưa mạnh, chưa thu hút sự chú ý khách hàng; công tác tiếp thị bán chéo các sản phẩm dịch vụ phi tín với sản phẩm tín dụng chưa phát huy hiệu quả. Giữa các chi nhánh trên địa bàn thiếu tính đồng nhất trong quảng cáo thương hiêu BIDV. Nền khách hàng còn chưa hợp lý, thực hiện chuyển dịch cơ cấu còn chậm so với lộ trình và mục tiêu đặt ra. Số lượng khách hàng là DNVVN, cá nhân có quan hệ giao dịch vẫn còn ít. BIDV HCM cung cấp sản phẩm dịch vụ chưa đa đạng, mới chỉ tập trung đầu tư vào các sản phẩm dịch vụ truyền thống như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền, thanh toán, ngân quỹ... Do trong giai đọan đầu ứng dụng công nghệ mới, các sản phẩm ngân hàng hiện đại, ngân hàng trực tuyến còn đang được hòan chỉnh, chưa đáp ứng nhu cầu của thị trường. Công tác phát triển dịch vụ của ngân hàng chưa linh hoạt, nhiều sản phẩm dịch vụ ra đời sau, nhưng không có tính nổi trội, đột phá so với hơn dịch vụ hiện NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 55/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG như dịch vụ thẻ nội địa và thẻ quốc tế, internet banking, mobile banking... Năng lực quản lý còn nhiều hạn chế so với yêu cầu đỏi hỏi ngày càng cao của thị trường. Đội ngũ CBNV có tuổi đời trẻ với yều cầu tuyển dụng đầu vào cao, tuy nhiên, công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp chưa đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong điều kiện hội nhập sắp tới. II.4.5 Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT : Phát huy điểm mạnh: − Tìm kiếm và sàn lọc dự án đầu tư lớn, có hiệu quả để cho vay thông qua hình thức liên kết, đồng tài trợ với các ngân hàng và các định chế tài chính khác trên địa bàn để. − Đẩy mạnh hoạt động nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ thông qua các kênh truyền thống là các doanh nghiệp làm ăn với khách hàng của Ngân hàng… − Tiếp tục phát huy hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro thông qua phương pháp kiểm tra và tự kiểm tra trong nội bộ từng phòng ban. − Đặt mục tiêu chất lượng và hiệu quả lên làm đầu. Khắc phục điểm yếu: − Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, có chương trình hành động cụ thể để xác định được khách hàng mục tiêu và thị trường mục tiêu. Từ đó, có cơ sở xây dựng những gói sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng mục tiêu. − Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ và bản lĩnh để thích ứng với yêu cầu đòi hỏi của xu thế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. − Xây dựng kế hoạch phát triển thương hiệu thông qua việc hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho thị trường, đẩy mạnh công tác tiếp thị và đầu tư đúng mức cho công tác quảng cáo. Tận dụng cơ hội: − Thực hiện liên kết với các tổ chức tín dụng trên địa bàn để phát triển dịch vụ thanh toán và ngân quỹ. Liên kết với các TCTD nước ngòai để phát triển các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế mà hệ thống chưa triển khai. − Nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khối DNVVN để phát triển thị phần từ nhóm khách hàng này. − Học hỏi, ứng dụng công nghệ hiện đại của các nước trong lĩnh vực tài chính ngân hàng thông qua hội nhập quốc tế, để đề xuất hỗ trợ hệ thống trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 56/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG Vượt qua thách thức − Ngân hàng cần chuyển đổi theo một cấu trúc có tính cạnh tranh đầy đủ, cho phép phản ứng được với các tác nhân thị trường trong chiến lược kinh doanh và quy trình quản lý của ngân hàng, nhằm giữ vị trí có tính chất chi phối như hiện nay, . − Chuẩn bị về nguồn nhân lực chuyên môn cao, công nghệ hiện đại và tận dụng cơ hội để tìm kiếm chiếm lĩnh thị trường để tăng cường sức cạnh tranh trong tương lai. − Từng bước khắc phục và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chất lượng tín dụng, cung cách phục vụ chuyên nghiệp để tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động của chi nhánh. − Luôn có kế hoạch chuẩn bị tìm kiếm nguồn nhân lực dự phòng, để bổ sung cho nguồn nhân lực dự kiến chuyển dịch sang các ngân hàng khác. Bảng 13: ma trận SWOT: O: những cơ hội 1. Môi trường chính trị, kinh tế tăng trưởng ổn định 2. Những rào cản gia nhập lĩnh vực ngân hàng còn nhiều 3. Ngân hàng là kênh dẫn vốn chủ yếu của nền kinh tế 4. TP.HCM là thành phố năng động nhất về kinh tế của Việt nam 5. Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển cao 6. Số lượng DNVVN nhiều và ngày càng phát triển 7. Môi trường pháp lý ngày càng hoàn thiện 8. Dòng vốn đầu tư nước ngoài tăng nhanh 9. Khả năng tiếp cận dòng vốn quốc tế tốt hơn 10. Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao về cả số lượng lẫn chất lượng T: những thách thức 1. Cạnh tranh ngày càng gay gắt với NHNg & các NHTM khác 2. Những chính sách, quy định của Nhà nước và NHNN ngày càng nghiêm ngặt đối với hoạt động ngân hàng 3. Các rào cản trong lĩnh vực ngân hàng sẽ bị xoá bỏ vào năm 2010 4. Nền khách hàng chưa đa dạng, có tiềm ẩn rủi ro 5. Nhu cầu đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng ngày càng nhiều 6. Tăng trưởng lợi nhuận cao ngày càng khó 7. Chưa ứng dụng nhiều các sản phẩm hiện đại 8. Công nghệ ngân hàng chưa cao so với thế giới dẫn đến giảm chất lượng dịch vụ 9. Khách hàng DNVVN chưa phát triển, 10. mất vốn do không kiểm soát được rủi ro 11. Nguồn nhân lực biến động. 12. Các NHTM đều nhắm đến cùng một thị trường mục tiêu NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 57/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG S: những điểm mạnh 1. Hoạt động 50 năm, đã tạo được thương hiệu mạnh, đã đăng ký bản quyền quốc tế 2. Có vốn chủ sở hữu lớn 3. Mạng lưới rộng khắp. 4. Thị phần tương đối lớn và có tăng trưởng 5. Đã xây dựng được các quy trình: quản lý rủi ro, định hạng tín dụng theo quy định NHNN 6. Phần mềm công nghệ đã hiện đại hoá theo chuẩn quốc tế 7. Tiếp cận được các nguồn vốn tài trợ lớn 8. Khả năng liên kết, hợp tác với ngân hàng trong và ngoài nước tốt 9. Năng lực quản lý điều hành tốt 10. Mô hình tổ chức & quy trình quản lý hướng theo chuấn quốc tế 11. Đã mời tổ chức quốc tế xếp hạng rủi ro Các chiến lược SO: 1. Chiến lược chuyên biệt hoá (S1, S2, S3, S5, O1, O2, O3, O5) 2. Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá (S6, S7, S8, S10, O5, O6 O8, O9) 3. Chiến lược thâm nhập thị trường (S3,S4, S1, O3, O5, O10) 4. Chiến lược phát triển thị trường ( S1,S2, S3, S4, O3, O5, O6, O8, O10) Các chiến lược ST Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: (S1, S3, S5, T1, T5) W: những điểm yếu 1. Tài sản có không sinh lời cao nhất trong các NHTMQD 2. Chưa có phòng ban Marketing chuyên nghiệp 3. Các chuẩn mực trong hoạt động vẫn chưa theo thông lệ quốc tế hoàn toàn 4. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng 5. Giá cả đầu vào thấp, đầu ra không cạnh tranh 6. Nền khách hàng chưa đa dạng 7. Hệ thống thông tin quản trị chưa mạnh 8. Chính sách tuyển dụng chưa thu hút người tài 9. Thu nhập chủ yếu từ thu tín dụng 10. Cơ chế chính sách thu hút & giữ nhân tài không hấp dẫn, kém linh hoạt Các chiến lược WO 1. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (O6, O9, W1, W2, W7) 2. Chiến lược thâm nhập thị trường (O8, O6, O10, O5, W2, W6) 3. Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá (O2 ,O3 , W6, W9) Các chiến lược WT Chiến lược tập trung chi phí W8, T7 NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 58/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING BIDV HCM HƯỚNG TỚI DNVVN BIDV HCM đã nhận thức sâu sắc rằng thách thức trong quá trình hội nhập là rất lớn và ngày càng phức tạp, nhưng nếu đẩy nhanh quá trình này sẽ giúp ngân hàng tận dụng được cơ hội để phát triển, qua đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng và của các doanh nghiệp Việt Nam trên chính trường quốc tế. Do vậy, ngân hàng cần phải tập trung phấn đấu hoàn thành tốt các kế hoạch và mục tiêu, tiếp tục hoàn thiện và thực thi mạnh mẽ Chiến lược phát triển và hội nhập quốc tế của ngành. III.1 NỘI DUNG CHÍNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN 2010: III.1.1 Tầm nhìn: Tầm nhìn chiến lược của BIDV là trở thành nhà cung cấp toàn bộ các dịch vụ tài chính cho khách hàng và tập trung vào việc phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng, là một điểm đến duy nhất đáp ứng tất cả các nhu cầu về tài chính và bảo hiểm của khách hàng. III.1.2 Sứ mệnh kinh doanh: Ngân hàng xác định rằng bên cạnh nền khách hàng truyền thống là các DNNN, công ty lớn, sẽ phát triển đối tượng là các DNVVN trên địa bàn, nhằm củng cố và tăng thị phần bền vững. Mối quan hệ giữa sứ mệnh và mục tiêu của NH được thể hiện như sơ đồ sau: III.1.3 Mục tiêu tổng quát của BIDV HCM: Tiếp tục phát huy thế mạnh trong lĩnh vực cho vay dự án, thực hiện chuyển dịch cơ cấu, chất lượng dịch vụ để nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo phát triển an toàn, bền vững và hiệu quả. Đẩy mạnh nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, gia tăng hợp tác liên kết trong nội ngành, đón đầu thị trường nhằm giữ vững uy thế trên địa bàn và trong hệ thống. Đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn cao thích ứng được với môi trường cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Hoàn thiện môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp và hiện đại, gắn lợi ích của người lao động với công tác chuyên môn nhằm tạo tâm lý ổn định và sân chơi bình đẳng để thu hút nhân tài. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 59/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG III.1.4 Các chỉ tiêu cơ bản giai đoạn 2007-2010 Bảng 14: Các chỉ tiêu hiệu quả: STT Chỉ tiêu Giai đoạn 2007-2008 Giai đoạn 2009-2010 1 Chênh lệch thu chi tăng trưởng BQ ≥ 10% tăng trưởng BQ ≥ 10% 2 Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng BQ ≥ 15% tăng trưởng BQ ≥ 15% 3 Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/ tổng thu nhập ròng ≥ 19% ≥ 22% 4 Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/lợi nhuận trước thuế ≥ 30% ≥ 35% 5 Chênh lệch lãi suất bình quân đầu ra – đầu vào ≥ 3.00% ≥ 3.20% 6 Khả năng sinh lời ROA 1.25% 1.40% Bảng 15 Các chỉ tiêu tăng trưởng STT Chỉ tiêu GĐ 2007-2008 GĐ 2009-2010 1 Tổng tài sản 1.1 Tuyệt đối 9.66 11.549 1.2 Tốc độ tăng trưởng Bình quân 7% 9% 2 Nguồn vốn huy động 2.1 Tốc độ tăng trưởng Bình quân 9% 10% 2.2 Cơ cấu TCKT/Dân cư 63/37 60/40 Ngắn hạn/Trung dài hạn 59/41 61/39 2.3 Thị Phần 2.15% 1.64% 3 Tín dụng 3.1 Tốc độ tăng trưởng Bình quân 6% 9% 3.2 Cơ cấu QD/ ngoài QD 50/50 45/55 Ngắn hạn/Trung dài hạn 57/43 65/35 Có TSĐB/ không có TSĐB 65/35 80/20 3.3 Tỷ lệ dư nợ tín dụng/Tài sản Có sinh lời 71% 71% 3.4 Chất lượng tín dụng Tỷ lệ Nợ quá hạn ≤ 3% ≤ 3% Tỷ lệ Nợ xấu < 5% < 5% 3.5 Thị phần 2.35% 1.76% NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 60/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG III.1.5 Chiến lược kinh doanh của BIDV HCM: Dựa trên quan điểm này, và những phân tích SWOT ở phần trên, BIDV HCM xây dựng chiến lược kinh doanh như sau: Thị trường mục tiêu là các DN trên địa bàn TP.HCM, trọng tâm là phát triển các DNVVN thay thế các DNNN hoạt động kém hiệu quả, không có tài sản đảm bảo khoản vay. Tăng tốc chuyển hướng phục vụ các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, DNVVN, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, dân cư … Ngân hàng có vị trí hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ cho các Doanh nghiệp đặc biệt là các DNVVN. Mở rộng mạng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật có đủ điều kiện thực hiện kế hoạch kinh doanh. Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ điều kiện thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong những năm tới. Hợp tác với các đơn vị thành viên BIDV trên địa bàn (Công ty chứng khoán, Công ty cho thuê tài chính, Công ty bảo hiểm…) để cung ứng dịch vụ tài chính ngân hàng trọn gói cho khách hàng. Triển khai thực hiện các sản phẩm mới do BIDV H.O ban hành, nghiên cứu giới thiệu cho BIDV H.O các sản phẩm mới xuất hiện trên địa bàn. Kiểm soát rủi ro, không để các khoản vay mới phát sinh nợ quá hạn, nợ xấu. III.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG: Chiến lược marketing hướng vào việc xây dựng thành công thương hiệu BIDV HCM giai đoạn 2007- 2010. Yếu tố cạnh tranh: hiện nay mức độ cạnh tranh của ngành rất gay gắt, chủ yếu thể hiện ở chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược giành thị phần… Nhiều ngân hàng mới ra đời cùng với những tiện ích mới đã khiến nghề ngân hàng luôn được đánh giá là “siêu lợi nhuận nhưng cũng siêu cạnh tranh”. Tuy nhiên, đối với BIDV HCMC thì yếu tố marketing cũng là 1 trong 3 yếu tố quan trọng hàng đầu. Yếu tố người tiêu thụ: Hướng đi trong giai đoạn này sẽ là tăng cường hoạt động ngân hàng trực tuyến, tạo điều kiện để khách hàng yên tâm thực hiện các giao dịch trên mạng. Bên cạnh đó, khách hàng cũng sẽ cảm thấy tin tưởng và thoải mái hơn nếu ngân hàng đảm bảo thực hiện các giao dịch tín dụng của mình một cách đồng bộ đối với mọi sản phẩm và dịch vụ. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 61/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG Yếu tố giá cả thì do thị trường điều chỉnh nên không quan trọng nhiều. Riêng việc gầy dựng nên một hình ảnh đem lại cảm giác tin tưởng, yên tâm & gần gũi trong lòng khách hàng là yếu tố quan trọng để việc sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày một gia tăng. Yếu tố phân phối và khả năng cung là rất quan trọng đối với BIDV HCM. Ngân hàng tập trung vào việc nghiên cứu thị trường, cố gắng tìm hiểu xem nhu cầu của khách hàng hoặc những vấn đề mà khách hàng đang gặp phải là gì, đưa ra các ý tưởng mới để cải thiện các sản phẩm hiện hữu, bằng các hoạt động marketing mix. Ngân hàng nên đưa ra các chương trình đổi mới tăng dần từng bước để khách hàng thích nghi dần. Yếu tố công nghệ: áp dụng công nghệ hiện đại cho phép ngân hàng triển khai các dịch vụ tiện ích & gia tăng như: ngân hàng điện tử e-banking, internet banking, phone banking, mobile banking & hệ thống ATM kết nối ….để thực hiện các giao dịch nhanh gọn, chính xác, thuận tiện. Tóm lại: Kết quả nghiên cứu cho thấy một khách hàng thường có nhu cầu giao dịch đồng thời nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhau và nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đang trong giai đoạn tăng trưởng. Khả năng cạnh tranh của BIDV HCMC bị hạn chế là do các mặt yếu của ngân hàng nhưng bù lại, Ngân hàng sẽ khắc phục được bởi các mặt mạnh sẵn có của mình như khả năng đáp ứng dịch vụ ngân hàng tốt, công nghệ phù hợp theo tiêu chuẩn quốc tế, chất lượng nhân sự bảo đảm và môi trường làm việc hiệu quả. Điều này cho thấy yếu tố nội bộ của doanh nghiệp khá tốt với mức điểm về chiêu thị, phân phối & tài chính được quan tâm. Đồng thời, để phát triển các dịch vụ ngân hàng trong tương lai không thể thiếu 2 yếu tố quan trọng là nâng cấp công nghệ & xây dựng thương hiệu. Do đó, việc cạnh tranh bằng công nghệ, chất lượng dịch vụ & thương hiệu là vấn đề sống còn trong tương lai của ngân hàng khi gia nhập WTO. III.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG: III.3.1 Chiến lược khách hàng: Xu hướng của các ngân hàng hiện đại hướng tới thị trường bán lẻ gồn các DNVVN và khách hàng cá nhân. Với tình hình hiện tại của BIDV HCM, khi thị trường vẫn còn hạn chế ngân hàng nước ngoài, vốn của các NHTMCP còn thấp, công nghệ & nhân lực chưa mạnh ... thì BIDV vẫn có khả năng cạnh tốt & vị thế cao trên thị trường tài chính ngân hàng Việt nam... Tuy nhiên, trong tương lai không xa, nền khách hàng của ngân hàng chủ yếu là DNNN, Doanh nghiệp lớn sẽ có nhiều biến động. Đối với các NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 62/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG doanh nghiệp hoạt động hiệu quả sẽ cổ phần hoá, sẽ tiếp cận được các nguồn vốn khác vốn tín dụng, các NHNg chào mời ưu đãi hơn. Đối với các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả sẽ bị phá sản, hoặc thôn tính. Trước những bất lợi có thể dự báo được, BIDV HCM cần phải xây dựng một chiến lược marketing tốt nhất & dùng toàn bộ nguồn lực có thể để giữ & phát triển thị phần hướng đến các DNVVN. Qua việc phân tích ở chương 2 và các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm xác định các điểm mạnh yếu, cơ hội và thách thức để từ đó xác lập ma trận SWOT. BIDV HCM đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để phục vụ DNVVN, tạo cơ sở phát triển thị trường này. Nó phù hợp với Mục tiêu cụ thể của BIDV HCM sẽ là thị trường bán lẻ hướng tới các khách hàng là DNVVN. Do đó, ngân hàng phải đầu tư vào công tác nghiên cứu phát triển, marketing, quảng bá thương hiệu sẽ tạo ra sự vượt trội cho BIDV HCM so với các đối thủ khác. BIDV HCM cần phải tập trung nguồn lực, đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ, mạnh lưới chi nhánh & nhân lực, để tạo cơ sở hạ tầng và cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của đối tượng khách hàng này, nhằm dẫn trước thị trường & tạo một vị thế vững mạnh trong tương lai. Vì các nguyên nhân sau: 1. So với NHTMCP, BIDV HCM có nguồn lực lớn về vốn, công nghệ, nhân lực điều kiện cơ sở vật chất. So với ngân hàng nước ngoài, BIDV HCM hiểu văn hoá, phong tục, thói quen người địa phương hơn. 2. BIDV HCM thừa hưởng thương hiệu của BIDV, có mạng lưới rộng trên toàn quốc, có thị phần tương đối cao, có niềm tin trong dân chúng và cơ quan chính quyền... dù công tác marketing chưa được chú trọng. Bằng năng lực lõi, BIDV HCM đã có vị thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ. 3. Hiện nay tại Việt nam, theo thống kê thì các DNVVN17 dùng vốn tự có & huy động từ bạn bè nhiều hơn từ khu vực các ngân hàng thương mại. Nhu cầu tài chính của DNVVN thường thuộc 2 loại sau: (1)Chi phí vốn – Nhà xưởng và thiết bị; (2)Vốn lưu động. Việc đầu tư mua sắm tài sản cố định thường đi kèm với nhu cầu tăng vốn lưu động, đặc biệt khi các doanh nghiệp này đang mở rộng hoạt động kinh doanh. 4. Thực tế cho thấy, khả năng tiếp cận các nguồn tài chính chính thức của các DNVVN ở Việt Nam vẫn còn khó khăn. Nguyên nhân là (1) DNVVN thường được coi là khu vực rủi ro cao; (2) các Báo cáo tài chính chưa chính xác, không 17 Điều tra của Cục thống kê về cuộc điều tra doanh nghiệp năm 2006 NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 63/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG đủ độ tin cậy, thường được chuẩn bị chủ yếu để nộp cho cơ quan thuế (Các con số có thể đã bị sửa đổi theo ý muốn chủ quan của chủ sở hữu/kế toán mong muốn); (3) DN không thể đáp ứng mức tài sản đảm bảo yêu cầu. Đây chính là các luận điểm xuất phát cho việc đề ra các giải pháp xây dựng chiến lược marketing của BIDV HCM trong giai đoạn hội nhập WTO: “Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hướng đến khách hàng là DNVVN“. III.3.2 Chiến lược sản phẩm, dịch vụ ngân hàng: III.3.2.1 Đối với số lượng sản phẩm: BIDV HCM đẩy mạnh phát triển dich vụ (bao gồm dịch vụ gắn với tín dụng và dịch vụ phi tín dụng). Đồng thời phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ điện tử, dịch vụ thanh toán và các dịch vụ sản phẩm bán lẻ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại sẵn có. Trên cơ sở nghiên cứu nhóm khách hàng DNVVN, để áp dụng sản phẩm/gói sản phẩm và chính sách phù hợp. Nâng cấp các chương trình hỗ trợ khách hàng như: Phone Banking, Internet Banking, Phát triển nhiều điểm Autobanking, đưa vào vận hành các máy ATM được cấp, phát hành thẻ ghi nợ, tạo lập hệ thống các điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS). Thực hiện các nghiệp vụ phái sinh mới như quyền chọn VND/Ngoại tệ, hợp đồng hàng hoá tương lai, bao thanh toán, chính sách mua bán ngoại tệ linh hoạt. Ngân hàng sẽ cung cấp trọn gói cho doanh nghiệp các dịch vụ như tư vấn lập kế hoạch, dự án vay trung dài hạn, tìm hiểu thị trường, cung ứng vốn… những khách hàng vay vốn có uy tín thì ngân hàng sẽ áp dụng chế độ lãi suất ưu đãi hơn. Ngoài ra, ngân hàng sẽ cấp hạn mức tín dụng phù hợp, đa dạng hóa các loại hình cho vay để đáp ứng nhu cầu vốn của doanh nghiệp chứ không nhất thiết phải lệ thuộc vào tài sản đảm bảo. III.3.2.2 Đối với chất lượng: Coi trọng chất lượng dịch vụ, tăng thêm tiện ích, cải cách thủ tục hành chính và giảm thiểu thời gian giao dịch, cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng Gia tăng chất lượng dịch vụ ngân hàng bằng cách: (1) Tăng cường tư vấn hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm; (2) Gia tăng tính khoa học trong sản phẩm; (3) Xây dựng dịch vụ hậu mãi tốt để thu hút khách hàng tiềm năng; (4)Thực hiện đúng những điều đã công bố, cam kết; (5) Tuân thủ các quy trình quy định về hoạt động ngân hàng đảm bảo việc tăng trưởng gắn với kiểm soát được rủi ro; (6)Định kỳ hàng tháng, quý đánh giá và xếp hạng khoản vay, xếp hạng khách hàng theo quyết định 493/2005/QĐ- NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 64/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG NHNN nhằm xác định lại chất lượng tín dụng thực tế của ngân hàng để từ đó có biện pháp đối với từng nhóm khách hàng; (7) những thủ tục rắc rối cần được cắt giảm để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng (8) nâng cấp, bảo dưỡng phát huy hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng. Tập trung đánh giá hiệu quả của sản phẩm mới, thu thập và xử lý có hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng để có biện pháp khắc phục hoặc nâng cao giá trị gia tăng của dịch vụ cho khách hàng. III.3.2.3 Chiến lược giá: Chiến lược giá của BIDV HCM xây dựng theo phương án “chiến lược giá cạnh tranh”, dựa theo nhu cầu của khách hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh và giá trị thương hiệu của doanh nghiệp. Ngân hàng xây dựng chính sách giá khép kín/chính sách giá trọn gói sản phẩm dịch vụ .. kết hợp giữa lãi suất huy động vốn, lãi suất cho vay, giá mua bán ngoại tệ và phí các dịch vụ khác, nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ tại BIDV HCM. Đồng thời, đối với hoạt động huy động vốn áp dụng chính sách lãi suất tăng dần theo số dư, cứ mỗi số tiền gửi tăng thêm sẽ được cộng thêm một tỷ lệ lãi suất cho phần tăng thêm, có giới hạn lãi suất tối đa. III.3.2.4 Chiến lược phân phối: Các kênh phân phối của BIDV HCM hiện đang có 06 phòng/điểm giao dịch. Ngân hàng nên nghiên cứu, sắp xếp và mở thêm các phòng/điểm giao dịch ở những khu vực có tiềm năng, để tiếp cận dân và thuận lợi được các doanh nghiệp nhỏ giao dịch với ngân hàng. Ngoài ra, ngân hàng còn có các chi nhánh BIDV cùng hệ thống, rất thuận tiện cho các khách hàng sử dụng các giao dịch thanh toán qua ngân hàng. Ngân hàng sẽ phát triển nhiều điểm đặt máy rút tiền tự động và các điểm chấp nhận thẻ thanh toán (POS), tạo sự tiện lợi cho việc phát triển các dịch vụ đi kèm. Để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, Ngân hàng sẽ phát triển thên các chi nhánh cấp 2 và Phòng giao dịch tại các địa điểm đông dân cư, văn phòng công ty và thực hiện phân quyền đầy đủ để các đơn vị trực thuộc có mức phán quyết linh hoạt phục vụ khách hàng DNVVN. III.3.2.5 Quản lý thương hiệu: Thương hiệu Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - BIDV đã từng bước được khẳng định trên thương trường trong và ngoài nước. Do đó, việc Đầu tư cho thương hiệu chỉ là (1) Tăng cường đầu tư thương hiệu trên nền tảng chất lượng; (2) NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 65/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG Chú trọng xây dựng các lĩnh vực mà khách hàng và xã hội mong đợi như tính an toàn, tính nhân văn, tính khoa học, sự phát triển bền vững. Mục tiêu của một hệ thống nhận diện thương hiệu không chỉ là tạo sự nhận biết, sự khác biệt, thể hiện cá tính ngân hàng mà còn nhắm đến việc tác động đến nhận thức, tạo cảm giác về quy mô lớn, tính chuyên nghiệp của ngân hàng đối với khách hàng và công chúng. III.3.2.6 Chiến lược chiêu thị: Chi phí dành riêng cho chiêu thị sẽ được phân bổ trên nguồn kinh phí dành cho marketing ngân hàng như sau: 40% quảng cáo, 30% kích thích tiêu thụ, 15% bán hàng trực tiếp, 10% quan hệ xã hội, 5% marketing trực tiếp. Quảng cáo: Xúc tiến hoạt động quảng cáo, quảng bá sản phẩm, thương hiệu trên panô, áp phích, tivi, báo, đài, tờ gấp, tờ rơi….. slogan ngắn gọn, ấn tượng, dễ nhớ, mang tính hệ thống ….. để nâng cao thương hiệu BIDV nói chung và BIDV HCM nói riêng. Gắn logo BIDV và tên BIDV HCM trên các công trình dự án mà ngân hàng tài trợ. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng tham gia các hội chợ thương mại và xuất nhập khẩu, hội chợ ngành nghề, hỗ trợ đầu tư, và các chương trình từ thiện của UBMTTQ, LĐLĐ, HTV, …. Ngoài ra, trụ sở ngân hàng phải thiết kế sang trọng, ấn tượng, hình ảnh chung thống nhất toàn hệ thống để thể hiện tính khác biệt của BIDV HCM so các ngân hàng khác như màu sắc quảng cáo, Brochure… CBCNV ngân hàng cũng có đồng phục riêng mang hình ảnh doanh nghiệp. phong cách ứng xử, giao tiếp… phải thể hiện văn hoá BIDV HCM. Các phương tiện chuyên chở sẽ sơn, dán những hình ảnh quảng cáo về ngân hàng. Mục tiêu của chiến lược quảng cáo là đưa thương hiệu BIDV HCM đến gần khách hàng nhất, khẳng định vị trí của BIDV HCM Kích thích tiêu thụ: Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng mang đặc tính cao cấp, có hàm lượng công nghệ cao … Do đó, Ngân hàng phải tạo nhiều tiện ích, phải hướng dẫn, kích thích khách hàng sử dụng thông qua việc thành lập bộ phận hỗ trợ khách hàng, mở rộng không gian giao dịch, làm nhiều cẩm nang giới thiệu, hướng dẫn rõ ràng, dễ hiểu các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng phù hợp cho đối tượng DNVVN. Hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao lợi ích cho khách hàng theo phân nhóm khách hàng. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 66/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG Marketing điện tử: Phải thấy rằng thư điện tử đã trở thành một thành phần rất quan trọng và không thể thiếu được trong quá trình tiếp thị trên Internet, với những lợi thế là rẻ, nhanh, có thể có mặt mọi nơi. Theo eMarketer, một công ty nghiên cứu về thương mại điện tử, 94% người dùng Internet có Email. Bộ phận tiếp thị ngoài việc tiếp cận khách hàng trực tiếp nên tìn kiếm thông tin khách hàng trên mạng & gửi thư tiếp thị. Theo nghiên cứu thực tế của eMarketer, thì để đảm bảo cho việc tiếp thị bằng thư điện tử thành công, phải cân nhắc 7 yếu tố sau:(1). Tránh tự ý gửi thư bằng mọi giá Chỉ gửi thư cho những Doanh nghiệp yêu cầu; (2). Sức mạnh của tính cá nhân gửi chính xác tên khách hàng nhận, thường có tỷ lệ hồi âm cao hơn.(3). Công bố rõ cơ chế bảo mật các thông tin của khách hàng, ngân hàng đảm bảo rằng những thông tin đó chỉ được dùng nội bộ, không phải để bán lại, hay công bố rộng rãi.(4). Trả lời kịp thời các thắc mắc qua email; (5). Thông báo chấp nhận đối với người đăng ký dịch vụ để đảm bảo là khách hàng thực sự muốn nhận dịch vụ từ Ngân hàng; (6). Lưu lại toàn bộ các thông tin về các khách hàng; (7). Cho phép khách hàng huỷ bỏ dịch vụ dễ dàng, hãy gửi email xác nhận là khách hàng đã bị huỷ bỏ theo yêu cầu. Đồng thời, Bộ phân chăm sóc khách hàng nên thường xuyên giữ liên lạc, cung cấp thông tin, vấn tin tài khoản …cho khách hàng bằng email Marketing gián tiếp: Đó là việc phát triển truyền miệng trong thế giới B2B bằng cách thông qua những Doanh nghiệp đang quan hệ với Ngân hàng, nhờ họ giới thiệu tới các bạn hàng của họ về BIDV HCM. Theo thống kê cho thấy, marketing qua hình thức này hiệu quả rất cao vì khách hàng là người biện hộ cho ngân hàng, chính họ đã thiết lập nên nguồn tham khảo khá tin cậy cho khách hàng mới. Tin tốt lành chỉ truyền đi khi ngân hàng có một sự đóng góp vào thành công của khách hàng. Do đó, ngân hàng hãy đứng về phía khách hàng, giúp các doanh nghiệp quản lý tốt, tiết kiệm chi phí kinh doanh một cách hiệu quả nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh hơn. Truyền miệng B2B một cách tích cực sẽ trở thành sự lan truyền ghê gớm một khi ngân hàng có sự khen ngợi của khách hàng tạo nên công cụ khéo léo có giá trị, giúp cho chiến lược và lợi ích của ngân hàng đạt được một thành quả “vang dội” trên thị trường. Bán hàng trực tiếp: Bố trí nhân viên bán hàng trực tiếp giỏi chuyên môn, am hiểu hoạt động ngân hàng, đồng thời phải hiểu và nắm rõ phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. . Nhờ đó, người bán hàng có thể phát triển các nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng thành các nhu cầu cần thõa mãn, và sẽ thuyết phục được khách hàng mua hàng khi hiểu sản phẩm NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 67/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG Đồng thời, ngân hàng cũng cần đề ra các kế hoạch quản lý và chăm sóc khách hàng, do số lượng nhu cầu của khách hàng không ở trạng thái tĩnh. Mục tiêu của chiến lược bán hàng trực tiếp cũng nhằm đưa thương hiệu BIDV đến gần khách hàng nhất, khẳng định vị trí của BIDV HCM . Quan hệ xã hội: Tổ chức hoặc đồng tài trợ với các tổ chức uy tín tài trợ các cuộc thi, tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo học giỏi ở các trường đại học, và các hoạt động từ thiện khác… Kết hợp, hỗ trợ, tư vấn các Hiệp hội ngành nghề, đoàn thể … qua đó tiếp cận với các DNVVN để nắm được thông tin doanh nghiệp chính xác hơn Các vấn đề khác: Phát triển hệ thống công nghệ thông tin của BIDV HCM phụ thuộc vào nền công nghệ của hệ thống BIDV. Tuy nhiên, tại ngân hàng phải phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo 3 mục tiêu (i) tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao; (ii) hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp quản lý; (iii) đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành. BIDV HCM liên kết với các NHTM cổ phần trong nước nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà các ngân hàng này chưa đủ điều kiện thực hiện. Liên kết với các ngân hàng nước ngoài nhằm tiếp cận các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Ngân hàng sẽ phối hợp với các Chi nhánh BIDV trên địa bàn tổ chức các chương trình quảng cáo và khuyến mãi. Liên kết với các đơn vị thành viên BIDV đang hoạt động tại TP. Hồ Chí Minh để cung cấp dịch vụ trọn gói ngân hàng, tài chính, bảo hiểm… BIDV HCM liên kết bán sản phẩm của Ngân hàng với các sản phẩm của những thương hiệu nổi tiếng để tăng tính tiện ích của sản phẩm ngân hàng và quảng bá thương hiệu BIDV. Ví dụ: cấp thẻ mua hàng giảm giá, cấp hạn mức tín dụng mua hàng giảm giá, bảo hiểm nhân thọ, … NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 68/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG III.4 GIẢI PHÁP MARKETING: III.4.1 Marketing: Ngân hàng tách bạch các bộ phận có chức năng bán hàng và bộ phận tác nghiệp. Trong đó, tín dụng là bộ phận duy nhất có trách nhiệm bán hàng, bao gồm mọi dịch vụ BIDV có thể cung ứng. Các bộ phận còn lại có chức năng tác nghiệp và back-office. Sát nhập các phòng tín dụng 1, 2, 3 thành một phòng quan hệ khách hàng duy nhất nhằm tập trung nguồn lực và tránh tranh giành khách hàng lẫn nhau. Nhiệm vụ chính của phòng này là đầu mối tiếp thị và bán hàng mọi dịch vụ của BIDV. Phòng quan hệ khách hàng phải xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, có chương trình hành động cụ thể để xác định được nhóm khách hàng mục tiêu và phân khúc thị trường mục tiêu, tức xác định ngành nghề lĩnh vực ngân hàng sẽ tài trợ chủ yếu trong thừng thời kỳ nhất định. Chủ động tìn kiếm khách hàng, dự án để tiếp thị khi cần thiết có thể mời lãnh đạo các phòng ban liên quan cùng tiếp thị khách hàng trực tiếp. Định kỳ hàng quý/tháng/tuần phòng quan hệ khách hàng kết hợp với các phòng nghiệp vụ lập danh sách khách hàng cần tiếp thị (chưa có quan hệ với BIDV HCM, hoặc đã ngưng quan hệ trên 6 tháng). Đẩy mạnh tiếp thị các doanh nghiệp tín dụng XNK để phát triển thêm dịch vụ và tăng cung ngoại tệ. Người bán hàng phải là lãnh đạo, tối thiểu là phó phòng, để có thẩm quyền quyết định và đàm phán khi bán hàng. Định kỳ 2 lần/tháng tổ chức các hội thảo hoặc đối thoại trực tiếp với các khách hàng doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, nhằm tiếp cận tìm khách hàng để tài trợ vốn. Mỗi đợt tổ chức theo từng nhóm khách hàng tiềm năng, nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phù hợp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong các hiệp hội ngành nghề. Qua đó, ngân hàng và các doanh nghiệp sẽ tìm được tiếng nói chung, mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho cả hai phía. – thay vì doanh nghiệp phải tìm đến ngân hàng như lâu nay. Sau các hội thảo, các phòng tín dụng làm đầu mối đeo bám tiếp thị khách hàng mở tài khoản và sử dụng các dịch vụ ngân hàng của BIDV HCM. Thiết lập trang Web riêng của BIDV HCM, chủ động cập nhật thông tin ngân hàng và các thông tin hữu ích cho khách hàng. Công khai các quy trình, quy chế hoạt động của Ngân hàng; giới thiệu sản phẩm, đặc biệt có bộ phận giải đáp thắc mắc … để giúp khách hàng tiếp cận với Ngân hàng nhanh nhất. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 69/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG III.4.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ: III.4.2.1 Về tín dụng: Đề xuất điều chỉnh Sổ tay tín dụng theo hướng giảm bớt nhiệm vụ ở khâu thẩm định và đề xuất cho vay của phòng quan hệ khách hàng, nhằm tập trung thời gian cho công tác bán hàng. Ngân hàng cải tiến và đơn giản hoá các thủ tục hành chính, thủ tục vay vốn nhằm tạo thuận lợi cho khách hàng, tạo ra quy trình cung cấp linh hoạt sản phẩm của ngân hàng, đặc biệt đối với khách hàng tiềm năng, nhưng vẫn đảm bảo an toàn, hiệu quả trong hoạt động. Tuân thủ các quy trình quy định về tín dụng đảm bảo việc tăng trưởng tín dụng gắn với kiểm soát được rủi ro. Thực hiện kiểm tra các quy trình ISO, nâng cao tính kiểm soát các khâu tác nghiệp sau đối với khâu tác nghiệp trước. Tăng vốn lưu động cho vay các dự án mới, kết hợp cho vay trung dài hạn kèm ngắn hạn để phát triển khách hàng mới. Định giá tài sản đảm bảo nợ vay trên 03 phương diện: Về quyền sở hữu, quyền sử dụng, hồ sơ pháp lý và giá trị phát mãi của tài sản. Chỉ hạch toán ngoại bảng khi đúng và đủ điều kiện, các trường hợp chưa đủ điều kiện thì hạch toán tài sản giữ hộ bên ngoài nhằm mục đích quản lý. Xem xét dùng tài sản là hàng hoá đảm bảo cho vốn lưu động thay cho tài sản cố định như nhà xưởng, đất đai… Nghiên cứu thực hiện cho vay tài trợ hàng xuất khẩu khi doanh nghiệp có L/C xuất khẩu mở qua ngân hàng, chiết khấu L/C, D/A, D/P. Bổ sung chức năng làm đầu mối cho vay khách hàng DNVVN và nhận tiền gửi của doanh nghiệp cho các phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm để khắc phục tình trạng mạng lưới bị thu hẹp. III.4.2.2 Các dịch vụ ngân hàng phi tín dụng: Nâng cấp các chương trình hỗ trợ khách hàng như: Phonebanking, Internet banking, Home Banking, Mobile Banking, hệ thống tư vấn dịch vụ khách hàng, trang Web bổ sung thông tin khế ước, L/C đến hạn thanh toán, … triển khai các phần mềm ứng dụng khác của BIDV, nhằm đa dạng hoá và hiện đại hoá dịch vụ, thu hút khách hàng và gia tăng nguồn thu từ dịch vụ cho ngân hàng. Chủ động nghiên cứu sản phẩm mới và đề xuất với BIDV cho phép Chi nhánh thực hiện, để đám ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 70/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG III.4.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực: Xây dựng quy chế đào tạo & đào tạo lại, có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ và bản lĩnh để thích ứng với yêu cầu đòi hỏi của xu thế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. Tập trung tổ chức bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và kiến thức chuyên môn cho nhân viên giao dịch, đặc biệt là nhân viên mới tuyển dụng để có thể tư vấn cho khách hàng và đặt nền tảng xây dựng hình ảnh văn hoá kinh doanh của BIDV HCM. Mục tiêu huấn luyện không chỉ là nghiệp vụ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp mà còn là dịp để chia sẻ thông tin về những giá trị, mục tiêu và định hướng chung. Từ đó hình thành ý thức trách nhiệm và một tinh thần làm việc vì một BIDV HCM chung. Tăng cường công tác quy họach nhằm tạo ra lực lượng cán bộ nòng cốt kế cận đảm bảo cho sự phát triển bền vững của BIDV HCM. Tuy nhiên việc quy hoạch phải công bằng & có tiêu chí rõ ràng để cho tất cả CBCN trong Ngân hàng phấn đấu vì cơ hội đối với mọi người là như nhau. Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên: xây dựng chính sách khen thưởng đối với cá nhân có thành tích trong huy động nhằm kích thích mọi thành viên làm việc tích cực, có năng suất và hiệu quả cao nhất. Niêm yết danh sách cá nhân và tập thể đạt thành tích xuất sắc trong kỳ trên bảng tin Ngân hàng để biểu dương. Hoàn thiện phương án phân phối Quỹ thu nhập theo hướng những người có nhiều công sức đóng góp cho Ngân hàng có mức lương cách biệt so với những người khác. III.4.2.4 Giải pháp về năng lực điều hành & quản lý ngân hàng: Quản trị điều hành theo luật pháp, thông lệ quốc tế và những nguyên lý cơ bản trong hoạt động ngân hàng. Áp dụng mô hình quản trị PDCA (hoạch định mục tiêu, xác định giải pháp, thực hiện kế hoạch, phân tích kết quả, xác định nguyên nhân, đề ra chính sách và thực thi các biện pháp). Phân cấp quản lý trong điều hành đảm bảo nguyên tắc: tập trung, thống nhất, nhất quán, rõ ràng nhưng linh hoạt. Hoàn thiện công tác giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và chỉ tiêu thi đua cho các phòng/đơn vị trực thuộc để đánh giá công bằng sự đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng cũng như đảm bảo hoàn thành kế hoạch kinh doanh do BIDV giao. Giao chỉ tiêu kế hoạch cho từng thành viên trong Ban Giám đốc để trực tiếp lãnh đạo và tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm cuối cùng về việc hoàn thành mục tiêu kế họach theo các chương trình hành động trọng tâm. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 71/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG Mở rộng sự hợp tác cùng phát triển: Xây dựng và tận dụng mối quan hệ hợp tác có lợi với các ngân hàng trong nước và ngoài nước. Tranh thủ sự hỗ trợ của Ngân hàng thế giới và các tổ chức tài chính - Ngân hàng quốc tế. Tóm lại: vấn đề không chỉ tạo ra và gia tăng năng lực từng mặt nêu trên mà điều quan trọng hơn là phải sử dụng hợp lý, có hiệu quả từng yếu tố cũng như kết hợp sử dụng tốt tất cả các yếu tố này. III.5 KIẾN NGHỊ: III.5.1 Với chính phủ, cơ quan ban ngành: Triển khai thực hiện Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư và ban hàng các văn bản hướng dẫn thi hành, để tạo hành lang pháp lý thông thoáng, tạo sự bình đẳng trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đầu tư phát triển kinh tế. Đồng thời, đẩy nhanh tiến độ ban hành Luật Cạnh tranh và kiểm soát độc quyền, đưa luật này trở thành công cụ để Chính phủ kiểm soát họat động cạnh tranh. Các quận - huyện khẩn trương hoàn tất quy hoạch ngành nghề kinh doanh tại địa phương mình làm cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động bỏ vốn đầu tư để SXKD. Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, Sở Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với các sở - ngành liên quan công khai các điều kiện kinh doanh trên các phương tiện thông tin đại chúng để cho doanh nghiệp thực hiện. Đồng thời tiến hành kiểm tra sau đăng ký kinh doanh theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhằm đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của Nhà nước, nhà đầu tư và nhân dân. III.5.2 Với Ngân hàng nhà nước: Thứ nhất, năng cao năng lực quản lý, chức năng giám sát hoạt động của các trung gian tài chính. Thứ hai, phối hợp cùng Bộ Tài chính tham gia xây dựng và phát triển đa dạng thị trường vốn, đa dạng hoá kênh thu hút vốn cho nền kinh tế phát triển hiện đại. Thứ ba, xây dựng lộ trình hội nhập tài chính thích hợp. Tự do hoá tài chính phải được thực hiện sau cùng, sau khi đã thực hiện cải cách cơ cấu và tự do hoá thương mại. Nhằm đảm bảo hệ thống tài chính hội nhập hiệu quả, tăng năng lực cạnh tranh mà không bị vướng vào các dạng khủng hoảng tài chính - ngân hàng khác nhau. Thứ tư, NHNN cùng với các ngân hàng thương mại nhà nước thực hiện nhanh chóng các bước tiến hành cổ phần hóa các NHTM nhà nước, tạo điều kiện cho các ngân hàng này hoạt động an toàn và hiệu quả hơn. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 72/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG III.5.3 Với BIDV Hội sở chính: Cùng với việc hiện đại hoá công nghệ, BIDV cần có chính sách khai thác công nghệ hiệu quả thông qua việc phát triển những sản phẩm và nhóm sản phẩm dựa trên công nghệ cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, tạo ra sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm và tăng cường bán chéo sản phẩm đến khách hàng. Hoàn thiện nhanh chóng các sản phẩm ngân hàng trực tuyến an toàn và có chất lượng cao như Mobile Banking, Home Banking, Internet Banking. Mở rộng tiện ích thanh toán thẻ ATM, triển khai dịch vụ bao thanh toán, POS, thẻ tín dụng quốc tế. Thẩm quyền phán quyết: đối với các tờ trình do Chi nhánh gửi BIDV H.O xin phê duyệt, nếu quá 150% thời gian quy định theo ISO mà vẫn chưa có ý kiến chỉ đạo thì mặc nhiên Chi nhánh được phép thực hiện các kiến nghị tại Tờ trình. Về Công nghệ thông tin - Dự báo thị trường: Trên cơ sở dữ liệu chi tiết từng khách hàng hàng ngày, đề nghị các phòng, ban tại Hội sở chính phối hợp để cập nhật dữ liệu nhằm giảm bớt khối lượng báo cáo tại Chi nhánh, để Chi nhánh tập trung vào công tác tiếp thị bán hàng. Hội sở chính nên tăng cường công tác dự báo về sự thay đổi về môi trường kinh doanh và có chỉ đạo kịp thời về các diễn biến của thị trường. Về marketing: các hoạt động quảng cáo tuyên truyền hoạt động ngân hàng nhằm quảng bá BIDV mang tính chất toàn hệ thống. Nguồn nhân lực-Thi đua khen thưởng: BIDV không nên quy định, khống chế mức lương tối đa , mà nên trao cho Giám đốc Chi nhánh tự quyết định về thu nhập của CBNV ngân hàng trên cơ sở cân đối thu nhập – chi phí trong kỳ. Để Chi nhánh được chủ động trong vấn đề thu giữ nhân tài. III.5.4 Về phía Doanh nghiệp : Để tiếp cập nguồn vốn ngân hàng một cách hiệu quả, các Doanh nghiệp nên tính toán kỹ trước khi quyết định vay vốn để có thể sử dụng hiệu quả đồng vốn chứ không chỉ là yêu cầu được vay nhiều tiền. Doanh nghiệp cũng nên thông qua dịch vụ ngân hàng để sử dụng vốn an toàn và hiệu quả. Nếu có dự án tốt, ngân hàng sẽ đáp ứng tối đa nhu cầu vốn cho DN. Các DN nên có sự chuẩn bị chu đáo, minh bạch các thông tin về tình hình tài chính, kinh doanh của mình; có phương án kinh doanh hoặc dự án cần tài trợ, trong đó nêu rõ nhu cầu cụ thể về tín dụng và các dịch vụ có liên quan; thể hiện thiện chí trong việc cung cấp thông tin và số liệu trình bày với ngân hàng, không môi giới qua trung gian; nên tìm hiểu về sản phẩm dịch vụ của một số ngân hàng để so sánh, đánh giá trước khi lựa chọn ngân hàng. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 73/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG Khi Việt Nam gia nhập WTO, các DN phải bắt đầu một cuộc "chiến đấu" mới với những cơ hội và thách thức mới. Để tồn tại và phát triển, việc đầu tiên các DN phải làm là xác định được đâu là khó khăn và thuận lợi của DN mình trong điều kiện mới. Hơn 90% DN của Việt Nam là DN nhỏ và vừa, các DN phải xác định hạn chế của mình là ít vốn, quy mô nhỏ, kinh nghiệm chưa nhiều, thương hiệu còn hạn chế nhưng lại có lợi thế là người dân Việt Nam cần cù, khéo tay… Vì vậy cần tránh đối diện trực tiếp với các DN lớn hơn hẳn mà nên tiếp cận những đối tượng mình có lợi thế hơn. Bên cạnh đó, các DN cần xác định được chiến lược dài hạn, nâng cao khả năng cạnh tranh của từng DN và cộng đồng DN Việt Nam, cùng vững vàng tiến bước trên con đường hội nhập. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 74/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG KẾT LUẬN Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của hội nhập kinh tế quốc tế, với vị trí là trung gian tài chính của nền kinh tế, thông qua viêc cung ứng nguồn vốn và các dịch vụ ngân hàng tiện ích khác, các ngân hàng thương mại có tác động rất lớn tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các DNVVN. Với sự năng động và tốc độ phát triển ngày càng nhanh về số lượng và chất lượng của các DNVVN trên địa bàn Thành phố hiện nay, việc phát triển các loại sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng đến với DNVVN là một hướng đi đúng đắn cho BIDV HCM. Việc phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng hiện đại với hàm lượng công nghệ cao, cải tiến thủ tục giao dịch, trong đó đặc biệt coi trọng dịch vụ huy động vốn, cung ứng tín dụng, dịch vụ thanh toán và kinh doanh ngoại tệ hướng vào nguồn khách hàng lớn và đang tăng trưởng mạnh là cách tốt nhất để tối đa hoá giá trị gia tăng ngân hàng, khách hàng và nền kinh tế. Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết, thực trạng hoạt động ngân hàng và marketing tại BIDV HCM cộng với kinh nghiệm thực tiễn công tác trong ngành ngân hàng của tác giả, luận văn đã tổng hợp một cách có hệ thống các vấn đề liên quan đến marketing, thực trạng hoạt động BIDV HCM, đánh giá khả năng cạnh tranh của BIDV HCM. Xây dựng các chiến lược marketing phù hợp nhằm đạt được mục tiêu phát triển thị phần, tăng khả năng sinh lời của BIDV HCM. Luận văn đã được thực hiện với mong muốn xác định và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp thu hút các DNVVN, xây dựng thương hiệu và phương pháp quản trị marketing tại BIDV HCM phù hợp với thực tế hiện nay. Từ đó đưa ra các gợi ý chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng về vốn, phát triển dịch vụ ngân hàng, phát triển công nghệ, nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tồn tại của Luận văn chỉ mới tập trung đưa ra một số giải pháp cơ bản, phù hợp với đặc thù hoạt động của BIDV HCM hướng đến nhóm khách hàng là DNVVN, trong khi chưa xây dựng chiến lược marketing bán lẻ toàn diện bao gồm cả khách hàng cá nhân -là nhóm khách hàng ngày càng chiếm tỷ trọng lợi nhuận đáng kể trong hiệu quả hoạt động của Ngân hàng. Mặc dù được hoàn thành với nhiều cố gắng, tuy nhiên luận văn này cũng không thể tránh khỏi thiếu sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 75/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: 1. Fred R.David (2000)- Khái luận về quản trị chiến lược- Nhà xuất bản thống kê. 2. David Begg (1992), Kinh tế học, Nxb Giáo dục Hà nội, Hà nội. 3. Dwight Ritter (2002), Giao dịch Ngân hàng hiện đại – Kỹ năng phát triển các sản phẩm dịch vụ tài chính, người dịch Nguyễn Tiến Dũng, Nxb Thống kê, TP.HCM. 4. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell (1997)- Chiến lược và sách lược kinh doanh- Nxb thống kê, TP.HCM 5. Peter S.Rose (2001) - Quản trị Ngân hàng thương mại – NXB Tài chính – xuất bản lần thứ tư - Hà nội. 6. GS TS. Hồ Đức Hùng (2004)– tài liệu Quản trị Marketing- Trường đại học kinh tế TP.HCM, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển. 7. Nguyễn Thành Hội, TS. Phan Thăng (1999)- Quản trị học- Nhà xuất bản thống kê. 8. GS. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005) -Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nxb tổng hợp TP.HCM. 9. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý htuyết của Michael E.Porter, Nxb Tổng hợp Tp.HCM, TP.HCM 10. TS.Nguyễn Đình Thọ (1998) -Nghiên cứu marketing, NXB Thống Kê, TP.HCM. 11. Chính phủ Úc-Ngân hàng Nhà nước Việt Nam-Quỹ CEG (2005), Hội thảo Ngân hàng, hội nhập và nền kinh tế-Các lựa chọn chiến lược, TP.HCM. 12. Hồ Diệu (2000), Tín dụng ngân hàng, Nxb Thống kê, TP.HCM. 13. Lê Văn Tề (2003), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê,TP.HCM. 14. Trần Huy Hoàng (2003), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê, TP.HCM. 15. Lê Văn Tư (2004), Ngân hàng thương mại, Nxb Tài chính, Hà nội. 16. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2003, 2004, 2005), Báo cáo thường niên 2003, 2004, 2005, Hà nội. 17. Ngân hàng nhà nước Việt Nam, Các quy định liên quan đến quy chế cho vay, tài sản bảo đảm tiền vay, Hà Nội. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 76/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG 18. Nguyễn Minh Kiều (2004), Cải tổ hệ thống ngân hàng ở Việt Nam, Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright 2004-2005. 19. Nguyễn Thị Liên Hoa, Phan Thị Bích Nguyệt, Nguyễn Thị Ngọc Trang, Nguyễn Thị Uyên Uyên (2003), Tài chính doanh nghiệp hiện đại, Nxb Thống kê, Tp.HCM. 20. Quốc Hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam (1997), Luật các Tổ chức tín dụng, Nxb Chính trị quốc gia, Hà nội. 21. Quốc Hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam (2004), Luật sửa đổi bổ sung một số điều Luật các Tổ chức tín dụng, Hà nội. 22. Dự án Luật Bảo hiểm tiền gửi, (trình Quốc hội sau năm 2007); Dự án Luật Giám sát an toàn hoạt động ngân hàng, (trình Quốc hội sau năm 2007). 23. Các tạp chí tài chính, Nghiên cứu kinh tế, tạp chí Thương mại, thời báo kinh tế Sài Gòn. 24. Hiệp định thương mại Việt Mỹ BTA. 25. Các trang web 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. . 9. Tiếng Anh: 26. David S.Kidwell (1997), Financial Institutions Market and Money, Dryden Press. 27. Francesca Taylor (2000), Mastering Derivatives Markets, Second edition, Financial times Prentice Hall. 28. Peter S. Rose (2001), Commercial Bank Management, International edition, McGraw-Hill Irwin. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 77/63 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG 29. Michael E.Porter (1998), competitiveadvantage - Creating and sustaining superior performance, the free press. 30. Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Principles of Corporate Finance, Sixth edition, McGraw-Hill Irwin. 31. Thomas P.Fitch (1997), Dictionary of Banking Terms, Barron’s Edutional Series Inc. 32. Timothy W.Kock (1995), Bank Management, University of South Crolina. NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG 78/63