Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long

duy trì và đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu về chất lượng dịch vụ. - Thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và nhu cầu của khách hàng. Bộ phận Kế toán. - Tổ chức, xây dựng và thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ về Tài chính, kế toán, thống kê theo yêu cầu hoạt động Sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trên cơ sở các quy định về chức năng, nhiệm vụ được giao và quy chế phân cấp tài chính áp dụng cho các đơn vị phụ thuộc công ty mẹ là công ty cổ phần Ford Thăng Long và quy định của Pháp luật hiện hành về công tác Tài chính Kế toán. Bộ phận Hành chính – Nhân sự - Chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ các hoạt động chuyên môn về Hành chính - Nhân sự của XN; 43 - Phối kết hợp với các phòng để Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá Nhân sự. - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển Cán bộ và Nhân viên. - Khen thưởng, kỷ luật, giải quyết khiếu nại tố cáo. - Xây dựng và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động. - Quản trị công tác Hành chính văn phòng. Bộ phận Giám sát & Quản lý nhà thầu phụ. - Quản lý các nhà thầu, các đơn vị cung cấp dịch tại các Tòa nhà do Xí nghiệp quản lý như: Dịch vụ vệ sinh, chăm sóc cây cảnh, phun thuốc diệt công trùng, Bảo vệ chuyên nghiệp. Bộ phận Vệ sinh công nghiệp. - Chịu trách nhiệm vệ sinh công nghiệp, đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp theo quy định và quy trình vệ sinh công nghiệp của Tòa nhà. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) 4.2.2.3. Phòng Marketing và kinh doanh - Phân tích, đánh giá thị trường; tổ chức, triển khai các hoạt động khai thác, mở rộng thị trường, thị phần, khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ của Xí nghiệp. - Tìm kiếm khách hàng, duy trì và phát triển hệ thống khách hàng của Xí nghiệp. - Tổ chức hoạt động kinh doanh bất động sản bằng các hình thức, các loại hình kinh doanh được Xí nghiệp đăng ký kinh doanh và đủ điều kiện hoạt động. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) 4.2.2.4. Phòng Kỹ thuật. - Chịu trách nhiệm vận hành và quản lý toàn bộ các thiết bị kỹ thuật của các tòa nhà phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của XN. - Giám sát, bảo dưỡng, bảo trì hệ thống kỹ thuật của Tòa nhà. - Hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát khách hàng sử dụng các thiết bị kỹ thuật của các tòa nhà. 44 (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) 4.2.2.5. Phòng An Ninh. - Bảo đảm duy trì an ninh, cơ sở vật chất, trật tự an toàn cho khách hàng và toàn bộ khu vực mà Xí nghiệp quản lý và tổ chức kinh doanh dịch vụ cho thuê. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) 4.2.3. Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực. Các quy trình quản trị nguồn nhân lực của Xí nghiệp gồm: - Quy trình tuyển dụng, đào tạo. - Quy trình đánh giá mức nhân sự hàng tháng, xếp loại A, B, C. - Quy trình bổ nhiệm, luân chuyên Cán bộ Nhân viên; - Quy trình khen thưởng, kỷ luật. - Quy trình thực hiện các chế độ chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cho người lao động. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) 4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực. Tôi lựa chọn ra được 7 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến chất lượng nhân lực của Xí nghiệp và được nêu thành các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, cụ thể sau đây: 4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Công tác hoạch đinh nguồn nhân lực là một nhiệm vụ hết sức quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm mục đích luôn đảm bảo nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nhiệm vụ này của Xí nghiệp thực hiện chưa được tốt, chỉ có kế hoạch nhân sự ngắn hạn theo kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm. Nhưng không 45 đáp ứng kịp thời cho kế hoạch sản xuất kinh doanh vì khi được duyệt kế hoạch sản xuất kinh hàng năm rồi mới bắt đầu tuyển dụng bổ sung và tổ chức đào tạo, từ đó việc cung cấp nhân sự phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh chưa kịp thời về số lượng và cũng chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 90% đồng ý rằng: Nguồn nhân lực của Xí nghiệp hàng năn chưa đủ về số lượng, cụ thể thường thiếu nhân lực ở Phòng Marketing. vẫn còn 10% cho ý kiến rằng: Nhân sự thiếu ít nên có thể những phòng khác vẫn hỗ trợ được, nhưng việc hỗ trợ có hiệu quả công việc không cao. 4.2.4.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý. Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút được nhiều ứng viên đảm bảo chất lượng hơn. Tuy nhiên hiện nay Xí nghiệp đã có quy trình tuyển dụng nhưng chưa đầy đủ và tổ chức thực hiện quy trình chưa nghiêm túc nên kết quả tuyển dụng chưa hiệu quả , Xí nghiệp vẫn luôn trong tình trạng thiếu một số nhân sự giỏi cho một số phòng / ban/bộ phận, cụ thể như phòng Marketing và kinh doanh. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 100% đồng ý rằng: Công tác tuyển dụng và chính sách tuyển dụng của Xí nghiệp chưa thu hút được những nhân sự giỏi cho phòng Marketing. 4.2.4.3. Khả năng phân công lao động. Xí nghiệp tổ chức phân công lao động tương đối hợp lý. Tổ chức phân công lao theo chuyên môn hóa từng phòng trong Xí nghiệp và từng Bộ phận trong các phòng. Công tác tổ chức phân công lao động được cụ thể hóa bằng các tài liệu về chức năng nhiệm vụ cho các phòng/ban/bộ phận và các bản mô tả công việc rõ ràng chi tiết cho từng vị trí để các phòng /ban/bộ phận và cán bộ nhân viên thực hiện một cách chuyên nghiệp. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) 46 4.2.4.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp. Hiện nay Xí nghiệp thực hiện công tác đào nhân viên mới chưa được tốt, chưa đúng quy trình, mà chỉ thực hiện theo cách người cũ hướng dẫn người mới sơ bộ về nội dung công việc. Công tác đào tạo lại và đào tạo các kỹ năng làm việc của Xí nghiệp đã triển khai tương đối tốt, Xí nghiệp đã xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể từng năm và triển khai thực hiện theo tháng, quý. Tuy nhiên công tác đào tạo nâng cao trình độ của Xí nghiệp vẫn chưa được quan tâm, vì Xí nghiệp coi đây là trách nhiệm của người lao động. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) Kết quả của hội thảo nhóm, các cán bộ quản lý cho là Xí nghiệp nên có kế hoạch đào tạo dài hạn, Quy trình đào tạo của Xí nghiệp nên bổ sung thêm bước xây dựng kế hoạch ứng dụng ngay sau khóa đào tạo và báo cáo kết quả ứng dụng sau khóa đào tạo khoảng 03 tháng. Các nhân viên cho rằng, Xí nghiêp nên tổ chức đào tạo nhân viên mới thật nghiêm túc theo quy trình để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực. 4.2.4.5. Công tác đánh giá nhân sự. Hiện tại hàng tháng Xí nghiệp tổ chức đánh giá nhân sự theo hình thức họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C. Cách thức đánh giá này chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Hầu hết trong quá trình bình bầu mọi người nể nhau do vậy tỷ lệ đạt loại A trung bình cả năm thường đạt 86% - 88%, tỷ lệ đạt loại B trung bình cả năm đạt là từ 10% - 12%. Và gần như không có loại C. Phương pháp đánh giá nhân sự: Không nên đánh giá nhân sự bằng phương pháp bình bầu hàng tháng. Nên xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn để chấm điểm và xếp loại A, B, C. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 100% đồng ý với đánh giá của tác giả. Đúng là, Phương pháp đánh giá nhân sự theo hình thức hiện nay của Xí nghiệp không hợp lý, chưa kích thích được những người làm việc tốt, chưa đánh giá đúng năng lực thực sự của từng cá nhân và điều này ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Xí nghiệp cần 47 phải xây dựng một quy chế, quy trình đánh giá nhân sự với phương thức chấm điểm theo các tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể, từ đó xếp loại nhân sự mới chính xác. 4.2.4.6. Chế độ lương. Chế độ lương của Xí nghiệp được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác, ngày công lao động trong tháng và hệ số mức độ hoàn thành công việc cho tất cả mọi vị trí công tác trong Xí nghiệp, cụ thể như sau:  Tính lương cơ bản Xí nghiệp: Hscb*NCtt/NCcs +Lp.  Tính lương năng xuất Xí nghiệp: HSns*HSxl*NCtt/NCcs Chú thích:  HScb là hệ số lương cơ bản đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  NCtt là ngày công thực tế làm việc.  NCcs là ngày công quy định số ngày làm việc trong tháng.  Lp là mức lương phép.  HSns là hệ số lương năng xuất đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  HSxl là hệ số xếp lương mức độ hoàn thành công việc. Mặc dù trong hệ số lương năng suất có hệ số mức độ hoàn thành công việc, tuy nhiên lại để gần như 100% CBNV hệ số 1, chỉ những nhân viên nào vi phạm kỷ luật mới bị giảm hệ số này. Một việc rất quan trọng nữa là, hiện nay Xí nghiệp chưa tính lương kinh doanh theo doanh thu khách hàng mới hàng tháng cho nhân viên Marketing – Kinh doanh nên không khuyến khích được đối tượng này trong nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng và doanh thu mới. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) Chính sách tiền lương được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác, ngày công làm việc trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật) của cả Xí nghiệp là chưa hợp lý cần xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh, đồng thời nên tính lương kinh doanh theo doanh thu khách hàng mới cho nhân viên Marketing và kinh doanh, thì mới thực sự gắn liền kết quả kinh doanh của Xí nghiệp với đời sống cán bộ nhân viên. 48 Kết quả của hội thảo nhóm, 100% các cán bộ quản lý và nhân viên thống nhất rất cao với tác giả về việc đánh giá chính sách lương hiện nay của Xí nghiệp là lạc hậu không kích thích được người lao động và nên sớm điều chỉnh lại chính sách lương phải gắn liền với kết quả kinh doanh. 4.2.4.7. Chế độ thưởng. Hiện nay, Xí nghiệp thực hiện chế độ thưởng theo quý và theo năm. Mức thưởng được xác định theo vị trí và thời gian làm việc trong năm. Chế độ thưởng chưa gắn kết với kết quả đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Kết quả xếp loại A, B, C chỉ được sử dụng là 1 tiêu chí bình xét các danh hiệu thi đua cuối năm. (Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty CP ford Thăng Long) Chế độ thưởng theo quý và theo năm nên áp dụng mức thưởng được định mức theo vị trí và thời gian làm việc trong năm. Chế độ thưởng phải gắn kết với kết quả đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Tuy nhiên công tác đánh giá xếp loại A, B, C phải được xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn để chấm điểm đánh giá và xếp loại. Qua hội thảo nhóm, các cán bộ quản lý cho là: Chế độ thưởng quý, thưởng năm nên gắn kết với kết quả kinh doanh quý, kết quả kinh doanh năm và kết quả đánh giá nhân sự tháng. Đối với chế độ thưởng danh hiệu cũng cần xét đến kết quả đánh giá nhân sự hàng tháng, nhưng cần xét thêm các mặt hoạt động khác trong cả năm và phải có hội đồng thi đua bình xét. Còn các nhân viên hoàn toàn đồng ý với các ý kiến của tác giả và các ý kiến của các cán bộ quản lý. 4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực 4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được. Trong những năm qua, cùng với sự phát triển chung của đất nước và Công ty Cổ phần ford Thăng Long, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã từng bước tự khẳng định chỗ đứng của mình trong nền kinh tế thị trường. Trong đó, công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp đã đạt được những ưu điểm như sau : - Xí nghiệp đã xây dựng được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến các quy trình làm việc đều rõ ràng, cụ thể. 49 - Công tác đào tạo nhân lực qua thực tiễn công việc của Xí nghiệp là tương đối tốt, nên đội ngũ cán bộ quản lý trong Xí nghiệp đã được rèn luyện và trưởng thành đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế trong nước. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dưỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu được hiệu quả bước đầu. Trải qua sự sàng lọc nghiệt ngã của cơ chế thị trường Xí nghiệp đã có những bước tiến mới quan trọng và là tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo. - Xí nghiệp có đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao động nên đã tạo được sự yên tâm công tác và gắn bó lâu dài của người lao động đối với Xí nghiệp. 4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục. Mặc dù vậy vẫn còn tồn tại một vài hạn chế dẫn đến việc Xí nghiệp chưa nâng cao được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình trong thời kỳ hiện nay. - Xác định nhu cầu nhân lực. Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm của Xí nghiệp tuy đã được thực hiện nghiêm túc. Xác định việc tăng thêm lao động dựa vào tính toán theo định mức, căn cứ vào các mục tiêu và các chủ trương kinh doanh. Nhưng không tính toán đến các nhân sự kế thừa và chưa thực hiện xác định nguồn nhân lực trên cơ sở mang tính chiến lược lâu dài nên khi có cán bộ quản lý hoặc nhân viên giỏi nghỉ việc thì đã ảnh hưởng ngay tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp và trong hoạt động sản xuất kinh doanh Xí nghiệp vẫn luôn thiếu và yếu về đội ngũ nhân viên Marketing và kinh doanh. - Công tác tuyển dụng. Từ việc xác định nhu cầu chưa đầy đủ dẫn đến công tác tuyển dụng cũng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân sự khi cần thiết. Ngoài ra công tác quảng cáo tuyển dụng chưa tốt và thực hiện tuyển dụng theo quy trình chưa nghiêm ngặt. - Tổ chức bố trí nhân sự và tạo môi trường làm việc. Xí nghiệp tổ chức phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp chưa hợp lý; Có nhiều trường hợp chuyển từ nơi thừa sang nới thiếu chứ không phải phân công lao động theo trình độ chuyên môn và năng lực của người lao động. 50 Xí nghiệp bố trí văn phòng làm việc cho các phòng chuyên môn quá chật chội, cơ sở vật chất phục vụ công việc còn thiếu và lạc hậu (như bàn ghế, máy tính, máy in, máy fax...). Từ môi trường làm việc này nhân viên luôn phải làm việc trong điều kiện căng thẳng, bức xúc dẫn đến khả năng hoàn thành công việc thấp. - Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh. Hiện nay, công tác đào tạo mới của Xí nghiệp gần như không thực hiện, nhân viên mới tuyển chỉ được hướng dẫn một cách rất sơ sài. Công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao và đào tạo bổ sung các kỹ năng làm việc cho người lao động của Xí nghiệp đã triển khai tương đối tốt nhưng vẫn chưa được Xí nghiệp quan tâm đúng mức. Đặc biệt công tác đạo nhân sự kế thừa chưa được thực hiện nên khi có cán bộ quản lý hoặc cán bộ giỏi nghỉ là tạo sự khó khăn rất lớn cho lãnh đạo Xí nghiệp và còn ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp. - Đánh giá nhân sự. Hình thức họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chưa hợp lý, chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. - Chính sách tiền lương. Chính sách tiền lương được xây dựng theo các tiêu trí là vị trí công tác và ngày công lao động trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật) cho cả Xí nghiệp là chưa hợp lý, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp với đời sống cán bộ nhân viên, Xí nghiệp cần:  Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh.  Xét thêm lương kinh doanh cho Phòng Marketing – Kinh doanh theo doanh thu mới. - Chính sách tiền thưởng.  Chế độ thưởng phân mức theo vị trí và thời gian công tác trong năm là tốt nhưng cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Nhưng cách thức đánh giá nhân sự để xét A, B, C cũng cần phải điều chỉnh. - Giữ chân người tài. 51 Xí nghiệp chưa có bất kỳ một chính sách nào để giữ chân người tài. Đây là một vấn đề cần khắc phục ngay trong tình hình thị trường lao động hiện nay là rất cần chính sách và giải pháp thực hiện công việc giữ các cán bộ có năng lực tốt. 4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại - Xí nghiệp chưa xây dựng được kế hoạch dài hạn cho công tác quản lý nguồn nhân lực. - Xí nghiệp chưa xây dựng quy chế, quy trình đánh giá chuẩn. - Chính sách lương thưởng của Xí nghiệp chưa gắn liền với kết quả kinh doanh. - Xí nghiệp chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của các nhân sự có trình độ chuyên môn cao. 4.2.5.4. Tóm lại: Xí nghiệp chưa có một chiến lược phát triển nhân lực trong dài hạn, đồng bộ gắn liền với việc chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, chưa tìm được mục tiêu đào tạo cụ thể cho giai đoạn phát triển mới, chưa xây dựng được kế hoạch và các biện pháp giữ chân người tài. Chính sách tiền lương, chính sách thưởng còn bất cập; Công tác nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất -kinh doanh chứ chưa có kế hoạch trong dài hạn. Do vậy một việc hết sức cần thiết, Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng phải làm ngay là xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn trước mắt là từ 2011 đến năm 2015. 52 CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG. 5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. 5.1.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng. Kinh doanh linh hoạt, nhạy bén, thích ứng nhu cầu xã hội phức tạp và luôn biến đổi là điều rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế hiện nay. - Hiện trạng và tiềm năng của ngành dịch vụ cho thuê văn phòng tại Hà Nội mặc dù thị trường bắt đầu tăng sức cạnh tranh song vẫn còn rất nhiều tiềm năng phát triển. Bởi vì thị trường cho thuê văn phòng tại Hà Nội không những phục vụ cho các Doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh tại Hà Nội mà còn Phục vụ cho các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động trên cả nước đặt văn phòng giao dịch tại Hà Nội, vì Hà Nội là Thủ Đô nên các doanh nghiệp đều muốn có văn phòng giao dịch tại Thủ Đô để có điều kiện thuận lợi trong việc liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác và cũng rất thuận lợi trong công tác giải quyết thủ tục hành chính liên quan đến các cơ quan Bộ, Ban, ngành của Chính phủ. - Về nội lực: Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng đã có kinh nghiệm 10 thực hiện Quản lý các Tòa nhà và tổ chức hoạt động kinh doanh Dịch vụ cho thuê văn phòng, thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Trong 10 năm hoạt động, Xí nghiệp cơ bản đáp ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Công ty giao và trong kết quả kinh doanh có mức tăng trưởng ổn định. - Trước tình hình thị trường và nội lực hoạt động của Xí nghiệp, Công ty Cổ phần ford Thăng Long đã tiếp tục đầu tư xây dựng thêm 01 Tòa nhà đa năng 5.000m2 cao 27 tầng. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong Tòa nhà này là dịch vụ cho thuê văn 53 phòng, cho thuê căn hộ, và cho thuê Trung tâm Thương mại. Tòa nhà được khởi công xây dựng vào tháng 10/2011 và dự kiến hoàn thành vào 11/2013. - Đối tượng phục vụ:  Khối văn phòng cho thuê: Các doanh nghiệp cả trong nước và nước ngoài hoạt động kinh doanh trên địa bàn Hà Nội cần đặt văn phòng làm việc, các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh trên cả nước cần đặt văn phòng giao dịch tại Hà Nội; Các tổ chức phi chính phủ, tổ chức từ thiện... của nước ngoài cần đặt văn phòng làm việc tại Hà Nội.  Khối căn hộ cho thuê: Phục vụ các đối tượng khách nước ngoài làm việc tại Hà Nội, các đoàn khách trong nước có thời gian công tác dài ngày tại Hà Nội.  Khối Trung tâm thương mại: Phục vụ các đối tượng khách hàng là các Siêu thị, các Trung tâm thương mại đã có thương hiệu cả trong và ngoài nước muốn mở rộng thêm hoạt động sản xuất kinh doanh. - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao nhiệm vụ cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng:  Về tổ chức: Xây dựng tổ chức Xí nghiệp hoàn thiện để trở thành Công ty thành viên độc lập vào năm 2015.  Về kinh doanh: Triển khai quản lý Tòa nhà mới và thực hiện công tác Marketing dịch vụ cho thuê cho Tòa nhà mới từ khi dự án hoàn thiện phần thô (vào khoảng tháng 4/2013). Giai đoạn 2 phải tổ chức kinh doanh lấp đầy được 50 – 70% diện tích của Tòa nhà vào năm 2015. Chỉ tiêu về chiến lược kết quả kinh doanh Công ty giao cho Xí nghiệp vào các năm tới, cụ thể như sau: Bảng 5.1: Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 - 2015). 54 (Nguồn: Bộ phận Kế toán – Phòng Quản lý chung và Chăm sóc khách hàng của Xí nghiệp Dịch vụ & cho thuê văn phòng) - Phương tiện hoạt động chủ yếu: Trong ngành kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng và kinh doanh Bất động sản (Thương mại đơn thuần) thì phương tiện hoạt động chủ yếu là con người. Nguồn nhân lực không những là quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay mà còn rất quan trọng trong doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng và kinh doanh bất động sản. Chính vì lẽ đó mà Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng cần phải xây dựng ngay một chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh Tòa nhà mới mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao cho và hướng đến trở thành một Công ty thành viên độc lập. 5.1.2. Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015. Việc triển khai xây dựng Tòa nhà mới đã được khởi công cuối năm 2011 và dự kiến hoàn thành vào cuối năm 2013, Đây là một Tòa nhà lớn với diện tích xây dựng lên đến trên 100.000 m2. Và phải triển khai kinh doanh lấp được ít nhất 50 % – 70 % diện tích Tòa nhà vào năm 2015. Do vậy để quản lý và khai thác kinh doanh Tòa nhà là một nhiệm vụ hết sức nặng nề, đòi hỏi đội ngũ nhân sự phải đủ cả về số lượng và chất lượng, đặc biệt yêu cầu rất cao ở đội ngũ quản lý. Trước tình hình đó tác giả đã định hướng việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015, cụ thể như sau: - Xác định quy mô: Xí nghiệp xác định rõ quy mô về tổ chức bộ máy nhân sự đủ cả về số lượng và chất lượng để trở thành Công ty thành viên độc lập vào năm 2015. - Thu hút nhân lực: Xí nghiệp phải có chính sách tuyển dụng mang tính cạnh tranh với thị trường để thu hút các nhân sự có khả năng tốt về làm việc tại Xí nghiệp. Đồng thời Xí nghiệp cũng phải có và thực hiện nghiêm túc quy trình tuyển dụng, nhằm mục đích tuyển dụng đúng người cho đúng việc. - Công tác đào tạo: Phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo phát triển đồng bộ cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ nhận thêm nhiệm vụ mới của Xí nghiệp. Ngay từ bây giờ phải gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu nhận thêm nhiệm vụ Quản lý và tổ chức kinh 55 doanh Tòa nhà mới của Công ty giao cho Xí nghiệp. Đẩy mạnh công tác qui hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn của từng phòng / ban, đặc biệt là nghiệp vụ Marketing dịch vụ và nghiệp vụ Quản lý tòa nhà, chú trọng hơn nữa nguồn nhân lực là Cán bộ quản lý và các chuyên viên có nghiệp vụ chuyên môn vững vàng tại các phòng / Ban trong Xí nghiệp. - Quản lý theo hiệu quả công việc: Có hệ thống đánh giá nhân sự đảm bảo thực hiện được yêu cầu, xác định được năng lực thật sự của nhân sự trong Xí nghiệp để Những người làm việc tốt phải được khen thưởng, và đề bạt. Những người làm việc chưa tốt phải được hướng dẫn, điều chỉnh. Mỗi người đều nắm rõ ngay từ đầu thế nào là làm việc tốt và chưa tốt trong công việc của mình. Mỗi một lãnh đạo phải chịu trách nhiệm quản lý hiệu quả làm việc của cấp dưới trực tiếp. - Chính sách đối với người lao động: Thực hiện chính sách sử dụng, đãi ngộ, chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu quả kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân nhằm kích thích sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, khuyến khích phát triển tài năng. - Tạo cơ hội và hướng phát triển cho mỗi cá nhân có năng lực: Tạo ra những hướng phát triển sự nghiệp phù hợp để mọi Cán bộ nhân viên cùng phát triển với sự phát triển của Xí nghiệp. Một sự nghiệp lâu dài với Xí nghiệp sẽ đem lại sự thịnh vượng cho mỗi cá nhân. 5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015. Dựa vào bối cảnh thị trường trong nước và trên thế giới, định hướng phát triển và nhiệm vụ mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long đã giao, căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và xu hướng hoạt động sản xuất kinh doanh từ nay đến năm 2015 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng có thể xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực như sau: - Xác định quy mô: Xí nghiệp hoàn thiện tổ chức bộ máy để trở thành công ty thành viên độc lập vào năm 2015. Thành lập phòng Tài chính – Kế toán chuyên biệt, tăng cường nhân lực cho các phòng/ban/bộ phận, đưa tổng nhân sự của Xí nghiệp từ 94 người hiện nay lên đến 222 người (dự kiến) vào năm 2015. - Công tác tuyển dụng 56  Công tác tuyển dụng phải bảo đảm công khai, dân chủ, công bằng.  Tuyển dụng nhân sự phải căn cứ vào nhu cầu công việc, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của vị trí cần tuyển.  Người lao động được tuyển dụng vào làm việc tại Xí nghiệp phải qua Hội đồng tuyển dụng và thông qua hình thức thi tuyển.  Tuyển dụng nhân sự vào làm việc tại Xí nghiệp phải thực hiện đúng quy trình tuyển dụng. * Chi tiêu tuyển dụng: Căn cứ vào nhiệm vụ kinh doanh với các Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015) của Bảng 5.1. Công tác tuyển dụng phải hoàn thành các chỉ tiêu tuyển dụng, cụ thể: Bảng 5.2: Chỉ tiêu tuyển dụng. Để đáp ứng yêu cầu chỉ tiêu tuyển dụng như bảng trên là một nhiệm khó khăn, đòi hỏi Xí nghiệp phải có giải pháp tuyển dụng cụ thể theo từng năm. - Công tác đào tạo.  Đào tạo nguồn nhân lực mới: Đào tạo nhân viên mới đáp ứng yêu cầu bổ sung cho nhân lực thiếu hụt, đảm bảo đào tạo hòa nhập 1 tuần / mỗi đợt tuyển dụng, và 2 tháng vừa thực hiện công việc theo hướng dẫn vừa thử việc.  Đào tạo nhân viên: Đào tạo lại các kỹ năng làm việc cho phù hợp với hoạt động từng phòng chuyên môn trong Xí nghiệp đối với nhân viên tại các phòng / ban, đào tạo trong công việc 3 giờ /tuần; đào tạo theo các khóa học ít nhất 7 ngày / năm. Đào tạo bổ túc và nâng cao nghiệp vụ quản lý Tòa nhà và kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, đảm bảo 100% cán bộ nhân viên được tham gia, 2 ngày / năm. 57 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và hướng dẫn các kỹ năng quản lý cho một số cán bộ kế thừa tại các phòng /ban, đảm bảo ít nhất hướng dẫn 2 giờ /tuần và 10 ngày / năm.  Đào tạo đội ngũ Cán bộ quản lý: Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn và quản trị kinh doanh, ít nhất mỗi cán bộ quản lý phải được đào tạo 30 ngày / năm (được chia thành 2 hoặc 3 đợt, tùy theo từng khóa học). Đảm bảo xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý mạnh, năng động, có đủ tâm và tầm trong công tác quản lý điều hành Phòng / Ban / Bộ phận của mình đảm nhiệm. - Đánh giá nhân sự. Xí nghiệp phải xây dựng lại quy trình đánh giá nhân sự có các tiêu chí, tiêu chuẩn đầy đủ để chấm điểm. Từ kết quả đó sẽ xếp loại A, B, C và phân loại nhân sự. - Chính sách tiền lương. Chính sách tiền lương được xây dựng theo các tiêu chí của hoạt động sản xuất kinh doanh, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp với đời sống cán bộ nhân viên, Xí nghiệp cần:  Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh.  Xét thêm lương kinh doanh cho Phòng Marketing – Kinh doanh theo doanh thu khách hàng mới. - Chính sách tiền thưởng.  Các loại thưởng: Thưởng quý, thưởng năm, thưởng danh hiệu (Lao động tiến tiến, Chiến sĩ thi đua).  Các tiêu chí xét thưởng: Theo vị trí và thời gian công tác trong năm, theo kết quả đánh giá xếp loại nhân sự A,B,C hàng tháng. 5.3. Một số giải pháp thực hiện 5.3.1. Về cơ chế quản lý Xí nghiệp tiếp tục nghiên cứu, cập nhật để điều chỉnh hệ thống các quy định, quy trình đang thực hiện để phù hợp hơn nữa với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, cụ thể là các quy chế, quy định sau: - Hệ thống 14 các quy định về nghiệp vụ quản lý Tòa nhà. 58 - Hệ thống 27 các quy trình thực hiện nghiệp vụ quản lý Tòa nhà. - Quy định về đánh giá nhân sự theo mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc xếp loại A, B, C hàng tháng. - Quy chế tiền lương theo vị trí làm việc và kết quả kinh doanh, có chính sách ưu đãi những lao động có hiệu quả cao. - Quy định, quy trình về tuyển dụng phù hợp với tình hình thực tế đảm bảo tuyển đúng, tuyển đủ theo yêu công việc của Xí nghiệp. - Quy định, quy trình về đào tạo, đáp ứng công tác đào tạo theo đúng mục tiêu. - Quy định về tổ chức bộ máy, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và lao động theo tiêu chí gọn nhẹ, hiệu quả. 5.3.2. Xác định nhu cầu lao động Trên cơ sở nhiệm vụ Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao chuẩn bị quản lý và tổ chức kinh doanh dịch vụ cho thuê tại Tòa nhà mới, Xí nghiệp cần xác định nhu cầu lao động trong thời gian tới về những vị trí đang thiếu người hoặc cần sắp xếp lại, những vị trí cần tuyển bổ sung, mô tả sơ bộ công việc và đề xuất tiền lương cho từng vị trí, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của mình (ví dụ như việc sẽ tuyển thêm Nhân viên Marketing để triển khai Marketing cho Tòa nhà khi đi vào hoàn thiện...). Nhu cầu nhân lực cần xác định là số lượng và tỷ lệ giữa các bộ phận trong Xí nghiệp (Bán dịch vụ - phục vụ sau bán hàng - quản lý), đây là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của Xí nghiệp. 5.3.3. Tuyển dụng lao động Để thực hiện được mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới (2011-2015), Xí nghiệp cần tuyển dụng lao động vào các vị trí thực sự cần thiết và theo đinh hướng kinh doanh là nhiệm vụ Công ty đã giao cho trong giai đoạn (2011 – 2015), nhưng phải lựa chọn được những người có sở trường, năng lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Do vậy Xí nghiệp phải thực hiện tuyển dụng nghiêm ngặt theo quy trình được lưu đồ hóa, Hình 5.1: 59 Hình 5.1: Lưu đồ tuyển dụng. Có thể nói rằng công tác tuyển dụng là một qui trình trong việc nhìn nhận, đánh giá con người để khai thác được trí tuệ, năng lực của họ. Đối với bên dùng người phải trau dồi cho mình những khả năng để nhận biết đâu là con người có năng lực, đạo đức, phong cách tốt để chọn lựa và mời họ về giúp việc cho mình, mặt khác cũng cần phải có trí tuệ để không máy móc khi sử dụng con người. 60 5.3.4. Sử dụng lao động Sử dụng lao động một cách khoa học là biết cách giao việc hoặc sắp xếp "người" phù hợp với "việc". Trong kinh tế thị trường, việc sắp xếp sai vị trí trước hết sẽ làm hại cho bản thân người đó, sau là làm hại công việc, cho sự nghiệp chung của Xí nghiệp. Phân tích công việc để làm rõ đặc điểm, xác định chức năng, đòi hỏi kỹ năng, thao tác... cần phải được xác định chính xác, tỷ mỷ để bố trí, sử dụng và hợp tác lao động giữa các Phòng / ban /Bộ phận trong Xí nghiệp được hợp lý, giúp các cấp quản lý xây dựng kế hoạch lao động được khoa học, sử dụng lao động của từng Phòng / ban /Bộ phận mình phụ trách có hiệu quả hơn. 5.3.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp Ngoài việc bổ sung và thu hút được lực lượng lao động cụ thể thì việc tổ chức, bố trí nơi làm việc cũng là một yêu cầu quan trọng, không chỉ đối với người quản lý. Tổ chức tốt nơi làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, đảm bảo phục hồi sức khoẻ trong thời gian làm việc, do vậy đảm bảo kéo dài tuổi nghề cho người lao động, tăng năng suất lao động bền vững. Thực hiện tốt các qui định về các phương tiện vệ sinh, an toàn lao động theo đúng qui định của Luật lao động, cải thiện môi trường làm việc, yếu tố của môi trường lao động, bầu không khí của tập thể môi trường lao động, tổ chức và thực hiện tốt luân đổi lao động và nghỉ ngơi. Trang bị đầy đủ các trang thiết bị phụ vụ cho công việc của từng phòng/ban/bộ phận trong Xí nghiệp. Sắp xếp, bố trí tổ chức vị trí làm việc cho các Phòng/ban/bộ phận phù hợp theo chuyên môn và có sự thuận tiện nhất trong phối hợp với nhau. 5.3.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh 5.3.6.1. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí nghiệp. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp. Đảm bảo đủ thời gian đào tạo ít nhất 1 tuần / đợt tuyển dụng và 2 tháng vừa hướng dẫn làm việc vừa thử việc. 61 5.3.6.2. Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của Xí nghiệp. Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có, đây là biện pháp sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có, là con đường ngắn nhất và không tăng thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa và ổn định. Thực tế có một kiểu đào tạo đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng và thành công, đó là đào tạo theo kiểu " may đo" cho doanh nghiệp - tức là căn cứ vào đặc điểm riêng của doanh nghiệp để đào tạo sao cho có trọng tâm, có kế hoạch ứng dụng vào thực tế và được đánh giá kết quả sau khi ứng dụng. Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v. thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn. Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây: - Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng. - Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...) - Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo tại chỗ trong Xí nghiệp hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở xó uy tín trong nước và nước ngoài. - Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp. Để công tác đào tạo đạt được kết quả cao và gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp thì cần thực hiện nghiêm ngặt quy trình đào tạo được lưu đồ hóa như sau (trang tiếp theo): 62 Hình 5.2: Lưu đồ đào tạo. Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của Xí nghiệp luôn được đảm bảo duy trì và phát triển. 5.3.7. Đánh giá nhân sự Cách thức đánh giá nhân sự hiện tại của Xí nghiệp là họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chưa hợp lý, chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. 63 Từ đó tôi đề xuất xây dựng cho Xí nghiệp một quy trình đánh giá nhân sự bằng phương pháp chấm điểm theo tiêu chí, tiêu chuẩn (có bảng cách tính điểm, trong phụ lục C). Cách thức đánh giá cơ bản được thực hiện như: Hàng tháng, CBNV từng phòng/ban/bộ phận thực hiện đánh giá mình và đồng nghiệp còn lại trong phòng/ban/bộ phận của mình, sau đó Trưởng phòng/ban/bộ phận kiểm tra lại, tổng hợp điểm chia trung bình và xếp loại A,B,C, Đồng thời báo cáo Giám đốc phê duyệt kết quả xếp loại tháng. 5.3.8. Xây dựng chính sách về tiền lương Chính sách tiền lương hiện tại của Xí nghiệp được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác, ngày công của cả Xí nghiệp là chưa hợp lý. Do vậy Xí nghiệp cần xét thêm chỉ tiêu về doanh thu và hiệu quả kinh doanh nữa thì mới thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp với đời sống cán bộ nhân viên. Đồng thời cần phải tính lương kinh doanh theo doanh thu khách hàng mới cho riêng nhân viên Marketing - kinh doanh để khuyến khích đội ngũ này thu hút doanh thu khách hàng mới về cho Xí nghiệp. Trên cơ sở đó tôi xây dựng cho Xí nghiệp một phương án tiền lương gắn liền với kết quả kinh doanh, cụ thể như sau: a. Tính lương cơ bản Xí nghiệp: Hscb*NCtt/NCcs +Lp. b. Tính lương năng xuất:  Giám đốc: (HSns*(1+3Hi+2Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs  Phòng Quản lý chung & CSKH: (HSns*(1+3Hi+2Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs  Phòng kỹ Thuật: (HSns*(1+2Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs  Phòng An Ninh: (HSns*(1+Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs  Phòng Marketing và Kinh doanh: (HSns*(1+Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs + 35% doanh thu khách hàng mới trong tháng. * Chú thích:  HScb là hệ số lương cơ bản đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  NCtt là ngày công thực tế làm việc.  NCcs là ngày công quy định số ngày làm việc trong tháng.  Lp là mức lương phép. 64  HSns là hệ số lương năng xuất đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  Hi là mức doanh thu toàn Xí nghiệp đạt được trong tháng.  Di là mức Hiệu quả toàn Xí nghiệp đạt được trong tháng.  HSxl là hệ xếp lương mức độ hoàn thành công việc. (Có 2 bảng lương để so sách giữa cách tính lương cũ và cách tính lương mới, khi kết quả kinh doanh có doanh thu đạt 107% và hiệu quả đạt 105%, trong phụ lục D1, phụ lục D2). * Qua bảng so sánh lương theo hai cách ta nhận thấy như sau: - Cánh tính lương mới thể hiện rất rõ khi doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tháng vượt kế hoạch thì tổng thu nhập sẽ tăng lên và việc này sẽ ngược lại nếu doanh thu và hiệu quả giảm thì tổng thu nhập của từng cá nhân sẽ giảm do vậy sẽ kích thích được nỗ lực làm việc của mọi người. - Việc tính lương kinh doanh cho Nhân viên Marketing & kinh doanh doanh thu mới trong tháng sẽ kích thích rất lớn để đội ngũ nhân viên này tích cực bán dịch vụ mang thêm doanh thu mới về hàng tháng cho Xí nghiệp. * Đây thực sự là bước đột phá, kích thích nguồn nhân lực trong Xí nghiệp nỗ lực tối đa để thực hiện công việc đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Xí nghiệp trong giai đoạn mới. 5.3.9. Chính sách thưởng. Chế độ thưởng của Xí nghiệp cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo xếp loại A,B,C. Từ đó tôi cũng xây dựng cho Xí nghiệp một phướng án đánh giá xếp loại thi đua theo, quý, năm, cụ thể như sau: Xét thưởng: - Thưởng quý: Xí nghiệp xem xét kết quả kinh doanh của quý đưa ra mức thưởng quý cho từng vị trí làm việc và xét tính thưởng cho từng người theo xếp loại A, B, C.  Nhân viên đủ điểm 3 A* thi được hưởng 105% mức tiền thưởng quý vị trí.  Nhân viên đạt từ 3A đến 2A* được hưởng 100% mức tiền thưởng quý vị trí.  Nhân viên đạt từ 3B đến 2A được hưởng 95% mức tiền thưởng quý vị trí.  Nhân viên đạt từ 3C đến 2B được hưởng 85% mức tiền thưởng quý vị trí. 65 - Thưởng năm: Xí nghiệp xem xét kết quả kinh doanh của năm đưa ra mức thưởng năm cho từng vị trí làm việc và xét tính thưởng cho từng người theo xếp loại A, B, C.  Nhân viên đủ điểm 10 A* trở lên thì được hưởng 105% mức tiền thưởng năm vị trí.  Nhân viên đạt từ 12A đến 9A* được hưởng 100% mức tiền thưởng năm vị trí.  Nhân viên đạt từ 12B đến 11A được hưởng 95% mức tiền thưởng năm vị trí.  Nhân viên đạt từ 12C đến 11B được hưởng 85% mức tiền thưởng năm vị trí. - Thưởng danh hiệu: Gồm hai danh hiệu.  Danh hiệu lao động tiên tiến: Phải đạt 10 A trở lên, không có C, là người đầu tầu gương mẫu luôn hoàn thành tốt kế hoạch công việc được giao, được tập thể phòng/ban/bộ phận nơi làm việc và Hội đồng thi đua của Xí nghiệp bình xét là Lao động tiên tiến.  Danh hiệu Chiến sĩ thi đua: Phải đạt 10 A* trở lên, không có B, là người đầu tầu gương mẫu luôn hoàn thành tốt và vượt kế hoạch công việc được giao, được tập thể phòng/ban/bộ phận nơi làm việc và Hội đồng thi đua của Xí nghiệp bình xét là Chiến sĩ thi đua. 5.3.10. Giữ chân người tài Để thu hút giữ chân người có năng lực Xí nghiệp cần theo dõi đánh giá xác định được cán bộ có năng lực tốt thì phải tổ chức quy hoạch đội ngũ cán bộ này và cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân người lao động, cụ thể như sau đây: - Sắp xếp đúng người, đúng việc - Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp. - Thu nhập công bằng, hấp dẫn. - Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc. - Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp. - Thuận tiện cho đi lại và về thời gian. - Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, ít độc hại, không nguy hiểm. 66 - Được đề bạt, bổ nhiệm vào các vị trí cấp cao hơn khi đã đủ năng lực. 5.3.11. Tóm lại Như vậy, xuyên suốt quá trình là sự tổ chức hướng dẫn các thủ tục công việc để không ngừng hoàn thiện, xây dựng con người. Công tác nhân sự trong một doanh nghiệp cũng giống như chăm bón cây trồng, phải luôn vun xới và chăm bón mới mong đạt hiệu quả cao. Trên đây là Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng thuộc Công ty cổ phần ford Thăng Long từ năm 2011 đến năm 2015. Và tác giả cũng trình bày 10 giải pháp chính để thực hiện chiến lược này. 67 CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN Qua bài luận văn chúng ta thấy rõ những thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực hiện nay tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty cổ phần ford Thăng Long là tương đối tốt, Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến chức năng nhiệm vụ các phòng/ban/bộ phận và quy trình làm việc đều rõ ràng. Đội ngũ cán bộ quản lý trong Xí nghiệp đã được rèn luyện và trưởng thành đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của nền kinh thị trường cạnh tranh. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dưỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu được hiệu quả bước đầu. Trải qua sự sàng lọc nghiệt ngã của cơ chế thị trường Xí nghiệp đã có những bước tiến mới quan trọng và là tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Hơn nữa, Xí nghiệp có đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao động nên đã tạo được sự yên tâm công tác và gắn bó lâu dài của người lao động đối với Xí nghiệp. Tuy nhiên, ngoài những ưu điểm trên, công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực như: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng, giữ chân người tài; Công tác phát triển nguồn nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất - kinh doanh chứ chưa có kế hoạch trong dài hạn. Trong giai đoạn tới (2011 – 2015), Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng được Công ty cổ phân ford Thăng Long giao nhiệm vụ tiếp tục quản lý và tổ chức kinh doanh thêm một Tòa nhà văn phòng với khối lượng diện tích kinh doanh rất lớn, đồng thời Xí nghiệp phải xây dựng tổ chức để trở thành Công ty thành viên độc lập. Do vậy, Xí nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi đã lựa chọn nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sỹ với đề tài là: “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”. Luận văn đã hoàn thành với kết quả thu được nhất quán với mục tiêu ban đầu đặt ra, cụ thể như sau: 68 - Chương 1 : Luận văn giới thiệu đến tính cấp thiết của đề tài, vai trò quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp cũng như tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long. Trong phần này tác giả cũng đã nêu được mục tiêu của đề tài, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài. - Chương 2 : Luận văn đã hệ thống hoá tương đối đầy đủ và rõ ràng các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược để định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển nhân lực ở doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng nói riêng. - Chương 3 : Luận văn đã trình bày tương đối rõ về phương pháp nghiên cứu đề tài với hai phương pháp nghiên cứu chính là : Phương pháp tổng hợp, phân tích tài liệu và phương pháp hội thảo nhóm. - Chương 4 : Thông qua tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng cũng như việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, luận văn cũng đã nêu ra được những thành tích cũng như những tồn tại cần khắc phục của Xí nghiệp trong việc quản lý nguồn nhân lực. - Chương 5 : Dựa vào bối cảnh hội nhập kinh tế của đất nước, định hướng của Công ty Cổ phần ford Thăng Long cho việc phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng, căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và nhiệm vụ mở rộng kinh doanh những năm sắp tới, luận văn xây dựng được Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp từ năm 2011 đến năm 2015 có định hướng và các mục tiêu cần đạt được một cách rõ ràng cụ thể cùng với 10 giải pháp chính như sau: 1- Cơ chế quản lý 2- Xác định nhu cầu lao động 3- Tuyển dụng lao động 4- Sử dụng lao động 5- Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc 6- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh. 7- Đánh giá nhân sự 69 8- Chính sách về tiền lương. 9- Chính sách thưởng 10- Giữ chân người tài Qua 10 giải pháp trên - chính là những đóng góp rất cơ bản và hữu ích, có tính thời sự về lý luận và thực tiễn để thực hiện Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng từ năm 2011 đến năm 2015. Tuy nhiên, vì đề tài viết về công tác quản trị nguồn nhân lực là một công tác quản trị có phạm vi và qui mô rất rộng, do vậy trong nội dung luận văn sẽ không tránh được những thiếu sót, kính mong nhận được các ý kiến góp ý của các thầy, cô giáo cũng như của các bạn. Lời cuối: Một lần nữa, tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng với Trường Đại học Lunghwa– Đài Loan đã tổ chức rất tốt khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh này! Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Giáo sư, Tiến sỹ Thầy giáo, Cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Lunghwa– Đài Loan đã nhiệt tình giảng dạy chúng tôi trong cả khóa học vừa qua! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ. Kai-Tang Fan là những thầy giáo đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này! Xin trân trọng cảm ơn ! 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực và Quản trị chiến lược. 2. Jack Stack & Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn- Phương Lan- dịch giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 3. PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê. 4. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà nội. 5. Mark saunders-Philip Lewis- Adrian Thornhilll, Tác giả. MBA- Nguyễn Văn Dung, dịch giả. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. In năm 2010.Nhà xuất bản Tài chính. 6. Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 7. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội. 8. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 9. Báo cáo tổng kết năm 2007 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng. 10. Báo cáo tổng kết năm 2008 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng. 11. Báo cáo tổng kết năm 2009 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng. 12. Báo cáo tổng kết năm 2010 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng. 13. Báo cáo tổng kết năm 2011 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng. 14. Các văn bản pháp luật liên qua đến quản lý nhân sự. 15. Tài liệu, số liệu liên quan đến quản lý Tài chính – Kế toán và nguồn nhân lực của Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. 16. Doanhnhan360.com,2008, Quy trình tuyển dụng nhân sự (tham khảo ngày 16.3.2011). 71 PHỤ LỤC A. PHIẾU XIN Ý KIẾN Kính đề nghị Anh (Chị) cho biết ý kiến của mình về Chiến lược kinh doanh và Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch và Cho thuê văn phòng, cụ thể với các câu hỏi sau đây: 1. Về chiến lược kinh doanh (2011-2015) 2. Về chiến lược phát triển ngồn nhân lực 72 PHỤ LỤC B 73 PHỤ LỤC C Bảng tính điểm đánh giá nhân sự và xếp loại A,B,C hàng tháng. 74 PHỤ LỤC D1 Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp (theo vị trí làm việc và ngày công). 75 PHỤ LỤC D2 Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh.