Môn quản trị hành vi –tổ chứa

&œ Baì tập nhóm 5: MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI –TỔ CHỨA MỤC LỤC LỚP GaMBA01.X0510 NHÓM 5 BÀI TẬP NHÓM SỐ 2 MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5: 1. Trương Trung Nghĩa - Nhóm trưởng 2. Nguyễn Anh Tuấn 6. Nguyễn Thành Trung 3. Tô Thị Giang 7. Bùi Thị Kim Vân 4. Nguyễn Văn Hạ 8. Phạm Thành Công 5. Phạm Duy Huấn 9. Nguyễn Mạnh Hà ĐỀ TÀI: Phần lớn việc ra quyết định cá nhân trong tổ chức là một quá trình không tuân theo mô hình ra quyết định dựa trên lý trí. Cuộc sống của mỗi người là quá trình ra quyết định và thực hiện các hành vi mà mình quyết định. Quá trình đó luôn đặt ra vấn đề là tìm kiếm được giải pháp tối ưu nhất để ra quyết định. Theo mô hình ra quyêt định dựa trên lý trí xét về mặt lý thuyết là mô hình tối ưu để chúng ta ra quyết định hiệu quả nhất. Tuy nhiên, phần lớn quyết định cá nhân trong tổ chức lại không tuân theo mô hình này. Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu về hành vi và ra quyết định cá nhân để làm rõ vẫn đề này. Khái niệm và vai trò của hành vi tổ chức Hành vi tổ chức: Hành vi tổ chức là những hành vi cá nhân diễn ra trong tổ chức, bao gồm: hành vi và thái độ của cá nhân, sự tương tác giữa hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức. Quản trị hành vi tổ chức: Quản trị hành vi tổ chức (OB) là môn học nghiên cứu những ảnh hưởng của các cá nhân, các nhóm trong tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra trong tổ chức đó với mục đích áp dụng những kết quả nghiên cứu để làm tăng tính hiệu quả của tổ chức. Khái niệm về hành vi cá nhân Hành vi là hành động, cử chỉ, thái độ, thói quen của con người, bao gồm hành vi vô thức và hành vi có ý thức. Mỗi cá nhân trong tổ chức có các hành vi khác nhau, đề giải thích nó chúng ta sử dụng mô hình. OB xem xét rất nhiều nguồn và rất nhiều học thuyết để hiểu được các động lực thúc đẩy hành vi cá nhân. Trong đó mô hình đơn giản của hành vi cá nhân (mô hình MARS) và liệt kê các loại hành vi chính trong thiết lập tổ chức. Mô hình MARS, bắt đầu với hai nhân tố ổn định nhất: Giá trị và cá tính. Nghiên cứu hành vi của tổ chức Hiểu các sự kiện trong tổ chức Dự báo trước các sự kiện trong tổ chức Tác động nên các sự kiện trong tổ chức Hình 1 – Các lý do nghiên cứu hành vi tổ chức Mô hình MARS, được thể hiện qua hình 2, là bước khởi đầu khá hữu dụng để tìm hiểu về các động lực của hành vi cá nhân và các hệ quả. Mô hình chú trọng đến bốn tác nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến ý thức hành vi của nhân viên và đem lại hiệu quả làm việc: Động lực (motivation), Năng lực (ability), Ý thức công việc (role perception) và yếu tố tình huống (situational factors). Bốn tác nhân này tạo nên các chữ viết tắt “MARS” của tên mô hình. Theo mô hình ta thấy hành vi cá nhân bị tác động bởi vài biến tố cá nhân khác nhau, trong đó tính cách và các giá trị là các đặc điểm ổn định nhất, các cảm xúc, thái độ và áp lực là các đặc điểm tính cách thiếu ổn định hơn, còn nhận thức cá nhân và học vấn thường nằm giữa 2 thái cực này. Mỗi yếu tố trên liên quan tới mô hình MARS theo các cách khác nhau. Các giá trị cá nhân ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên thông qua cảm xúc và có xu hướng tạo ra ý thức công việc thông qua quá trình nhận thức. Học vấn ảnh hưởng tới năng lực của nhân viên, ý thức công việc và động lực làm việc. Các giá trị Tính cách Nhận thức Các cảm xúc và thái độ Stress ð ð ð ð ð Các yếu tố tình huống Hành vi và hệ quả Ý thức công việc Động lực làm việc Năng lực Hình 2: Mô hình MARS về hành vi các nhân và các hệ quả Động lực làm việc của nhân viên Động lực tiêu biểu cho sức mạnh bên trong một con người có ảnh hưởng tới định hướng, nỗ lực và tính bền bỉ của cá nhân đó đối với hành vi tự giác. Động lực cần duy trì trong thời gian nhất định để đạt đến mục đích cuối cùng. Năng lực Năng lực của nhân viên cũng tạo ra sự khác biệt trong hành vi cư xử và việc thực hiện nhiệm vụ. Năng lực bao gồm cả năng khiếu bẩm sinh và các khả năng đã được học để hoàn thành công việc. Năng khiếu là khả năng bẩm sinh giúp nhân viên tiếp thu các công việc cụ thể nhanh hơn và thực hiện tốt hơn. Có rất nhiều năng khiếu khác nhau, cả về mặt thể chất lẫn tinh thần và khả năng học tập các kỹ năng của chúng ta bị ảnh hưởng bởi những năng khiếu này. Các khả năng đã học được liên quan tới các kỹ năng và kiến thức bạn đã thực sự giành được. Điều này bao gồm các kỹ năng thể chất và tinh thần bạn có được cũng như các kiến thức bạn đã học, ghi nhớ và áp dụng cho công việc sau này. Ý thức công việc Là nhận thức về công việc, trách nhiệm công việc của mỗi cá nhân. Để có thể nâng cao ý thức công việc phải bảo đảm rằng nhân viên hiểu trách nhiệm bắt buộc của mình và chỉ ra được mối liên quan giữa công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Trong quá trình làm việc nhân viên cũng sẽ xác định được nhiệm vụ cụ thể của mình và nhận được những phản hồi thường xuyên và có ích. Các yếu tố tình huống Cùng với các yếu tố động lực làm việc, khả năng và ý thức công việc, hoàn cảnh mà con người làm việc cũng có ảnh hưởng tới hành vi và hiệu quả công việc. Các yếu tố tình huống bao gồm các điều kiện nằm ngoài tầm kiểm soát cuả nhân viên và có thể có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hành vi và công việc. Một vài điều kiện từ bên ngoài nhân viên, tổ chức không kiểm soát được như điều kiện kinh tế, văn hóa. Một vài điều kiện như ngân quỹ và các cơ sở vật chất phục vụ cho công việc lại chịu sự điều khiển của những người khác trong tổ chức. Các loại hành vi cá nhân trong tổ chức Con người thể hiện rất nhiều loại hành vi khác nhau trong tổ chức tuy nhiên có thể tổng hợp lại thành 5 nhóm hành vi chính trong tổ chức như hình 3: Hiệu quả công việc; Ý thức trách nhiệm của nhân viên trong tổ chức; Hành vi cản trở công việc; Tham gia và gắn bó với tổ chức và đi làm chuyên cần. Hiệu quả công việc Đi làm chuyên cần Ý thực trách nhiệm Tham gia gắn bó với tổ chức Hành vi cản trở công việc Hình 3: Các loại hành vi cá nhân trong tổ chức Hiệu quả công việc Các hành vi có định hướng của cá nhân nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu thường được gọi là thực hiện công việc. Điều này bao gồm các hành động cũng như quá trình tư duy dẫn đến hành vi. Ý thức trách nhiệm của nhân viên trong tổ chức: Ý thức nhân viên trong tổ chức là ý thức trách nhiệm của nhân viên trong tổ chức vượt lên trên nhiệm vụ của công việc thông thường. VD: Những hành động giúp đỡ người khác mà không vụ lợi, hăng hái tham gia vào các hoạt động của tổ chức, tránh những mâu thuẫn không cần thiết, hoàn thành những nhiệm vụ cao hơn yêu cầu, và chấp nhận thử thách. Trong tổ chức có những nhân viên có ý thức trách nhiệm cao trong khi những người khác lại không. Hành vi cản trở công việc Hành vi cản trở công việc là các hành vi có nguy cơ gây hại cho tổ chức bằng việc ảnh hưởng trực tiếp đến các chức năng hoặc tài sản của tổ chức hay bằng cách gây nguy hại cho nhân viên, làm cho họ làm việc kém hiệu quả. Gồm 5 loại: quấy rối người khác, đe dọa, trốn tránh công việc, phá hoại công việc, và các hành động thiếu minh bạch. Các hành vi này bao gồm cả những hành động cố ý (chủ định phá hoại tổ chức và các nhân viên trong tổ chức) và do thiếu ý thức (bỏ qua hoặc lảng tránh các hành động mang lại lợi ích cho đồng nghiệp và tổ chức). Tham gia và gắn bó với Tổ chức Nếu trong tổ chức không có những nhân viên hiền tài và không gắn bó với tổ chức thì không thể nào đạt được hiệu quả cao. Hành vi găn bó với tổ chức cũng bao gồm hoàn thành tốt công việc, có ý thức trách nhiệm với tổ chức và hạn chế những hành vi gây cản trở công việc. Nhưng việc găn bó với tổ chức lại một phần lớn do chính tổ chức đó trong việc quản trị nhân sự, tạo lập môi trường làm việc... Ngoài ra hành vi cá nhân và hiệu quả còn bị ảnh hưởng và tác động bới các giá trị và tính cách cá nhân. Giá trị là sự bền vững, những niềm tin đáng giá dẫn dắt tư duy và hành động của chúng ta trong những hoàn cảnh khác nhau. Các giá trị định hướng cho hành vi đạo đức và tạo lập nên hành vì đạo đức. Tính cách cá nhân liên quan tới mô hình ổn định trong các hành vi cư xử và tính thống nhất trong suy nghĩ dùng để giải thích xu hướng cư xử của một con người. Bao gồm: Tận tâm, Dễ chấp nhận, Lo âu, Sẵn sàng học hỏi, và Hướng ngoại. Khái niệm Quyết định cá nhân và mô hình ra quyết định Ra quyết định: Ra quyết định là một quá trình ý thức để lựa chọn một hay nhiều khả năng nhằm đạt được một số kết quả mong muốn. Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một nhà quản trị thực sự có hiệu quả. Mô hình ra quyết định theo lý trí: Đây là mô hình (Hình 4) nguyên lý cơ bản của quá trình ra quyết định, qua đó chúng ta có thể nghiên cứu các bước của việc ra quyết định. Tuy nhiên trong thực tế hầu như việc ra quyết định đều không tuân theo mô hình này. 1. Xác định vấn đề hay cơ hội 2. Chọn phương pháp quyết định 3. Chọn các giải pháp để chọn lựa 6. Đánh giá kết quả của quyết định 5. Thực hiện giải pháp đã chọn lựa 4. Chọn giải pháp tốt nhất Hình 4: Mô hình ra quyết định theo lý trí Bước đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề hoặc một cơ hội đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. Vấn đề là sự chênh lệch giữa tình huống hiện tại và tình huống mong muốn – nó là khoảng cách giữa “là cái gì” và “nên là cái gì”. Sự khác biệt này là dấu hiệu cho thấy các nguyên nhân gốc rễ cơ bản cần phải được xử lý giải quyết. Cơ hội là sự chênh lệch giữa những mong muốn hiện tại và một tình huống có khả năng tốt hơn mà trước kia chưa tính tới. Nói một cách khác, những người ra quyết định biết rằng những quyết định của mình có thể đem lại những kết quả ngoài mục tiêu hay dự tính. Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. Bước thứ hai là xác định loại quyết định thích hợp nhất. Một vấn đề quan trọng là đây có phải là quyết định đã được lập trình hay không. Một quyết định được lập trình tuân thủ các thủ tục hoạt động tiêu chuẩn. Loại quyết định này không cần phải nghiên cứu để chọn lựa giải pháp bởi giải pháp tối ưu đã được xác định và chứng minh. Quyết định không lập trình sẵn bao gồm tất cả các bước trong mô hình ra quyết định bởi các vấn đề đều rất mới, phức tạp hay không rõ ràng. Trong những trường hợp này, người ra quyết định phải tìm kiếm các giải pháp chọn lựa và khả năng lựa chọn một giải pháp duy nhất. Các quyết định đã lập trình sẵn đương nhiên loại trừ tất cả các quyết định không được lập trình bởi chúng ta dựa trên những giải pháp có sẵn khi vấn đề cũ xuất hiện trở lại. Bước thứ ba trong mô hình quyết định lý trí là liệt kê những giải pháp để chọn lựa. Bước này thường bắt đầu bằng việc tìm kiếm những giải pháp sẵn có, như những thực tế xử lý tốt những vấn đề tương tự. Nếu không tìm thấy một giải pháp lý trí, người ra quyết định sẽ vạch ra giải pháp theo thực tế hoặc chỉnh sửa một giải pháp sẵn có. Bước thứ tư là chọn giải pháp tốt nhất. Trong một quy trình hoàn toàn dựa vào lý trí, bước này sẽ liên quan tới việc xác định tất cả các yếu tố làm cơ sở để lựa chọn giải pháp. Các trọng số được đặt ra một cách tương ứng phản ánh tầm quan trọng của các yếu tố này, mỗi giải pháp được đánh giá dựa trên các yếu tố này, sau đó tính tổng giá trị của mỗi giải pháp dựa trên sự đánh giá và trọng lượng của của các yếu tố. Bước 5 trong mô hình ra quyết định lý trí là thực hiện giải pháp đã chọn lựa. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây: Làm rõ vấn đề, nội dung quyết định; Thiết lập cấu trúc để thực hiện; Trao đổi thông tin cụ thể chỉ tiết đến những người liên quan; Xác định tiến trình cụ thể chi thực hiện quyết định; Đưa ra các ví dụ chuẩn nếu có; Chấp nhận rủi ro trong quá trình thực hiện; Tin tưởng quyết định sẽ được thực hiện đúng mong muốn, và tin tưởng vào nhân viên. Bước 6, đánh giá liệu khoảng cách giữa “hiện thực – what is và mong muốn – what ought to be” có được thu hẹp không. Điều lý tưởng là thông tin này phải bắt nguồn từ hệ thống điểm chuẩn tiếp nhận và theo dõi những ý kiến phản hồi có liên quan tới quyết định. Đánh giá quyết định có được thực hiện đúng quy trình kế hoạch hay không và đánh giá hiệu quả của chính quyết định và quá trình ra quyết định. Những vấn đề của mô hình ra quyết định lý trí Mô hình lý trí rất logic, nhưng nó hiếm khi hoạt động trên thực tế. Một trong những lý do là bởi mô hình lý trí coi con người là những cỗ máy xử lý thông tin hiệu quả và logic. Nhưng thực tế con người có khó khăn khi nhận biết vấn đề; họ không thể (hay sẽ không) xử lý đồng thời khối lượng lớn thông tin cần thiết để tìm ra giải pháp tốt nhất; và họ có khó khăn trong việc nhận ra thời điểm sự lựa chọn của họ thất bại. Lý do thứ hai mô hình lý trí không phù hợp với thực tế là bởi mô hình này chú trọng vào lối suy nghĩ logic và hoàn toàn bỏ qua thực tế rằng tình cảm cũng ảnh hưởng, thậm chí còn có thể kiểm soát, quá trình ra quyết định. Tình cảm vừa hỗ trợ, vừa can thiệp vào quá trình tìm kiếm các quyết định tốt nhất của chúng ta. Nhận biết các vấn đề và cơ hội Nhận biết vấn đề và cơ hội là bước đầu tiên trong quá trình ra quyết định, và có thể cho rằng đó là bước quan trọng nhất. Nhưng những vấn đề và các cơ hội không hiển hiện rõ ràng cụ thể mà chúng ta phải phân tích, chuyển dịch các thông tin thành các cơ sở căn cứ để nhận ra vấn đề và cơ hội. Trong quá trình phân tích chuyển dịch sẽ bị ý chủ quan thiên vị của con người làm sai lệch. Con người xử lý thông tin thông qua cả trung tâm lí trí và trung tâm tình cảm trên não người, vừa logic, vừa tình cảm. Những định kiến về mặt nhận thức và những sai lầm của kỹ năng chẩn đoán. Định kiến thiên lệch do nhận thức: Việc xử lý thông tin của con người dựa trên kiến thức không đầy đủ, hoàn thiện, định kiến nhận thức làm cho thông tin bị sang lọc vô ý dẫn đến thiếu thông tin. Bảo thủ, duy ý trí đánh giá, xử lý thông tin không khách quan mà theo thói quen, kinh nghiệm đã trải qua không nhận thực được vấn đề mới. Nhận thức của mỗi người là khác nhau do đó xác định vấn đề, cơ hội và xử lý thông tin cũng khác nhau. Ảnh hưởng chính trị bởi người khác. Những người có quyền lợi liên quan đến quyết định luôn có xu hướng gây tác động ảnh hưởng đến người ra quyết định để họ có lợi; Không rõ những gì đang xảy ra nên tự gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó. Thiếu thời gian để kịp xử lý, phân tích thông tin để nhận ra vấn đề, cơ hội. Tình huống phức tạp không xử lý được. Coi giải pháp là vấn đề do kỹ năng của người ra quyết định kém. Một lỗi chẩn đoán phổ biến là khuynh hướng xác định vấn đề dưới dạng giải pháp. Cũng phần do người ra quyết định có sẵn các giải pháp đã được áp dụng hiệu quả từ trước nên áp đặt vào quá trình xử lý. Đánh giá và lựa chọn giải pháp Theo mô hình ra quyết định lý trí, con người dựa trên logic để đánh giá và lựa chọn giải pháp. Quy trình lý trí giả thiết rằng người ra quyết định đã có mục tiêu rõ ràng và thống nhất trong toàn bộ tổ chức, và họ xử tất cả các giải pháp đồng thời và hiệu quả để có giải pháp có kết quả cao nhất.Tuy nhiên con người rơi vào tình trạng bị giới hạn lý trí (bounded rationality) bởi họ xử lý những thông tin hạn chế và không hoàn thiện nên hiếm khi lựa chọn được giải pháp tốt nhất. Giới hạn lý trí (bounded rationality) Xử lý những thông tin hạn chế và không hoàn thiện hay vừa ý mình mà không tối đa hoá khi lựa chọn giữa những giải pháp. Mục tiêu của tổ chức không rõ ràng và xung đột. Người ra quyết định không thể suy xét hết mọi khả năng và những hậu quả của chúng. Bởi vậy, họ chỉ xem xét một vài khả năng và một số kết quả chính. Người ra quyết định thông thường chỉ xem xét lần lượt từng khả năng chứ không đồng thời xem xét mọi khả năng. Khi xuất hiện khả năng mới, ngay lập tức họ ngầm so sánh với khả năng mà họ ưa thích và sử dụng để so sánh với các khả năng khác. Những người ra quyết định có khuynh hướng lựa chọn giải pháp có thể chấp nhận được hay “vừa đủ tốt” hơn là chọn giải pháp tốt nhất. Mô hình ra quyết định lý trí không hề xem xét tác động của tình cảm con người trong quá trình ra quyết định. Trong khi tình cảm của con người ảnh hướng rất lớn đến việc ra quyết định không theo lý trí. Trực giác và sự chọn lựa: Nhiều người sử dụng trực giác của mình khi đưa ra quyết định. Trực giác là khả năng nhận biết sự tồn tại của một vấn đề hay một cơ hội để lựa chọn ra hành động tốt nhất mà không cần lý lẽ về ý thức. Thường người ra quyết định không có đủ thông tin, thời gian, căn cứ để ra quyết định nên họ sẽ dựa vào trực giái của mình để ra quyết định. Đánh giá kết quả của quyết định Người ra quyết định không hoàn toàn trung thực với bản thân khi đánh giá tính hiệu quả các quyết định của họ. Sau khi ra quyết định, người ra quyết định có khuynh hướng ủng hộ quyết định của mình qua việc bỏ qua hay đánh giá thấp những mặt tiêu cực của giải pháp đã chọn lựa và nhấn mạnh những mặt tích cực của nó. Sự bóp méo nhận thức này, còn được gọi là sự biện hộ sau khi ra quyết định (post decisional justification) do lòng tự trọng của chúng ta. Biện hộ sau khi ra quyết định dẫn đến đánh giá lạc quan thái quá về các quyết định của họ, tới khi họ nhận được những thông tin không thể chối cãi và rõ ràng trái ngược với dự kiến của họ. Leo thang cam kết (Escalation of Commitment) Vấn đề thứ hai khi đánh giá kết quả của quyết định là hiện tượng “leo thang cam kết” một cách bất hợp lý – chiều hướng sửa chữa một quyết định kém hiệu quả hay phân bổ nhiều hơn các nguồn lực cho những hành động sai lầm. Tiêu biểu là sự cam kết bất hợp lý khi Chính phủ Anh tiếp tục tài trợ cho máy bay siêu âm đường dài Concorde sau khi thấy rõ rằng nó không có khả năng thương mại – “ảo tưởng Concorde”. Những nguyên nhân của cam kết bất hợp lý: Tự biện hộ - các cá nhân cố tạo ra những ấn tượng tích cực về bản thân, trong đó có hình ảnh họ đã ra các quyết định đúng đắn. Ảo tưởng của kẻ đánh bạc - Người ra quyết định đánh giá thấp những rủi ro và đánh giá quá cao khả năng thành công kiểm soát vấn đề của họ. "Những kẻ mù tri giác - Người ra quyết định không thấy ngay được vấn đề. Họ vô tình không nhận ra hay biện hộ cho những thông tin tiêu cực. Các chi phí kết thúc (closing costs) - Thậm chí khi nghi ngờ sự thành công của quyết định, người ra quyết định vẫn tiếp tục thực hiện bởi chi phí cuối cùng của dự án là cao và không rõ ràng. Huỷ bỏ một dự án lớn có thể bị phạt những khoản lớn, uy tín bị giảm sút và phải trả giá về chính trị. Kết luận: Với bản chất hành vi của con người gắn liền tư duy lý trí với tình cảm, qua phân tích hành vi con người và mô hình ra quyết định dựa theo lý trí chúng ta thấy rõ mô hình này có những giới hạn không thể áp dụng được trong thực tế. Nó chỉ đúng trong lý thuyết với các giả định được lý tưởng hóa. Do đó phần lớn việc ra quyết định cá nhân thường không theo mô hình ra quyết định dựa trên lý trí. Những trở ngại của quá trình xử lý thông tin Xác định vấn đề, cơ hội Quyết định Tìm kiếm giới hạn Hạn chế thông tin Thực tế chúng ta có thể áp dụng mô hình ra quyết định theo giới hạn hợp lý - Hình 5. Tiến trình ra quyết định mà chỉ xem xét những dữ liệu chính thay vì xem xét tất cả tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn - sự hợp lý giới hạn. Hình 5: Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn Mô hình ra quyết định hợp lý cho rằng khả năng nhận thức thông tin của con người là có giới hạn. Mô hình này trong chừng mực nào đó khắc phục được những vấn đề của mô hình ra quyết định theo lý trí trong thực tế ra quyết định. Để nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định chúng ta có thể kết hợp mô hình này với một số giải pháp cơ bản sau: Với những việc có thể thì nhất thiết cần lập kế hoạch, kịch bản cho việc ra quyết định; Khuyến khích sự tham gia của nhân viên, thảo luận tình huống với đồng nghiệp, tận dụng sự tư vấn của các chuyên gia vào một số quyết định; Suy nghĩ sáng tạo; Vượt qua suy nghĩ theo lối mòn đưa ra các giải pháp sáng tạo để xử lý vấn đề; Sử dụng công nghệ thông tin trong việc thông kế, phân tích, lập kịch bản hỗ trợ việc ra quyết định; Đảm bảo người ra quyết định độc lập với người đánh giá hiệu quả của quyết định... Đồng thời việc ra quyết định cũng cần kết hợp với trực giác và những cảm nhận cá nhân vì bản chất việc ra quyết định không chỉ là khoa học mà còn là nghệ thuật./. Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs, 1/2010.