Công ty Kính nổi Viglacera là một doanh nghiệp Nhà nước tiên phong trong
lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu Kính xây dựng tại Việt nam. Với gần hơn 7
năm đi vào hoạt động, công ty đang có tiềm năng phát triển rất lớn. Tuy nhiên, hiện
nay Công ty đang đối diện với một khó khăn là luôn có sựxáo trộn cán bộ, công ty
đang phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh
hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty.
Xuất phát từthực trạng của công tác quản lý nhân sựcũng nhưnhu cầu xây
dựng một đội ngũcán bộlao động có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược
phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera.
Trên cơsởlý luận vềquản trịnguồn nhân lực, Chúng tôi tập trung nghiên
cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trịnhân sựtại Công ty Kính nổi
Viglacera đểxác định những mặt được và các mặt tồn tại. Qua đó, chúng tôi đưa ra
một số đềxuất, giải pháp đểhoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực nhằm mục
đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng các mục tiêu
chiến lược phát triển của công ty.
79 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 3350 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi viglacera đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hù hợp với môi trường mới, xây dựng được một đội ngũ cán
bộ công nhân viên với phẩm chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng
suất và hiệu quả đồng thời linh hoạt thích ứng với các thây đổi của môi trường.
Ngoài ra với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong vài năm qua, nhu cầu về đời sống
vật chất và tinh thần của người lao động ngày càng tăng, thêm vào đó là tình trạng
lạm phát kéo dài và đang có xu hướng tăng cao. Trong khi thu nhập tiền lương của
của người lao động tại Công ty qua các năm hầu như không thây đổi hoặc tăng không
đáng kể. Chính vì vậy công ty đang đối mặt với một khó khăn đó là áp lực đòi tăng
lương từ người lao động trong khi quỹ lương của công ty bị khống chế bỡi các cơ chế
và chính sách do Nhà nước quy định áp dụng trong các doanh nghiệp Nhà nước.
Kỹ thuật công nghệ: Sản xuất vật liệu Kính xây dựng là một trong những
ngành sản xuất có đặc điểm công nghệ phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao và luôn có sự
cải tiến và cập nhật thường xuyên. Trong các năm gần đây, xu hướng phát triển công
nghệ sản xuất Kính thân thiện với môi trường, tính an toàn cao như : Kính Low-E,
47
Kính Leminate…đang phát triển. Vì vậy, để phù hợp với xu thế chung và đảm bảo
đáp ứng được nhu cầu của thị trường, hiện tại công ty đang xây dựng một chương
trình nghiên cứu triển khai cải tiến, ứng dụng và chuyển giao các công nghệ mới. Tuy
nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty đang gặp phải khó khăn đó là hạn chế của
đội ngũ cán bộ kỹ thuật cả về trình độ chuyên môn và số lượng.
Với mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty đến năm 2015, dưới sự
điều hành của ban lãnh đạo công ty hiện nay, là những người trẻ năng động, có trình
độ chuyên môn và kỹ năng quản lý giỏi. Với quyết tâm xây dựng và phát triển công
ty Kính nổi Viglacera ngày một lớn mạnh, vì vậy hiện tại ban lãnh đạo công ty đang
rất quan tâm đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Đó là tuyển
dụng, đào tạo và giữ chân người tài; chăm lo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần
cho người lao động…
Tóm tắc: Trong chương 2, chúng tôi tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng
của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera. Mặc dù mới đi
vào hoạt động sau hơn gần 7 năm, Công ty cũng đã tổ chức được bộ máy quản trị
công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty hiện tại, ban đầu có một số thành tựu trong công tác quản trị nguồn nhân
lực. Tuy nhiên, vẫn còn một số mặt tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhận lực tại
công ty đó là:
Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn
nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự
báo ngắn hạn, công tác hoạch định chưa gắn liền với các mục tiêu chiến lược phát
triển của công ty trong gian đoạn tới. Việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ
biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài.
Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân,
họ hàng và nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng hình thức chưa căn cứ
vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thật sự khách quan.
Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác
định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân
48
công nhân viên đúng với trình độ chuyên môn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm
thâm niên công tác; hay điều động cán bộ từ phòng, ban này đến phòng, ban khác;
cũng có trường hợp điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty sang
để bố trí sắp xếp công việc do có quen biết…
Công tác đánh giá xếp loại nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện các nội quy, quy định của công ty. Chủ yếu tác động đến thu nhập của người lao
động, chưa thực sự là công cụ, thước đo đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Cần được cải tiến để việc đánh giá nhân viên vừa là công cụ quản lý hữu hiệu, vừa
kích thích nhân viên nỗ lực, phấn đấu hoàn thành tốt công việc.
Về tiền lương và chế độ đãi ngộ, mặc dù công tác trả lương đúng theo chế độ
tiền lương áp dụng cho doanh nghiệp Nhà nước, nhưng việc xây dựng hệ số công việc
cho từng nhân viên vẫn còn mang tính chất bình quân, trả lương theo bằng cấp và
thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào hiệu quả làm việc, chưa thực hiện tốt việc
đánh giá kết quả làm việc để làm căn cứ xây dựng hệ số công việc cho từng nhân
viên.
Công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, chưa xây dựng quy hoạch và kế hoạch
đào tạo để làm căn cứ cho việc cử người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo. Việc đào
tạo theo hình thức ngắn hạn, mang tính chất giao lưu trao đổi kinh nghiệm giữa các
cán bộ của các công ty thành viên của Tổng công ty, chưa tập trung quan tâm đến đào
tạo chuyên sâu, đào tạo cán bộ kế cận.
Từ thực trạng trên chúng tôi đưa ra các đề xuất mang tính giải pháp để hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đồng thời phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Kính nổi Viglacera đến năm 2015.
49
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015
3.1 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015
Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền
vững của Công ty.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera dựa
trên các nhu cầu công việc cũng như điều kiện thực tiển của Công ty; phù hợp với đặc
điểm tình và khả năng tài chính hiện nay của Công ty cũng như phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai.
Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn chế
tồn tại trong công tác điều hành và quản lý nguồn nhân lực.
Chăm lo cãi thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
Qua đó duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có và thu hút người tài từ
bên ngoài nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lược để thực hiện mục
tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Kính nổi Viglacera đến năm 2015
3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công
tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài
Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trước hết phải làm tốt khâu
dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ sau:
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược
phát triển của Công ty trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lượng công việc cần
được thực hiện;
Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các
thây đổi về hành chính làm nâng cao năng suất lao động;
50
Cơ cấu lao động theo công việc;
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên;
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;
Khả năng tài chính của Công ty cho công tác nguồn nhân lực.
Khi đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần tiến hành đánh giá xác định khả
năng cung ứng nhân lực cho nhu cầu ấy. Qua phân tích thực trạng của công tác tuyển
dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại Công ty vẫn còn một số hạn chế,
chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của công việc. Vì vậy, công tác tuyển dụng cần
được cải tiến hoàn chỉnh. Theo đó:
Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc, tiêu
chí tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiển của công việc, phải
thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong
công ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế
“xin -cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.
Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn
tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và không
thể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi. Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân
sự theo cơ chế “xin cho” do mối quan hệ quen biết.
Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt hơn
trong việc thu hút người lao động tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu của công
việc. Thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện báo chí và có thể đặt hàng
tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực có
uy tín.
Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan( kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân
tích, đánh giá,…) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện
cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc
tuyển dụng thành công.
51
3.2.2 Phân tích công việc trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải
tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp
Thực tế trong các năm qua, việc tuyển dụng, sử dụng và luân chuyển cán bộ
của công ty mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn. Vì khi đi vào hoạt động,
một số cán bộ chủ chót, phần lớn họ là những cán bộ dư cơ cấu từ các đơn vị thành
viên của Tổng công ty Viglacera, được điều động vào Nhà máy Kính nổi Viglacera.
Thêm vào đó, trong vài năm hoạt động, một số người có năng lực ra đi, việc tuyển
dụng mới chưa thật sự kịp thời đã tạo ra sự xáo trộn lớn về cơ cấu nhân sự của Công
ty.
Để hoàn thiện công tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân
viên chất lượng, ban quản trị nhân sự cần thực hiện việc phân tích công việc để xác
định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc, các kỹ năng
theo yêu cầu của công việc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người
như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Trên cơ sở các thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây
dựng bảng mô tả công việc – chuẩn hóa một cách chi tiết các yêu cầu của một vị trí
công việc. Nội dung của bảng mô tả công việc cần phải đảm bảo các nội dụng sau:
Các thông tin chung về vị trí chức danh: Tên, chức vụ, mã nhân viên,
phòng ban, người quản lý trực tiếp và gián tiếp, ngày lập, hiệu lực của bảng mô tả;
Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần ghi rõ làm việc gì? Làm như
thế nào? Mục đích cần đạt được của công việc đó;
Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc.
Lưu ý không phải thâm niên và bằng cấp người lao động có mà là theo yêu cầu của
công việc;
Vị trí trong tổ chức: Chịu sự quản lý, giám sát bỡi những ai? Về việc gi?
Các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức: Nêu rõ đối tác phải
quan hệ, nội dung, tính chất và tần suất phải giao tiếp, trao đổi làm việc;
Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý về con người, chi tiêu, sử dụng
trang thiết bị và tiếp cận thông tin;
52
Quyền lợi về lương, thưởng và các chế độ khác;
Điều kiện và môi trường làm việc: Mô tả rõ về điều kiện làm việc trong
nhà, ngoài trời, tần suất di chuyển, nguy cơ rũi ro và tai nạn nghề nghiệp.
Khâu sắp xếp, bố trí công việc cũng rất quan trọng, tuy nhiên với thực tế tại
Công ty, việc bố trí, phân công công việc chưa đúng với chuyên môn ( giá trị trung
bình được đánh giá 4,55). Có đến 23,23% cán bộ công nhân viên ( trong tổng số 99
người được hỏi về bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn) được điều động vào
các vị trí hoàn toàn mới so với chuyên môn của họ, việc sắp xếp chỉ dựa vào qua kinh
nghiệm hay thâm niên của một số người công tác từ các đơn vị thành viên của Tổng
công ty chuyển sang. Trong khi đó những người trẻ có năng lực chuyên môn, rất năng
động, họ dám nghĩ, biết làm và dám chịu trách nhiệm, nhưng công việc họ đảm nhận
lại không như mong muốn, lâu ngày tạo ra sự nhàm chán và không tìm thấy sự thách
thức cũng như niềm đam mê trong công việc, kết quả họ bỏ việc ra đi tìm môi trường
mới. Đây cũng là một trong những nguyên do mà người trẻ tài giỏi đến rồi đi.
Làm tốt công tác này, công tác quản trị nhân sự Công ty tiếp tục hoàn thiện cơ
chế tuyển dụng lao động – mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, bố trí phân công
một cách hợp lý, đảm bảo tính công bằng và hiệu quả cho công việc. Điều đó mang
lại cho người lao động một sự đánh giá cơ bản tích cực là chính bản thân họ được tổ
chức đánh giá đúng khả năng chuyên môn và trao cho họ một công việc phù hợp với
năng lực của họ. Qua đó người lao động sẽ định vị được mình, cảm nhận được sự
công bằng, tinh thần làm việc của họ thỏa mái, tránh được sự bất mãn, đối nghịch
giữa họ với Công ty. Vì thế, việc bố trí sắp xếp cần phải đảm bảo các tiêu chí:
Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp
với yêu cầu của vị trí công việc;
Chọn người có năng lực, có những quyết định cá yếu tốt;
Người có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Công ty và luôn
trung thực;
Luôn có hành động thiết thực và mang lại giá trị cho Công ty.
Thường xuyên định kỳ tổ chức giám sát đánh giá thực hiện công việc. Nêu ra
được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho
53
họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các
thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Điều này làm cho
nhân viên họ cảm nhận họ đã đang được làm một công việc phù hợp và chính công
việc ấy giúp họ tự hoàn thiện nâng cao năng lực cá nhân trong công việc, tạo cho họ
cảm giác thích thú khi làm việc, giúp nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp
cho Công ty thu hút và duy trì các cán bộ giỏi.
Việc lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc phải
đảm bảo nội dung:
Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy định
của công ty;
Phải đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả tốt nhất;
Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động nỗ lực
phấn đấu thực hiện công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp giữa các nhân
viên vừa thể hiện tính cạnh tranh phát triển trong công việc;
Đảm bảo sự công bằng và thuyết phục nhân viên, tiêu chuẩn làm căn cứ
đánh giá nhân viên là mang tính chất xây dựng, không nên thể hiện tính chất trừng
phạt. Kết quả đánh giá giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh để phát huy và
khuyết điểm để khắc phục.
Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, không chung chung dể dẫn
tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí phải gắn với từng nhiệm vụ của mỗi cá
nhân và mục tiêu công việc hướng đến.
Người quản lý hay cấp trên phụ trách đánh giá nhân viên phải dành nhiều thời
gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, nắm vững khối lượng công việc,
những việc mà nhân viên làm tốt, những việc làm chưa tốt. Làm tốt việc này sẽ giúp
người quản lý khi nhận xét, đánh giá nhân viên sẽ chính xác và toàn diện hơn đồng
thời sẽ thuyết phục được nhân viên về kết quả đánh giá. Qua đó sẽ khuyến khích nhân
viên nỗ lực trong công việc đồng thời giúp họ khắc phục những sai sót trong công
việc.
54
Khi tổ chức thực hiện đánh giá, định kỳ cấp trên phải dựa vào các tiêu chuẩn
mà đánh giá nhận xét nhân viên theo một biểu mẫu. Lưu ý với cấp trên, việc nhận xét
khuyết điểm hay đánh giá thấp nhân viên khi cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân
viên, tránh việc chỉ trích cá nhân hay lảng tránh vấn đề. Sau cùng cả hai bên ( cấp
trên-người đánh giá và nhân viên) thống nhất một số phương hướng và biện pháp để
phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể để hoàn thành.
Về yếu tố tiền lương, như đã phân tích ở phần trước, sự thỏa mãn chung của
nhân viên do nhiều yếu tố tác động. Lương, thưởng không phải là tất cả nhưng nó có
tác động rất rất lớn đến động cơ làm việc của nhân viên. Do vậy nếu một cơ chế
lương, thưởng và chính sách đãi ngộ không tốt người lao động sẽ dẫn đến sự trì trệ,
bất mãn và có thể rời bỏ Công ty.
Thực tế việc trả lương, thưởng cũng như chế độ đãi ngộ của Công ty trong mấy
năm qua cho thấy, trả lương còn mang nặng tính bình quân chủ nghĩa trong phân phối
thu nhập, mặc dù cơ chế tiền lương của Công ty được xây dựng bao gồm việc trả
lương theo lương cơ bản (phần lương cứng, theo hệ số lương cơ bản trả theo thời gian
làm việc theo quy định của pháp luật) và lương khoán theo kết quả kinh doanh ( phần
lương mềm, theo hệ số lương khoán theo công việc). Tuy nhiên, về cơ bản tiền lương
theo hệ số lương khoán không dựa trên đánh giá giá trị công việc và kết quả hoàn
thành công việc trong thực tế mà chủ yếu dựa trên thân niêm làm việc và bằng cấp.
Do vậy dẩn đến tiền lường còn cào bằng giữa lao đông quản lý và nhân viên, giữa
những vị trí công việc có tính chất phức tạp và đơn giản. Điều này phản ảnh chưa
đúng quan hệ lao động, tiền lương, làm giảm hiệu quả làm việc và người lao động
không hài lòng với cơ chế trả lương, đây cũng là nguyên nhân của việc chảy máu chất
xám của Công ty.
Giống với nhận định trên, qua kết quả đánh giá trong phần khảo sát đánh giá
của 99 người lao động thỏa mãn về tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ cũng
cho thấy tính công bằng trong lương, thưởng và chính sách đãi ngộ của Công ty được
cán bộ công nhân viên đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là (3,61) là rất
thấp. Yếu tố tiền lương được trả cao cũng được cán bộ công nhân viên đánh giá chỉ ở
55
mức (4,56) không cao. Thực tế với mức lương trung bình trả cho một nhân viên cấp
chuyên viên của Công ty vào khoảng 4,2 triệu đồng/tháng bao gồm các khoản chi phí
đi lại. Với mức bày có thể chấp nhận với một sinh viên mới ra trường, nhưng đối với
một nhân viên có năng lực được xếp trả lương với mức ấy thì thật sự khó có thể động
viên họ làm việc tốt được.
Vì vậy việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với
Công ty và cụ thể như sau:
Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi
khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương,
thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết
quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò
là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của
nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao
động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên
khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say nhất.
Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc,
người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chí
khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận.
Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền
lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ
lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm
hơn trong công việc.
Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường,
đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có
cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt
bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty
xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng
hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố
lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh
hoạt cần thiết.
56
Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược
kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty.
Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.
Tóm lại, Thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách
nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Đây là
bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá
trị công việc đảm nhận.
Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có
tính hệ thống sẽ giúp Công ty nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích
sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý
phát hiện được những yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn
tại và điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý.
3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo
Trước xu hướng thị trường không ngừng biến đổi của hội nhập và cạnh
tranh, công ty cần cần coi trọng hơn nữa việc bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ
công nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh. Trước hết,
Công ty phải xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng và đánh giá đúng
thực trạng cán bộ công nhân viên hiện tại ( trình độ chuyên môn, năng lực, cơ
cấu…) để tạo cơ sở cho việc lặp quy hoạch và kế hoạch đào tạo.
Tiếp theo đó là: căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty giao
cho các đơn vị phòng, ban và phân xưởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết (
ngắn hạn, dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo từng hình thức và nội
dung đào tạo cụ thể ( đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài
hạn…) trên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và
yêu cầu của sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Nội dung bảng quy hoạch phải thể
hiện đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu đảm bảo theo nguyên tắc:
Con người: Hoàn toàn có đủ năng lực để hoàn thành công việc, có chuyên
môn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với
công ty;
57
Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu của công việc, đào
tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hướng
đào tạo nâng cao và bồi dưỡng kiến thức, tránh đào tạo manh mún lãng phí.
Đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của công ty.
Người đúng đầu các đơn vị phòng, ban và phân xưởng phải hoàn toàn chịu
trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về đối tượng cử đi đào tạo và kế hoạch sử
dụng sau đào tạo. Kiên quyết loại bỏ tình trạng đào tạo theo nhu cầu tự phát của cá
nhân ( cơ chế xin – cho đi học), tránh tình trạng chọn người đi học chỉ dựa trên các
hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường, đơn thuần về phẩm chất đạo hay cấp
bậc…Người được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm
vụ và chức danh công tác, có năng lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu
dài với công ty. Gắn chặt giữa việc cử đi đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo.
Công ty cần tập trung hơn nữa cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao
trình độ cho nhân viên dưới nhiều hình thức, ngoài việc cử cán bộ công nhân viên đi
tham gia các khóa bồi dưỡng tại trường đào tạo nghề Viglacera, Công ty cần cử
người đi đào tạo ở các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, ở các trường Đại học, ở
các Viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho các đối tượng cán bộ thuộc đối tượng
đào tạo chuyên sâu và cán bộ quy hoạch, mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ, hay
tổ chức đoàn cán bộ tham quan học tập kinh nghiệm ở các đơn vị thành viên có uy
tín trong tổng công ty, các công ty có uy tín ở các khu công nghiệp hay ở nước
ngoài.
Việc giao các công việc trọng trách cho những người trẻ có trình độ chuyên
môn, họ dám nghỉ, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Cách này giúp những nhân
viên có triển vọng phát triển có cơ hội trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng
tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như hoàn thành tốt công
việc. Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
kế cận thây vì phải tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn, trình độ quản
lý giỏi từ bên ngoài.
58
Công ty phải thường xuyên và định kỳ tổ chức các chương trình đào tạo, có
cơ chế giám sát quá trình tham gia đi đào tạo của nhân viên và các tiêu chuẩn đánh
giá rõ ràng kết quả thu được sau đào tạo để giúp cho nhân viên thấy được tầm quan
trọng của việc đào tạo, có thái độ tích cực trong việc lĩnh hội và nâng cao kiến thức
cần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo được tổ chức thực hiện
có hiệu quả.
3.2.4 Các giải pháp khác
3.2.4.1 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên
Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Công ty, ban lãnh đạo
Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho
cán bộ công nhân viên đồng thời để kích thích và thu hút cũng như giữ chân người
lao động giỏi.
Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi ( an toàn, sạch sẽ, đầy đủ
trang thiết bị và phương tiện làm việc…) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên
nghiệp và độ thỏa mái nhất định tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn
thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm, thiết lặp và
cố gắng duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở vật chất, không
gian làm việc hiện đại.
Hệ thống an toàn và bảo hộ lao động cho công việc ở bộ phận kỷ thuật sản
xuất cần được trang bị hệ thống phương tiện đồng bộ thiết bị bảo hộ tốt, phù hợp
với tính chất kỷ thuật chuyên ngành. Công tác hướng dẩn, kiểm tra giám sát thực
hiện an toàn và bảo hộ lao động cũng luôn được triển khai thường xuyên.
Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công
việc, hiểu được các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh
doanh, cho họ thấy được triển vọng phát triển ở tương lai của Công ty. Đưa ra các
quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc thế nào và
khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo hệ thống ISO. Qua đó
tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách dể dàng, hoàn
59
toàn chủ động được ở các khâu của công việc, hiểu và phối hợp tốt với nhau để tăng
hiệu quả công việc và tránh những rũi ro không đáng có.
Tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát
huy hết năng lực cá nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các
mục tiêu chiến lược, nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và
tạo cơ hội cho họ phát triển công việc đồng thời qua đó công ty cũng có chính sách
động viên khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích
cho Công ty.
Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp
nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí
mở có cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Công ty. Tạo
ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm lắng
nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, làm cho mọi
thành viên cảm nhận được công ty như là một gia đình, trong đó chính mỗi người
lao động không thể thiếu, như vậy không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng
với Công ty.
Công tác chăm sóc sức khỏe và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, chế độ
nghỉ phép nghỉ dưỡng, du lịch, đoàn hội…phải được Công ty chú ý quan tâm.
3.2.4.2 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới
Mối quan hệ cấp trên với cấp dưới cũng là một trong những yếu tố tác động
ảnh hưởng tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy để tăng mức độ thỏa mãn của
cán bộ công nhân viên đối với công ty thì vấn đề mối quan hệ cấp trên, cấp dưới
cũng cần được quan tâm và làm tốt.
Cấp trên thực hiện tốt vai trò nhiện vụ phân công, sắp xếp giao việc cho cấp
dưới và đồng thời luôn hoanh nghênh các đóng góp cũng như thường xuyên đánh
giá thành tích thực hiện công việc của cấp dưới, những nhân viên có năng lực, có
phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp tục và phát triển trong
công việc. Để thực hiện tốt nhiệm vụ trên, người cấp trên luôn cần phải luôn tìm
hiểu tâm tư nguyện vọng làm việc của nhân viên qua đó phối hợp hỗ trợ và dẩn dắt
60
họ đến các mục tiêu của công việc, thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp
thời đúng thời điểm cho những cá nhân và tập thể tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho các nhân viên trẻ có năng lực từ đó tìm kiếm và
phát triển tài năng cho Công ty.
Trong chỉ đạo làm việc, người cấp trên đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị
kiểu như ra lệnh mà luôn đối xử tôn trọng với cấp dưới. Cần nhận thức người nhân
viên là những người cộng sự, vì thế việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới là một kỹ
năng tốt của cấp trên, với những thông tin không quá tối mật, hãy chân thành chia
sẽ với cấp dưới và luôn đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét những vấn đề
của cấp dưới. Bỡi lẽ, khi được tôn trọng và lắng nghe ý kiến, người nhân viên sẽ
cảm nhận được sự đánh giá cao và được coi trọng, họ sẽ trở nên say mê và sáng tạo
hơn trong công việc cũng như cấp lãnh đạo công ty sẽ có những đóng góp ý kiến giá
trị từ nhân viên cho đơn vị mình.
Luôn gương mẫu, trong Công ty tránh sự thiên vị có thiện cảm với nhân viên
này nhiều hơn nhân viên khác mà người lãnh đạo luôn trung thực thẳng thắn, công
bằng trong mối quan hệ với cấp dưới, trong đánh giá nhận xét nhân viên.
3.3 Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera
Thực tế hiện nay đang đặt ra những thách thức lớn cho Công ty Kính nổi
Viglacera về cạnh tranh, hội nhập cũng như sắp tới là cổ phần hóa Công ty, đòi hỏi
Công ty phải tích cực hơn nữa trong công tác cơ cấu, sắp xếp lao động và cải tiến
xây dựng bộ máy tổ chức của đơn vị. Vì vậy, Tổng công ty Viglacera với tư cách là
đơn vị chủ quản của Công ty Kính nổi Viglacera cần phải có những cơ chế và biện
pháp cụ thể nhằm chỉ đạo cũng như tạo khung cơ sở trong việc định biên lao động
và các chính sách khoán tiền lương đặc biệt là đơn giá tiền lương linh hoạt, cạnh
tranh hơn theo thị trường lao động. Qua đó, Công ty thuận lợi trong việc xây dựng
cơ chế chính sách về thu hút, đào tạo phát hiện các tài năng, giữ chân người lao
động có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý giỏi, giúp công ty chủ động được
trong việc xây dựng đội ngũ cán bộ lao động chất lượng.
61
3.3.2. Kiến nghị với nhà nước
Việc quy định thang và bảng lương trong khu vực sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp Nhà nước nói chung và của Công ty Kính nổi Viglacera nói riêng
đang trong sự quản lý của Nhà nước. Vì thế tiền lương chưa thật sự trả trên sự thỏa
thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, mà phụ thuộc vào mức lương
tối thiểu của Nhà nước và đơn giá tiền lương được tính trên cơ sở định mức năng
suất lao động và bị khống chế bỡi tỷ suất lợi nhuận và được quyết toán thông qua
đơn vị chủ quản…Điều này làm cho công ty bị động trong việc xây dựng cơ chế trả
lương theo cơ chế thị trường. Vì vậy, đề nghị nhà nước sớm tháo gỡ những vướng
mắc này, không can thiệp sâu vào chính sách tiền lương của doanh nghiệp, tạo diều
kiện cho các doanh nghiệp có cơ chế trả lương riêng, phù hợp với quan hệ cung -
cầu lao động, sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Nghĩa
là doanh nghiệp có thể trả lương cao bao nhiêu là tùy thuộc vào thỏa thuận giữa các
bên, Nhà nước chỉ quy định mức tối thiểu. Có như vậy, các doanh nghiệp mới hoàn
toàn động trong việc thu hút và giữ chân người tài được.
Một yếu tố khác nữa là hiện nay, với tình hình phát triển còn non trẻ của
ngành kính trong nước, Chính phủ cần có một quy hoạch phát triển phù hợp có chọn
lọc đồng thời dựa trên lợi thế so sánh của quốc gia, mà cấp phép xây dựng các nhà
máy sản xuất vật liệu Kính xây dựng, tránh tình trạng nhiều dự án xây dựng nhà
máy kính tràn lan gây lãng phí về vốn xã hội và khủng hoảng thừa trong thị trường
trong nước.
Tóm tắc, từ việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty, đánh giá các mặt được và xác định các mặt còn tồn tại và hạn chế,
chương 3 này, chúng tôi đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, cụ
thể đó là các đề xuất: Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến
công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài; Phân
tích công việc, trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn
đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp; Nâng cao chất lượng đào tạo; các
đề xuất khác để nâng cao sự hài long của nhân viên nhằm thu hút và giữ chân người
giỏi.
62
KẾT LUẬN
Công ty Kính nổi Viglacera là một doanh nghiệp Nhà nước tiên phong trong
lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu Kính xây dựng tại Việt nam. Với gần hơn 7
năm đi vào hoạt động, công ty đang có tiềm năng phát triển rất lớn. Tuy nhiên, hiện
nay Công ty đang đối diện với một khó khăn là luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty
đang phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh
hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty.
Xuất phát từ thực trạng của công tác quản lý nhân sự cũng như nhu cầu xây
dựng một đội ngũ cán bộ lao động có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược
phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera..
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, Chúng tôi tập trung nghiên
cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Kính nổi
Viglacera để xác định những mặt được và các mặt tồn tại. Qua đó, chúng tôi đưa ra
một số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục
đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng các mục tiêu
chiến lược phát triển của công ty.
Với bản thân cũng cố gắng nỗ lực hết sức trong việc thực hiện luận văn này
với mong muốn phần nào giúp ích Ban lãnh đạo Công ty Kính nổi Viglacera trong
hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng và thời gian
nên Luận văn chắc chắn cũng còn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong nhận được góp
ý của Quý Thầy Cô và của những ai quan tâm về vấn đề này để Luận văn được hoàn
thiện hơn và có thể áp dụng hiệu quả hơn cho Công ty Kính nổi Viglacera.
63
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
2. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.
3. Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới, NXB
Thống kê.
4. Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp.
5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê.
6. Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, NXB Thống kê.
7. Nguyễn Hữu Lam (2006), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thống kê.
8. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ.
9. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội.
10. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu với SPSS,
NXB Thống Kê.
11. Nguyễn Đình Thọ (2006), Lý thuyết và nghiên cứu khoa học, Bài viết dành cho
workshop về kỹ năng viết một bài báo khoa học, Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM.
12. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị
quốc gia. Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ.
13. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.
14. Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.
15. Nghị định số 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.
16. Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động thương
binh và Xã hội.
17. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2003, 2004,
2005, 2006, 2007, 2008 và 2009 của Công ty Kính nổi Viglacera.
Phụ lục số 01
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA
PHÒNG
KINH
DOANH
BAN
HẬU
CẦN
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
TỔNG
HỢP
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN
PHÒNG
TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH
PHÂN
XƯỞNG
SẢN
XUẤT
KÍNH
PHÂN
XƯỞNG
CƠ
ĐIỆN
PHÒNG
THÍ
NGHIỆM
- KCS
PHÂN
XƯỞNG
SẢN
XUẤT
GƯƠNG
PHÂN
XƯỞNG
NĂNG
LƯỢNG
GIÁM ĐỐC
CÔNG TY
PHÓ GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
PHÓ GIÁM ĐỐC
KT SX KÍNH
PHÓ GIÁM ĐỐC
KT SX GƯƠNG
Phụ lục số 02
Trang 1
KHẢO SÁT, PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG VỀ CÁC YẾU TỐ CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1. Cách thực hiện
Mục đích là đánh giá sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty thông qua
quá trình khảo sát, phỏng vấn, thảo luận với ban lãnh đạo Công ty và người lao động.
Chúng tôi tiến hành việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết này. Bảng câu hỏi này
được gửi đến cán bộ công nhân viên của công ty và thực hiện phỏng vấn trực tiếp.
Mẫu khảo sát: bảng câu hỏi gửi đến cán bộ công nhân viên của công ty có trình độ
trên Đại học, Đại học, Cao đẳng, trung cấp với số lượng mẫu ban đầu 105 bảng câu hỏi gửi
cho 105 người.
Chúng tôi đã phát hành 105 bảng câu hỏi. Kết quả thu về được 105 bảng ( đạt tỷ lệ
100%), tiếp tục kiểm tra thì loại đi 6 bảng câu hỏi vì lý do đều cùng trả lời rất chiếu lệ,
không cần biết đúng hay sai ( chỉ lựa duy nhất một mức cho tất cả các câu hỏi).
Với 99 bảng câu hỏi được trả lời hoàn chỉnh, chúng tôi tiến hành cập nhật và làm
sạch dữ liệu, kiểm định dữ liệu và phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 15.0.
Qua kiểm định nội dung bảng câu hỏi (phụ lục số 03), ta thấy các số liệu thu được
được tin cậy và áp dụng cho phân tích được.
2. Nội dung bảng câu hỏi
BẢNG CÂU HỎI
Với mục tiêu cải tiến, nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực để đáp ứng các
yêu cầu cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Nhóm nghiên cứu thực hiện việc khảo
sát, thăm dò và đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV đang công tác tại công ty Kính nổi
Viglacera, qua đó phát hiện những mặt hạn chế trong chính sách đãi ngộ và động viên người lao
động nhằm có những giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động đối với công ty.
Để giúp cho việc nghiên cứu đạt kết quả tốt, đề nghị các Anh/Chị trả lời các câu hỏi sau
đây đầy đủ, trung thực.Bảng câu hỏi không cần ghi tên.
I. Anh/Chị cho biết mức độ thỏa mãn của mình đối với các câu hỏi và đánh dấu X vào các
ô lựa chọn từ mức 1 đến mức 7 (1: Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn).
Phụ lục số 02
Trang 2
V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
Bản chất công việc
01 Anh/Chị được bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn 1 2 3 4 5 6 7
02 Anh/Chị hiểu được tính chất công việc đang làm 1 2 3 4 5 6 7
03 Anh/Chị luôn có hoàn thành công việc đúng tiến độ 1 2 3 4 5 6 7
04 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách 1 2 3 4 5 6 7
05 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm 1 2 3 4 5 6 7
Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
06 Anh/Chị được trả lương cao 1 2 3 4 5 6 7
07 Anh/Chị được trả lương, chia thưởng tương xứng với năng lực 1 2 3 4 5 6 7
08 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ áp dụng có công bằng 1 2 3 4 5 6 7
09 Trả lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết của Anh/Chị 1 2 3 4 5 6 7
10 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ ngang bằng nơi khác 1 2 3 4 5 6 7
Cơ hội thăng tiến
11 Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến 1 2 3 4 5 6 7
12 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 1 2 3 4 5 6 7
13 Vị trí công việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/Chị 1 2 3 4 5 6 7
14 Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng 1 2 3 4 5 6 7
15 Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc 1 2 3 4 5 6 7
16 Anh/Chị được khích lệ trong công việc 1 2 3 4 5 6 7
Công tác đào tạo
17 Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo 1 2 3 4 5 6 7
18 Công tác đào tạo có chuyên sâu 1 2 3 4 5 6 7
19 Kiến thức được đào tạo giúp ích cho công việc 1 2 3 4 5 6 7
20 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên ngành 1 2 3 4 5 6 7
21 Công tác đào tạo có thường xuyên 1 2 3 4 5 6 7
22 Cơ hội phát triển trong công việc khi được đào tạo 1 2 3 4 5 6 7
II.Thông tin cá nhân.
V23. Giới tính: Nam Nữ
V24. Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào: Dưới 30 Từ 3040 Từ 41 50 Trên 50
V25. Trình độ học vấn: Trên ĐH Đại Học CĐ và TC
V26. Kinh nghiệm làm việc tại Công ty: Dưới 2 năm Từ 24 năm Từ 46 năm Trên 6 năm
Xin cảm ơn các Anh/Chị!
Phụ lục số 03:
Với mục tiêu xác định độ tin cậy của nội dung bảng câu hỏi ( thang đo), chúng
tôi sử dụng công cụ phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha (α) để loại bỏ các câu hỏi (các
biến). Các biến bị loại là các biến có hệ số tương quan biến – tổng (Cerrected Iterm-
total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn để chọn thang đo khi nó có hệ số
tin cậy α > 0,6 ( Nunnally,J.(1978) Psychometric Thoery, New York, McGraw-Hill; Peterson,
R.(1994), “A Metal-Analysis of Cronbach’s Coefficient Alpha”, Journal of Consumer
Research, No.21Vo.2, pp.38-91; Slater, S.(1995), “Issues in Conducting Marketing strategy
Research” Journa; og Strategic.) 12
Thực hiện lệnh trong SPSS, Analyze /Scale /Reliability Analysis
Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả Hệ số tin
cậy Cronbach Alpha (α) >0,6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn rất nhiều
so với tiêu chuẩn cho phép ( >0,3). Vì vậy, các biến này đều được chấp nhận.
1. Bản chất công việc
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 99 100.0
Excluded(a) 0 .0
Total 99 100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.762 5
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Cong viec dung chuyen mon 20.27 6.058 .536 .755
Hieu tinh chat cong viec 19.69 8.156 .645 .692
Hoan thanh cong viec 19.73 9.425 .357 .771
Muon tiep tuc cong viec 19.61 7.425 .724 .656
Thich thu cong viec 19.98 8.122 .533 .719
Phụ lục số 03:
2. Lương, thường và chính sách đãi ngộ
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.868 5
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Luong cao 15.95 5.742 .787 .821
Luong, thuong xung voi nang luc 16.69 5.156 .766 .821
Luong, thuong, CS dai ngo cong bang 16.90 5.439 .751 .825
Luong, thuong co du chi phi 15.65 6.313 .559 .870
Luong, thuong co ngang bang noi khac 16.84 5.708 .620 .859
3. Cơ hội thăng tiến
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.899 6
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Hieu dieu kien thang tien 18.74 14.645 .713 .887
Co hoi thang tien 19.46 14.986 .840 .864
Cv co lam phat trien chuyen mon 18.63 16.134 .658 .892
Chinh sach thang tien cong bang 19.03 17.234 .653 .893
Quan tam den thang tien 19.60 14.672 .830 .865
Khich le trong cv 18.69 16.972 .711 .886
4. Công tác đào tạo
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.888 6
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Quan tam den cong tac dao tao 16.17 18.552 .550 .893
Dao tao chuyen sau 18.21 15.699 .797 .853
Kien thuc dao tao giup ich cho cv 17.73 13.751 .832 .853
Dao tao dung nguoi, dung cv 17.99 17.867 .798 .858
Dao tao thuong xuyen 17.85 18.865 .714 .872
Co hoi phat trien sau dao tao 16.44 19.086 .667 .877
Phu lục số 04
Thực hiện lệnh trong SPSS: Analyze/Descriptive Statistics/Frequencies
1) Thống kê về bản chất công việc
Statistics table
Cong viec
dung chuyen
mon
Hieu tinh chat
cong viec
Hoan thanh
cong viec
Muon tiep tuc
cong viec
Thich thu
cong viec
N Valid 99 99 99 99 99
Missing 0 0 0 0 0
Mean 4.55 5.13 5.09 5.21 4.84
Std. Deviation 1.372 .765 .730 .860 .877
Minimum 1 3 4 3 3
Maximum 7 7 7 7 7
Frequency Table
Cong viec dung chuyen mon
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 1 1.0 1.0 1.0
2 9 9.1 9.1 10.1
3 13 13.1 13.1 23.2
4 18 18.2 18.2 41.4
5 32 32.3 32.3 73.7
6 22 22.2 22.2 96.0
7 4 4.0 4.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Hieu tinh chat cong viec
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 3 1 1.0 1.0 1.0
4 17 17.2 17.2 18.2
5 52 52.5 52.5 70.7
6 26 26.3 26.3 97.0
7 3 3.0 3.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Hoan thanh cong viec
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 4 19 19.2 19.2 19.2
5 55 55.6 55.6 74.7
6 22 22.2 22.2 97.0
7 3 3.0 3.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Muon tiep tuc cong viec
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 13 13.1 13.1 13.1
3 3 3.0 3.0 16.1
4 14 14.1 14.1 30.2
5 36 36.4 36.4 66.6
6 28 28.3 28.3 94.9
7 5 5.1 5.1 100.0
Total 99 100.0 100.0
Thich thu cong viec
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 10 10.1 10.1 10.1
3 4 4.1 4.1 14.2
4 23 23.2 23.2 37.4
5 39 39.4 39.4 76.8
6 21 21.2 21.2 98.9
7 2 2.0 2.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Phu lục số 04
2) Thống kê về tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
Statistics
Luong cao
Luong,
thuong xung
voi nang luc
Luong,
thuong, CS
dai ngo
cong bang
Luong,
thuong co du
chi phi
Luong, thuong
co ngang
bang noi khac
N Valid 99 99 99 99 99
Missing 0 0 0 0 0
Mean 4.56 3.82 3.61 4.86 3.67
Std. Deviation .642 .800 .740 .655 .769
Minimum 3 2 2 4 2
Maximum 6 5 5 6 5
Frequencies table
Luong cao
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 2 10 10.1 10.1 10.1
3 3 3.0 3.0 13.1
4 43 43.4 43.4 56.5
5 38 38.4 38.4 94.9
6 5 5.1 5.1 100.0
Total 99 100.0 100.0
Luong, thuong xung voi nang luc
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 2 1 1.0 1.0 1.0
3 39 39.4 39.4 40.4
4 36 36.4 36.4 76.8
5 23 23.2 23.2 100.0
Total 99 100.0 100.0
Luong, thuong, CS dai ngo cong bang
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 2 3 3.0 3.0 3.0
3 45 45.5 45.5 48.5
4 39 39.4 39.4 87.9
5 12 12.1 12.1 100.0
Total 99 100.0 100.0
Luong, thuong co du chi phi
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 4 29 29.3 29.3 29.3
5 55 55.6 55.6 84.8
6 15 15.2 15.2 100.0
Total 99 100.0 100.0
Luong, thuong co ngang bang noi khac
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 2 6 6.1 6.1 6.1
3 33 33.3 33.3 39.4
4 48 48.5 48.5 87.9
5 12 12.1 12.1 100.0
Total 99 100.0 100.0
Phu lục số 04
3) Thống kê về chính sách thăng tiến
Statistics table
Hieu dieu
kien thang
tien
Co hoi
thang tien
Cv co lam
phat trien
chuyen mon
Chinh sach
thang tien
cong bang
Quan tam den
thang tien
Khich le
trong cv
N Valid 99 99 99 99 99 99
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 4.09 3.36 4.20 3.80 3.23 4.14
Std. Deviation 1.153 .974 .979 .808 1.028 .796
Minimum 2 2 1 2 1 2
Maximum 6 6 6 5 5 6
Frequency Table
Hieu dieu kien thang tien
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 9 9.1 9.1 9.1
3 23 23.2 23.2 32.3
4 28 28.3 28.3 60.6
5 28 28.3 28.3 88.9
6 11 11.1 11.1 100.0
Total 99 100.0 100.0
Co hoi thang tien
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 21 21.2 21.2 21.2
3 34 34.3 34.3 55.6
4 32 32.3 32.3 87.9
5 11 11.1 11.1 99.0
6 1 1.0 1.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Cv co lam phat trien chuyen mon
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 1 1.0 1.0 1.0
2 4 4.0 4.0 5.1
3 17 17.2 17.2 22.2
4 33 33.3 33.3 55.6
5 40 40.4 40.4 96.0
6 4 4.0 4.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Chinh sach thang tien cong bang
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 5 5.1 5.1 5.1
3 29 29.3 29.3 34.3
4 46 46.5 46.5 80.8
5 19 19.2 19.2 100.0
Total 99 100.0 100.0
Quan tam den thang tien
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 2 2.0 2.0 2.0
2 23 23.2 23.2 25.3
3 38 38.4 38.4 63.6
4 22 22.2 22.2 85.9
5 14 14.1 14.1 100.0
Total 99 100.0 100.0
Khich le trong cv
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 2 2.0 2.0 2.0
3 16 16.2 16.2 18.2
4 50 50.5 50.5 68.7
5 28 28.3 28.3 97.0
6 3 3.0 3.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Phu lục số 04
4) Thống kê về công tác đào tạo
Statistics table
Quan tam
den cong
tac dao tao
Dao tao
chuyen sau
Kien thuc
dao tao giup
ich cho cv
Dao tao
dung nguoi,
dung cv
Dao tao
thuong
xuyen
Co hoi phat
trien sau
dao tao
N Valid 99 99 99 99 99 99
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 4.71 2.67 3.15 2.89 3.03 4.43
Std. Deviation 1.013 1.161 1.402 .856 .788 .797
Minimum 2 1 1 1 2 2
Maximum 7 5 6 5 5 6
Frequency Table
Quan tam den cong tac dao tao
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 3 3.0 3.0 3.0
3 10 10.1 10.1 13.1
4 20 20.2 20.2 33.3
5 47 47.5 47.5 80.8
6 18 18.2 18.2 99.0
7 1 1.0 1.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Dao tao chuyen sau
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 22 22.2 22.2 22.2
2 19 19.2 19.2 41.4
3 31 31.3 31.3 72.7
4 24 24.2 24.2 97.0
5 3 3.0 3.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Kien thuc dao tao giup ich cho cv
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 18 18.2 18.2 18.2
2 13 13.1 13.1 31.3
3 25 25.3 25.3 56.6
4 24 24.2 24.2 80.8
5 17 17.2 17.2 98.0
6 2 2.0 2.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Dao tao dung nguoi, dung cv
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 3 3.0 3.0 3.0
2 32 32.3 32.3 35.4
3 38 38.4 38.4 73.7
4 25 25.3 25.3 99.0
5 1 1.0 1.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Dao tao thuong xuyen
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 26 26.3 26.3 26.3
3 47 47.5 47.5 73.7
4 23 23.2 23.2 97.0
5 3 3.0 3.0 100.0
Total 99 100.0 100.0
Co hoi phat trien sau dao tao
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 1 1.0 1.0 1.0
3 10 10.1 10.1 11.1
4 39 39.4 39.4 50.5
5 43 43.4 43.4 93.9
6 6 6.1 6.1 100.0
Total 99 100.0 100.0
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- mot_so_giai_phap_hoan_thien_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_cong_ty_kinh__.pdf