Một số giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ ở Công ty vật tư kỹ thuật xi măng

công tác thanh tra, bảo vệ an ninh chính trị, an toàn lao động, phong cháy chữa cháy... 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua. Trong những năm qua cùng với sự biến đổi của nền kinh tế nói chung và của thị trường xi măng nói riêng, hoạt động kinh doanh của Công ty vật tư kỹ thuật xi măng cũng có nhiều biến đổi. Có thể nhận thấy qua kết quả hoạt động kinh doanh gần đây nhất là từ năm 2000 đến 2002. Năm Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh 01/00 (%) So sánh 02/01(%) Sản lượng (tấn) 1.007.103 1.065.420 1.662.048 105,8 156 Tổng Doanh thu ( Tỷ đồng) 700 741 1145 105,8 154,5 Lợi nhuận ( tỷ đồng) 7,535 3,23 11 43 340.6 Thu nhập bình quân đầu người(đồng) 1.365.857 1.550.000 2.100.000 113,5 135.5 BH2.1. Kết quả kinh doanh từ năm 2000-2002 Qua bảng trên ta thấy sản lượng bán ra năm sau tăng so với năm trước, doanh thu tăng mạnh qua các năm. Doanh thu năm 2001 tăng 41tỷ, đạt 105,8% so với năm 2000. Nhưng lợi lại giảm 4,305 tỷ chỉ đạt 43% so với năm 2000, nguyên nhân chủ yếu là do công ty phải bù lỗ cho xí nghiệp vận tải mỗi năm khoảng 1,2 tỷ đồng (tháng 3/2000 xí nghiệp vận tải sát nhập vào công ty VTKTXM) và do Tổng công ty phải giảm giá để cạnh tranh với xi măng liên doanh và xi măng địa phương. Đặc biệt năm 2002 hoạt động kinh doanh của công ty đạt kết quả rất tốt. Sản lượng bán ra tăng 596628 tấn, đạt 156%so với năm 2001, doanh thu tăng 404 tỷ đạt 154,5% so với năm 2001, lợi nhuận tăng 7,77 tỷ đạt 340,6%. Có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty cùng với thời gian đang ngày càng phát triển theo hướng hiệu quả hơn. 2.2. Khái quát thị trường xi măng tại Hà Nội. 2.2.1. Tình hình cung- cầu xi măng tại Hà Nội. Hà Nội là trung tâm văn hoá chính trị xã hội của cả nước, mức tiêu thụ xi măng khá cao trong cả nước là1,5 triệu tấn – 1,8 triệu tấn /1 năm. Với đà phát triển kinh tế Hà Nội là một trong những nơi thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước nhiều nhất. Hà Nội là một thị trường tiêu thụ xi măng lớn trong cả nước. Trong những năm gần đây tốc độ xây dựng của Hà Nội tăng rất mạnh. Do sự phát triển kinh tế cao, việc đô thị hoá diễn ra ngày càng nhanh. Đặc biệt do năm 2003 Việt nam đăng cai Seagames 22 nên việc xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng cơ sở tăng mạnh nhằm phục vụ cho Seagames, thu hút sự chú ý của bạn bè trong khu vực và trên thế giới đến với Việt Nam. Các khu đô thị mới, các công trình giao thông lớn, các công trình phục vụ cho Seagames, các công trình xây dựng cá nhân...không ngừng mọc lên. Tốc độ xây dựng tăng mạnh làm cho nhu cầu về xi măng tại Hà Nội tăng cao. Cung cấp xi măng cho thị trường Hà Nội có cả các nhà máy xi măng của Tổng công ty xi măng Việt Nam, các nhà máy xi măng liên doanh và một số nhà máy xi măng địa phương. Nhưng cung vẫn không đủ đáp ứng cầu, nước ta vẫn phải nhập khẩu xi măng và nguyên liệu để sản xuất xi măng. 2.2.2.Tình hình giá cả. Giá cả xi măng luôn là một vấn đề khá phức tạp đối với các đơn vị sản xuất và kinh doanh xi măng. Trước kia giá xi măng được quy định taị hai mức : Giá bán buôn đối với các tổ chức kinh tế nhà nước và giá bán lẻ cho các nhu cầu khác. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, giá xi măng có nhiều biến đổi, hiện nay giá xi măng được quản lý theo cơ chế sau: - Thống nhất một giá bán buôn theo khu vực: Để tránh tình trạng có nhiều phương thức bán khác nhau ở nhà máy và các tỉnh. Cụ thể Ban vật giá và Bộ xây dựng quy định trên một khu vực (bao gồm các tỉnh và nhà máy xi măng) đối với mỗi loại xi măng chỉ được bán theo một gía bán buôn thống nhất cho mọi đối tượng tại các điểm giao xi măng tại các Tỉnh- Thành phố. Phương pháp định giá bán xi măng tại khu vực như sau: Giá bán Giá thành hợp Chi phí Lợi Thuế xi măng = lý mỗi loại + lưu thông + nhuận + VAT khu vực xi măng bình quân - Giá bán lẻ xi măng. + Giá bán lẻ chuẩn xi măng ( theo xi măng PCB30) tại các thị trường lớn như Hà Nội , Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh do Ban vật giá chính phủ quy định trên cơ sở phương án giá do Tổng công ty đề nghị và thống nhất. + Giá bán lẻ PCB30 tại các nguồn của địa phương, liên doanh, nhập khẩu , đều chịu khống chế giá chuẩn xi măng tại thị trường chính. Điều này có nghĩa là giá bán lẻ xi măng của các công ty có thể bằng hoặc thấp hơn hay cao hơn giá bán lẻ chuẩn do Ban vật gía chính phủ quy định nhưng không quá 10%. Khi gía bán lẻ xi măng cần được điều chỉnh vượt quá giá chuẩn 10% thì Tổng công ty xi măng Việt Nam xây dựng giá bán lẻ xi măng mới trình lên Ban vật giá chính phủ và Bộ xây dựng xem xét, giải quyết. Có thể thấy, theo cơ chế quản lý giá bán lẻ xi măng như vậy chủ yếu nhằm khống chế những sự biến động lớn về giá xi măng. Việc tăng, giảm giá bán lẻ cho phù hợp với thị trường đối với các Công ty xi măng liên doanh, xi măng địa phương được tự do điều chỉnh. 2.2.3. Cạnh tranh trên thị trường Hà Nội. Tổng công ty xi măng Việt Nam giao cho công ty VTKTXM tổ chức lưu thông cung ứng xi măng trên địa bàn thuộc các tỉnh phía bắc là: Hà nội, Hà tây, Lai châu, Vĩnh phúc, Phú thọ, Thái nguyên..., tất cả là 17 tỉnh thành trong đó địa bàn hoạt động chính là Hà Nội. Xi măng hiện không còn là mặt hàng mà nhà nước độc quyền kinh doanh. Trên thị trường có rất nhiều chủng loại xi măng của đủ mọi thành phần kinh tế: Xi măng của Tổng công ty xi măng Việt Nam, xi măng liên doanh 100% vốn nứơc ngoài, và các cơ sở sản xuất xi măng địa phương, xi măng nhập khẩu. Sự đa dạng này tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt. Công ty vật tư kỹ thuật xi măng cùng lúc phải cạnh tranh với xi măng liên doanh, với xi măng địa phương, xi măng nhập khẩu, và ngay cả với xi măng cuả Tổng công ty. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty là các công ty xi măng liên doanh Chinfon( Hải Phòng) và Nghi Sơn (Thanh Hoá). Các công ty này tuy mơí tham gia thị trường song với chất lượng tốt tương đương nhưng giá thường thấp hơn nhiều so với giá bán của công ty (25-40.000/tấn), phương thức kinh doanh lại linh hoạt, đa dạng, cơ chế bán hàng thuận tiện cho khách hàng, đang dần dần tranh giành thị trường nội địa với công ty. Xi măng của các cơ sở địa phương trên thị trường hiện có khoảng 55 cơ sở sản xuất rải rác trên cả nước, chất lượng của họ không tốt bằng xi măng của công ty đang kinh doanh nhưng giá lại rẻ hơn rất nhiều từ 40-60000/tấn, phương thức vận chuyển linh hoạt, len lỏi vào các khe hở của thị trường, hơn nữa xi măng của các cơ sở sản xuất này còn được sự bảo hộ của các địa phương, đây cũng đối thủ cạnh tranh nguy hiểm của công ty. Sắp tới khi Việt Nam gia nhập AFTA xi măng nhập khẩu sẽ rất rẻ, chủng loại xi măng lại phong phú. Đây là một thách thức lớn của công ty vật tư kỹ thuật xi măng. Công ty còn có những hạn chế : - Phụ thuộc quá nhiều vào Tổng công ty, làm giảm sức cạnh tranh của công ty. Thể hiện rõ nhất qua giá bán, công ty không có quyền định giá mà phải bán theo một khung gia do Tổng công ty xi măng Việt Nam quy định. Mức giá này thường cao hơn nhiều so với giá của các đối thủ cạnh tranh. - Nguồn kinh phí dành cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến, khuyếch trương còn quá ít. Mức khuyến mại cho khách hàng còn thấp, hình thức chưa phong phú và thường xuyên. Điều này cũng làm giảm sức cạnh tranh của công ty vì bao giờ các công ty khác nhất là các công ty liên doanh cũng dành một khoản ngân sách khá lớn cho các hoạt động này. Nhưng công ty lại có những lợi thế đó là: - Được sự hỗ trợ về nhiều mặt của Tổng công ty - Là một doanh nghiệp nhà nước làm nhiệm vụ cung ứng và kinh doanh xi măng đã nhiều năm nay, tạo được uy tín vững vàng trên thị trường. - Mặt hàng của công ty đa dạng đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu khác nhau, các sản phẩm đều có chất lượng cao, uy tín, nguồn hàng ổn định. 2.3. Phân tích, đánh giá các giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ xi măng ở Công ty vật tư kỹ thuật xi măng. 2.3.1. Đánh giá chung về hoạt động tiêu thụ của Công ty. Năm 2002 đánh dấu bước phát triển của công ty. Với sản lượng bán ra là 1.662.083 tấn tăng so với năm 2001 là 596.663 tấn, Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch về tiêu thụ, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như chất lượng hoạt động tài chính. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Nếu trong năm 2001, khi bỏ ra 1 đồng chi phí thì Công ty chỉ thu được 1,0004 đồng doanh thu và 0.0004 đồng lợi nhuận thì đến năm 2002 lại có thể thu được 1,003 đồng doanh thu và 0.003 đồng lợi nhuận. Tương tự như vậy qua số liệu của bảng trên ta thấy việc kinh doanh của công ty đang có những bước phát triển, hiệu quả kinh doanh đang được cải thiện. 2.3.2. Phân tích đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2002 so với 2001 Tuyệt đối Tương đối (%) 1 Doanh thu tiêu thụ/ Tổng chi phí 1,0004 1,003 +0,0026 100,25 2 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh/ Tổng chi phí 0,0004 0,003 +0,0026 750 3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh/ Doanh thu thuần 0,00039 0,00336 +0,00297 860 4 Tổng chi phí / Doanh thu thuần 0,9996 0,9966 - 0.003 99,7 Nghiên cứu thị trường để đánh giá khái quát khả năng xâm nhập và tiềm năng của thị trường từ đó định hướng quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty. Hay cuối cùng là để thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường xi măng như hiện nay buộc Công ty phải rất chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường. Từ tháng 6 năm 1998, khi chuyển sang phương thức mua đứt bán đoạn Công ty thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường do phòng quản lý thị trường tổ chức thực hiện phối hợp với các phòng ban khác. Thực ra công tác nghiên cứu thị trường được Công ty thực hiện từ trước đó nhưng phải đến khi phòng quản lý thị trường thành lập thì nó mới được thực hiện một cách bài bản, sâu rộng mang tính khoa học hơn. Nhiệm vụ chính của công tác thanh tra thị trường là bám sát thị trường, điều tra nắm bắt tình hình biến động của thị trường về: - Nhu cầu của khách hàng về chủng loại và số lượng xi măng trên từng khu vực là rất khác nhau, đa dạng và phức tạp . Hà Nội ưa thích xi măng Hoàng Thạch, Hà Tây lại quen dùng xi măng Bỉm Sơn, hay có những công trình xây dựng lại đa dạng các loại xi măng cho từng phần khác nhau của công trình ...Vì vậy việc nắm bắt nhu cầu là rất khó khăn nhưng cũng rất cần thiết đối với Công ty, từ đây Công ty sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nắm bắt sự biến động về giá cả , những thay đổi về chi phí khuyến mại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, từ đó đề xuất với giám đốc những chính sách đối phó kịp thời. Nhiệm vụ thứ hai của công tác thanh tra nghiên cứu thị trường là quan hệ chặt chẽ với các cơ quan chức năng như các cơ quan quản lý thị trường, cơ quan cảnh sát kinh tế, các cơ quan thuế của các quận huyện cũng như các địa bàn mà công ty kinh doanh để xử lý phát hiện và xử lý kịp thời những hành vi gian lận thương mại của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ trong sạch môi trường kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh. Nhiệm vụ thứ ba là làm tốt công tác quảng cáo, tiếp thị sản phẩm như tiếp cận với các đơn vị có chức năng quản lý xây dựng và tổ chức đấu thầu xây dựng cũng như các công trình lớn có nhu cầu nhằm tạo mối quan hệ làm ăn. Nhưng hoạt động quảng cáo của công của Công ty chỉ mới dừng ở mức độ thông qua các cửa hàng, các trung tâm, chi nhánh trên các địa bàn quản lý, còn trên các phương tiện truyền thông còn hạn chế do ngân sách dành cho hoạt động này còn rất hạn chế . Có thể thấy công tác nghiên cứu thị trường của công ty được tiến hành khá tốt gồm ba bước: thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định trên cơ sở các thông tin đó. Các thông tin được thông thu thập hàng ngày, hàng tuần...Tuỳ thuộc vào các mục đích và đối tượng nghiên cứu sau đó được tổng hợp lại và gửi cho giám đốc, giám đốc sẽ xem xét và triệu tập cuộc họp để bàn bạc xử lý ra quyết định ... Mặc dù công tác nghiên cứu thị trường của công ty còn nhiều hạn chế do ngân sách dành cho hoạt động này còn rất ít , trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu còn thiếu lại chưa thật hiện đại. Nhưng cũng đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của Công ty đem lại những lợi ích thiết thực cho công ty. 2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược marketing của Công ty. Với năng lực của mình và đặc điểm của việc kinh doanh xi măng Công ty vật tư kỹ thuật xi măng lựa chọn phương án chuyên môn hoá tuyển chọn. Thị trường Hà Nội là thị trường chính của Công ty thị trường này chiếm 65% đến 70% lượng hàng bán ra của Công ty. Trong ba kiểu chiến lược đáp ứng thị trường là marketing không phân biệt, marketing phân biệt và marketing tập trung công ty lựa chọn chiến lược không phân biệt bởi chiến lược này phù hợp với những sản phẩm có tính đồng nhất. Xi măng là loại sản phẩm mà việc đánh giá nó dựa trên những đặc tính thường được tiêu chuẩn hoá, khi mua khách hàng có thể thay đổi nhãn hiệu và nguồn cung ứng một cách dễ dàng. Để đáp ứng tốt được thị trường mục tiêu và chiến lược marketing đem lại hiệu quả cao đòi hỏi Công ty phải có những nỗ lực marketing. 2.3.4. Quản trị các nỗ lực marketing. * Chính sách sản phẩm. Hiện nay công ty đang kinh doanh 5 loại xi măng của Tổng công ty xi măng Việt Nam đó là: Xi măng Hoàng Thạch, xi măng Bỉm Sơn, xi măng Bút Sơn, xi măng Hải Phòng và xi măng Hoàng Mai với các chủng loại xi măng phong phú có chất lượng cao và có uy tín trên thị trường như: PCB30,PCB40, PC30, PC40 . Đây là các nhãn hiệu xi măng nổi tiếng trên thị trường. Trong 5 loại xi măng công ty đang kinh doanh thì xi măng Hoàng Thạch chiếm tỷ trọng lớn nhất 50% tiếp đó là xi măng Bút Sơn gần 30%, xi măng Bỉm Sơn ngày càng giảm tỷ trọng hiện chỉ chiếm hơn 10%, xi măng Hải Phòng gần 10% và xi măng Hoàng Mai tuy mới gia nhập nhưng cũng đã chiếm tỷ trọng gần 10%. Cơ cấu sản phẩm kinh doanh của công ty thường xuyên thay đổi cho phù hợp với nhu cầu thị trường và nhiệm vụ của công ty. Khi mới thành lập và bắt đầu kinh doanh xi măng, công ty chỉ là tổng đại lý tiêu thụ cho xi măng Hoàng Thạch và xi măng Bỉm Sơn.Từ sau khi chuyển đổi phương thức kinh doanh, công ty kinh doanh thêm xi măng Bút Sơn và xi măng Hải Phòng, tháng 4/2002 công ty kinh doanh thêm xi măng Hoàng Mai.Với 5 loại xi măng này công ty có nguồn hàng phong phú và chất lượng. - Công ty xi măng Hoàng Thạch chuyên sản xuất xi măng PCB30, PC40, PCB40 và một số chủng loại xi măng đặc biệt như: xi măng bền sunphat, xi măng dùng cho các giếng khoan sâu với dây chuyền sản xuất hiện đại. Từ lâu xi măng Hoàng Thạch với nhãn hiệu “con sư tử “ đã được tín nhiệm trong cả nước thường được sử dụng trong các công trình xây dựng trọng điểm của cả nước. - Công ty xi măng Bỉm Sơn với nhãn hiệu“con voi”đã xuất hiện trên thị trường từ rất sớm với các chủng loại xi măng thông dụng PC30 PC40, nay còn có PCB30, PCB40, PC50 rất được ưa chuộng trên thị trường miền Bắc và miền Trung. - Công ty xi măng Bút Sơn với nhãn hiệu “quả địa cầu “ gia nhập thị trường từ năm1995 nhưng cũng đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng về chất lượng cũng như giá cả. - Xi măng Hải Phòng với nhãn hiệu “con rồng xanh “ với đủ các chủng loại xi măng thông dụng PC40, xi măng trắng, đen đã tham gia nhiều công trình xây dựng - Xi măng Hoàng Mai mới gia nhập thị trường vào 1/4/2002 nhưng đã được tiêu dùng với khối lượng ngày càng tăng. Có thể thấy chủng loại sản phẩm xi măng mà công ty kinh doanh khá phong phú, đa dạng, đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. *Chính sách giá. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh thương mại nào thì vấn đề về giá là một trong những vấn đề quan trọng nhất của họ. Các quyết định về giá là một trong những quyết định khó khăn nhất đối với công ty. Để định giá tiêu thụ công ty không chỉ đặt mục tiêu lợi nhuận mà còn phải tính đến lợi ích của người tiêu dùng, của bạn hàng... Giá bán các loại xi măng của Công ty vật tư kỹ thuật xi măng theo một khung giá( giá trần – giá sàn ) do Tổng công ty xi măng Việt Nam quy định. Nhưng tuỳ vào tình hình thị trường, phương thức bán hàng , đôí tượng khách hàng,chủng loại xi măng... mà công ty áp dụng mức giá khác nhau trong khung giá. Giá bán xi măng được xây dựng theo công thức sau: Giá bán xi măng = Giá mua xi măng +CPVC +CPQL +CPBH Sau đây là bảng giá từng chủng loại xi măng theo phương thức bán khác nhau. Loại xi măng Phương thức bán Giá bán Khuyến mại Hoàng thạch - Bán buôn tại cảng - Bán buôn tại kho - Bán buôn tại đầu mối - Bán buôn tại công trình 745.000 760.000 760.000 760.000 Không có Bỉm sơn -Bán buôn tại kho Giáp Nhị -Bán buôn tại các kho khác -Bán buôn tại đầu mối -Bán buôn tại các cửa hàng 725.000 745.000 745.000 745.000 20.000 nt nt nt -Bán tại công trình 745.000 nt Bút sơn -Bán buôn tại kho Giáp Nhị - Bán buôn tại các kho khác - Bán buôn tại các đầu mối - Bán buôn tại các cửa hàng - Bán buôn tại các công trình 715.000 730.000 730.000 735.000 735.000 10.000 nt nt nt nt Hoàng mai - bán tại ga,đầu mối. - Bán tại kho - Bán tại công trình, cửa hàng 700.000 705.000 725.000 15000 nt nt Hải phòng -Bán tại cửa hàng 1.695.000 Không có Có thể thấy Công ty gặp nhiều khó khăn trong vấn đề giá cả do phải tuân theo khung giá của Tổng công ty xi măng Việt Nam quy định. Trong khi giá lại là một biến số nhạy cảm. * Kênh và mạng lưới phân phối của công ty. Hiện nay Công ty đang sử dụng loại hình kênh gián tiếp: Công ty - đại lý – người tiêu dùng cuối cùng. Với kênh này việc đưa xi măng đến người tiêu dùng phải qua trung gian thương mại là đại lý. Việc bán hàng thông qua khối cửa hàng đại lý rất thuận lợi cho công ty, công ty không phải tốn chi phí thuê cửa hàng và các chi phí bán hàng khác. Đồng thời với một thị trường mới công ty chưa có nhiều thông tin thì đây là một hình thức rất tốt .Các đại lý tự tổ chức lấy công việc kinh doanh, họ không phải theo quy chế bắt buộc như đối với cửa hàng của công ty nên họ khá năng động trong các tình huống. Và kênh trực tiếp: Các đầu nguồn Các trung tâm cửa hàng Kho của công ty Người tiêu dùng Xi măng được bán trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua một trung gian nào.Theo đó , xi măng từ đầu nguồn tại các trạm giao nhận có thể bán vận chuyển thẳng đến cho người tiêu dùng theo như hợp đồng kinh tế đã ký kết với công ty hoặc bán qua kho của công ty . Một hình thức nữa là xi măng từ đầu nguồn được điều động đến các cửa hàng của công ty và có thể được bán theo phương thức bán buôn và bán lẻ tại cửa hàng . Mạng lưới phân phối của công ty. Công ty có 5 trung tâm . Trung tâm 1 địa điểm đặt tại : số 69, khối 1B -Đông Anh- Hà Nội Trung tâm 1 gồm có 7 cửa hàng phân bố đồng đều trên địa bàn . Trung tâm 3 đặt tại số 731, thị trấn Đức Giang – Gia Lâm –Hà Nội . Gồm 6 cửa hàng. Trung tâm 5 đặt tại Phường Phương Liệt – Thanh Xuân –Hà Nội. Đây là trung tâm chính của công ty có 30 cửa hàng , phân bố trên các quận Đống đa, Cầu giấy, Hai bà Trưng Thanh xuân, huyện Thanh trì , huyện Từ liêm. Trung tâm 7 đặt tại phường Vĩnh Tuy- Hai Bà Trưng –Hà Nội .gồm 14 cửa hàng . Trung tâm 9 đặt tại Đường Hoàng Quốc Việt –quận Cầu Giấy-Hà Nội .gồm 20 cửa hàng. Các trung tâm đều chịu sự quản lý, chỉ đạo trực tiếp của phòng tiêu thụ măng và giám đốc công ty trong việc tổ chức, quản lý và điều hành mọi hoạt động về kinh doanh và tiêu thụ xi măng của các cửa hàng và đại lý thuộc trung tâm theo nhiệm vụ kế hoạch, cơ chế và phương thức bán hàng, tại địa bàn được phân công, đảm bảo cho quá trình kinh doanh hiệu quả. Công ty có mạng lưới phân phối tương đối hợp lý, với sự phân bố các cửa hàng , các trung tâm đáp ứng các nhu cầu ở các địa bàn một cách hợp lý. *Chính sách XTTM cuả công ty. Hoạt động xúc tiến thương mại tại Công ty chủ yếu là quảng cáo qua các trung tâm, các cửa hàng thông qua các biển hiệu của Công ty, trên đó giới thiệu tên Công ty, điện thoại, địa chỉ liên lạc... và các bảng giá các loại xi măng. Quảng cáo qua nhân viên bán hàng giới thiệu về các loại xi măng , quảng cáo trên các các phương tiện truyền thông thì hầu như không có. Nguyên nhân do ngân sách cho hoạt động này là rất ít, chi phí cho hoạt động này chưa đến 1% tổng chi phí bán hàng của Công ty. Công ty cần sử dụng linh hoạt và hợp lý các công cụ xúc tiến nhằm đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể công ty phải tổ chức tốt công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường nắm bắt về nhu cầu thị hiếu tiêu dùng xi măng trên các địa bàn khác nhau. Để phục vụ thuận tiện kịp thời các nhu cầu của khách hàng. Đảm bảo uy tín chất lượng, hiệu quả trong kinh doanh, phục vụ khách hàng tận tình chu đáo , văn minh lịch sự. Đầu tư thêm ngân sách cho hoạt động XTTM để tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Công ty tiến hành tiếp thị xi măng của mình bằng cách tiếp cận với các đơn vị có chức năng quản lý xây dựng và tổ chức đấu thầu xây dựng cũng như các chủ công ty lớn có nhu cầu về xi măng . Tuy vậy hoạt động này cũng chỉ rất ít . Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay hoạt động XTTM đã trở thành một vũ khí cạnh tranh. Vì vậy công ty cần chú trọng tăng cường hoạt động này. 2.3.5. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát và theo dõi bán hàng. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát và theo dõi bán hàng của Công ty cũng đã được tiến hành một cách khá thường xuyên nhằm sau đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo cho các hoạt động tiêu thụ đi đúng hướng và đạt mục tiêu đã định. Tuy nhiên những hoạt động này cũng chưa được thực hiện một cách triệt để và mang tính chuyên nghiệp chưa cao. Việc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm, kiểm tra mức độ sinh lời và kiểm tra việc thực hiện các phương châm chiến lược chưa được tiến hành một cách toàn diện và hệ thống. Công ty cũng đã tiến hành phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập các mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho lực lượng bán, tuyển mộ, lựa chọn giám sát, huấn luyện và đánh giá những người bán của công ty. Nhưng Công ty còn chưa quan tâm đúng mức đến việc giám sát nhân viên bán hàng hoạt động,đưa ra các biện pháp khuyến khích họ tích cực hoạt động bằng các chế độ trả thù lao và tiền thưởng. Việc đánh giá nhân viên bán hàng của mình chưa được tiến hành một cách thưòng xuyên . 2.4. Đánh giá chung. 2.4.1. Thành công và nguyên nhân. Trong những năm qua Công ty đã có những nỗ lực đáng kể vượt qua những khó khăn trên thị trường xi măng. Công ty đã có uy tín nhất định trên nhiều thị trường. Các chủng loại xi măng mà Công ty đang kinh doanh đang được người tiêu dùng ưa chuộng. Hoạt động kinh doanh tiến triển tương đối tốt, sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng, lợi nhuận tăng, đời sống của cán bộ nhân viên ngày càng được cải thiện... Công ty đạt đựơc những kết quả như vậy chứng tỏ đường lối phát triển của công ty trong những năm qua là đúng đắn phù hợp với điều kiện của Công ty và môi trường. Cộng thêm Công ty có một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao tương đối đồng đều, nhạy bén với cơ chế thị trường. 2.4.2.Tồn tại và nguyên nhân. Mặc dù đã đạt nhiều thành công trong kinh doanh xi măng nhưng Công ty cũng còn một số tồn tại . Nguồn vốn lưu động của Công ty còn hạn chế. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động XTTM còn ít hiệu quả chưa cao. Mạng lưới phân phối của Công ty còn khá cồng kềnh, ở một số địa bàn có sự lãng phí. Giá bán xi măng của Công ty nhiều khi không được chủ động thay đổi linh hoạt, nhanh chóng theo sự biến động thị trường... Do hoạt động kinh doanh của Công ty bị chi phối khá nhiều bởi Tổng Công ty xi măng. Ngân sách dành cho hoạt động XTTM còn rất hạn chế, phương tiện phục vụ cho hoạt động nghiên cứu thị trường chưa đầy đủ. Một số tồn tại của Công ty cũng là những tồn tại chung của các doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế như hiện nay của nước ta. Chươg3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện các giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ tại Công ty vật tư kỹ thuật xi măng. 3.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty. 3.1.1.Xu hướng thị trường sản xuất và kinh doanh xi măng. Dự báo xu hướng thị trường là vấn đề cần thiết cho hoạt động marketing. Tất cả những quyết định trong lĩnh vực marketing của Công ty đều được dựa trên những dự báo về thị trường. Nếu dự báo có độ chính xác cao thì công ty càng có nhiều khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn. Do những đặc trưng riêng của việc kinh doanh sản phẩm xi măng mà việc dự báo chủ yếu hướng vào dự báo nhu cầu thị trường. Với tốc độ phát triển của đất nước như hiện nay thì nhu cầu về xi măng chỉ tăng chứ không thể giảm đi. Các công trình xây dựng không ngừng mọc lên với tốc độ chóng mặt, mà xi măng thì không thể thiếu trong các công trình xây dựng. Tuy hiện nay có nhiều nhà máy sản xuất xi măng nhưng thực tế xi măng cung vẫn không đủ đáp ứng cầu. Do đó kinh doanh xi măng có một lợi thế cơ bản đó. Nhưng điều đó không có nghĩa sự cạnh tranh giữa các công ty sản xuất và kinh doanh xi măng không gay gắt, và sự cạnh tranh sẽ chủ yếu là cạnh tranh về giá. Sắp tới khi Việt Nam gia nhập AFTA thì xi măng nhập khẩu sẽ vào nước ta với khối lượng lớn với giá rẻ hơn nhiều so với xi măng sản xuất trong nước. Nên sự cạnh tranh sẽ diễn ra quyết liệt hơn. 3.1.2. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. - Căn cứ tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2002. - Căn cứ vào tình hình thị trường xi măng trong thời gian tới. - Căn cứ vào kế hoạch của Tổng công ty xi măng Việt Nam giao cho thực hiện trong năm tới. - Căn cứ vào phương hướng, mục tiêu phát triển kinh tế của Đảng và nhà nước trong thời gian tới. Công ty VTKTXM đã đề ra hướng phát triển kinh doanh năm 2003 như sau. *Dự kiến kế hoạch năm 2003 cho các đơn vị. Diễn giải Tổng số (tấn) Hoàng Thạch Bỉm Sơn Bút Sơn Hải Phòng Hoàng Mai Tổng số 1.800.000 900.000 100.000 600.000 100.000 100.000 Phòng tiêu thụ 1.350.000 727.000 100.000 429.000 - 94.000 Ph.kế hoạch + xí nghiệp VT 20.000 3.000 - 17.000 - - Chi nhánh Thái Nguyên 160.000 110.000 - 50.000 - - Chi nhánh Phú Thọ 110.000 4.000 - 34.000 7.200 - Chi nhánh Vĩnh Phúc 110.000 56.000 - 40.000 8.000 6.000 Chi nhánh Lào Cai 50.000 - - 30.000 20.000 - *Phương hướng thực hiện. - Tiếp tục tạo nâng cao trình độ chính trị, nghiệp vụ cũng như ý thức xây dựng tập thể cho CBCNV trong toàn Công ty. Hoàn thiện bộ máy tổ chức lãnh đạo nhằm xây dựng một đơn vị vững mạnh, đoàn kết trong Tổng công ty xi măng Việt Nam -Về tổ chức hoạt động bán hàng. +Tiếp tục hoàn thiện và phát triển mạng lưới tiêu thụ: Duy trì, phát triển về số lượng và chất lượng hoạt động của hệ thống các cửa hàng, đại lý bán xi măng tại các địa bàn; cân đối địa bàn; xử lý linh hoạt về chi phí và cơ chế bán hàng cho các cửa hàng tạo điều kiện cho các cửa hàng hoạt động có hiệu quả hơn. +Có những phương thức bán hàng hợp lý phù hợp với đặc điểm thị trường của từng địa bàn và với từng phương thức vận tải để đáp ứng kịp thời linh hoạt mọi nhu cầu mua xi măng của khách hàng. +Phối hợp chặt chẽ giữa khâu bán với các khâu khác như : khâu vận tải, khâu dự trữ, khâu quản lý điều hành để hoạt động bán hoạt động một cách hợp lý. - Về công tác điều tra nghiên cứu thị trường. + Hoàn thiện hệ thống tổ chức điều tra, khảo sát thị trường từ công ty đến các chi nhánh về bố trí cán bộ, trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật, các cơ chế, chính sách nhằm phát huy cao nhất năng lực, nhiệt tình của đội ngũ làm công tác này. + Bám sát các công trình xây dựng với nguồn vốn hay quy mô, đặc biệt là các công trình giao thông, xây dựng cơ bản, các công trình xây dựng trong nông nghiệp ngay từ khâu dự án, đâu thầu để kịp thời có những hợp đồng cung ứng xi măng lớn và ổn định. +Tăng cường công tác điều tra nghiên cứu thị trường trên từng địa bàn cụ thể để nắm vững nhu cầu, thị hiếu, tập quán tiêu dùng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. + Nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh để có những thông tin cập nhập về họ, từ đó có biện pháp đối phó kịp thời. - Về công tác điều độ –vận tải. +Có kế hoạch cụ thể từng thời kỳ trong năm về nguồn hàng và chủ động khai thác hiệu quả phương tiện vận tải để đưa đủ hàng về các địa bàn, đáp ứng kịp thời nhu cầu. + Cân đối lượng hàng tại các đầu nguồn theo từng luồng, tuyến vận tải đem lại hiệu quả cao. + Thực hiện gắn bán hàng với vận tải, giảm lượng bán qua kho xuống nhằm giảm chi phí lưu thông. - Về tồn kho và dự trữ. + Tồn kho: Khắc phục những hạn chế trong điều hành tác nghiệp để phấn đấu giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất, + Dự trữ: Duy trì dự trữ xi măng một cách hợp lý, tránh tình trạng thừa, thiếu hàng. 3.2. Những đề xuất nhằm hoàn thiện các giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ tại Công ty VTKTXM. 3.2.1.Đề xuất hoàn thiện hoạt động nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường đã được Công ty chú trọng và thực hiện khá tốt, đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Nhưng hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty còn khá đơn giản quy mô nghiên cứu còn hẹp, lượng thông tin thu được còn ít, sơ sài và chất lượng chưa cao hầu hết mới chỉ là những thông tin về giá cả, chủng lọai xi măng trên thị trường và mức khuyến mại của đối thủ cạnh tranh. Đó là những thông tin thu thập không mấy khó khăn. Những thông tin rất cần thiết về khách hàng thì Công ty còn khá hạn chế. Nên chăng Công ty cần tăng cường cho hoạt động nghiên cứu thị trường cả về lượng và chất , tức phải tăng ngân sách cho hoạt động này và nâng cao chất lượng của công tác này bằng các hoạt động mang tính chuyên nghiệp hơn, với các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động nghiên cứu hiện đại hơn. Cụ thể có thể khái quát như sau: * Việc thu thập thông tin - Thông tin người tiêu dùng : Đây là thị trường quan trọng quyết định đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty cần thu thập những thông tin về người tiêu dùng như nhu câù của họ về số lượng ,chất lượng, giá cả cũng như thói quen tiêu dùng, phương thức phân phối...Đó là những thông tin rất cơ bản mà Công ty cần phải nắm được. Công ty cần phải thường xuyên thu thập thông tin về những khách hàng trung thành, những khách hàng đã tiêu thụ xi măng của Công ty. Và phải thu thập thông tin về những khách hàng tiềm năng của Công ty Công ty có thể thu thập thông tin bằng cách tổ chức điều tra thu thập tin qua các mẫu phiếu điều tra khách hàng để có được những ý kiến, những phản ứng của khách hàng về mặt hàng mà Công ty đang kinh doanh, về cách thức bán hàng của Công ty , về thái độ của nhân viên bán hàng...Công ty cũng có thể tổ chức hội nghị khách hàng, mời những khách hàng lớn tham gia như các tổ chức cá nhân thầu xây dựng, các trung gian bán buôn... - Thông tin về nhà cung cấp: Những thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, đặc biệt những thông tin về tình tài chính của họ giúp Công ty trong việc thay đổi phương thức kinh doanh hay là những đề nghị với Tổng công ty xi măng về việc thay đổi người cung cấp. - Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Trong kinh doanh không thể thiếu yếu tố cạnh tranh, kinh doanh xi măng cạnh tranh càng gay gắt. Nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh là cực kỳ cần thiết, nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty, các thông tin này phải cập nhập và chính xác. Trước đây Công ty thường chỉ nắm các thông tin về số lượng đối thủ cạnh tranh, chủng loại xi măng, giá cả các loại xi măng, mức khuyến mại của họ, những thông tin này không khó thu thập. Công ty cần thu thập thêm các thông tin về chính sách giá, chính sách phân phối, kế hoạch xúc tiến, hoa hồng cho các đại lý, khách hàng của họ. Công ty cũng cần nắm được tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính để từ đó biết được thực lực của họ để có chính sách đối phó hợp lý. *Quá trình xử lý và ra quyết định. Sau khi thu thập đầy đủ thông tin thì việc phân loại, xử lý nhằm ra các quyết định, các chiến lược kinh doanh hợp lý và kịp thời là rất quan trọng. Bước này Công ty đã thực hiện khá tốt khi mà trước kia thông tin thu thập là khá sơ sài. Với những nhu cầu về thông tin như hiện nay Công ty cần nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác này và có sự phân công cụ thể nhiệm vụ cho từng bộ phận để hoạt động này có tính chuyên nghiệp hơn. * Về trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường. Trang thiết bị kỹ thuật quyết định đến lượng thông thu thập được cũng như chất lượng của chúng. Phòng quản lý thị trường hiện vẫn còn thiếu những thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác nghiên cứu, phương tiện đi lại để thanh tra khảo sát thị trường tại các địa bàn chủ yếu do cán bộ nhân viên tự lo. Đây là những tồn tại làm hạn chế hiệu quả của hoạt động nghiên cứu thị trường.Công ty cần trang bị thêm trang thiết bị phục vụ cho hoạt động này, và có chế độ đối với những người làm công tác này. 3.2.2. Đề xuất hoàn thiện quá trình marketing mục tiêu. Để có thể tiến hành kinh doanh tốt hơn trên thị trường, Công ty tiến hành marketing mục tiêu và lựa chọn chiến lược marketing mục tiêu. Để đem lại hiệu quả cao thì quá trình marketing mục tiêu phải được thực hiện lần lượt theo các bước cơ bản sau: Phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường giúp Công ty trong việc lựa chọn một hoặc vài đoạn thị trường mục tiêu để làm đối tượng ưu tiên cho các nỗ lực marketing. Công ty cần nhận dạng những phần hấp dẫn nhất của thị trường mà họ có khả năng phục vụ có hiệu quả. Vì vậy marketing mục tiêu được hiểu là công ty phân tích các đoạn thị trường trung tâm , đặt mục tiêu vào một hay nhiều phân đoạn thị trường ấy và hoạch định các chương trình marketing thích ứng với mỗi phân đoạn thị trường. Việc Công ty lựa chọn thị trường Hà Nội là thị trường mục tiêu là hoàn toàn hợp lý vì đây là một thị trường lớn đang rất phát triển, nhu cầu về xi măng là rất cao. Sau khi đánh giá và lựa chọn một hay một vài thị trường mục tiêu Công ty phải tiến hành hoạch định chiến lược marketing mục tiêu Hoạch định chiến lược mar keting mục tiêu nghĩa là doanh nghiệp phải xác định các biện pháp marketing cụ thể sẽ sử dụng để tác động vào thị trường. Cụ thể nhà quản trị phải xác định nội dung của 4P trong marketing –mix. Các nhóm biện pháp được phối hợp với nhau trong một chương trình marketing trong đó xác định rõ ngân sách đầu tư cho từng biện pháp, thời hạn thực hiện và con người chịu chách nhiệm thực tế, việc lựa chọn thị trường mục tiêu và hoạch định marketing –mix có liên quan mật thiết với nhau do đó nhiều quyết định marketing-mix đã cần phải được cân nhắc cẩn thận từ trước. Trong quá trình thành lập chiến lược marketing, Công ty phải thăm đò thử nghiệm rất nhiều yếu tố bằng cách nêu lên những câu hỏi, những vấn đề thường xuyên. Một loạt các vấn đề công ty đối mặt với các đòi hỏi của môi trường biến động nhanh, công ty phải luôn quan tâm phân tích kỹ lưỡng các tình hình hiện tại và đưa ra các dự đoán thực tế. 3.2.3.Đề xuất giải pháp marketing hỗn hợp. *Hoàn thiện chính sách sản phẩm Xi măng là một mặt hàng chiến lược của nền kinh tế quốc dân, là vật liệu không thể thiếu trong các công trình xây dựng. Nhu cầu về xi măng ngày càng lớn nên ngày càng có nhiều đơn vị tổ chức cá nhân sản xuất và kinh doanh xi măng. Cạnh tranh trên thị trường xi măng là rất quyết liệt. Do vậy Công ty cần phải có chính sách sản phẩm hợp lý đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Đối với sản phẩm hiện hữu. Thị trường Hà Nội thường ưa chuộng xi măng Hoàng Thạch và gần đây xi măng Bút Sơn cũng được sử dụng nhiều, thị trường Hà Tây, Hoà Bình thì lại có thói quen sử dụng xi măng Bỉm Sơn...Vì vậy Công ty cần phải đảm bảo cung ứng xi măng theo đúng nhu cầu của khách hàng về chủng loại, số lượng, chất lượng. Đặc biệt phải chú ý hơn đến thị trường chính của Công ty là thị trường Hà Nội nơi mà cạnh tranh rất gay gắt. Qua nghiên cứu thị trường Công ty cũng nhận thấy xi măng Chinfon đang là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình, tiếp đó là xi măng Nghi Sơn. Nên chăng Công ty có thể kiến nghị với Tổng công ty xi măng cho phép công ty liên kết kinh doanh thêm các loại xi mang này nhằm mở rộng mặt hàng kinh doanh của Công ty, đáp ứng tốt hơn nhu cầu phong phú của thị trường. Có thể làm tổng đại lý cho các Công ty này tại một số thị trường mà Công ty đã có uy tín, điều này có lợi cho cả hai bên vì các Công ty kia đang rất cần danh tiếng và uy tín của Công ty. Đối với các thị trường nhỏ chủ yếu là vùng sâu vung xa, khách hàng thường mua với số lượng ít. Do vậy ở đây Công ty nên duy trì một số lương dự trữ cả 5 loại nhãn hiệu xi măng nhằm thử nghiệm mức độ chấp nhận của thị trường. Tại những địa bàn này công tác vận tải và bảo quản là rất quan trọng. Nhãn hiệu sản phẩm là nhân tố tác động trực tiếp tới thị hiếu của khách hàng. Công ty cần có kiến nghị với các nhà sản xuất về quy cách, mẫu mã, chất lượng của bao bì . Bao bì phải đảm bảo tiêu chuẩn với chức năng bảo vệ hàng hoá, thuận tiện cho việc vận chuyển, đồng thời trên bao bì cũng phải có đầy đủ các thông số về suất xứ, ngày sản xuất, chủng loại...tạo sự yên tâm cho người tiêu dùng khi mua hàng của Công ty. Ngoài ra Công ty còn phải tăng cường giá trị bổ sung của hàng hoá bằng các dịch vụ trước trong và sau bán. Công ty nên có thêm các hoạt động tư vấn sử dụng cho khách hàng, hướng dẫn khách hàng cách bảo quản xi măng, nhận chuyên chở tận tình chu đáo, phương thức bán linh hoạt thuận tiện *Hoàn thiện chính sách giá. Công ty gặp khó khăn trong việc đưa ra một chính sách giá hoàn thiện vì giá bán xi măng của Công ty phải tuân theo một khung giá do Tổng công ty xi măng quy định, mà trong kinh doanh xi măng giá lại là một biến số rất nhạy cảm. Cạnh tranh trên thị trường xi măng lại chủ yếu là cạnh tranh về giá. Công ty vật tư kỹ thật xi măng là một doanh nghiệp thương mại nhà nước, Công ty phải thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ: kinh doanh có hiệu quả và bình ổn giá cả trên khu vực hoạt động. Giá bán xi măng của Công ty được xây dựng cho từng chủng loại xi măng mà Công ty đang kinh doanh tuỳ thuộc vào chi phí mua hàng và nhu cầu thị trường. Giá bán cũng được Công ty quy định cho từng phương thức bán, tuỳ từng địa điểm giao nhận hàng , từng khu vực bán hàng. Giá bán xi măng còn có giá bán buôn, giá bán lẻ, giá bán tại ga, cảng, tại kho, tại chân công trình... Vì chính sách giá phải dựa trên khung giá nên Công ty phải tìm mọi cách giảm thiểu chi phí lưu thông và các chi phí khác, tận dụng những thế mạnh của mình để có phương thức bán, vận chuyển xi măng một cách linh hoạt thuận tiện, rút ngắn thời gian lưu thông của xi măng càng ngắn càng tốt, cố gắng bán không qua kho để giảm hao hụt, tiết kiệm chi phí bảo quản xếp dỡ...Đồng thời phải có sự phối hợp đồng bộ với các chính sách khác để Công ty có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. *Hoàn thiện hệ thống kênh và mạng lưới phân phối của Công ty. Với đặc điểm riêng của việc kinh doanh xi măng hiện nay Công ty đang sử dụng hai loại hình kênh trực tiếp và gián tiếp là hợp lý. Các đầu nguồn Các trung tâm cửa hàng Kho của công ty Người tiêu dùng Công ty chỉ nên xem xét lại sự phân bố các trung tâm, cửa hàng và việc lựa chọn đại lý của Công ty để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh . Qua thực trạng tại Công ty em xin đưa ra một số ý kiến sau: Trước hết để quản lý tốt mạng lưới tiêu thụ công ty phải lựa chọn và kích thích từng thành viên kênh và đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Quá trình này được mô tả như sau. Công ty VTKTXM Đại lý Người tiêu Tuyển chọn thành viên kênh Kích thích các thành viên Khi lựa chọn trung gian Công ty cần xác định các tiêu chuẩn cụ thể như: điều kiện kinh doanh, khả năng phát triển...sau đó phải có những khuyến khích để họ hoạt động tốt. Công ty hải định kỳ đánh giá hoạt động của các đại lý như: đánh giá mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng ... đồng thời có so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt được làm cơ sở đánh giá. Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Có thể tăng thêm các đại lý hoặc loại bỏ những đại lý hoạt động yếu kém, không có hiệu quả. Hiện tại các địa bàn khác ngoài Hà Nội các đại lý của Công ty còn rất ít, nên chăng Công ty nên thiết lập thêm các đại lý tại các thị trường Hoà Bình, Hà Tây, Vĩnh Phúc, Phú Thọ...đây tuy không phải là thị trường chính của Công ty nhưng các thị trường này sẽ ngày càng phát triển nên rất cần thêm các đại lý của Công ty. * Phát triển hoạt động XTTM. Trong kinh doanh mọi hoạt động của Công ty là nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Phục vụ tốt khách hàng truyền thống và không ngừng mở rộng khách hàng, làm cho ngày càng nhiều người biết đến công ty cũng như biết về hàng hoá mà Công ty đang kinh doanh. Để đạt được những mục tiêu này Công ty cần có chính sách XTTM hoàn thiện,hợp lý. Nhưng thực tế trong những năm qua hoạt động này của công ty chưa đem lại hiệu quả cao một phần do chưa có kinh phí thích đáng cho nó, một phần do đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty, một phần do Công ty còn thiếu kinh nghiệm trong hoạt động XTTM. Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh của Công ty lại luôn khuyếch trương sản phẩm Đánh giá các thành viên kênh Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh của mình bằng các hình thức khá phong phú. Đã đến lúc Công ty đánh giá đúng tầm quan trọng của hoạt động XTTM để hoạt động này đem lại hiệu quả cao. Công ty mới chỉ tiến hành hoạt động này bằng công cụ quảng cáo là chủ yếu, những công cụ khác chưa được sử dụng một cách hợp lý, để đẩy mạnh tiêu thụ Công ty cần nghiên cứu và kết hợp sử dụng các công cụ khác nữa. Trước hết phải nhận thấy rằng sản phẩm xi măng không giống như các hàng hoá tiêu dùng nó ít chịu tác động của quảng cáo. Vì vậy Công ty phải lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp cho mặt hàng, đảm bảo chi phí quảng cáo cho hợp lý và có hiệu quả nhất.Công ty có thể tiến hành quảng cáo qua báo tạp chí thương mại, đài, ti vi hay qua áp phích đặt tại các nơi công cộng, các khu trung tâm... để quảng cáo về Công ty, các thông tin như: uy tín, thế lực, phương thức kinh doanh, dịch vụ khách hàng. Công ty nên phối hợp chặt chẽ với các công ty đầu nguồn tiến hành quảng cáo về sản phẩm hàng hoá của nhà sản xuất đồng thời quảng cáo luôn cho Công ty. Công ty đang có một lợi thế là trụ sở của Công ty nằm trên Đường Giải Phóng, nơi tập trung dân cư, nhiều phương tiện đi lại, Công ty nên đặt áp phích quảng cáo ngay tại đây,cần có hệ thống chiếu sáng, màu sắc biển quảng cáo, thông tin trên đó phải có nét đặc trưng nhằm thu hút sự chú ý . Tại hệ thống các cửa hàng của công ty hiện nay cần có đủ các biển hiệu, băng quảng cáo. Đây là hình thức quảng cáo tương đối đơn giản nhưng rất có hiệu quả. Công ty cần xem xét để thực thi và hoàn thiện. Thị trường xi măng thuộc thị trường tư liệu sản xuất nên chào bán trực tiếp có vai trò quan trọng nhất. Nó cho phép phát triển mọi quan hệ từ việc giao dịch bán hàng thông thường đến tình hữu nghị sâu đậm. Để làm tốt hoạt động này người chào hàng phải biết phân tích thị trường và khách hàng...Do đó Công ty phải có sự đầu tư thích đáng để đào tạo một đội ngũ chào hàng giỏi và phải có một ngân sách lớn hơn rất nhiều vì chi phí chào bán trực tiếp là một công cụ xúc tiến thương mại tốn kém nhất đối với một công ty thương mại. Hoạt động xúc tiến bán của Công ty cần phải tăng cường bằng các hình thức khuyến khích khách hàng như chế độ thưởng. Do không được trực tiếp quyết định giá bán xi măng nên Công ty không được chào hàng với giá thấp hơn giá của Tổng công ty quy định, để khuyến khích khách hàng Công ty có thể tận dụng ưu thể trong vận tải của mình để giảm giá cước vận chuyển, và có dịch vụ vận chuyển chu đáo thuận tiện cho khách hàng. Công ty cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm trong đó có cả khách hàng lớn có quan hệ lâu dài tuyền thống với công ty và cả các khách hàng tiềm năng. Trong hội nghị Công ty nên thu thập ý kiến của khách hàng để khách hàng nói lên những nhu cầu mong muốn của mình trong việc mua hàng , nói lên những ưu nhược điểm của Công ty...từ đó Công ty sẽ xây dựng củng cố và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Tuy nhiên về lâu dài, Công ty cần có kế hoạch đầu tư xây dựng ngân sách cho hoạt động xúc tiến thương mại từ nhiều nguồn khách nhau như: có thể trích một phần từ quỹ đầu tư phát triển, từ kinh phí do cấp trên cấp, từ vốn góp kinh doanh...Tuỳ vào từng thời kỳ và tình hình kinh doanh của Công ty mà có chính sách XTTM hợp lý,đem lại hiệu quả cao. 3.2.4. Tăng cường và nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tra, kiểm soát và theo dõi bán hàng. Công ty nên tiến hành kiểm tra một cánh chặt chẽ và có chất lượng, nếu Công ty có điều kiện thì việc kiểm tra có thể được thực hiện bởi các chuyên gia nhờ đó việc kiểm tra sẽ được thực hiện cách khoa học và có hiệu quả hơn. Công ty nên kiểm tra một cách toàn diện và hệ thống kế hoạch năm, khả năng sinh lời và chiến lược Với hoạt động kiểm soát Công ty cần tiến hành theo các bước sau bước1: Thiết lập các tiêu chuẩn: Việc thiết lập các tiêu chuẩn sẽ quyết định mô thức của quá trình kiểm soát , các tiêu chuẩn được thiết lập dựa trên các mục tiêu của Công ty. Nếu mục tiêu của Công ty là lơị nhuận thì tiêu chuẩn phải là sự cụ thể hoá của mục tiêu này. Các tiêu chuẩn kiểm soát phải bao trùm toàn bộ mọi khía cạnh có thể kiểm soát được của marketing. Đối với sản phẩm,Công ty có thể xác lập các tiêu chuẩn về về chất lượng, chỉ tiêu về mức dịch vụ...Trong phân phối Công ty có thể đưa ra các tiêu chuẩn về phạm vi và mức độ bao phủ thị trường, hoạt động của kênh...Trong định giá có thể có các tiêu chuẩn như sự linh hoạt hay ổn định trong việc thích nghi giá với các diễn biến của thị trường. Trong giao tiếp khuyếch trương, Công ty có thể xác lập các tiêu chuẩn về quy mô và nội dung của hoạt động quảng cáo, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả cũng như phát triển lực lượng bán.... bước2: Đo lường và đánh giá mức độ đạt được của các hoạt động marketing so với tiêu chuẩn bước3: Thực hiện các biện pháp điều chỉnh. Đối với hoạt động theo dõi bán hàng :Công ty phải đưa ra các quyết định về tuyển chọn và đào tạo lực lượng bán. Mỗi doanh nghiệp thường đưa ra những tiêu chuẩn khác nhau để tuyển chọn. Công ty còn phải quan tâm đến giám sát nhân viên bán hàng hoạt động,đưa ra các biện pháp khuyến khích họ tích cực hoạt động bằng các chế độ trả thù lao và tiền thưởng.Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của nhân viên bán hàng của mình để có những biện pháp điều chỉnh phù hợp. 3.3. Một số đề xuất với các cấp Bộ Ngành nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Do đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm xi măng rất khác biệt so với các hàng hoá khác. Nên quá trình chuyển sang thương mại hoá vật liệu xây dựng vẫn rất cần sự kiểm tra quản lý của nhà nước và các cơ quan chức năng có liên quan. Thị trường xi măng luôn diễn biến rất phức tạp. Tình hình kinh doanh xi măng của các Công ty nó chung và của Công ty vật tư kỹ thuật xi măng nói riêng gặp rất nhiều khó khăn đòi hỏi phải có sự giúp đỡ của các cơ quan cấp trên của ngành như: Tổng công ty xi măng Việt Nam, Bộ xây dựng... về một số vấn đề sau. * Vấn đề trật tự kinh doanh: Hiện nay trên thị trường và đặc biệt là thị trường Hà Nội có rất nhiều đơn vị, tổ chức, cá nhân kinh doanh xi măng. Sự cạnh tranh diễn ra không hoàn toàn lành mạnh, gian lận thương mại vẫn gia tăng, xi măng được lấy từ nhiều nguồn khác nhau có nhiều loại không đảm bảo an toàn chất lượng. Làm ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng công trình xây dựng và gây khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh chân chính. Do vậy cần có sự kiểm tra giám thị trường chặt chẽ hơn nữa của Tổng công ty xi măng Việt Nam. Cần có sự phân loại đánh giá chất lượng cụ thể của từng loại xi măng khác nhau. *Vấn đề giá cả: Công ty VTKTXM gặp một bất lợi khá lớn đó là không được tự ý quyết định giá cả xi măng mà phải bán theo khung giá của Tổng công ty quy định. Do đó tính chủ động trong kinh doanh bị hạn chế, bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Tổng Công ty nên tăng thêm quyền hạn cho Công ty trong vấn đề định giá. Tổng công ty chỉ nên hướng dẫn, điều tiết với mục đích ổn định thị trường và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. Cần có chính sách hỗ trợ giá khi chỉ đạo bán xi măng ở vùng sâu vùng xa. * Nguồn vốn lưu động của Công ty còn hạn chế mong rằng Tổng công ty xi măng cân đối cấp bổ xung vố lưu động cho Công ty để đảm bảo điều kiện kinh doanh được thuận lợi. Với nỗ lực của mình và sự quan tâm hơn nữa của các cấp Bộ Ngành chắc chắn Công ty sẽ không ngừng phát triển. Kết luận: Trong đề tài tôi đã trình bày những cơ sở lý luận và tình hình thực hiện các giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ tại Công ty vật tư lý thuật xi măng. Dựa trên những quan điểm đổi mới cơ chế quản lý của Đảng và nhà nước, những định hướng phát triển kinh doanh của Công ty trong thời gian tới, đặc điểm tình hình kinh doanh của Công ty tôi xin đưa ra những đề xuất với mong muốn Công ty xem xét và vận dụng. Tài liệu tham khảo 1. Marketing thương mại – pgs – ts Nguyễn Bách Khoa 2. Quản trị marketing –Philip-Koler. 3. Markting căn bản- Philip- Koler. 4. Quản trị marketing trong doanh nghiệp- Trương Đình Chiến 5. Kỹ thuật và chiến lược marketing trong doanh nghiệp. 6. Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh. 7. Các luận văn khoá trước.