Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp Hồ Chí Minh

và đảm bảo chất lượng các món ăn, hợp tác với quản lý để đưa ra món ăn mới cho nhà hàng. Bếp phụ: Chuẩn bị dụng cụ, nguyên vật liệu cho bếp trưởng nấu, hỗ trợ việc thực hiện món ăn, giao thức ăn theo thực đơn. 2.4.2.2. Phân tích sản phẩm: GIỚI THIỆU: Bộ phận F&B tại khách sạn Queen Ann bao gồm 1 nhà hàng – quầy bar nằm tại tầng 10, 1 bar – café tại sảnh tầng trệt. Bộ phận này chịu trách nhiệm kinh doanh ẩm thực, đem lại nguồn doanh thu lớn thứ hai sau bộ phận phòng. Nhà hàng có tên gọi Việt Phố, nằm biệt lập với khu vực buồng phòng với lối lên xuống được trải thảm đỏ, không có thang máy. Không gian nơi đây là sự kết hợp giữa thiết kế cổ điển và quang cảnh thoáng đạt không bị che khuất bởi vật cản hay nhà cao tầng. Thời gian phục vụ bắt đầu từ 6h sáng đến 22h mỗi ngày. Tại đây, thực khách vừa có thể thoải mái lựa chọn các món ăn Âu – Á hay thuần Việt đặc sắc, vừa có thể thưởng thức không khí ấm cúng trong tiếng nhạc du dương. Hơn nữa, với một quầy bar khá hiện đại và đầy đủ ngay tại nhà hàng, thực khách có nhiều sự lựa chọn thức uống để thưởng thức trọn vẹn bữa ăn của mình. Với sức chứa 50 chỗ ngồi, nhà hàng chủ yếu phục vụ khách lưu trú tại khách sạn. Tại đây luôn có chương trình phục vụ buffet sáng miễn phí với thực đơn thay đổi mỗi ngày. Bên cạnh đó, nhà hàng còn chịu trách nhiệm phục vụ ăn uống tại phòng khi khách có yêu cầu, đồng thời đảm nhận việc tổ chức phục vụ ăn uống theo mọi hình thức tại địa điểm khách yêu cầu. Ngoài chức năng đáp ứng nhu cầu ẩm thực của khách hàng, nhà hàng còn là nơi tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, họp mặt… Khi đó nơi đây sẽ được sắp xếp để trở thành một phòng hội nghị, với sức chứa lên đến 100 chỗ ngồi, được trang bị đầy đủ các trang thiết bị văn phòng phục vụ cho cuộc họp. Đồng thời chức năng phục vụ ăn uống sẽ được chuyển xuống khu vực lobby tại sảnh tầng trệt. Khu vực lobby tại sảnh tầng trệt, hay còn gọi là bar – café mini là khu vực phòng chờ, tại đây phục vụ các thức uống từ đơn giản đến đặc biệt mang thương hiệu Queen Ann. Khu vực này được thiết kế sang trọng, mang phong cách hiện đại, được dùng để đón tiếp khách đến liên hệ với khách sạn, khách chờ nhận phòng, hoặc thích hợp là nơi để gặp gỡ bạn bè, trò chuyện, thư giãn, đọc báo… PHÂN TÍCH: Điểm mạnh: Nhà hàng nằm ở vị trí có thể nói là cao nhất của khách sạn. Hơn nữa, không gian hai bên khách sạn trong bán kính 30m không có tòa nhà nào có độ cao như Queen Ann. Như vậy lợi thế mà khách sạn có được chính là tầm nhìn bao quát xuống thành phố và không gian thoáng đãng ở trên cao. Với việc thiết kế những ổ cửa sổ lớn hoàn toàn bằng kính, không gian bên trong nhà hàng ban ngày như được mở rộng thêm, ban đêm thì lấp lánh ánh đèn phản chiếu. Khung cảnh đẹp và không gian rộng mở khiến nhiều khách lưu trú ưa thích dùng bữa tại nhà hàng khách sạn. Sự thoải mái khiến họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho các hóa đơn. Nhà hàng Việt Phố không chỉ có một cơ sở duy nhất đặt tại khách sạn. Thương hiệu Việt Phố hiện đang phát triển thêm hai chi nhánh khác trong khu vực trung tâm thành phố. Với uy tín và chất lượng đã đạt được ở những nhà hàng Việt Phố này, Việt Phố tại khách sạn có lợi thế về thương hiệu, khách hàng dễ có cảm giác an tâm, tin tưởng khi lựa chọn dùng bữa tại nhà hàng. Bên cạnh đó, với hệ thống các nhà hàng này, nhà hàng Việt Phố tại khách sạn có đủ điều kiện để đảm nhận các yêu cầu đặt tiệc với qui mô lớn mà không lo bị hạn chế về không gian. Có thể nói thành công lớn nhất của nhà hàng là đã tạo được một thực đơn phong phú, thường xuyên cập nhật các món mới (cả Âu, Á và Việt) dù qui mô phục vụ tại nhà hàng là không lớn. Những món mới này có thể được cập nhật từ thực đơn của các chi nhánh Việt Phố khác, hoặc do bếp trưởng nhà hàng đưa ra, mỗi hai tháng một lần. Song song đó, danh sách thức uống tại bar – nhà hàng cũng có một số món riêng đặc sắc, mang thương hiệu Queen Ann, điều này kích thích sự tò mò và quan tâm của khách hàng, cũng như tạo được một dấu ấn riêng trong lòng thực khách. Với đội ngũ 06 nhân viên phục vụ bàn có kỹ năng chuyên môn (trung bình 1 nhân viên phụ trách 2 bàn khách), cùng với lực lượng thực tập sinh luôn thường trực, nhà hàng luôn có đủ nhân lực để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách, đem đến sự hài lòng nhất cho khách hàng. Điểm yếu: Mặc dù nhà hàng có một không gian thoáng nhưng diện tích lại không lớn, do đó số lượng chỗ ngồi bị hạn chế (khoảng 12 bàn 4 chỗ). Giả sử vào những ngày khách sạn full phòng (52 phòng), chỉ cần 1/3 số khách lưu trú đến dùng bữa tại nhà hàng cùng lúc sẽ dẫn đến tình trạng thiếu chỗ ngồi (tính chung khách lưu trú cùng phòng thì ngồi cùng bàn, khách ở 17 phòng sẽ cần 17 bàn, trong khi nhà hàng chỉ có khoảng 12 bàn ăn). Như vậy, trường hợp này rất dễ gây ra cảm giác bất tiện, không hài lòng cho khách hàng, làm giảm uy tín của khách sạn. Hơn nữa, nhìn vào qui mô khiêm tốn của nhà hàng, thực khách dễ có cảm giác thiếu đẳng cấp, có sự hoài nghi về chất lượng món ăn, sự phục vụ… Điều này làm ảnh hưởng đến quyết định dùng bữa tại khách sạn của đa số khách lưu trú. Vì qui mô nhỏ nên nhà hàng chỉ mở cửa phục vụ từ 6h sáng đến 22h tối. Như vậy, khoảng thời gian còn lại, nếu có nhu cầu ăn uống khách hàng buộc phải ra ngoài hoặc nhờ nhân viên khách sạn gọi món từ bên ngoài. Nhân viên trực nhà hàng chỉ đủ khả năng thực hiện một số món “ăn liền” đơn giản. Việc không duy trì hoạt động sau 22h giúp nhà hàng giảm thiểu được không ít chi phí (chi phí nhân công, chi phí mua thức ăn dự trữ, chi phí điện nước…) nhưng cũng gây ra một số bất tiện cho khách lưu trú, làm giảm đi một phần cơ hội kinh doanh. Đội ngũ nhân viên nhà hàng tuy có kỹ năng nghiệp vụ, giao tiếp nhưng do làm việc trong một môi trường nhỏ 3 sao, không có nhiều đòi hỏi khắt khe về tiêu chuẩn cũng như thái độ phục vụ nên dẫn đến tâm lý hời hợt trong công việc. Thỉnh thoảng vẫn có người đi trễ, về sớm, tụ tập nói chuyện riêng, trong lúc phục vụ thì lớn tiếng kêu gọi sự hỗ trợ từ đồng nghiệp gây phản cảm đối với khách hàng. Hoặc vào những lúc nhà hàng đông khách, nhân viên thường có thái độ căng thẳng, thiếu thân thiện do áp lực công việc tăng cao. Thái độ làm việc của nhân viên nếu không được quản lý tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách, đồng thời lâu dần sẽ hình thành nên nét văn hóa xấu trong bộ phận, gián tiếp ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn. Bên cạnh đó, sự tham gia phục vụ của thực tập sinh đôi khi gây ra những phàn nàn hoặc khiếu nại của khách. Do các bạn chưa có kinh nghiệm nên việc tiếp xúc trực tiếp với khách còn gặp nhiều khó khăn như: không thể tiếp nhận đầy đủ thông tin order của khách; phục vụ lúng túng gây rơi, vỡ, đổ thức ăn; thiếu kinh nghiệm để xử lý ngay các tình huống phát sinh… Để tránh tình trạng phục vụ thiếu chuyên nghiệp, giám sát khách sạn và các nhân viên cần chú ý hướng dẫn và quản lý các bạn nhiều hơn, đồng thời đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ của mình để làm gương. 2.4.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh: Đvt: đồng Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523 - DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214 Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56 - DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956 Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64 - DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353 Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8 (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận F&B Dự đoán doanh thu nhà hàng trong thời gian tới: Doanh thu phòng dự đoán: 13.286*68 = 903.448 (USD/năm) Tỷ lệ doanh thu phòng: 75% tổng doanh thu. Tỷ lệ doanh thu nhà hàng: 20% tổng doanh thu. Suy ra: Doanh thu nhà hàng dự đoán = 903.448 * 20% /75% = 240.920 (USD/năm) Doanh thu nhà hàng trung bình mỗi tháng = 240.920/12 = 20.077 (USD/tháng) ~ 391.000.000VND Với mục tiêu giữ nguyên tỷ lệ doanh thu nhà hàng bằng 20% tổng doanh thu như kế hoạch đã đề ra, thời gian tới nhà hàng phải tăng doanh thu đến mức 391.000.000 VND. Hiện tại, doanh thu tối đa của nhà hàng chỉ ở mức 275.000.000 VND. Để đạt được doanh thu như dự kiến là nhiệm vụ khó khăn đối với nhà hàng bởi hiện tại, hoạt động của nhà hàng còn vướng phải nhiều điểm yếu gây cản trở khả năng tăng doanh thu. Cụ thể là, qui mô của bộ phận này không lớn nên khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu thực khách còn nhiều hạn chế; ngoài chương trình buffet mỗi buổi sáng, nhà hàng chưa tổ chức chương trình nào nổi bật để thu hút sự quan tâm của khách hàng; ý thức trách nhiệm của nhân viên bộ phận còn kém… Như vậy, để hoàn thành chỉ tiêu trong năm tới, bộ phận F&B cũng cần phải có những bước cải tiến tương tự như bộ phận phòng. Đó là giải quyết các vấn đề về cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ, quá trình quản lý… để nâng cao hiệu quả hoạt động. Trong thời gian sắp tới, để hưởng ứng các sự kiện lớn trong nước, khách sạn cần tổ chức các buổi tiệc nhẹ, tiệc mừng tại nhà hàng hoặc tổ chức các event lớn (tại các nhà hàng Việt Phố) mang thương hiệu Queen Ann, tham gia các cuộc thi tay nghề ẩm thực, hoặc tham gia gian hàng ẩm thực (chương trình “Ẩm thực Thăng Long trong lòng Nam Bộ” – tổ chức từ ngày 11 đến 31/12/2010 tại khu du lịch Văn Thánh). Những hoạt động này, bên cạnh việc phát triển thương hiệu Queen Ann, còn góp phần không nhỏ làm gia tăng doanh thu của bộ phận nhà hàng. 2.4.3. Bộ phận massage: 2.4.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận: Cashier Staff Manager (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Sơ đồ 2.6: Tổ chức bộ phận massage Bộ phận massage là một trong những dịch vụ đem lại doanh thu cho khách sạn. Với qui mô nhỏ (01 quản lý và 07 nhân viên), khu vực hoạt động hạn chế tại một phần lầu 1 (dịch vụ massage toàn thân) và tầng B (dịch vụ massage chân), cơ cấu tổ chức của bộ phận này không quá phức tạp. Tuy vậy, đây vẫn là một bộ phận độc lập và trực tiếp đem lại doanh thu cho khách sạn, dù tỷ lệ này chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu. Bộ phận massage chủ yếu được thành lập như một bộ phận chức năng phục vụ cho các chương trình khuyến mãi của khách sạn. Trong tương lai, khách sạn có kế hoạch phát triển bộ phận này trở thành một bộ phận chuyên nghiệp, hoạt động như một dịch vụ tiện ích cao cấp của khách sạn. 2.4.3.2. Phân tích sản phẩm: GIỚI THIỆU: Bộ phận massage bao gồm hai khu vực: phòng massage toàn thân tại lầu 1, phòng massage chân tại tầng B. Dịch vụ massage chân là một dịch vụ mới được đưa vào hoạt động của khách sạn. Do dịch vụ này không nằm trong kế hoạch xây dựng ban đầu, nên khi thành lập khách sạn phải tận dụng khoảng không gian trống còn lại, chính vì thế mà có hai khu vực massage riêng biệt ở hai tầng lầu. Tuy vậy, hoạt động của hai bộ phận này không phải là một quy trình liên tiếp, do đó việc tách thành hai khu vực không gây ra nhiều bất tiện cho khách hàng. Tuy mới đưa vào hoạt động nhưng dịch vụ massage chân lại rất thu hút sự quan tâm của khách hàng. Đây là loại hình massage khá mới mẻ, áp dụng phương pháp massage bằng tinh dầu và massage bằng đá nóng. Ưu điểm của dịch vụ này là khả năng giúp giảm áp lực vùng chân bằng sức nóng của tinh dầu, đồng thời quá trình massage giúp tinh dầu ngầm vào các tế bào da, giảm thiểu sự mệt mỏi của các cơ, dây chằng và huyệt đạo. PHÂN TÍCH: - Điểm mạnh: Do tính chất “chật chội” ở khu vực trung tâm thành phố, nên hầu hết các khách sạn 3 sao mới thành lập gần đây đều có qui mô nhỏ. Với các khách sạn này, diện tích cơ sở chỉ đủ để đảm bảo kinh doanh lưu trú, việc trang bị thêm dịch vụ massage chỉ là yếu tố phụ. So với các khách sạn cùng cấp trong khu vực (trên đường Bùi Thị Xuân), khách sạn Queen Ann Tp.HCM có qui mô nổi trội hơn. Dịch vụ massage trong khách sạn hoạt động có hiệu quả và đang dần mở rộng là một lợi thế về uy tín và kinh nghiệm, trong khi các khách sạn khác chỉ mới bắt đầu xây dựng thêm dịch vụ này. Khách sạn có nhiều chương trình khuyến mãi tặng suất massage miễn phí, hoặc giảm giá massage khi khách hàng đặt phòng tại khách sạn. Chính sách này vừa phục vụ cho việc kinh doanh của khách sạn, vừa kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ massage trong khách sạn, tạo điều kiện hoạt động cho bộ phận này. Do xác định sẽ phát triển dịch vụ này hơn nữa nên khách sạn đã tạo điều kiện để nhân viên bộ phận massage được học hỏi nâng cao tay nghề. Đầu tháng 5/2010, trong thời gian sửa chữa để nâng cấp bộ phận, khách sạn đã tổ chức cho nhân viên học nghiệp vụ 3 tuần về kỹ năng massage và các kiến thức về y học. Điều này giúp cho dịch vụ massage trong khách sạn ngày càng chất lượng hơn, tạo được uy tín cao hơn trong lòng khách hàng. - Điểm yếu: Do vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các cơ sở massage chuyên nghiệp trong khu vực (1 cơ sở nằm ngay bên cạnh - salon Lê Vy) nên dịch vụ massage trong khách sạn ban đầu chưa thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng. Hầu hết khách lưu trú tại khách sạn chỉ sử dụng dịch vụ massage khi được tặng coupon khuyến mãi, còn lại đều bị cuốn hút vào các cơ sở bên ngoài với đội ngũ nhân viên trẻ đẹp, cơ sở hiện đại bắt mắt. Đa số nhân viên bộ phận massage có ngoại hình dễ nhìn, nhưng không bắt mắt bằng đội ngũ nhân viên các cơ sở cạnh tranh bên ngoài. Đồng phục của bộ phận cũng không thể hiện được tính chuyên nghiệp và sự cuốn hút đối với khách hàng (đồng phục là quần tây đen, áo sơ mi kẻ sọc). Đây chính là điểm trừ lớn nhất làm giảm thiện cảm của khách hàng khi sử dụng dịch vụ này tại khách sạn. Ngoài ra, việc bố trí bộ phận massage chân ở tầng B ngay lối lên xuống tầng hầm, đồng thời là khu vực làm việc của bộ phận kế toán – nhân sự, gây mất thiện cảm trong mắt khách hàng. Nhân viên bảo vệ thường xuyên di chuyển xe của khách qua lại trước cửa bộ phận này để đưa lên xuống tầng hầm. Nhân viên bộ phận kế toán cũng thường xuyên ra vào bộ phận của mình. Những hoạt động này vừa gây ồn ào vừa tạo ra hình ảnh lộn xộn đập vào mắt khách hàng khi đến sử dụng dịch vụ massage. Điều đó khiến họ ngần ngại bước đến khu vực này mỗi khi có nhu cầu massage thư giãn, như vậy vô tình tạo ra động lực đẩy khách hàng lựa chọn các dịch vụ bên ngoài thay vì sử dụng dịch vụ ngay trong khách sạn. 2.4.3.3. Kết quả hoạt động của bộ phận: Đvt: đồng Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523 - DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214 Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56 - DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956 Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64 - DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353 Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8 (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận massage Dự đoán doanh thu massage và doanh thu khác trong thời gian tới: Doanh thu phòng dự đoán: 13.286*68 = 903.448 (USD/năm) Tỷ lệ doanh thu phòng: 75% tổng doanh thu. Tỷ lệ doanh thu massage và doanh thu khác: 5% tổng doanh thu. Suy ra: Doanh thu massage (+ khác) dự đoán = 903.448 * 5% /75% = 60.230 (USD/năm) Doanh thu massage (+ khác) trung bình mỗi tháng = 60.230/12 = 5.019 (USD/tháng) = 97.870.500VND Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy doanh thu của bộ phận massage chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của khách sạn (4 – 5%). Điều này là hợp lý bởi chủ trương phát triển của khách sạn là chú trọng dịch vụ phòng, dịch vụ massage chỉ xem như một công cụ phục vụ cho các chương trình khuyến mãi của khách sạn (chẳng hạn, khuyến mãi ở trên 10 ngày tặng 1 phiếu massage toàn thân miễn phí…). Hiện tại, doanh thu bộ phận massage ở mức trung bình 60.000.000 VND/tháng. Như vậy, để hoàn thành mục tiêu trong thời gian tới (đạt doanh thu khoảng 97.000.000 VND/tháng), bộ phận phải tăng công suất và hiệu quả hoạt động gần gấp đôi. Đây là nhiệm vụ khó khăn cho bộ phận massage khi hoạt động trong điều kiện hạn chế về không gian và cơ sở vật chất còn nghèo nàn. Hơn nữa, hiện nay hoạt động của bộ phận này vấp phải sự cạnh tranh gay gắt của các dịch vụ massage chuyên nghiệp bên ngoài. Những cơ sở này nằm liền kề với khách sạn, có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, ngoại hình bắt mắt, trang thiết bị hiện đại… Do đó, khách lưu trú tại khách sạn có xu hướng lựa chọn những dịch vụ này mỗi khi có nhu cầu massage thư giãn. Như vậy, sự lãng phí cơ hội trong khi khách sạn cũng có dịch vụ massage là rất lớn. Để khắc phục điều này, khách sạn cần có kế hoạch tổ chức lại bộ phận massage: đào tạo tay nghề cho nhân viên, nâng cấp trang thiết bị và cơ sở hạ tầng. Tuy đây là một dịch vụ nhỏ đóng vai trò làm phong phú thêm các tiện ích tại khách sạn, song bộ phận này cũng đem lại nguồn doanh thu cho khách sạn, hơn nữa nếu phát triển tốt nó còn góp phần nâng cao chất lượng, uy tín của khách sạn. 2.5. Ma trận SWOT của khách sạn: 2.5.1. Điểm mạnh (Strength): Ngoài những điểm mạnh riêng biệt trong từng bộ phận, khách sạn còn có những lợi thế chính như sau: Vị trí của khách sạn nằm trong khu trung tâm thành phố, nơi thu hút rất nhiều du khách nước ngoài đến lưu trú, mua sắm, tham quan, giải trí… điều này đảm bảo cho khách sạn một lượng khách ổn định cũng như là cơ sở để khách sạn mở rộng thị trường. Với lối kiến trúc hiện đại, mới mẻ và qui mô của tòa nhà (11 tầng), nhìn từ bên ngoài khách sạn dễ gây ấn tượng với du khách hơn các khách sạn cùng khu vực. Ban lãnh đạo khách sạn có mối quan hệ rộng với các khách sạn 5 sao, các trường đại học và cao đẳng. Với mối quan hệ này, khách sạn có thể tiếp thu những tiêu chuẩn, công nghệ mới vào quá trình hoạt động và thu hút được những nhân viên tương lai có tay nghề cao. Như vậy chất lượng dịch vụ trong khách sạn ngày càng được khẳng định và nâng cao, thu hút được sự tín nhiệm của khách hàng. Chỉ mới đi vào hoạt động gần 1 năm nên cơ sở vật chất, trang thiết bị, vật dụng trong khách sạn hầu như còn rất mới, tạo sự thoải mái, an tâm cho khách hàng khi sử dụng. Hơn nữa, tâm lý khách hàng thường ưa chuộng những sản phẩm mới, hiện đại, do đó với lợi thế này khách sạn sẽ thu hút được không ít khách hàng. Đội ngũ nhân viên khách sạn trẻ trung, thân thiện, đều có kỹ năng nghiệp vụ (đa số đều tốt nghiệp các trường cao đẳng, trung cấp du lịch). Ban lãnh đạo hiện tại là những nhà điều hành có nhiều năm kinh nghiệm, được thu hút từ những khách sạn đã và đang có tên tuổi trên thương trường. Những kinh nghiệm quản lý của họ sẽ giúp cho hoạt động của khách sạn nhanh chóng đi vào ổn định, đồng thời họ biết cách tốt nhất để quản lý và giải quyết các vấn đề xảy ra trong khách sạn. 2.5.2. Điểm yếu (Weakness): Tương tự như vậy, ngoài những điểm yếu cần phải khắc phục đối với từng bộ phận, toàn khách sạn vẫn còn tồn tại một số điểm yếu như sau: Khách sạn vừa đi vào hoạt động nên chưa tạo được danh tiếng, thương hiệu Queen Ann chưa thật sự gây ấn tượng đối với khách hàng. Do tận dụng diện tích để kinh doanh nên phòng làm việc của các bộ phận (quản lý, kế toán – nhân sự, marketing …) bị hạn chế không gian, một số phòng ban được bố trí cùng hoạt động trong một không gian nhỏ hẹp. Điều kiện làm việc như vậy dễ dẫn đến cảm giác ngột ngạt, chật chội, áp lực… làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Hơn nữa, không gian hạn hẹp như vậy nên nhân viên các bộ phận cũng không có chỗ nghỉ ngơi. Điều này cũng gián tiếp làm ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu quả làm việc của nhân viên. Số lượng thực tập viên tại các bộ phận nhiều (đặc biệt là bộ phận phòng), khiến các nhân viên khách sạn rất bận rộn vì vừa phải đảm bảo công tác, vừa phải quản lý và hướng dẫn các bạn thực tập. Đôi khi sự không chuyên nghiệp của các bạn thực tập sinh làm ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn. Sự quản lý ở một số bộ phận còn lỏng lẻo, nhân viên thường có thời gian tán gẫu, làm việc riêng... Nếu hiệu quả làm việc của nhân viên không được quản lý chặt chẽ thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của cả khách sạn. Do đó, trách nhiệm của các trưởng bộ phận, giám sát cần phải được nâng cao hơn nữa để đảm bảo các hoạt động trong khách sạn diễn ra theo đúng qui trình, tiêu chuẩn đã định. Mặc dù bộ máy lãnh đạo khách sạn hiện nay là những người có chuyên môn cao và kinh nghiệm, nhưng việc thường xuyên thay đổi nhân sự bộ phận này gây ra sự xáo trộn trong hoạt động của khách sạn. Mỗi người lãnh đạo đều có cách thức điều hành riêng, việc thay đổi “đầu tàu” sẽ khiến cho cả hệ thống mất nhiều thời gian để ổn định, thời gian để nghiệm thu hiệu quả quản lý cũng kéo dài hơn. Điều đó gây cản trở cơ hội cho khách sạn nhanh chóng khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh. 2.5.3. Cơ hội (Opportunity): Thời gian này, nền kinh tế đất nước vẫn đang trên đà hồi phục sau cuộc khủng hoảng năm 2008. Ngành du lịch theo đó cũng có nhiều bước tiến khả quan. Tính chung 7 tháng năm 2010, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt 2.920.521 lượt, tăng 34,9% so với cùng kỳ năm 2009 (theo số liệu thống kê của Tổng Cục Du Lịch Việt Nam – www.vietnamtourism.gov.vn). Đây là động lực thúc đẩy ngành du lịch trong nước tiếp tục vượt qua khó khăn. Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước (Đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà Nội, Festival Huế, các cuộc thi Hoa hậu Thế giới … ) được đánh giá là cơ hội vàng để tạo đà phát triển đối với ngành du lịch Việt Nam nói chung và các địa phương nói riêng. Trước hết, những sự kiện này đem đến cho ngành du lịch một lượng khách khổng lồ. Bên cạnh đó, đây là cơ hội để các doanh nghiệp lữ hành, các cơ sở kinh doanh lưu trú quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình ra khắp đất nước và với bạn bè thế giới. Song song đó, Bộ Văn hoá – Thể thao và Du lịch cũng đã bàn thảo với Bộ Công Thương thống nhất về giá điện trong giờ cao điểm đối với các khách sạn lớn để tạo điều kiện thuận lợi cho các khách sạn đón đầu thời cơ này. Năm 2010, Bộ Giao Thông Vận Tải ra kế hoạch xây dựng hệ thống nhà ga hành khách tại các cảng du lịch có khả năng tiếp nhận khách du lịch quốc tế. Tiếp tục mở các đường bay trực tiếp đến các thị trường trọng điểm và tiềm năng của du lịch Việt Nam. Chế độ linh hoạt về Visa được áp dụng… Các biện pháp, kế hoạch này được đưa ra nhằm nâng cao điều kiện để Việt Nam đón nhận số lượng lớn khách quốc tế trong tương lai. Một xu thế mới của du lịch hiện nay là hình thức du lịch Free & Easy (F&E), nghĩa là tự mình tổ chức và sắp xếp chương trình du lịch hợp lý, còn gọi là “ta ba lô”. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, loại hình du lịch này cũng đang có những bước phát triển nhanh chóng, góp phần đem lại doanh thu đáng kể cho ngành du lịch quốc gia. Những người đi du lịch theo dạng này chính là đối tượng giàu tiềm năng khai thác đối với các cơ sở lưu trú từ bình dân đến khách sạn 3,4 sao. 2.5.4. Nguy cơ (Threat): Khách sạn nằm trên trục đường trung tâm của thành phố, xung quanh có rất nhiều khách sạn từ 3 – 5 sao, điều này tạo cho khách sạn một sức ép cạnh tranh rất lớn. Các dịch vụ trong khách sạn cũng chịu sự cạnh tranh từ các cơ sở có tiếng bên ngoài (dịch vụ massage, ẩm thực…). Hệ thống giao thông nội thành hiện nay đang trong giai đoạn nâng cấp, sửa chữa, gây ảnh hưởng rất nhiều đến việc đi lại của người dân và du khách. Điều này có tác động đến việc lựa chọn một địa điểm lưu trú thuận tiện trong chuyến du lịch của khách hàng. Ma trận SWOT: STRENGTH Điểm mạnh WEAKNESS Điểm yếu OPPORTUNITY Cơ hội S/O strategy: Chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội. W/O strategy: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội. THREAT Nguy cơ S/T strategy: Chiến lược dựa trên các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ rủi ro. W/T strategy: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua (hoặc hạn chế) các điểm yếu của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ. Bảng 2.13: Ma trận SWOT S/O Strategy: Với các thế mạnh như đã nêu, khách sạn có nhiều điều kiện để cạnh tranh và phát triển bền vững nếu hoạch định chiến lược hợp lý, nắm bắt kịp thời cơ hội và xu hướng thị trường. Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước, dự kiến lượng khách in bout, khách nội địa sẽ tăng. Do đó để đón đầu thời cơ này, với thế mạnh về cơ sở vật chất hiện đại, đội ngũ nhân viên có tay nghề cao đảm bảo đáp ứng tối đa mọi nhu cầu của khách hàng, khách sạn cần mạnh dạn tổ chức nhiều chương trình đặc biệt để thu hút khách du lịch cũng như tăng cường quảng bá hình ảnh khách sạn. Đây cũng là hoạt động cần thiết nhằm thể hiện tính nhạy bén và mối liên hệ chặt chẽ với sự phát triển du lịch cả nước. Treo pano, biểu ngữ quảng cáo các sự kiện này tại khách sạn nhằm tận dụng ưu thế đắc địa về vị trí (nằm trên con đường tập trung nhiều khách du lịch nước ngoài, gần trung tâm thành phố). Hơn nữa, với sự phát triển phong phú các loại hình du lịch như hiện nay, cũng như xu hướng du lịch nội địa gia tăng, khách sạn cần có những chiến lược hợp lý để thu hút và đáp ứng nhiều đối tượng khách du lịch, từ khách F&E đến khách MICE. Những chiến lược này có thể dựa trên thế mạnh là quan hệ rộng rãi của Ban lãnh đạo, mối liên kết chặt chẽ với các công ty du lịch để triển khai thu hút khách. W/O Strategy: Bên cạnh những thế mạnh sẵn có để tận dụng tối đa các cơ hội của ngành du lịch, những điểm yếu đang tồn tại có thể là rào cản gây cản trở sự tiếp nhận những cơ hội đối với khách sạn. Các điểm yếu như: thương hiệu khá mới mẻ, bộ máy tổ chức chưa ổn định, quản lý lỏng lẻo… khiến cho khách sạn khó thu hút khách hàng. Đồng thời các vấn đề về nhân sự, điều kiện lao động, cơ sở hạ tầng (thiếu thốn nhân sự, không gian làm việc chưa thực sự thoải mái, diện tích các khu vực dịch vụ hạn chế) khiến cho hiệu quả phục vụ tại khách sạn khó đạt mức tối đa vào những lúc cao điểm. Do đó, cho dù lực lượng khách hàng có dồi dào đến đâu, cơ hội mà ngành du lịch mang đến có thuận lợi đến đâu, nếu bản thân khách sạn không đủ khả năng để đáp ứng thì uy tín cũng sẽ giảm sút nghiệm trọng. Để đảm bảo khả năng tận dụng tốt cơ hội mà ngành du lịch đem lại, trước hết khách sạn phải ổn định nguồn nhân lực, khắc phục những hạn chế trong điều kiện làm việc, tăng cường giám sát quản lý nhân viên và nâng cấp cơ sở hạ tầng để có thể đem lại dịch vụ chất lượng cho tất cả khách hàng. S/T Strategy: Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng phải đối mặt với những rủi ro. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp biết tận dụng tốt các thế mạnh cũng như có chiến lược phù hợp để khắc phục thì rủi ro là không đáng kể. Đối với khách sạn Queen Ann, sự cạnh tranh gay gắt của các khách sạn xung quanh là mối lo ngại chủ yếu. Điều này vừa là nguy cơ, vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển của khách sạn. Để cạnh tranh công bằng, khách sạn cần phải nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Đối với bộ phận phòng: thường xuyên đổi mới phong cách bài trí phòng và duy tu bảo dưỡng trang thiết bị, cơ sở vật chất để đảm bảo an toàn và tính thẩm mỹ. Đối với bộ phận F&B: có kế hoạch sửa chữa, thay đổi cách bố cục không gian để tận dụng tối đa khoảng không thoáng mát trên cao. Đối với bộ phận massage: áp dụng linh hoạt các chương trình khuyến mãi để kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ. W/T Strategy: Sự phát triển của khách sạn sẽ gặp nhiều khó khăn khi vừa phải chú ý đến những đe dọa từ môi trường bên ngoài, vừa phải khắc phục những điểm yếu bên trong. Tuy nhiên, những vấn đề bên ngoài chỉ thực sự đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp nếu bản thân doanh nghiệp không vững mạnh. Do đó, giải quyết tốt các điểm yếu bên trong (các vấn đề về nhân sự, marketing, quản lý…) để xây dựng một tổ chức thống nhất từ con người cho tới qui trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ có đủ sức mạnh đối phó với các tác động từ môi trường bên ngoài (sự cạnh tranh, sự ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng khu vực…) TÓM LẠI Qua hơn một năm phát triển, bên cạnh những điểm mạnh đã và đang được phát huy, hoạt động của khách sạn vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu cần phải khắc phục. Với việc phân tích các đặc điểm bên trong cũng như bên ngoài khách sạn như trên, đề tài đã xác định một số kế hoạch phối hợp những thuận lợi và khó khăn này để đưa hoạt động của khách sạn đạt hiệu quả hơn nữa. Những phương hướng và chiến lược cụ thể để thực hiện các kế hoạch này sẽ được đề cập cụ thể ở chương 3: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Queen Ann Tp.HCM”. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN QUEEN ANN Kinh doanh khách sạn là một hoạt động phức tạp, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố (con người, vật chất, thời gian – tính mùa vụ, không gian – vị trí khách sạn…). Do đó, để hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao, những nhà quản lý khách sạn phải là những người giàu kinh nghiệm điều hành, đồng thời phải nhạy bén nắm bắt những thay đổi của môi trường (bên trong lẫn bên ngoài) để kịp thời có những phản ứng tích cực. Qua tìm hiểu một số đặc điểm bên trong lẫn tác động bên ngoài đối với hoạt động của khách sạn Queen Ann, đề tài đã đưa ra một số chiến lược kết hợp các yếu tố này. Song, để những chiến lược này có thể thực hiện được, trước mắt khách sạn cần phải giải quyết các vấn đề về nhân sự, marketing, quản lý, v..v… để đảm bảo đủ nội lực thực thi các chiến lược. Dưới đây, đề tài xin đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm mục đích chung duy nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn. 3.1. Một số giải pháp đề xuất: 3.1.1. Về vấn đề nhân sự: 3.1.1.1. Chú trọng công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo: Con người là nhân tố quyết định trong hoạt động của các tổ chức dịch vụ. Do đó, các vấn đề liên quan đến nhân sự đều phải được chú trọng, đặc biệt ngay từ khâu tuyển dụng. Mặc dù thực trạng khách sạn Queen Ann đang thiếu nhân lực, nhưng không thể vì thế mà tuyển dụng đại trà, không chọn lọc. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đặc thù, do đó chỉ nên tuyển những người trẻ tuổi, năng động, đã được đào tạo cơ bản. Nếu tuyển dụng không có sự chọn lọc, khách sạn không những tốn thời gian và chi phí đào tạo lại, mà còn gây ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khác trong quá trình hoạt động chung. Hiện nay, khách sạn thường xuyên tiếp nhận nhân sự mới trong quá trình từng bước củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Do vậy, cần phải chú trọng công tác huấn luyện, đào tạo để nhân viên làm việc theo quy trình và tiêu chuẩn riêng của khách sạn ngay từ những ngày đầu. Nếu không thường xuyên theo dõi, huấn luyện nhân viên mới thì những quy trình, nguyên tắc hoạt động trong khách sạn sẽ không đảm bảo sự thống nhất. Bên cạnh đó, khách sạn phải thường xuyên tổ chức những buổi huấn luyện nâng cao kỹ năng cho tất cả nhân viên, bao gồm cả kỹ năng chuyên môn lẫn kỹ năng giao tiếp để nâng cao chất lượng dịch vụ. Những buổi huấn luyện này mang tính chất trao đổi, giải quyết những khó khăn trong quy trình làm việc, phổ biến những kiến thức mới về chuyên môn để hoàn thiện chất lượng hoạt động của bộ phận. 3.1.1.2. Thành lập đại diện vì quyền lợi nhân viên: Đối với những khách sạn tư nhân không có tổ chức Công Đoàn như Queen Ann, cần thành lập một bộ phận “đại diện tiếng nói của nhân viên”. Bộ phận này có trách nhiệm ghi nhận ý kiến, nguyện vọng cũng như những sáng kiến đóng góp của nhân viên, sau đó chuyển trực tiếp lên Ban lãnh đạo để xem xét giải quyết. Bộ phận này chính là cầu nối giữa những người quản lý và nhân viên cấp dưới, những vấn đề về quyền lợi, trách nhiệm giữa hai bên sẽ trao đổi thông qua bộ phận này để có được kết quả thỏa đáng nhất. 3.1.2. Về vấn đề marketing: Trong chiến lược gia tăng doanh thu của bộ phận phòng, công tác marketing có vai trò rất quan trọng. Để gia tăng lượng khách đến khách sạn, khách sạn cần chú trọng hơn đến chiến lược 4P. 3.1.2.1. Chiến lược giá (Price): Giá phòng khách sạn Queen Ann hiện nay đang ở mức trung bình so với các khách sạn khác. Để thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận, khách sạn có thể sử dụng biện pháp tăng giá. Tuy nhiên, giá tăng không hiển nhiên gia tăng số lượng khách. Khách hàng có thể không hài lòng với giá cả. Đối với giá các món ăn tại nhà hàng cũng vậy, giá tăng phải đi kèm với chất lượng tăng, đôi khi gia tăng cả số lượng. Nhưng nếu gia tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì chi phí sẽ tăng. Do đó, để hoàn thành mục tiêu gia tăng doanh thu khách sạn cần có sự điều hòa cả hai chiến lược này. Ngoài chính sách giá hiện tại đang áp dụng, khách sạn có thể bổ sung giá khuyến mãi đối với khách hàng có đặt văn phòng tại tòa nhà Queen Ann Building và khách hàng thường xuyên (V.I.P) của Nhà hàng Việt Phố - Lê Quý Đôn. 3.1.2.2. Phát triển sản phẩm (Product): Phát triển sản phẩm bao gồm sửa chữa, nâng cấp sản phẩm; tạo sự khác biệt trong sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Hiện tại trang thiết bị, cơ sở vật chất của khách sạn còn rất mới nên không cần phải nâng cấp, sửa chữa. Điều cần làm để thu hút khách là tạo cho sản phẩm của khách sạn những đặc điểm riêng biệt, dễ nhớ đối với khách hàng. Cách bài trí phòng đặc trưng và các trang thiết bị trong phòng mang dấu ấn của khách sạn là điều gây ấn tượng sâu sắc nhất đối với du khách. Một số gợi ý như: đặt sẵn nến và chân nến trong phòng double, tạo không gian xanh trong phòng khách bằng các chậu cây nhỏ - sạch, lót sỏi trong phòng tắm, bố trí phòng bằng các vật dụng thân thiện với môi trường như gỗ, tre nứa…, thiết kế đèn ngủ âm trần tạo ánh sáng huyền ảo của vũ trụ để khách ngủ ngon hơn thay vì sử dụng đèn bàn bàn đơn sắc… Các vật dụng trong phòng khách và trong khách sạn nên có ký hiệu riêng như logo khách sạn trên các loại khăn, tên khách sạn trên bao gối… Đối với khu vực công cộng như hành lang hay sảnh lobby, có thể bố trí những tiểu thủy cảnh để tạo không gian xanh mát. Ngoài ra, sự khác biệt trong sản phẩm còn thể hiện ở quy trình phục vụ và con người phục vụ: đồng phục nhân viên thiết kế đẹp mắt, nhân viên phục vụ thân thiện, chuyên nghiệp, các dịch vụ tại phòng được phục vụ chuyên nghiệp như: check in – out, ẩm thực, bán tour, … Để làm phong phú hơn các dịch vụ bên trong khách sạn, nên xây dựng thêm quầy bán hàng lưu niệm, mục đích là tăng cường phổ biến hình ảnh của khách sạn qua các sản phẩm đó. Nhà hàng khách sạn hiện tại đảm nhận hai vai trò là nơi phục vụ ăn uống và tổ chức các cuộc hội nghị. Như vậy, với sức chứa 50 chỗ ngồi như hiện nay, nhà hàng chỉ hoạt động cầm chừng. Tương lai cần mở rộng khu vực nhà hàng (có thể trưng dụng một phần diện tích tầng thượng sau khi đã tách riêng phòng Penthouse thành khu vực biệt lập). Song song đó, để tận dụng khoảng không gian thoáng đạt, nhà hàng nên thiết kế một không gian mở nhỏ dành cho những thực khách muốn tận hưởng không gian mát lành bên ngoài. Trang thiết bị bên trong nhà hàng cũng cần được trang bị thêm để đảm nhiệm tốt chức năng vừa là khu vực ăn uống, vừa có thể trở thành phòng hội nghị lớn. Bộ phận massage cũng cần có sự tái tổ chức tương tự. Để đưa hoạt động của bộ phận này lên mức chuyên nghiệp, ngoài việc đào tạo tay nghề nhân viên, nâng cấp trang thiết bị, khách sạn cần có kế hoạch cụ thể để thiết kế lại không gian của bộ phận. Thật không phù hợp khi khách hàng muốn sử dụng dịch vụ massage chân thì phải quá bộ xuống tầng B (tầng hầm) – khu vực bao gồm phòng massage và phòng làm việc của bộ phận kế toán – nhân sự. Khách sạn có thể sửa chữa lại tầng 1 để sắp xếp kết hợp cả hai bộ phận massage toàn thân và massage chân vào cùng một vị trí, điều này tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng cũng như làm giảm bớt sự lộn xộn trong cách bố trí các phòng ban trong khách sạn. 3.1.2.3. Chiêu thị (Promotion): Tăng cường quảng bá hình ảnh của khách sạn qua các phương tiện truyền thông ít tốn kém: đặt pano quảng cáo trên các website du lịch, tham gia các diễn đàn du lịch, hội chợ, triển lãm… Khuyến khích nhân viên giới thiệu khách sạn với bạn bè, người thân (có thể áp dụng chính sách khen, thưởng hoặc tăng lương cho những nhân viên đóng góp vào hoạt động marketing khách sạn). Giao diện website hiện còn khá nghèo nàn nên cần được đầu tư, nâng cấp với nhiều thông tin, hình ảnh hơn nữa. Tổ chức các sự kiện, chương trình đặc biệt thu hút sự chú ý của khách hàng và quảnng bá hình ảnh khách sạn: tiệc mừng sinh nhật khách sạn, mừng đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà Nội, mừng Noel, năm mới… Treo pano giới thiệu các chương trình này tại khách sạn và các cơ sở khác thuộc hệ thống của công ty TNHH MTV Tiến Dũng (nhà hàng Việt Phố - đường Lê Quý Đôn, Tòa nhà cho thuê Queen Ann Building – đường Lê Lai) để quảng bá thu hút du khách. Gửi trực tiếp thư cảm ơn, bản tin định kỳ về các chương trình khuyến mãi, các sự kiện (newsletter) cho khách đến khách sạn hoặc gửi qua đường bưu điện, email cho các khách hàng thân thiết. Gửi tặng những món quà nhỏ có ý nghĩa lưu niệm trong phòng khách (postcard, brochure, thiệp mừng vào dịp sinh nhật khách hay sinh nhật khách sạn, dịp trung thu, noel, năm mới…), đặt phiếu thăm dò ý kiến khách hàng trong phòng khách. 3.1.2.4. Kênh phân phối (Place): Kênh truyền thống : Bán trực tiếp cho khách đến liên hệ tại khách sạn, khách đặt phòng qua điện thoại. Thông qua môi giới, các công ty lữ hành. Qua bộ phận Sales & Marketing (tìm kiếm và ký kết hợp đồng). Kênh phân phối mới: Email, website. 3.1.2.5. Mở rộng thị trường khách: Ngoài các khách hàng quen thuộc hiện nay (khách vãng lai, khách đoàn, khách du lịch theo dạng gia đình…), tương lai khách sạn nên có kế hoạch hướng đến loại hình khách MICE (khách đi du lịch kết hợp với hội nghị) – đây là loại hình du lịch mang lại nguồn thu rất lớn và đã được các khách sạn lớn khai thác từ nhiều năm nay. Với ưu thế là một khách sạn 3 sao mới với trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại, khách sạn có thể hướng đến thị trường khách MICE có mức chi tiêu trung bình là các công ty vừa và nhỏ có nhu cầu tổ chức hội nghị kết hợp du lịch. Bên cạnh đó xu hướng đi du lịch trong nước đang ngày càng lan rộng khi mà tình hình chính trị ở nhiều quốc gia đang bất ổn, nền kinh tế thế giới vẫn đang còn nhiều khó khăn. Do đó các khách sạn không nên bỏ qua thị trường khách du lịch nội địa. Theo kết quả thống kê năm 2009, người Việt Nam đi du lịch trong nước đạt 25 triệu lượt (tăng 20% so với năm 2008) trong khi khách quốc tế đến Việt Nam giảm 10%. Đối với khách sạn Queen Ann, khách lưu trú là người Việt Nam chiếm tỷ lệ không nhỏ (15 – 20%). Với xu thế như hiện nay, khách sạn càng phải chú ý đến thị trường này hơn nữa để không bỏ qua cơ hội kinh doanh. 3.1.3. Về vấn đề quản lý: 3.1.3.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Đối với bộ phận phòng, một trong những khó khăn của nhân viên khi làm việc là không đủ dụng cụ, đồ dùng để vệ sinh phòng. Khách sạn phải đảm bảo cung cấp đủ đồ vải và các vật dụng set up trong phòng vào đầu mỗi ca để nhân viên khi làm phòng không bị gián đoạn vì thiếu khăn tay, khăn tắm hay drap trải giường... Các dụng cụ, máy móc, trang thiết bị phục vụ cho hoạt động của các bộ phận khi hư hỏng cần phải được sửa chữa hoặc thay mới ngay, để không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên có nhu cầu được trang bị dụng cụ nào đó phù hợp với yêu cầu công việc, khách sạn cũng nên tạo điều kiện đáp ứng. Điều này sẽ giúp cải thiện đáng kể hiệu quả công việc. Điều chỉnh những nội quy, yêu cầu không phù hợp để nhân viên được an tâm làm việc. Ví dụ: khách sạn Queen Ann không có thang máy cho nhân viên, thì nội quy nên quy định nhân viên được sử dụng thang máy khi di chuyển nhiều hơn 3 tầng lầu, không nên cấm nhân viên sử dụng thang máy của khách vì sẽ gây khó khăn cho nhân viên khi làm việc. Tuy nhiên, cũng cần tăng cường công tác quản lý, kiểm tra để đảm bảo nhân viên thực hiện đầy đủ và chất lượng công việc được giao, tránh tình trạng lơ là, thiếu trách nhiệm trong công việc. Bên cạnh đó, một môi trường làm việc tốt là môi trường trong đó nhân viên được thoải mái phát huy thế mạnh của mình. Phải tạo điều kiện để nhân viên được thăng tiến. Nếu có khả năng, khách sạn có thể tổ chức những khoá học chuyên tu ở các khách sạn 5 sao uy tín, ở nước ngoài, hoặc mời chuyên gia đến dạy tại khách sạn để nhân viên nâng cao tay nghề và tầm nhìn. Tổ chức những cuộc thi tay nghề, thi giải quyết tình huống để tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và thể hiện, đồng thời thu hút sự quan tâm của khách hàng. 3.1.3.2. Không tiết kiệm lời khen: Nghệ thuật của người quản lý là không tiết kiệm lời khen. Sẵn sàng khen ngợi khi nhân viên đạt kết quả tốt, khen ngợi những người nỗ lực âm thầm hoặc người đang nản chí, chú ý đến những nhân viên cấp dưới cùng… Điều này sẽ khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và hăng hái làm việc hơn. Bên cạnh đó trách cứ cũng là một nghệ thuật như cách khen tặng. Những lời trách mắng mang ý nghĩa “thuốc đắng giã tật” sẽ có tác dụng tích cực hơn là những câu nói để thỏa cơn giận. 3.1.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận: Sự không thống nhất giữa các bộ phận dễ gây ra tình trạng chậm chễ phục vụ khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn. Do đó, cần có một quy định cụ thể và sự quản lý chặt chẽ về sự phối hợp giữa các bộ phận. Bộ phận nào chậm trễ, không hợp tác trong quá trình phục vụ khách, làm ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận khác sẽ bị xử lý theo nội quy. Có thể linh động trong quy trình phục vụ, thực hiện thủ tục check in – out tại phòng đối với một số đối tượng khách để rút ngắn thời gian chờ đợi. 3.3.3.4. Thực hành tiết kiệm trong kinh doanh: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ giữa chi phí đầu vào và kết quả thu được. Như vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, việc tiết giảm chi phí là rất cần thiết. Nhưng làm sao để giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong bài toán kinh doanh khách sạn? Cách đơn giản nhất là thực hành tiết kiệm. Tiết kiệm không có nghĩa là cắt giảm chi phí mà là hạn chế những chi phí không cần thiết. Điều này phụ thuộc vào ý thức của mỗi nhân viên. Tiết kiệm nước, tiết kiệm điện, tiết kiệm hàng amenities, tiết kiệm thời gian trong công việc hàng ngày là những việc làm nhỏ nhặt, nhưng nếu xét trên phạm vi rộng và lâu dài sẽ thu được kết quả rất lớn. Do đó, cái hay của những người quản lý giỏi là thuyết phục được nhân viên thực hành tiết kiệm mỗi ngày, làm sao để điều đó trở thành một nét văn hóa riêng của khách sạn, có như vậy doanh thu khách sạn mới tăng, uy tín khách sạn mới được nâng cao trong lòng khách hàng. Đồng thời, khách sạn nên chủ động khuyến khích khách hàng cùng thực hành tiết kiệm để thể hiện trách nhiệm với xã hội. Hành động này chỉ cần thực hiện bằng cách đơn giản như: dán những mẩu giấy nhắc nhở “Xin vui lòng lấy thức ăn vừa đủ dùng” trong nhà hàng, đặt ghi chú trong phòng khách – “Tiết kiệm giặt 4 khăn tay hay 2 drap giường là trồng thêm 1 cây xanh”, “Cảm ơn bạn đã giúp chúng tôi tiết kiệm điện, giảm hiệu ứng nhà kính”… 3.2. Một số kiến nghị: 3.2.1. Kiến nghị đối với các bộ phận: Bộ phận phòng: Bộ phận phòng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, là nguồn doanh thu chính của khách sạn. Do đó để đạt mục tiêu gia tăng hiệu quả kinh doanh, khách sạn phải chú ý đầu tiên và trên hết là hoạt động của bộ phận phòng. Dưới đây là một số kiến nghị riêng đối với trưởng bộ phận và nhân viên bộ phận phòng, về việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận: Bổ sung nhân sự để giảm gánh nặng công việc cho nhân viên hiện tại. Thống nhất với cơ sở giặt là về thời gian giao nhận đồ vải để không ảnh hưởng đến công việc làm phòng của nhân viên. Khuyến khích nhân viên thường xuyên đóng góp ý tưởng để sắp xếp, thay đổi không gian trong khách sạn, giúp cho khách hàng không cảm thấy nhàm chán. Nhân viên bộ phận phòng nên thực hành tiết kiệm trong khách sạn (điện, nước), không sử dụng phung phí các vật dụng miễn phí, có ý thức bảo quản và giữ gìn tài sản chung. Nhân viên bộ phận phòng nên có ý thức tận dụng hết thời gian làm việc để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Bộ phận F&B: Trong năm qua, bộ phận F&B đã hoàn thành nhiệm vụ đảm bảo 20% doanh thu của khách sạn. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, bộ phận này vẫn còn tồn tại và phát sinh thêm nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Để đảm bảo tiếp tục hoàn thành mục tiêu kinh doanh trong năm tới, trưởng bộ phận, quản lý nhà hàng cùng Ban lãnh đạo khách sạn cần phải đưa ra những chiến lược hợp lý và nhạy bén hơn nữa. Dưới đây là một số kiến nghị về vấn đề này: Nhanh chóng có kế hoạch sửa chữa, nâng cấp bộ phận để đáp ứng tối đa nhu cầu ẩm thực của khách lưu trú tại khách sạn. Tăng cường quản lý và giám sát thái độ làm việc của nhân viên để tránh tình trạng lơ là trong công việc. Tổ chức thi tay nghề, đóng góp ý tưởng món ăn, cách bài trí nhà hàng để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, đồng thời tạo ra sự đổi mới trong bộ phận. Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong việc bảo quản, sử dụng tài sản của bộ phận và tận dụng tối đa thời gian lao động. Bộ phận massage: Là một bộ phận trực tiếp đem lại doanh thu cho khách sạn, tính chất hoạt động lại mới mẻ, bộ phận massage cần được chú ý quản lý và có chiến lược phát triển phù hợp. Dưới đây là một số kiến nghị đối với bộ phận này để hoạt động có hiệu quả hơn: Bố trí lại hai khu vực massage cho phù hợp để tạo sự thuận tiện cho khách và tạo hình ảnh đẹp cho khách sạn. Phối hợp với các bộ phận (lễ tân, kinh doanh, phòng…) giới thiệu mạnh mẽ hơn hoạt động của bộ phận này. Nâng cao tính chuyên nghiệp bằng các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn, thay đổi đồng phục và hình thức nhân viên. Kiến nghị đối với khách sạn: Để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến một số vấn đề cụ thể sau: Tổ chức đào tạo ngoại ngữ sau giờ làm việc cho nhân viên, các cuộc thi tay nghề, các buổi học nghiệp vụ và các buổi giao lưu nhân viên toàn khách sạn. Lắng nghe ý kiến của nhân viên để kịp thời điều chỉnh các nội quy, chính sách phù hợp với nguyện vọng của nhân viên và lợi ích của khách sạn. Có kế hoạch nghiên cứu, tổ chức các sự kiện để thu hút khách. Kiến nghị đối với ngành du lịch thành phố: Đối với sự phát triển cá nhân của các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, sự quan tâm cùng với các chính sách riêng của thành phố, quốc gia có tác động không nhỏ. Để ngành du lịch địa phương phát triển hơn nữa, ngành du lịch thành phố cần quan tâm đến những vấn đề sau: Tái lập trật tự lề đường, dẹp nạn ăn xin chèo kéo, cướp giật để trả lại vẻ mỹ quan đô thị cũng như tạo sự an tâm, thoải mái cho khách du lịch khi đến với thành phố. Đảm bảo đúng tiến độ thi công các dự án hạ tầng đô thị để hạn chế tình trạng ùn tắc giao thông, ô nhiễm môi trường… ảnh hưởng đến hình ảnh của một thành phố văn minh, hiện đại. Có chính sách quản lý giá phòng khách sạn vào những mùa cao điểm để đảm bảo cạnh tranh lành mạnh, bảo vệ du khách. Thường xuyên tổ chức các sự kiện, lễ hội, triển lãm du lịch để thu hút khách du lịch và quảng bá hình ảnh của thành phố. Thường xuyên thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ sở kinh doanh để đảm bảo kinh doanh hợp pháp, đúng tiêu chuẩn. 3.2.4. Kiến nghị đối với các trường du lịch: Các trường đào tạo du lịch chính là nguồn cung cấp nhân lực cho các cơ sở, tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Chính vì vậy, trách nhiệm đào tạo của những cơ sở này đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển lâu dài của ngành du lịch. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn, các cơ sở giáo dục cần nâng cao nhận thức cho sinh viên về các vấn đề môi trường, tiết kiệm, cộng đồng… để cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có đủ tài và đức. Các trường học cần tổ chức cho sinh viên tiếp cận thực tế, học đi đôi với hành để có đủ khả năng đảm nhận công việc mà không cần đào tạo lại sau khi ra trường. KẾT LUẬN Người ta vẫn thường nói, khách sạn chính là “ một con tàu chiến xung trận với biết bao khó khăn luôn ở phía trước”. Những khó khăn đó càng trở thành thách thức đối với một doanh nghiệp trẻ như khách sạn Queen Ann. Tuy nhiên, với những kết quả đã đạt được qua hơn một năm hoạt động, khách sạn đã chứng minh được khả năng tồn tại và phát triển của mình khi xây dựng được một vị thế khá vững chắc trên thị trường đầy tính cạnh tranh. Khách sạn đã tạo được mối liên kết với rất nhiều đối tác hoạt động trong nhiều lĩnh vực, cũng như thu hút được số lượng đáng kể khách hàng thân thiết. Bên cạnh đó, khách sạn vẫn không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên để phục vụ khách hàng ngày một chất lượng hơn. Đây là những bước đi vững chắc trong quá trình khẳng định thương hiệu của khách sạn. Trước xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách sạn phải không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động mới có thể tiếp tục phát triển. Điều đó phụ thuộc vào sự trưởng thành và năng lực lãnh đạo của những nhà quản lý, đồng thời cũng phụ thuộc vào sự nỗ lực của từng cá nhân trong khách sạn. Trên phương diện cá nhân, bài khóa luận tuy không thể phân tích hết được mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, nhưng hy vọng rằng những đề xuất trên có thể góp phần vào chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong tương lai. -------@------- TÀI LIỆU THAM KHẢO Các văn bản hành chính Nhà nước: Quốc hội Khóa XI – kỳ họp thứ 7, Luật Du lịch, năm 2005. Tổng cục du lịch, Thông tư số 01/2001/TT-TCDL, 2001. Sách: Sơn Hồng Đức - Giảng viên Khoa Du Lịch (2005), Khách sạn hiện đại – Quản lý hiệu quả ngành quản gia, NXB Lao Động Xã Hội. Ths.Trần Ngọc Nam, Trần Huy Khang, Marketing Du Lịch, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. Trần Quang Tuệ - Biên dịch, Sổ tay người quản lý, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. Ths.Đặng Thanh Vũ, Quản trị lưu trú (Lưu hành nội bộ). Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ du lịch, Nghiệp vụ lưu trú – Cách tiếp cận thực tế. Tham khảo điện tử: Queen Ann Hotel, www.queenannhotelvn.com. “Số liệu thống kê”, www.vietnamtourism.gov.vn, 05/05/2010. Hương Lan,“Lịch sử khách sạn thế giới”, www.tuanvietnam.net, 25/22/2007. Học liệu mở Việt Nam, www.voer.edu.vn. Tài liệu gốc của khách sạn Queen Ann: Cơ cấu tổ chức của khách sạn. Danh sách nhân viên của khách sạn. Sơ đồ tổ chức các bộ phận. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các tháng.