Một số giải pháp tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (AgriBank)

nhuận nhất, ngân hàng đang ở v ị trí an t oàn hay rủi ro,… nhờ đó mà có những quyết định đúng đắn kịp thời). Phần mềm cũ muốn biết phải truy xuất dữ liệu thủ công, trải qua việc xử lý thủ công nên số liệu chưa chính xác và kịp thời. 2.2.8. Nhận xét và đánh giá thực trạng hoạt động của Agri bank Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra những nhận xét và đánh giá chung về thực trạng hoạt động hiện nay của Agribank như sau:  Điểm mạnh  Agribank là một ngân hàng có quy mô, mạng lưới và số lượng nhân viên lớn nhất Việt Nam. Đồng thời thương hiệu Agribank cũng rất phổ biến và gần gũi đối với Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -28- người dân Việt Nam. Đặc biệt là mạng lưới của A gribank phủ khắp đến từng xã ở nông thôn, người dân ở đây hầu như chỉ tín nhiệm Agribank, điều đó có thể giải thích lý do nguồn vốn huy động từ dân cư của Agribank chiếm tỷ trọng cao hơn so với các ngân hàng khác trong cả nước. Agribank đã bước đầu hiện đại hóa được hệ thống thanh toán, phát triển được một số sản phẩm phù hợp với nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người dân và các thành phần kinh tế khác.  Agribank có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, nhất là kinh tế nông nghiệp nông thôn. N goài chức năng của một ngân hàng thương mại, A gribank cũng kiêm thêm chức năng của một ngân hàng chính sách, do đó thường được Chính phủ giao cho làm ngân hàng chủ lực trong việc tiếp nhận các nguồn tài trợ từ nước ngoài cho lĩnh vực phát triển nông nghiệp nông thôn  Điểm yếu  Agribank hoạt động theo mô hình cổ điển, vốn chứ đựng nhiều rủi ro và kém hiệu quả. Điều này thể hiện qua hàng loạt chỉ số như: ROA, ROE, hệ số an toàn vốn đều đạt mức thấp, tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu đều đạt mức cao. Dẫn đến phải trích dự phòng rủi ro cao nên làm giảm hiệu quả hoạt động. Mô hình hiện nay phân quyền quá nhiều cho các chi nhánh, đồng t hời khả năng quản lý của trung ương đối với các chi nhánh cũng chưa thật sâu sát, chưa có một hệ thống giám sát từ xa có hiệu quả nên để xảy ra nhiều sự việc làm ảnh hưởng đến uy tín và t hương hiệu của Agribank. Chất lượng nguồn nhân lực chưa bằng các ngân hàng khác, tỷ lệ lao động dưới đại học còn cao, độ tuổi bình quân của lực lượng còn cao so với mặt bằng ngân hàng khác, các kỹ năng giao tiếp, khai thác khách hàng,..còn kém. Bên cạnh đó, hệ thống công nghệ thông tin còn ở lạc hậu so với ngay cả những ngân hàng trong nước. Từ đó, dẫn đến hai hạn chế sau: khả năng phát triển các s ản phẩm hiện đại, nhiều tiện ích phù hợp với nhu cầu của khách hàng còn hạn chế, khả năng tổng hợp bước đầu các thông tin quản trị và quản lý rủi ro chưa kịp thời và đầy đủ. Việc xử lý nợ quá hạn, nợ xấu là một gánh nặng cho cả hệ thống, đe dọa đến mức độ an toàn và giảm khả năng sinh lợi của A gribank rất nhiều.  Thương hiệu Agribank đối với khu vực và quốc tế còn ít được biết đến 2.3. So sánh quy mô và hiệu quả kinh doanh của Agribank với BIDV và Vietcom bank Để đánh giá được mức độ hiệu quả hoạt động của Agribank so với các ngân hàng khác, t a sẽ so sánh với 2 NHTM trước đây cũng là 100% vốn nhà nước và hiện nay đã cổ phần hóa. Các số liệu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của A gribank, BID V và Vietcombank qua các năm 2009, 2010 và 2011 được thể hiện trong bảng 2.4. Đề tài “ Một số giải pháp tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và P hát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -29- Bảng 2.7. Một số chỉ t iêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2009, 2010 và 2011 của VBA, BIDV và Viet combank ĐVT: tỷ đồng Chỉ tiêu VBA BID V Vietcom bank Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Tổng tài sản 480.937 534.987 560.770 296.432 366.268 421.000 255.496 307.496 369.200 Vốn chủ sở hữu 11.636 21.229 21.347 17.639 24.220 29.000 16.710 20.669 29.200 Lợi nhuận trước thuế 3.875 3.651 3.870 3.605 4.626 4.243 5.004 5.479 5.700 Tổng vốn huy động 434.331 474.941 505.792 187.280 247.701 285.794 169.457 208.320 243.734 Tổng dư nợ cho vay 354.112 414.755 449.894 200.999 248.898 274.303 141.621 176.814 209.525 Tỷ lệ nợ xấu (%) 2,60 3,75 6,1 2,82 2,70 2,57 2,47 2,83 2,10 Hệ số an toàn vốn CAR (% ) 6,25 6,09 6,23 9,53 9,32 10,20 8,11 9,00 9,50 Tỷ suất s inh lợi trên tổng tài sản (ROA) (%) 0,65 0,58 0,71 1,04 1,13 0,90 1,64 1,50 1,30 Tỷ suất s inh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) (%) 12,74 10,53 11,01 18,11 17,96 14,90 25,58 22,55 17,50 M ạng lưới - 2.303 2.327 - 463 487 - 209 374 Nguồn nhân lực - 37.500 42.000 - 15.342 16.500 - 11.415 11.553 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, 2010 của Agribank, BIDV, Vietcombank và cập nhập những số liệu năm 2011 của Agribank , BIDV, Vietcombank Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -30- Dựa vào số liệu từ bảng 2.4, ta có t hể đánh giá tiềm lực và h iệu quả hoạt động kinh doanh của ba ngân hàng (Agribank, BIDV và Vietcombank) như sau: 2.3.1. Tổng tài sản Tổng tài sản 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng Tỷ đồng 2009 2010 2011 Hình 2.10. Biểu đồ so sánh t ổng tài sản qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank Tổng tài sản của A gribank cao hơn so với BID V và Vietcombank. Tổng t ài sản của Agribank cao hơn so với BIDV là 1,62 lần năm 2009; 1,46 lần năm 2010 và 1,33 lần năm 2011. So với Vietcombank, tổng t ài sản của A gribank cao gấp 1,88 lần năm 2009; 1,74 lần năm 2010 và 1,52 lần năm 2011. Từ những nhận xét trên ta nhận thấy rằng, tổng t ài sản của BID V và Vietcombank ngày càng có xu hướng t ăng dần qua các năm, do BIDV và Vietcombank đã tiến hành cổ phần hóa và trong tương lai có khả năng sẽ tương đương với Agribank. 2.3.2. Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng Tỷ đồng 2009 2010 2011 Hình 2.11. Biểu đồ so sánh vốn chủ sở hữu qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -31- Theo số liệu thì vốn chủ sở hữu của A gribank đều thấp hơn so với BIDV và Viet combank. Nguyên nhân là do A gribank chưa cổ phần hóa, vốn chủ sở hữu được đánh giá qua giá trị sổ sách, trong khi đó BIDV và Vietcombank đã cổ phần hóa nên giá trị thị trường cao hơn so với giá trị sổ sách (do giá trị trụ sở đánh giá theo khung giá nhà nước thường thấp hơn nhiều lần so với giá trị thị trường). 2.3.3. Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận trước thuế 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng Tỷ đồng 2009 2010 2011 Hình 2.12. Biểu đồ so sánh lợi nhuận trước thuế của Agribank, BID V và Vietcombank Do hoạt động t heo mô hình truyền thống, phải gánh thêm các nhiệm vụ về kinh t ế xã hội nên lợi nhuận của Agribank thấp hơn BIDV và Vietcombank và cũng không t ăng qua các năm. Phần lợi nhuận mất đi chủ yếu là do trích dự phòng rủi ro cho các khoản nợ xấu thật sự là một gánh nặng cho A gribank (đây là lý do chính mà lợi nhuận của Agribank thấp hơn BID V và Vietcombank). 2.3.4. Tổng vốn huy động Tổng vốn huy động 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng Tỷ đồng 2009 2010 2011 Hình 2.13. Biểu đồ so sánh t ổng vốn huy động của A gribank, BIDV và Vietcombank Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -32- Nhìn vào biểu trên ta thấy rằng nguồn vốn huy động của Agribank cao hơn hẳn so với BID V và Viet combank. Nguyên nhân chính là do Aggribank có mạng lưới rộng khắp cả nước, thương hiệu Agribank thật sự đã gắn bó và gần gũi với người dân nên tạo được niềm tin đối với khách hàng. Nguồn vốn tăng trưởng ổn định qua các năm, tuy nhiên mức độ tăng trưởng t hấp hơn so với BID V và Vietcombank. 2.3.5. Tổng dư nợ cho vay Tổng dư nợ cho vay 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 450,000 500,000 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng Tỷ đồng 2009 2010 2011 Hình 2.14. Biểu đồ so sánh t ổng dư nợ cho vay của Agribank, BID V và Viet combank Dư nợ của Agribank cũng cao hơn hẳn so với BIDV và Vietcombank, đồng thời cũng tăng trưởng ổn định qua các năm. A gribank có số lượng khách hàng vay lớn, lĩnh vực hoạt động rộng, thường đi tiên phong trong các chương trình kinh tế xã hội của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước (hỗ trợ lãi suất, phát triển nông nghiệp nông thôn, hạ lãi suất cho vay và huy động, xóa đói giảm nghèo,…). Tuy nhiên, đây cũng là một trong những nguyên nhân làm A gribank hoạt độn kém hiệu quả và nợ xấu tăng cao. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -33- 2.3.6. Các chỉ tiêu đánh gi á hiệu quả hoạt động  Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng (%) 2009 2010 2011 Quy định NHNN (3%) Hình 2.15. Biểu đồ so sánh tỷ lệ nợ xấu qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank Theo quy định của NH NN, tỷ lệ nợ xấu của NHTM phải ở dưới mức 3%. Từ hình 2.14, ta có thể nhận t hấy rằng mức tỷ lệ nợ xấu của Agribank là không tốt, trong khi đó BIDV và Vietcombank có tỷ lệ này khá tốt và ở dưới mức 3%. Mặc dù, tổng dư nợ cho vay của A gribank cao hơn nhiều so với BIDV và Vietcombank nhưng thành phần nợ xấu của Agribank lại chiếm tỷ trọng cao, vì thế A gribank cần có chiến lược cụ thể để giảm cơ cấu tỷ trọng nợ xấu trong thành phần nợ vay của Agribank.  Hệ số an toàn vốn (CAR) Hệ số an toàn vốn 0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng (%) 2009 2010 2011 Thông tư 13/2010/TT-NHNN (9%) Hình 2.16. Biểu đồ so sánh hệ số an toàn vốn của Agribank, BIDV và Vietcombank Theo thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 của N gân hàng Nhà nước quy định hệ số an toàn vốn của các NHTM là 9% trở lên. Tuy nhiên, trong những năm gần đây Agribank chưa Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -34- đạt được thông số trên, trong khi BIDV và Viet combank đã đạt được chỉ tiêu trên. Nguyên nhân là do BID V và Vietcombank đã cổ phần hóa nên giá trị doanh nghiệp được định giá theo thị trường sẽ cao hơn giá trị sổ sách, còn Agribank chưa cổ phần hóa nên giá trị được định giá theo khung giá nhà nước s ẽ thấp hơn giá trị thị trường. Vấn đề này sẽ được giải quyết khi Agribank cổ phần hóa.  Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) 1.02 1.50 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng (%) 2009 2010 2011 ROA bình quân ngành năm 2011 ROA bình quân ngành năm 2010 Hình 2.17. Biểu đồ so sánh ROA qua các năm của A gribank, BIDV và Vietcombank ROA của A gribank đều thấp hơn so với BIDV và Vietcombank, đồng thời cũng thấp hơn so với bình quân ngành (năm 2010, 2011). Điều này phản ánh khả năng sinh lợi trên tổng tài sản của Agribank chưa cao, đồng nghĩa với hiệu quả hoạt động còn thấp.  Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) 13.05 18.00 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng (%) 2009 2010 2011 ROE bình quân ngành năm 2011 ROE bình quân ngành năm 2010 Hình 2.17. Biểu đồ so sánh ROE qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -35- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của Agribank qua các năm 2009, 2010, 2011 so với BID V và VCB thấp và thấp hơn bình quân toàn ngành. Tỷ lệ này nếu cổ phần hóa sẽ còn thấp hơn. Có thể nói Agribank có hiệu quả hoạt động thấp nhất hiện nay. 2.3.7. Mạng l ưới và nguồn nhân lực  Mạng lưới Mạng lưới -300 100 500 900 1300 1700 2100 2500 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng Số lượng 2010 2011 Hình 2.18. Biểu đồ so sánh phát triển mạng lưới của Agribank, BIDV và Vietcombank  Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực -5000 5000 15000 25000 35000 45000 Agribank BIDV Vietcombank Ngân hàng Số lượng 2010 2011 Hình 2.19. Biểu đồ so sánh nguồn nhân lực qua các năm của A gribank, BIDV và Vietcombank Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -36- Từ 2 biểu đồ trên t a thấy mạng lưới Agribank nhiều gấp 5-6 lần so với VCB và BIDV, nhân lực nhiều gấp 3-4 lần so với BIDV và VCB nhưng kết quả lợi nhuận tạo ra thấp hơn, tỷ lệ nợ xấu cũng cao hơn. Điều này cho thấy mạng lưới của Agribank phân bổ chưa khoa học, mang tính chất dàn trải và quá chú trọng về mặt số lượng. Tuy nhiên, đây cũng là một ưu thế trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng t ại khắp mọi nơi. 2.3.8. Đánh giá chung So sánh với hai ngân hàng có nét tương đồng về đặc điểm và tính chất, t a có một số nhận xét chung như sau:  Agribank có ưu thế hơn về quy mô tổng t ài sản, huy động, dư nợ, mạng lưới, số lượng công nhân viên so với BIDV và Vietcombank. Thương hiệu của Agribank gần gũi và phổ biến hơn trong nước nhưng lại kém khi ra t hị trường nước ngoài.  Các chỉ số về hiệu quả hoạt động: ROA, ROE đều thấp hơn so với BID V, Vietcombank và bình quân ngành. Qua đó ta thấy Agribank hoạt động chưa đạt hiệu quả.  Các chỉ số về an toàn, rủi ro như: hệ số an toàn vốn, tỷ lệ nợ xấu đều cao hơn hai ngân hàng trên và so quy định của ngành ngân hàng. Điều này cho thấy Agribank hoạt động kém an toàn, rủi ro cao. Nếu bỏ qua những nét riêng biệt thì Agribank chính là hình ảnh của các ngân hàng trên từ 3 đến 5 năm về trước. Điều đó cũng có nghĩa là A gribank đã bị lạc hậu so với hai ngân hàng trên từ 3 đến 5 năm. Vì vậy, việc tái cơ cấu, hiện đại hóa A gribank là một điều tất yếu và cần thiết cho việc cạnh tranh và hội nhập thị trường kinh tế quốc t ế. 2.4. Sự cần thiết phải tái cơ cấu Agribank 2.4.1. Yêu cầu Chính phủ Theo mục t iêu của “Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015” của Thủ tướng Chính phủ thì sẽ tiến hành thực hiện cơ cấu lại căn bản, triệt để và toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng để đến năm 2020 phát triển được hệ thống các tổ chức tín dụng đa năng theo hướng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc với cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô, loại hình có khả năng cạnh tranh lớn hơn và dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên t iến phù hợp với t hông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân hàng của nền kinh tế. Agribank cũng là một trong những ngân hàng nằm trong mục tiêu này, theo định hướng Agribank sẽ được đẩy mạnh cổ phần hóa vào thời điểm thích hợp nhưng vẫn đảm bảo nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối tại đây. 2.4.2. Bản thân Agribank Trong những năm qua mặc dù nền kinh tế và hệ thống NHTM gặp nhiều khó khăn, song hoạt động A gribank cơ bản đã giữ vững vai trò chủ lực đóng góp quan trọng trong việc phát triển nông nghiệp, nông thôn phù hợp với định hướng phát triển kinh tế của Đảng và nhà nước. Tuy nhiên, theo y êu cầu của Chính phủ và nhằm phát huy tối đa thế mạnh cùng với áp lực cạnh tranh của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, do đó Agribank cần phải tái cơ cấu là một yêu cầu cấp thiết. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -37-  Lý do cần thiết để tái cơ cấu Dựa trên những phân tích như trong mục 2.2 và 2.3 ta thấy rằng, việc tái cơ cấu Agribank bắt nguồn từ những lý do chính sau:  Hội nhập quốc tế: trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt bắt buộc các định chế t ài chính ngày càng liên kết chặt chẽ với nhau hơn thông qua liên doanh, hợp tác hoặc sáp nhập vào nhau để có thể gia tăng sức cạnh tranh. Hội nhập quốc tế còn đặt ra cho ngành ngân hàng những thách thức về công nghệ, nguồn nhân lực, công tác tổ chức và quản lý…Vì thế, A gribank nếu muốn hội nhập quốc tế cần phải tái cơ cấu lại toàn bộ hệ thống để phù hợp với xu hướng của thế giới.  Áp lực cạnh tranh: - Hiện nay với sự phát triển của hàng loạt các NHTM, thì áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Các NHTMCP ngày càng có xu hướng hiện đại hóa tất cả các sản phẩm, dịch vụ t heo yêu cầu của thế giới và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hiện nay, các ngân hàng TM QD đã mất gần 40% thị phần vào tay các ngân hàng đối thủ là ngân hàng TM CP và ngân hàng ngoại. 60% thị phần mà các ngân hàng TM QD hiện nắm giữ cũng khó toàn vẹn trước sự lớn mạnh của các ngân hàng TM CP năng động và lớn mạnh từng ngày. - Nguồn nhân lực của các N gân hàng TM QD hàng chục năm qua luôn bị phe đối thủ thu hút, m ời gọi. Có nhiều thời điểm, Ngân hàng TM QD đã thực hiện nhiệm vụ bất đắc dĩ là trở thành trường đào tạo nghề cho các đối thủ cạnh tranh. - Sản phẩm dịch vụ của các N gân hàng TM QD hầu như chỉ sử dụng dịch vụ truy ền thống, đi vay và cho vay, rất chậm đổi mới, không tiếp cận với khái niệm “tung sản phẩm”, dù tiềm lực của các ngân hàng quốc doanh rất lớn. Khâu R&D (nghiên cứu- phát triển) rất yếu, đặc biệt là khả năng thích ứng, điều chỉnh phương thức kinh doanh chậm... - Do đó, để cạnh tranh với các NHTM CP, Agribank cần phải nhanh chóng đề ra những chiến lược để tái cơ cấu hệ thống nhằm phù hợp với nền kinh tế ngày càng phát triển. Điển hình như việc so sánh hiệu quả hoạt động của Agribank với BID V và Vietcombank, ta cũng thấy rằng khả năng cạnh tranh của Agribank thấp hơn 2 ngân hàng trên và lạc hậu so với 2 ngân hàng này từ 3 đến 5 năm.  Do tình hình hoạt động hiện nay của bản thân ngân hàng: - Tỷ lệ nợ xấu cao: nguyên nhân sâu xa của các khoản nợ là do việc buông lỏng trong công t ác cho vay, cơ chế quản lý và dự phòng rủi ro còn chưa được chú trọng. Do đó, việc t ái cơ cấu lại hệ thống ngân hàng A gribank là một vấn đề cấp thiết và mục tiêu quan trọng trong tương lai của Agribank là đưa tỷ lệ này xuống dưới 3% theo quy định. - Tỷ lệ an toàn vốn thấp: nên việc tái cơ cấu là một việc cần thiết để nâng tỷ lệ này lên theo đúng yêu cầu của ngân hàng nhà nước đồng nghĩa với việc tăng nguồn vốn chủ sở hữu lên. - Hiệu quả hoạt động thấp (thể hiện qua chỉ số ROA và ROE): do vậy cần phải cơ cấu hoạt động nhằm để hiện đại hóa công nghệ và sử dụng có hiệu quả năng suất lao động để giảm chi phí hoạt động tăng khả năng sinh lời. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -38- - Hệ thống cơ chế và quản trị cũ không còn phù hợp, vì vậy theo Đề án cơ cấu Agribank trong giai đoạn 2012-2015 đây cũng là vấn đề cấp bách để nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ và cũng nhằm xây dựng, vận hành bộ máy hoạt động mới của Agribank trong t hời kỳ hội nhập quốc tế. - Mô hình hoạt động cổ điển, phân quyền cho giám đốc quá nhiều nên dẫn đến tình trạng nợ xấu khó kiểm soát. - Mô hình tổ chức phức tạp (chi nhánh cấp 1, cấp 2, cấp 3, phòng giao dịch) sẽ dẫn đến việc quản lý, quản trị phức tạp. - Công nghệ thông tin lạc hậu so với các NHTMCP hiện nay.  Lợi ích của việc tái cơ cấu Việc tái cơ cấu của Agribank được sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ và N gân hàng Nhà nước. Là ngân hàng đi sau trong việc hiện đại hóa nên A gribank sẽ tránh được các sai lầm vấp váp của các ngân hàng đi trước và sẽ mang lại cho bản thân ngân hàng những lợi ích sau:  Tăng vốn để t ăng tính thanh khoản  Tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động  Tái cơ cấu sẽ có đối tác nước ngoài tham gia hoặc cố vấn, do đó tình hình tài chính sẽ minh bạch và hoạt động hiệu quả hơn. Từ đó, giảm tỷ lệ nợ xấu và tăng hệ số an toàn vốn.  Khai thác h iệu quả nguồn nhân lực và mạng lưới. Với quy mô và mạng lưới cũng như thương hiệu của A gribank thì việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần sẽ thuận lợi hơn các ngân hàng khác.  Hạn chế rủi ro ngay từ điều hành: Chuyển hoá tất cả các giá trị điều hành theo mô hình tập trung. Trước đây các ngân hàng trao quyền cho các giám đốc chi nhánh, khu vực rất nhiều, các giám đốc này chỉ cần báo cáo kết quả cuối cùng lên hội sở chính. Đến nay nhiều ngân hàng đã nhận thức được vấn đề, chỉ có quản trị tập trung mới có thể kiểm soát được tình hình tốt nhất, đặc biệt là phòng ngừa rủi ro hiệu quả.  Thách thức của việc tái cơ cấu Bên cạnh những lợi ích của việc tái cơ cấu, A gribank sẽ gặp những thách thức trong quá trình tái cơ cấu của mình như sau:  Trong một khoảng thời gian dài, Agribank được xem là một trong những định chế tài chính độc quyền thực hiện sứ mệnh cung ứng vốn cho nền kinh tế. Do vậy, hầu như A gribank không gặp phải áp lực cạnh tranh, không chịu sức ép của hoạt động kinh doanh ngân hàng, không có động lực để đổi mới và phát triển. Nguồn nhân lực trong cả một giai đoạn dài làm việc rất thụ động theo chuẩn mực, khuôn phép, không đổi mới. Đặc biệt là không có sản phẩm dịch vụ ngân hàng thương mại, không định hướng khách hàng. Do vậy, khi tái cơ cấu thì đây chính là những thách thức to lớn đối với Agribank vì khi chuyển đổi sẽ gặp khó khăn trong việc đào tạo nguồn nhân lực do sức ì tâm lý lớn, độ tuổi cao, việc tiếp cận công nghệ gặp nhiều khó khăn  Hầu hết các khoản nợ xấu hiện nay của A gribank đều khó xử lý (nợ nhóm 5 chiếm tỷ trọng cao).  Do có quy mô lớn, số lượng nhân viên đông đảo nên việc chuyển đổi sẽ mất nhiều công sức và trở ngại.  Mạng lưới quá rộng nên việc tái cơ cấu phức tạp, cần có máy chủ xử lý tất cả thông tin Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -39- CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP TÁI CƠ CẤU AGRIBANK 3.1. Giải pháp tái cơ cấu về tài chính Cấu trúc lại nợ và lành mạnh hoá t ài chính đối với một ngân hàng là vấn đề quan tâm hàng đầu. Nếu xử lý được vấn đề nợ xấu và tăng vốn thì sẽ giải quyết được các vấn đề:  Đáp ứng được các chuẩn mực tài chính quốc tế, nâng cao uy tín của NHTM NN Việt Nam trên trường quốc tế.  Tập trung vào công tác cải cách và hướng nguồn lực cho các hoạt động sinh lời lành mạnh  Tạo cơ sở để mở rộng khả năng huy động vốn, sử dụng vốn. Nâng cao hiệu quả hoạt động 3.1.1. Về vốn tự có và tỷ lệ an toàn vốn Tăng vốn tự có là nhân tố quyết định để có thể tăng cường huy động vốn mở rộng đầu tư phục vụ phát triển kinh tế, vừa thực hiện tỷ lệ an toàn tối thiểu theo quy định. Để thực hiện việc tăng vốn, trong tương lai (giai đoạn 2012 – 2015) Agribank sẽ tiến hành cổ phần hóa khi t hích hợp. Đây là biện pháp tối ưu trong giai đoạn hiện nay. Thông qua cổ phần hóa, Agribank có thể tăng nhanh và tăng cao vốn chủ sở hữu. Điều này sẽ tăng vốn tự có và tăng tỉ lệ an toàn vốn hiện nay. M ục tiêu là chuyển A gribank thành một ngân hàng đa sở hữu, có quy mô vốn chủ sở hữu đạt mức trung bình trong khu vực, khoảng vài tỷ USD, để có thể cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trường mới. Quá trình cổ phần hóa gồm có:  Chuyển đổi cơ cấu sở hữu Việc sở hữu 100% vốn nhà nước, như đã nói ở trên, tạo sức ỳ rất lớn trong quá trình đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh của A gribank. Để tạo động lực phát triển mạnh mẽ, việc trước tiên là phải tìm cho Agribank những ông chủ thực sự, nghĩa là lợi nhuận của Agribank sẽ chạy vào túi của những ông chủ này, để họ luôn nghĩ cách cho Agribank ngày càng năng động đổi mới hơn. Cụ thể như sau :  Mục đích của cổ phần hóa + Tăng cường năng lực tài chính để tiếp tục - Tạo ra cơ cấu đa sở hữu, từ đó dẫn đến việc hình thành một cơ cấu quản trị điều hành vừa kế thừa được những nhân tố truyền thống, vừa có sự hiện diện của những cổ đông mới, nhất là các nhà đầu tư quốc tế giàu kiến thức và kinh nghiệm quản lý hiện đại. M ục đích là tạo ra áp lực m ạnh mẽ trong quá trình đổi mới Agribank để thích ứng với môi trường cạnh tranh khốc liệt trong xu thế hội nhập quốc tế  Yêu cầu : - Quá trình cổ phần hóa phải được diễn ra an toàn, không gây biến động tiêu cực đến quá trình họat động của Agribank nói riêng và hệ thống ngân hàng nói chung - Huy động vốn đầu tư của mọi tầng lớp dân cư, chuẩn kinh doanh theo thông lệ quốc tế Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -40- - Quá trình cổ phần hóa được diễn ra công khai, m inh bạch t heo nguy ên t ắc thị trường, không gây thất thóat vốn của nhà nư ớc và cũng phải đảm bảo quyền lợi và lợi ích của nhà đầu tư. - Phải hình thành chính sách động lực đối với người lao động thông qua các chính sách ưu tiên, nắm giữ cổ phiếu ưu đãi, quyền mua cổ phiếu, cổ tức…  Tăng vốn  Tăng vốn cấp 1: - Tăng vốn điều lệ : bổ sung từ nguồn Ngân sách nhà nước; tăng vốn theo cam kết với WB khi thực hiện dự án Tài chính Nông thôn II; thu hồi từ nợ tồn đọng nhóm 2 và nợ có tính chất nhóm 2 đã được Nhà nước cấp nguồn xử lý. đồng thời phải nâng cao chất lượng và khả năng s inh lời của t ài sản, giảm tỷ trọng tài sản rủi ro trong tổng tài sản. - Thực hiện các biện pháp để t ăng khả năng tích luỹ: + Quá trình cổ phần hóa nhằm tăng vọt vốn điều lệ từ quy mô nhỏ sang quy mô trung bình của khu vực. + Tăng các quỹ được tính vào vốn cấp 1 như Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ; Quỹ dự phòng tài chính; Quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ  Tăng vốn cấp 2: - Phát hành trái phiếu tăng vốn cấp 2 : Agribank đã tiến hành phát hành trái phiếu tăng vốn. - Tăng từ trích lập Quỹ dự phòng chung, đánh giá lại TSCĐ, giá trị các bất động sản: trụ sở làm việc, quyền sử dụng đất do được nhà nước giao, cho thuê hoặc nhận chuy ển nhượng từ các tổ chức, cá nhân. Thực tế có nhiều bất động sản đã sử dụng hết khấu hao nhưng giá trị thực tế còn rất lớn, theo đó phần giá trị gia tăng thêm của các loại tài sản này sau khi định giá lại có thể đạt giá trị tương đối cao, góp phần t ăng cường vốn tự có . - Các nguồn huy động vốn vay dài hạn khác từ các tổ chức/đ ịnh chế tài chính quốc tế  Tích cực huy động vốn : - Thành lập tổ chỉ đạo huy động vốn để xây dựng đề án huy động vốn giai đoạn 2012-2015. - Nghiên cứu hoàn thiện cơ chế huy động vốn, đảm bảo phù với quy định của NHNN và cạnh tranh trên thị trường, xây dựng và ban hành cẩm nang, cơ chế hậu mãi trong huy động vốn làm tài liệu hướng dẫn và tra cứu cho cán bộ thực hiện huy động vốn. - Nghiên cứu phát triển những sản phẩm huy động vốn phù hợp với từng đối tượng khách hàng , có tính cạnh tranh cao, phát triển theo hướng tùy vào từng địa phương là thành thị , nông thôn, cải tiến và chấm dứt những sản phẩm không phù, không hiệu quả. - Cơ cấu lại mạng lưới giao dịch, trước hết tại địa bàn các Thành phố lớn, kết hợp với hoàn thiện chuẩn hóa điểm giao dịch, trang bị phương t iện, cơ s ở vật chất thống nhất toàn ngành nâng cao hiệu quả hoạt động, tránh chồng chéo, cạnh tranh nội bộ, lãng phí chi phí và nguồn lực.Mở rộng điểm giao dịch tại các vùng nông Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -41- thôn, tranh thủ yếu tố truyền thống, ưu điểm mạng lưới… để giữ vững thị phần vốn tại nông thôn. - Mục tiêu là sau khi được tăng vốn, vốn điều lệ của A gribank sẽ đạt quy mô trung bình trong khu vực, có tiềm lực về vốn để cạnh tranh mạnh mẽ trên sân nhà và vươn ra thị trường khu vực.  Thách thức, rủi ro của biện pháp cổ phần hóa:  Bản chất gốc của A gribank sẽ bị giảm sút với đặc thù là nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam và loại hình sở hữu.  Nguy cơ bị thâu tóm, nuốt chửng bởi các tổ chức tài chính nước ngoài nếu nhà nước không bổ sung vốn, tiềm lực kinh tế yếu, kinh nghiệm quản lý kém.  Nguy cơ tụt hậu do thiếu năng lực quản lý ngân hàng với quy mô lớn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng trong nước và các tổ chức tài chính quốc tế do đã quen với việc quản lý ngân hàng với quy mô hiện tại.. 3.1.2. Về xử lý nợ xấu Quan điểm của lãnh đạo Agribank là minh bạch hoàn toàn các chỉ số tài chính, không che giấu nợ xấu. Và chỉ có như vậy, Agribank mới tự mình đảm bảo khả năng trích lập dự phòng rủi ro, tạo ra những tấm lá chắn vừa để đảm bảo an toàn hoạt động, vừa nâng cao năng lực t ài chính.  Về nợ xấu, đã giảm khá tích cực từ mức gần 7% giữa năm xuống 6% vào cuối năm 2011. Trong năm 2012 Agribank sẽ thực hiện phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo điều 7 của Quy ết định 493, và đặc biệt chú ý đến các nguyên tắc sau : - Xây dựng phương án cụ thể đối với từng khách hàng , từng khoản nợ . Theo đó mọi khoản nợ của một khách hàng t ại N gân hàng phải được phân loại vào một nhóm nợ có mức độ rủi ro cao nhất. - Cần xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn để đánh giá, xếp hạng khách hàng theo mức độ rủi ro ; chủ động phân loại nợ xấu nếu có đủ căn cứ xác định khoản nợ khó có khả năng thu hồi, không chờ đến khi quá hạn mới chuy ển t hành nợ xấu. - Trên cơ sở phân loại nợ, cần chủ động trích lập dự phòng để xử lý các rủi ro trong hoạt động Ngân hàng theo đúng quy định.  Rà soát các khoản nợ xấu nếu đủ điều kiện xử lý rủi ro thì hoàn thiện xử lý theo quy định.  Thực hiện việc bán nợ và bán tài sản để thu hồi nợ theo quy định, việc bán nợ t ài sản phải đảm bảo tính công khai, đúng quy định của pháp luật.  Giám sát rủi ro tín dụng tổng thể danh mục tín dụng và giám sát từng khoản vay. Việc làm này cần phải làm thường xuyên ở các Chi nhánh cũng như đối với các cán bộ tác nghiệp thông qua việc kiểm tra định kỳ các khoản vay.  Xây dựng một cơ chế thưởng hấp dẫn trong thu hồi nợ xấu với tất cả các đối tượng giúp thu hồi nợ cho Ngân hàng và xây dựng nguyên tắc thưởng theo phần trăm giá trị nợ t hu hồi.  Củng cố tăng cường chất lượng hoạt động của các chi nhánh , thường xuyên tập huấn nghiệp vụ đến 100% cán bộ tín dụng, cán bộ kiểm tra kiểm soát , tổ chức đánh giá phân loại và sắp xếp cán bộ từ dụng nhằm giảm thiểu rủi ro tăng nợ xấu. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -42-  Cơ cấu lại các khoản nợ trên hai địa bàn Hà Nội và Tp.HCM thì nợ xấu năm nay có thể đạt mục tiêu 5% , thấp hơn mức 6% của 2011. Đó cũng là cơ sở để đưa nợ xấu xuống khoảng 3% giai đoạn 2015 - 2020. 3.2. Giải pháp hiện đại hóa Agri bank 3.2.1. Giải pháp quản trị rủi ro  Quản trị rủi ro tín dụng Hoàn thiện, chỉnh sửa Chính sách quản lý rủi ro tín dụng:  Xác định mức độ chấp nhận rủi ro của Agribank gắn với chiến lược kinh doanh của hệ thống và định hướng tín dụng trong từng giai đoạn. Trong đó, định lượng mức độ rủi ro theo từng ngành nghề để làm cơ sở đưa ra định hướng tín dụng trong từng thời kỳ và cụ thể hoá phương đánh giá rủi ro, xác định mức độ rủi ro theo từng khách hàng, khoản vay để áp dụng chính sách khách hàng và biện pháp ứng xử tín dụng phù hợp.  Xây dựng chiến lược đa dạng hoá tài sản “Có” bao gồm các nội dung: - Giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với 1 ngành kinh tế. - Giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với một nhóm khách hàng liên quan. - Giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với 20 khách hàng có dư nợ lớn nhất. - Giới hạn đầu tư, góp vốn tối đa đối với một doanh nghiệp, một ngành kinh t ế. - Chính sách quản lý và cách thức theo dõi đối với các khoản cho vay, bảo lãnh. - Xây dựng chính sách, tiêu chí phân ngành kinh tế (theo mục đích của từng khoản vay), xác định giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với từng ngành kinh tế và cách thức theo dõi, quản lý giới hạn. - Phân định rõ trách nhiệm của các cấp, các bộ phận trong quản lý rủi ro tín dụng. - Xây dựng t iêu chí xác định một khách hàng và nhóm khách hàng liên quan theo quan điểm quản lý rủi ro của A gribank. - Xác định giới hạn cấp tín dụng đối với một khách hàng và một nhóm khách hàng liên quan. - Chính sách, cách thức theo dõi quản lý giới hạn.  Xây dựng các công cụ quản lý rủi ro tín dụng - Xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn về thẩm định dự án, khoản vay (phân theo loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực ngành nghề) nhằm hỗ trợ công tác thẩm định, xét duyệt tín dụng. - Xây dựng bảng chấm điểm và phần mềm xác định giới hạn tín dụng đối với khách hàng cá nhân để hỗ trợ đẩy mạnh tín dụng bán lẻ. - Hoàn thiện hệ thống thông tin tín dụng để hỗ trợ công t ác quản lý rủi ro tín dụng.  Quản trị rủi ro thanh khoản Trong bối cảnh hội nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực, quản trị rủi ro thanh khoản là rất quan trọng và cần thiết đối với hệ thống Agribank. Quản trị tốt thanh khoản sẽ làm cho ngân hàng giảm được các chi phí về vốn cho những biến động thanh khoản, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận của ngân hàng. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -43-  Đa dạng hóa các loại khách hàng tiền gửi để ổn định thanh khoản. Đối với các khách hàng lớn, có ảnh hưởng trực tiếp đến thanh khoản cần có cam kết chặt chẽ về tiến độ thực hiện nghiệp vụ, tránh biến động lớn đến quản trị thanh khoản.  Xây dựng quy trình phân t ích mức độ thanh khoản của các chi nhánh đồng thời thay đổi hệ thống tính toán t hanh khoản theo hạn mức cố định bằng việc tính thanh khoản theo luồng chu chuy ển trong hoạt động tín dụng.  Có kế hoạch dự phòng thanh khoản hợp lý, giảm thiểu tình trạng thặng dư hay thâm hụt về thanh khoản.  Quản trị rủi ro lãi suất  Nên có quy chế bắt buộc về đánh gía cụ thể rủi ro lãi suất đối với một sản phẩm tín dụng hoặc dịch vụ trước khi đưa ra thị trường; xây dựng quy trình dự báo biến động lãi suất trong nước và quốc tế trên cơ sở đó áp dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro hiện hữu.  Thực hiện thống nhất các mẫu báo cáo chi tiết về rủi ro lãi suất và quy trình phân tích biến động lãi suất biến động t heo định hướng lượng hóa được mức độ rủi ro này, trên cơ sở đó có giải pháp tăng hay giảm lãi suất khi thấy cần thiết. 3.2.2. Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng  Nâng cao hiệu quả của hoạt động tín dụng  Đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng nói riêng và hiệu quả hoạt động ngân hàng nói chung thông qua việc kết hợp bán chéo các sản phẩm phi tín dụng.  Chuẩn hóa xây dựng và mô tả sản phẩm, xây dựng các sản phẩm tín dụng cụ thể (xác đ ịnh nhu cầu, dung lượng thị trường, doanh lợi dự kiến đem lại, xác định đối thủ cạnh tranh đối với từng sản phẩm cụ thể).  Xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn về thẩm định dự án, khoản vay (phân theo loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực ngành nghề) nhằm hỗ trợ công tác thẩm định, xét duyệt tín dụng.  Xây dựng bảng chấm điểm và phần mềm xác định giới hạn tín dụng đối với khách hàng cá nhân để hỗ trợ đẩy mạnh tín dụng bán lẻ.  Xây dựng mô hình định giá khoản vay làm căn cứ cho việc tính giá và đàm phán tín dụng.  Xác định kênh phân phối sản phẩm phù hợp với từng sản phẩm, kênh tiếp thu phản hồi từ khách hàng theo các hình thức kinh doanh tại HSC, Chi nhánh, Auto Bank (thẻ t ín dụng, internet ...)  Xác định chính xác các công đoạn trong quy trình tín dụng, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và rõ ràng làm căn cứ đánh giá hiệu quả và chất lượng của cán bộ.  Xây dựng kế hoạch ngân sách cho các bộ phận trong hoạt động tín dụng (quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng ...), chính sách thu nhập phù hợp đối với cán bộ tham gia trong quy trình tín dụng.  Ưu tiên lựa chọn và đào tạo nguồn nhân lực trong hoạt động tín dụng đảm bảo nắm vững nghiệp vụ, pháp luật.  Phát triển các sản phẩm có tính năng tích hợp công nghệ như thẻ tín dụng, cho vay tiêu dùng thông qua e-banking. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -44-  Đưa sản phẩm dị ch vụ đến với khách hàng  Phát triển mạng lưới họat động gồm các Chi nhánh, Phòng giao dịch, điểm giao dịch, hệ thống ATM , các dịch vụ trên mạng, PO S…Trong đó đặc biệt chú trọng đến các dịch vụ Int ernet Baking và Phone Banking để mỗi máy tính, mỗi điện thọai trở thành một điểm giao dịch, t ạo thành hệ thống cung ứng sản phẩm rộng khắp.  Tăng cường liên kết với các ngân hàng, định chế t ài chính, doanh nghiệp trong và ngòai nước… để tạo một mối liên kết tòan cầu. Cụ thể là liên kết để hình thành hệ thống thẻ ATM với mọi đối t ác trong và ngoài nước, phát triển các phương tiện thanh tóan quốc tế như thẻ VISA, M aster Card, DinnerClub…Qua đó đảm bảo khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng mọi lúc mọi nơi.  Xây dựng chiến lược kế họach phát triển giới t hiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng, trong đó chú trọng công tác PR và Marketing, các dịch vụ hỗ trợ, tư vấn khách hàng, cơ chế hậu mãi…Đảm bảo mọi thông t in liên quan đến sản phẩm phải được cung cấp một cách nhanh chóng, kịp thời cho mọi khách hàng.  Sử dụng các chuơng trình xã hội, tổ chức sự kiện có sức thu hút mạnh mẽ và lâu bền như từ thiện, tài trợ cho s inh viên học sinh vượt khó, hộ trợ người nghèo, các trò chơi truyền hình, trực tuyến…  Thu nhập thông tin về khách hàng một cách đầy đủ thường xuyên và tòan diện trong hệ thống thông tin quản lý khách hàng. Chú trọng những thông t in nhạy cảm như thu nhập, tình trạng gia đình, sở thích...để nhận diện, đánh giá được tiềm năng khách hàng như nhu cầu và khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng, sở thích sản phẩm, lọai dịch vụ nào…để xếp lọai, phân nhóm khách hàng. Trên cơ sở đó có chính sách t iếp cận phù hợp  Tăng cường cung cấp các sản phẩm dịch vụ tại chỗ cho khách hàng: Thật là bất tiện và mất thời gian khi chỉ đến ngân hàng rút tiền mặt hoặc vấn tin tài khoản. Agribank cần phải phát triển mạnh các dịch vụ mà khách hàng có thể sử dụng mà không cần đến ngân hàng như : Các dịch vụ vấn tin, thanh toán qua Internet, điện thọai, Fax; các dịch vụ thu tiền tại chỗ; và t hật tuy ệt với khi có thể vay vốn tại nhà mình mà không cần đến ngân hàng… Vấn đế cần quan tâm ở đây là phải dễ sử dụng, nhiều tiện ích và mức độ an toàn cao. 3.2.3. Giải pháp cơ cấu về mô hình tổ chức  Hoàn chỉnh mô hình tổ chức tại Hội sở chính: Đó là việc tiếp tục chuyển đổi mô hình t ổ chức theo hướng tập trung hoá thành một ngân hàng hợp nhất theo hướng Ngân hàng đa năng bao gồm: - Tăng cường quyền lực vào Hội đồng quản trị để xứng đáng là nơi tập trung ra những quy ết định quan trọng nhất của Agribank. - Tăng cường sức mạnh của các Hội đồng, ủy ban giúp việc cho Hội đồng quản trị để các hội đồng này phát huy tác dụng, xứng đáng là nơi đề xuất các chiến lược phát triển, giải quyết những vấn đề quan trọng nhất cho Agribank. + Cơ cấu tổ chức quản lý tách bạch theo 3 chức năng: Kinh doanh - Quản lý rủi ro - Tác nghiệp/hỗ trợ + Chức năng Quản lý tủi ro: Khối Quản lý rủi ro. + Chức năng tác nghiệp và hỗ trợ: Khối Tác nghiệp, Tài chính, Hỗ trợ… Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -45- - Hội sở chính kiểm soát các sản phẩm, các kế hoạch tài chính cho từng nhóm khách hàng mục t iêu thông qua các kênh phân phối. - Trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lược: Kinh doanh tiền tệ, Tín dụng món lớn, t ài trợ thương mại (h ình thành trung tâm Dịch vụ Khách hàng Hội Sở Chính - các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho Hội Sở Chính)  Cải tổ hệ thống cơ cấu chi nhánh: Các chi nhánh hiện tại sẽ có mô hình tổ chức khác với hiện tại do một số chức năng đã được tập trung hoá và cần phải được cơ cấu lại dựa trên việc t ách bạch 3 chức năng Quan hệ khách hàng, Quản lý rủi ro và tác nghiệp nhằm kiểm soát rủi ro tốt hơn. 3.2.4. Giải pháp cơ cấu nguồn nhân lực M ạng lưới rộng và lực lượng lao động hiện nay của Agribank vừa có ưu thế cạnh tranh, nhưng cũng có những bất lợi. Bất lợi lớn nhất về mặt này là làm cho hiệu quả kinh doanh giảm (chi phí t ăng, lợi nhuận giảm tính theo đầu nhân viên- theo phân tích trên), điều này có thể xảy ra tình trạng dịch chuyển lao động có tay nghề cao sang các NHCP. Để giải quyết bất lợi trên cần triển khai một số giải pháp như:  Việc phát triển mạng lưới: Trong điều kiện phải nâng cao tính hiệu quả khi cạnh tranh ngày càng gay gắt , việc phát triển mạng lưới chi nhánh quá rộng như hiện nay, phải xem xét hiệu quả các chi nhánh, các phòng giao dịch cần thiết duy trì, hay sáp nhập và sự cần thiết mở rộng mạng lưới ở những địa bàn không có thị trường.  Chú trọng nhiều hơn tới phát triển công nghệ để giảm tương đối số lao động ở các khâu sự vụ. Chẳng hạn, khi thực hiện giao dịch một cửa và phát triển công nghệ, dịch vụ thanh toán thì có thể giảm nhu cầu lao động ở các khâu: ngân quỹ, kế toán, quản trị, văn phòng.  Cần sử dụng nhiều lao động có trình độ cao, đặc biệt là lao động giỏi về chuyên môn, thành thạo vi tính và ngoại ngữ; tinh giảm lao động ở các khâu công việc giản đơn, có thể vi t ính hoá hoặc tự động hoá được. Đào t ạo và sử dụng nhân viên theo hướng 1 người có thể làm tốt nhiều việc, từ đó thuận tiện giao dịch một cửa. Điều này sẽ làm tăng chi phí lao động tính trên đầu người nhưng tổng chi phí sẽ giảm do số lượng lao động giảm.  Khi xây dựng kế hoạch phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, phải tính đến các yếu tố sau: - Xác định rõ mục tiêu cụ thể cho từng khâu: tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại và thực hiện công t ác quy hoạch cán bộ cho một thời gian dài - Hoàn thiện quy trình bố trí sắp xếp lao động phù hợp với năng lực nhằm t ạo điều kiện để phát triển nhân sự - Có chính sách khuyến khích nghiên cứu khoa học, ứng dụng tri thức, công nghệ đối với công việc mình đang làm cho từng cán bộ quản trị điều hành đến từng nhân viên trong ngân hàng. - Có cơ chế khuyến khích thích hợp như: tiền lương, tiền thưởng, … đối với người lao động, nhất là người lao động trình độ cao, đồng thời tạo môi trường làm việc để người lao động làm việc với động lực chính đáng và phát huy tối đa khả năng của họ. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -46- - Xây dựng, tuyên truyền, giáo dục tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho từng bộ phận công tác trong ngân hàng.  Thuê chuyên gia tư vấn tài chính nước ngoài thông qua các quan hệ chính phủ, quan hệ trong lĩnh vực t ài chính hiện có, để tiếp thu kinh nghiệm quản lý trong t ình hình mới. nắm bắt kỹ năng quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.  Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hoá Agribank cũng là vấn đề đáng được quan tâm. CBCN V trong một doanh nghiệp không phải là những cỗ máy biết họat động. họ cũng cũng t âm tư tình cảm, khát vọng, niềm tự hào…Nếu được quan tâm đúng mức thì những yếu tố trên sẽ biến thành nguồn sức mạnh vô cùng to lớn giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ. Trong t hời gian gần đây, Agribank đã nhận thức được điều này và đã bước đầu hình thành những yếu tố cơ bản đầu tiên của văn hóa doanh nghiệp. Đó là việc xây dựng quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Quy tắc ứng xử. T uy nhiên chủ yếu mang tính hình thức, chưa thực sự nhận được sự quan tâm sâu sắc và phát huy tác dụng nhằm làm tăng sức mạnh nội tại của doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và phát triển nền văn hóa doanh nghiệp cần đuợc quan tâm và đầu tư đúng mức trong thời gian tới. 3.2.5. Giải pháp cơ cấu công nghệ hiện đại  Đảm bảo tốt công tác quản trị và hổ trợ tốt các TTCNTT đang quản lý.  Xây dựng kế hoạch triển khai chi t iết, đẩy nhanh tiến độ đối với một số dự án CBTT có tầm quan trọng đặc biệt ( E-banking, phần cứng báo cáo theo thông tư số 13).  Xây dựng phưong án t hực hiện để nâng cao năng lực xử lý, độ ổn định và an toàn của hệ thống. nâng cấp hệ thống máy chủ. Xây dựng các phương án giảm t ải hệ thống. Tổ chức tốt hệ thống báo cáo , thông tin xử lý.  Triển khai hệ thống an toàn thông tin và cơ sở hạ tầng thông tin.  Xây dựng bộ phận phụ trách xử lý phản ứng nhanh khi có sự cố tại TTCNTT cũng như t ại các chi nhánh không bị gián đoạn.  Thuê tư vấn rà soát, xây dựng lại chiến lược CNTT cho phù hợp với định hứơng kinh doanh của ngân hàng theo chỉ đạo của Thủ tướng và NHNN về chiến lựơc công nghệ thông tin.  Tổ chức các hội thảo CNTT để nắm bắt hoặc nhân rộng các sáng tạo, ý tưởng công nghệ đã áp dụng tại các chi nhánh, cập nhật giải pháp công nghệ tiên tiến.  Tiếp tục triển khai và hoàn thiện các kết nối thanh toán . kết nối với các Tổng công ty lớn, trừơng Đại học. mở rộng thanh toán với Thuế, kho bạc, Hải quan.  Xây dựng các ứng dụng, nghiệp vụ trên hệ thống: chỉnh sửa hệ thống để tăng cường khả năng kiểm soát, phê duyệt; nghiên cứu các nghiệp vụ, xây dựng chương trình cho công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán, hậu kiểm, giao dịch một cửa; nghiên cứu xây dựng sàn giao dịch ngoại tệ giữa Sở giao dịch và các chi nhánh; xây dựng quản lý hạn mức tiền mặt, hạn mức phê duyệt trên hệ thống; nghiên cứu báo cáo nội bộ về các chi nhánh; xây dựng thông tin khách hàng rủi ro, thông t in các khách hàng có giao dịch đáng ngờ, gian lận, lừa đảo.  Mở rộng nghiên cứu các sản phẩm mới. nghiên cứu, thực hiện các giải pháp CNTT nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. T ích hợp bổ sung các giá trị gia tăng ( thuế, Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -47- điện, nước, điện thoại, vé…) qua thẻ, SMS, mở rộng giao dịch qua SMS Banking. Đa dạng ứng dụng không dây, giao dịch điện tử.  Cải tiến lập đề án lập đề án công nghệ, quy trình giám sát và tuân thủ thực hiện trong quản lý đầu tư các dự án CNTT.  Tổ chức các lớp đào tạo chuy ên sâu về Mạng truyền thông, an ninh hệ thống, cơ sở dữ liệu, trung tâm dữ liệu, khắc phục thảm họa, quản trị chiến lựơc, kho dữ liệu, quản lý và triển khai dự án, đào tạo trong phạm vi nội dung của các dự án triển khai. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -48- KẾT LUẬN Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011 - 2020 được Đ ại hội XI của Đ ảng thông qua đã xác định: “thực hiện cơ cấu lại nền kinh t ế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ chủ yếu phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa chiều rộng và chiều sâu”. Triển khai định hướng này, Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đ ảng khóa XI đã xác đ ịnh một số nhiệm vụ và giải pháp cụ thể, tập trung thực hiện trong 3 lĩnh vực là tái cơ cấu đầu tư với trọng tâm là đầu tư công; t ái cơ cấu doanh nghiệp nhà nư ớc mà trọng tâm là các tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước; cơ cấu lại thị trường t ài chính với trọng tâm là hệ thống ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính. Theo đó N gân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn cũng không nằm ngoài chiến lược đó, Mặc dù VBA đã đạt được nhiều thành tựu phát triển quan trọng, song đánh giá một cách khách quan thì hệ thống còn nhiều tồn tại, hạn chế về khả năng cạnh tranh, năng lực tài chính, quản trị, công nghệ và nhân lực cần phải khắc phục, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế trong giai đoạn mới. Qua phân tích đề tài: “Một số giải pháp tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệ p và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” nhóm đã làm sáng tỏ một số vấn đề thực tiễn sau:  Phân tích và trình bày thực trạng, tồn tại của Agribank  Đề ra những giải pháp gợi ý giúp cơ cấu lại hệ thống ngân hàng Agribank Huy vọng rằng với những giải pháp này sẽ tạo được giá trị thực tiễn hiệu quả, từ đó đưa ngân hàng hướng tới hoàn thiện và phù hợp, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế và đặc biệt là sự phát triển ngày càng toàn diện của ngành ngân hàng Việt Nam. M ặc dù nhóm rất cố gắng, nhưng do thời gian và khả năng có hạn nên đề tài không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Rất mong được sự quan t âm đóng góp của Quý Thầy Cô và của t ất cả các Anh (chị) học viên cao học. Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” -49- TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ N ghiệp vụ N gân hàng Thương mại – TS. Lê Thị M ận, Xuất bản năm 2009 2/ Báo cáo thường niên năm 2009, 2010 và cập nhập những số liệu của năm 2011 của Agribank. 3/ Báo cáo thường niên năm 2009, 2010 và cập nhập những số liệu của năm 2011 của BID V. 4/ Báo cáo thường niên năm 2009, 2010 và cập nhập những số liệu của năm 2011 của Vietcombank. 5/ Thông tư 19/2010/TT-NHNN ngày 27/9/2010 sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 25/5/2010 của Thống Đốc N gân hàng Nhà nước về tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của tổ chức t ín dụng 6/ Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 25/5/2010 của Thống Đốc N gân hàng Nhà nước Quy định về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng 7/ Đề án Cơ cấu lại hệ t hống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015 được Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt 8/ Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 1/3/2012 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015”