Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên ở PPH

òn đối với người lao động, sau khi được đào tạo họ sẽ làm việc tự tin hơn với tay nghề của mình.Trình độ tay nghề của họ được cải tạo và nâng cấp để đáp ứng nhu cầu của công việc. Việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động tạo ra tính chuyên nghiệp cho họ.Nói tóm lại là người lao động được trang bị thêm kiến thức tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Đào tạo và phát triển lao động không chỉ có tác dụng đối với doanh nghiệp và lao động mà nó còn có tác dụng to lớn đối với nền kinh tế. Một nền kinh tế phát triển là nền kinh tế có ngành công nghiệp phát triển. Vì nó sẽ tạo ra nhiều của cải, vật chất cho xã hội, làm giàu cho xã hội. Và điều quan trọng hơn cả là nó nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động của cả nước, làm cho nền kinh tế không bị tụt hậu mà theo kịp với thời đại. ý nghĩa Với những tác dụng như trên thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn. Đối với một tổ chức thì quan hệ giữa tổ chức và người lao động sẽ được cải thiện, gắn kết với nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanh nghiệp đó là có thể đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình. Đối với người lao động, được đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò quan trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ và tổ chức. Điều quan trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó đã đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của họ. Đào tạo và phát triển sẽ tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ và cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Đối với nền kinh tế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa thiết thực đó là tạo ra một nền kinh tế phát triển, khẳng định vị thế cạnh tranh của mình với các nước trong và ngoài khu vực. Trong giai đoạn hội nhập này, càng đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, muốn vậy, phải đào tạo và phát triển. 2.4 QUY TRÌNH CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hoá trở nên cần thiềt thì đào tạo và phát triển là môt quá trình liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra, đánh giá chương trình đào tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa. Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trươc và sau khi đào tạo. Việc xây dưng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo Ttạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tính toán chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo. Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động. Xác định nhu cầu cho công nhân kỹ thuật có các phương pháp sau: Phương pháp 1: Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng. KT = Trong đó: KT: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề i. T : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất. Q : Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i. H : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i Phương pháp 2: Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KT= Trong đó: SM: Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng. H: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính. Đây là hai phương pháp thường được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra khi xác định nhu cầu công nhân viên đi đào tạo còn phải dựa vào các dấu hiệu: Sản phẩm mới doanh nghiệp định sản xuất cần phải có kỹ năng gì mới, xem xét thị trường có được mở rộng? Lợi nhuận có giảm? Tình hình thực hiện kế hoạch kỷ luật lao động: có vi phạm? Mức độ vi phạm? Sau đó phân tích: Phân tích tổ chức: Mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức tới đâu: doanh thu, lợi nhuận, tỉ trọng thị trường đạt đựơc so với mong đợi của tổ chức. Trong sự tương quan về cơ cấu của tổ chức, xác định ra bộ phận nào làm tốt và bộ phận nào chưa tốt. Phân tích tác nghiệp: Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để phân tích xem công việc đó muốn thực hiện tốt thì người lao động cần phải có yêu cầu, trình dộ gì. Phân tích người lao động: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của người lao động trên cơ sở bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển. Tức là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình được thực hiện. Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển: Phải xuất phát từ nhu cầu. Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung của mục tiêu: Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo. Số luợng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo. Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy, trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo. Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khoá đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người lao động, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học thì không nên lựa chọn. Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Nếu thấy có khả quan thì lựa chọn. Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo. Xác định các chương trình đào tạo bao gồm: Số lượng các bài học và môn học cần phải học. Thời lượng của từng môn học, bài học. Thứ tự của từng môn học. Sau đó xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu dặt ra cũng như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức. Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo Đây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo. Những doanh nghiệp có kinh phí giành cho đào tạo người lao động hạn hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí. Chi phí cho người dạy. Chi phí cho người học. Chi phí quản lý. Chi phí cho phương tiện dạy và học. Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo. Do vậy, cần phải dự tính trước. Bước 6: Lựa chọn người dạy và đào tạo người dạy. Tuỳ theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn: Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao. Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm (truyền thục) kém hơn bên ngoài. Nguồn bên ngoài: Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo, hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý. Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải đào tạo sơ qua cho giáo viên để họ hiểu được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ một số những thông tin cơ bản về tổ chức. Bước 7: Đánh giá thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không. Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau. Việc thực hiện chương trình đào tạo được đánh giá qua ba góc độ: Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đã đạt đến đâu: so sánh trước và sau đào tạo. Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo. Để từ đó rút ra bài học làm cơ sở cho đợt đào tạo sau. Đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển: so sánh lợi ích đạt được với chi phí bỏ ra. Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến của người học và người dạy; Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào tạo. Trong thực tế, các bược được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng ban khác. CÁC LOẠI HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN Đào tạo trong công việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn. Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn. Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học. Đào tạo theo kiểu học nghề Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện… Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Ưu điểm của phương pháp :Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc. Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc. Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc.Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác. Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc. Đào tạo ngoài công việc. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được. Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư , cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề. Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập. Cử đi học ở các trường chính quy. Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác.Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được. Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc. Đào tạo theo phương thức từ xa. Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học công nghệ thông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà không mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý… thông qua các cuộc hội thảo.Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. Mô hình hoá hành vi. Đây là phương pháp diễn các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận. Tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ công nhân mà tổ chức lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình.Vì mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cân xem xét kỹ trước khi lựa chon một phương án nào đó. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT GIA DỤNG PHONG PHÚ 3.1 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY PPH 3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo: Căn cứ mức độ phát triển và chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Công ty đòi hỏi cụ thể như: Các kế hoạch và mục tiêu chiến lược và tác nghiệp cụ thể trong tương lai. Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật. Sự thay đổi về qui trình công nghệ, công cụ và trang thiết bị. Các yêu cầu về pháp luật và chế định, các tiêu chuẩn tác động đến tổ chức. Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn dựa trên các trường hợp sau: Đào tạo khi tuyển dụng: lịch sử hình thành của Công ty, nội quy lao động, quy định của Công ty, qui định về an toàn, chính sách và qui định về lương bổng, các chế độ, giờ làm việc, tăng ca v.v. Đào tạo định kỳ: An toàn lao động, hướng dẫn thực hiện công việc v.v. Đào tạo đột xuất: thay đổi môi trường làm việc, máy móc v.v. ÆTrên cơ sở đó, các Trưởng Bộ phận thường xuyên cân đối nhân sự để xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực phục vụ cho công việc của bộ phận mình. 3.1.2. Phiếu yêu cầu đào tạo: Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các Trưởng Bộ phận lập phiếu yêu cầu đào tạo theo mã số: 1/BM-TTĐT trong đó nêu rõ: Số lượng đào tạo. Mục đích và nghiệp vụ đào tạo. Thời gian đào tạo. 3.1.3. Kế hoạch đào tạo: Căn cứ phiếu yêu cầu đào tạo của các Bộ phận, căn cứ chủ trương, chính sách phát triển và đào tạo nguồn lực. Phòng Hành chánh nhân sự sẽ tập hợp toàn bộ yêu cầu đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo vào kế hoạch đào tạo theo biểu mẫu: 2/BM-TTĐT dựa trên các yếu tố sau: Số lượng đào tạo cho các nguồn lực cần thiết: trong đó gồm các đối tượng đào tạo: Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật... Chương trình đào tạo để phục vụ cho công việc gì? và ảnh hưởng tích cực cho công việc ra sao?. Phương pháp đào tạo: Đào tạo mới hay tái đào tạo, đào tạo tại chỗ (sự hỗ trợ về nội bộ) hay qua trường lớp (sự hỗ trợ của các chuyên gia), đào tạo ngắn hạn hay dài hạn... Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và có tính hiệu lực, hiệu qủa; Phòng Hành chánh nhân sự sẽ trình Tổng Giám đốc xem xét các nhu cầu đào tạo sau khi đã được xác định, nếu: Trường hợp thấy việc đào tạo chưa cần thiết hoặc đối tượng đào tạo không phù hợp hay các việc cần bổ sung khác, Tổng Giám đốc sẽ có ý kiến phê duyệt để tiến hành việc xác định lại kế hoạch đào tạo. Xét thấy nhu cầu đào tạo đã xác lập đúng người, đúng việc, thì Tổng Giám đốc duyệt chấp thuận và cho thực hiện. 3.1.4. Đào tạo: Căn cứ nhu cầu đào tạo và tính chất cần đào tạo, Phòng Hành chánh nhân sự tham mưu cho Tổng Giám đốc về hình thức và phương pháp đào tạo, cụ thể phải xem xét điều kiện sẵn có tại Công ty để xác định các nội dung đào tạo như: Đối tượng đào tạo: Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ, công nhân kỹ thuật. Nội dung đào tạo: Phải gắn liền với công việc. Phương pháp đào tạo: Tự đào tạo tại chỗ hay từ bên ngoài, đào tạo mới hay đào tạo bổ sung. Thời gian đào tạo: Ngắn hạn hay dài hạn, tập trung hay bán tập trung. Các hỗ trợ về nội bộ trong quá trình tham gia đào tạo để duy trì và không làm ảnh hưởng tới hoạt động chung. Tùy theo điều kiện đã được lựa chọn về hình thức đào tạo mà triển khai thực hiện: 3.1.4.1. Đào tạo trong Công ty: Lập chương trình đào tạo: Trường hợp đào tạo trong Công ty, Phòng Hành chánh nhân sự phối hợp các Bộ phận liên quan để lập chương trình đào tạo theo biểu mẫu: 3/BM-TTĐT, bao gồm: Địa điểm tổ chức đào tạo. Lập danh sách những đối tượng được đào tạo. Cử Cán bộ đào tạo (hướng dẫn). Chương trình, nội dung đào tạo. Thời gian đào tạo. Triển khai thực hiện: Sau khi chương trình đào tạo được Tổng Giám đốc xem xét phê duyệt, Phòng Hành chánh nhân sự sẽ tiến hành các bước công việc sau: Lên lịch, thời gian đào tạo. Làm tờ trình trình Tổng Giám đốc phê duyệt và thông báo cho những đối tượng được đào tạo chuẩn bị sắp xếp thời gian để tham dự kèm theo nội dung đào tạo và lịch đào tạo (Thông qua các Trưởng Bộ phận để bố trí). Ban hành tờ trình do Tổng Giám đốc ký duyệt và thông báo cho những Bộ phận liên quan để các Bộ phận này chuẩn bị sắp xếp thời gian và giáo trình huấn luyện (hoặc hợp đồng với chuyên gia bên ngoài). Chuẩn bị các điều kiện, phương tiện cần thiết phục vụ cho việc đào tạo (xác định chi phí đào tạo). Trong suốt quá trình đào tạo, Phòng Hành chánh nhân sự cử cán bộ theo dõi chặt chẽ lớp học và yêu cầu những người tham gia đào tạo phải thực hiện tốt nội quy, chương trình đào tạo và có báo cáo định kỳ với Trưởng phòng Hành chánh nhân sự, Trưởng phòng Hành chánh nhân sự có trách nhiệm báo cáo kết qủa lên Tổng Giám đốc về tiến trình đào tạo. Đánh giá kết quả: Sau khi đào tạo thời gian 3 tháng và 6 tháng, Cán bộ hướng dẫn phối hợp cùng các Trưởng Bộ phận đánh giá kiểm tra kết quả học tập của các đối tượng được đào tạo thông qua các công việc bố trí thực tế. Nếu không có sự thay đổi chất lượng và hiệu quả trong công việc so với trước khi đào tạo, thì Trưởng Bộ phận và Trưởng phòng Hành chánh nhân sự xác định lại các yếu tố trong chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo cho phù hợp hơn. Nếu thông qua tập huấn đào tạo, các thành viên được đào tạo nâng cao hiệu quả và có biểu hiện tích cực trong công việc, Bộ phận đào tạo và Phòng Hành chánh nhân sự lập tờ trình đã hoàn thành chương trình đào tạo và trình Tổng Giám đốc ký giấy chứng nhận. 3.1.4.2 Đào tạo ngoài công ty: 3.1.4.2.1 Chọn đối tác và ký hợp đồng đào tạo: Trường hợp do nhu cầu đào tạo cần phải thực hiện bên ngoài Công ty, Phòng Hành chánh nhân sự sẽ chịu trách nhiệm liên hệ các đơn vị đào tạo và sau đó trình Tổng Giám đốc xem xét và ký hợp đồng đào tạo, bao gồm: Địa điểm tổ chức đào tạo. Chương trình và nội dung đào tạo. Thời gian đào tạo. Kinh phí đào tạo. 3.1.4.2.2 Triển khai thực hiện: Sau khi đã ký hợp đồng đào tạo, Phòng Hành chánh nhân sự sẽ tiến hành các bước công việc sau: Thông báo với các Trưởng Bộ phận liên quan và trình Tổng Giám đốc duyệt cử đi học cho từng cá nhân được tuyển chọn tham dự khóa đào tạo với các nội dung quyền lợi và trách nhiệm trong và sau khi được đào tạo. Tổ chức các phương tiện cần thiết cho việc phục vụ công tác đào tạo. Các hổ trợ khác để tạo điều kiện người được đào tạo tham gia đầy đủ chương trình. 3.1.4.2.3Đánh giá kết quả: Sau khi kết thúc khóa học, các đối tượng được cử đi đào tạo phải có văn bản về kết quả học tập và khả năng vận dụng thực tế, nộp văn bản đó (có xác nhận của Trưởng bộ phận trực tiếp) về Phòng Hành chánh nhân sự để báo cáo cho Cơ quan Tổng Giám đốc Công ty và theo dõi. Đồng thời các cá nhân đó chuyển một bản copy của Giấy chứng nhận (hoặc bằng cấp) cho Phòng Hành chánh nhân sự để xem xét kết quả học tập và tất cả giấy tờ này được lưu trong hồ sơ cá nhân. Sau khi thực hiện nhiệm vụ và qua 6 tháng, Đối tượng được cử đi đào tạo phải lập báo cáo về việc vận dụng lý thuyết vào thực tế công việc kết quả ra sao: Có tiến bộ hay không tiến bộ so với trước khi được đào tạo kèm theo ý kiến của Trưởng bộ phận, ý kiến của Trưởng phòng Hành chành nhân sự và chuyển báo cáo cho Tổng Giám đốc có ý kiến tổng kết chỉ đạo. Nếu xét việc đào tạo không đạt yêu cầu cho công việc thì Phòng Hành chánh nhân sự kết hợp cùng Trưởng bộ phận của người được đào tạo phải tìm nguyên nhân để khắc phục: Nơi đào tạo không đạt yêu cầu chất lượng, người được đào tạo không tiếp thu tốt trong quá trình tham gia đào tạo, bố trí công việc không phù hợp với khả năng, kiến thức được đào tạo... Qua việc xác định đó làm cơ sở để xác lập lại nhu cầu đào tạo. Trường hợp đối tượng được cử đi đào tạo dài hạn (trên 3 tháng) thì phải báo cáo kết quả học tập mỗi 3 tháng về để Phòng Hành chánh nhân sự tổng kết và theo dõi. 3.1.4.2Ghi và lưu hồ sơ đào tạo: Phòng Hành chánh nhân sự lưu đầy đủ hồ sơ đào tạo đối với mỗi chương trình đào tạo cụ thể: Đối đối với đào tạo nhân viên mới, Phòng Hành chánh nhân sự tiến hành đào tạo về lịch sử hình thành phát triển của công ty, các sản phẩm của công ty, cơ cấu tổ chức công ty, nội quy lao động, quy định về quản lý nhân sự, các chế độ lương khen thưởng, các hình thức và cách thức xử lý kỷ luật … sau đó ghi đầy đủ theo biểu mẫu: 4/BM-TTĐT. Các bộ phận phải đào tạo hoặc hướng dẫn nhân viên về cách thức thực hiện công việc, các quy định mới … thì ghi hồ sơ đào tạo theo biểu mẫu: 4/BM-TTĐT, bản chính chuyển về Phòng Hành chánh nhân sự lưu. 3.2 CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY 3.2.1 Các lớp học thêm và các khóa đào tạo (Danh sách đính kèm) Nhằm nâng cao trình độ tay nghề, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên. Hằng năm công ty có tổ chức: Các lớp học về nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học, chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý do công ty tổ chức theo kinh phí được phân bổ hoặc từ các nguồn tài trợ khác. Cử cán bộ, công nhân viên đi học các lớp tại chức về chuyên môn nghiệp vụ. Cử nhân viên đi học ở nước ngoài. 3.2.2 Huấn luyện hội nhập Bắt đầu từ năm 2010 công ty chính thức đưa thêm vào đào tạo hội nhập giúp cho cán bộ công nhân viên hội nhập nhanh chóng hơn vào môi trường làm việc mới. Những năm trước công ty cũng tổ chức công tác này tuy nhiên còn sơ sài và chưa có bài bản, chỉ có nhân viên trực tiếp hướng dẫn mà chưa có tài liệu hay phương pháp cụ thể. Sau khi tiếp nhận nhân viên mới, văn phòng công ty lập danh sách sau đó lập kế hoạch đào tạo ban đầu rồi chuyển đến các bộ phận liên quan cuối cùng tiến hành đào tạo ban đầu. Công tác này được thực hiện mỗi quý một lần và mỗi lần có thể có nhiều lớp tùy thuộc vào tình hình số lao động mới tuyển vào thường là khoảng 30 - 40 người cho một lần hướng dẫn. Ở khóa đào tạo này nhân viên mới sẽ được phát mỗi người một cuốn “sổ tay người lao động” để nắm sơ qua về công ty sau đó tại buổi huấn luyện người hướng dẫn sẽ giới thiệu về công ty, những quy định về lao động – việc làm, tiền lương – phúc lợi và nội quy lao động. Cũng trong buổi huấn luyện này mọi thắc mắc của người lao động sẽ được hướng dẫn tận tình và giải đáp rõ ràng. Có thể nói thông qua buổi huấn luyện này giúp cho nhân viên mới thấy được rõ hơn mối liên hệ giữa bản thân và công ty, hiểu được hơn mục tiêu phấn đấu chung từ đó bản thân có những cố gắng đóng góp cho công ty hơn. Sau khi tham gia buổi huấn luyện hội nhập, đối với công nhân, nhân viên vận hành máy các Đơn vị/Bộ phận liên quan đào tạo và kiểm tra sau thời gian thử việc theo chương trình đào tạo của các Nhà máy đã được Cơ quan Tổng Giám Đốc phê duyệt. Còn đối với các vị trí kĩ sư, nhân viên có trình độ cao…các Đơn vị/Bộ phận liên quan sẽ lập kế hoạch đào tạo trong thời gian thử việc gởi về cho văn phòng công ty theo mẫu BM-HR-010-00. Văn phòng công ty sẽ cập nhật hồ sơ đào tạo ban đầu và kiểm tra với đầy đủ chữ ký xác nhận vào hồ sơ cá nhân. Nếu nhân viên không đạt một trong những bài kiểm tra của Công ty theo qui định sẽ tiếp tục học lại hoặc Công ty sẽ chấm dứt hợp đồng thử việc. 3.2.3 Đào tạo về an toàn lao động Bên cạnh đó, để đảm bảo an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên hàng năm Công ty tổ còn tổ chức chương trình huấn luyện an toàn lao động cho tất cả mọi người. Công tác này được thực hiện theo thông tư 37/2005/TT-BLĐTBXH, tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty để bố trí thời gian học hợp lý. Địa điểm học tập là Câu lạc bộ Thanh niên thuộc Tổng công ty Cổ phần Phong Phú, và bắt buộc tất cả Cán bộ công nhân viên phải tham gia kể cả lao động mùa vụ. Đơn vị chịu trách nhiệm huấn luyện là Trung tâm thẩm định và huấn luyện An toàn vệ sinh lao động thuộc Sở Lao động thương binh xã hội Thành Phố Hồ Chí Minh. Nội dung công tác huấn luyện bao gồm: huấn luyện cho người lao động, người sử dụng lao động và người làm công tác an toàn vệ sinh lao động theo thông tư trên. Sau khi tham gia khóa học, người sử dụng lao động sẽ được cấp giấy chứng nhận huấn luyện an toàn lao động, vệ sinh lao động còn người lao động thì được cấp thẻ an toàn lao động có hiệu lực trong vòng năm năm. Hết thời hạn, người lao động được cấp thẻ mới sau khi kiểm tra sát hạch lại đạt yêu cầu. Đối với những người kiểm tra sát hạch không đạt phải được huấn luyện và kiểm tra sát hạch lại. Năm 2009 có 886 người tham gia khóa huấn luyện an toàn – vệ sinh lao động. Trong đó huấn luyện lần đầu là 85 người, còn lại là 801 người huấn luyện định kỳ. 3.2.4 Đào tạo thi nâng bậc lương Không dừng lại ở đó, để nâng cao chất lượng cuộc sống hơn cho cán bộ công nhân viên vượt qua thời kỳ khó khăn của nền kinh tế, hằng năm công ty còn tổ chức ôn luyện và thi nâng bậc lương đối với công nhân tay nghề, giúp họ an tâm công tác hơn, gắn bó và cống hiến lâu dài với công ty hơn. Công tác này do phòng Hành chính nhân sự, phòng Kỹ thuật chất lượng cùng các nhà máy phối hợp tổ chức. Với những bậc tay nghề thấp các công nhân sẽ được quản lý trực tiếp của mình ở nhà máy hướng dẫn ôn thi cả lí thuyết lẫn thực hành. Còn với những bậc tay nghề cao hơn sẽ do phòng Kỹ thuật chất lượng đảm nhiệm. Môn thi lí thuyết sẽ thi tập trung lại tại phòng tập trung trên nhà ăn, sau đó những ai đạt lí thuyết sẽ tiếp tục thi thực hành tại nhà máy, còn những ai không đạt thì tiếp tục ôn luyện năm sau thi tiếp. Cuối cùng phòng Kỹ thuật chất lượng chấm thi và tổng hợp kết quả và phòng Hành chánh nhân sự lập báo cáo lên Tổng Giám đốc danh sách những người được nâng lương. Công tác này không bắt buộc, những ai chưa có điều kiện hoặc tay nghề chưa đủ có thể xin không thi điều này càng làm tăng tính khách quan và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho công nhân an tâm làm việc. Trong năm 2009 vừa qua, công ty có 157 lao động tham gia thi nâng bậc lương. Trong đó có 129 lao động (chiếm 82.17%) đạt, 23 lao động (chiếm 14.65%) không đạt hoặc bỏ thi, 5 lao động miễn thi do giữ bậc lương lâu năm. Việc nâng bậc cho CBCNV diện trực tiếp sản xuất như trên, trong đó có 35 lao động thợ bậc cao là công nghệ 25 lao động và bảo trì là 10 lao động.Thợ bậc thấp thi đạt có 94 lao động là công nghệ 78 lao động và bảo trì, cơ điện 16 lao động. 3.3 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TRONG NĂM 2010 Công ty cũng đã lên kế hoạch đào tạo cho năm 2010, cụ thể theo danh sách: TT Lĩnh vực cần đào tạo Số lượng Ghi chú Nâng cao trình độ văn hóa 01 Kỹ sư công nghệ dệt sợi 17 Nâng cao kỹ năng quản lý 01 Năng lực quản trị cho quản lý cấp trung 02 02 Quản đốc phân xưởng 01 03 Tổ trưởng sản xuất 03 Nâng cao nghiệp vụ 01 Lập kế hoạch và điều độ kế hoạch sản xuất 02 02 Nâng cao năng lực quản lý chất lượng 03 03 Bảo trì sản xuất 04 04 Vận hành lò hơi 01 05 Nâng cao kỹ năng đàm phán và thương lượng trong kinh doanh 02 06 Chương trình quản lý cửa hàng 01 07 Nâng cao năng lực tiếp thị và bán hàng 04 08 Kỹ năng tiếp thị trên mạng internet 02 09 Thiết kế và Mỹ thuật 03 10 Kỹ năng đàm phán soạn thảo hợp đồng thương mại & giải quyết tranh chấp phát sinh trong điều kiện gia nhập WTO 02 11 Anh văn giao tiếp 13 Đang đào tạo 12 Nâng cao kỹ năng soạn thảo văn bản cho cơ quan, tổ chức và DN 01 Sau đó về phổ biến lại cho các đơn vị 13 Luật chứng khoán, thị trường chứng khoán và các lớp liên quan về chứng khoán 02 14 Nghiệp vụ đấu thầu 01 15 Thẩm định dự án đầu tư 01 16 Giải pháp tạo động lực NLĐ gắn bó với DN 02 17 Pháp luật lao động 03 18 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 01 19 Quản lý – đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 01 20 Nghiệp vụ Lao động Tiền lương 01 21 Nghiệp vụ hành chánh: tiếp tân và văn thư lưu trữ 01 Đánh giá thực trạng về việc đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt gia dụng Phong Phú: Có thể nói Qui trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty đã đạt được những hiệu quả nhất định trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong những năm trở lại đây. Ðội ngũ công nhân và cán bộ quản lý tại Công ty đã được bồi dưỡng, hình thành nên lực lượng lao động ngày càng cao theo phương châm tiến tới có được "Đội ngũ quản lý tài ba, các chuyên gia giỏi, đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật cao, xây dựng đội ngũ những người có khả năng ứng dụng, triển khai và sáng tạo mới các thành tựu khoa học, công nghệ" để ứng dụng cho Công ty. Có thể lấy bằng chứng của 3 năm trở lại đây như sau: Năm 2008: 28,915,000 đ và 1,320 USD Năm 2009: 237,557,900 Năm 2010: 11,440,300 (tạm thời) Nhìn vào ta có thể thấy rõ, năm 2008 mới bước đầu tách ra nên công tác đào tạo và phát triển chưa được tốt lắm với một khoản chi phí khá eo hẹp, tuy nhiên qua năm 2009 đanh giá được tầm quan trọng của việc này công ty đã chi ra số tiền gấp 4 lần nhằm phục vụ cho công tác tốt hơn. Và trong năm 2010 này công ty tiếp tục phát huy tinh thần đó, đã và đang đào tạo cho mình những nhân viên ưu tú, đáp ứng nhu cầu công việc cân bằng lợi ích giữa công ty và nhân viên. Theo chiến lược phát triển, đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty định hướng: Phát huy nội lực, huy động mọi nguồn lực để nâng cao năng lực đào tạo của toàn bộ hệ thống góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế. Cung cấp lực lượng lao động có chất lượng cho Công ty đáp ứng yêu cầu thị trường lao động, góp phần giải quyết việc làm, tự tạo việc làm cho người lao động. Hình thành hệ thống đào tạo thực hành với nhiều cấp trình độ, trong đó ưu tiên đầu tư cho việc đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao. Do đó, nhằm phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bền vững cho Công ty, ban quản lý đã có kế hoạch triển khai liên kết đào tạo với các cơ sở để nâng cao chất lượng đào tạo nghề cho Công ty, bằng cách đào tạo lao động kỹ thuật luôn gắn với cơ cấu lao động theo yêu cầu sản phẩm của Công ty và thị trường lao động về ngành nghề sản xuất, quy mô đào tạo, trình độ lao động trong Công ty. Công ty đang từng bước chuyển đổi công năng để đáp ứng yêu cầu sản phẩm đa dạng và thị trường có sức cạnh tranh quốc tế, cho nên việc hình thành cơ cấu lao động kỹ thuật theo cấp trình độ đang là vấn đề quan tâm cho việc đào tạo nguồn nhân lực của Công ty đó là: Lao động không có kỹ thuật cao, bán lành nghề, lành nghề, lao động trình độ cao, v.v.. CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 NHẬN XÉT Trong 3 năm qua, tuy mới tách ra riêng phải tự đứng vững trên đôi chân của mình với những bước đầu đầy khó khăn nhưng Công ty cũng có những sự quan tâm và coi trọng việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên của mình. Công ty đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công việc hiện tại của Công ty. Cụ thể: Đối với nhân viên Công ty áp dụng chủ yếu phương pháp dạy kèm tại chỗ. Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự nâng cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của bản thân bằng cách như; giới thiệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi về thời gian để nhân viên có thể tham dự các hội nghị hội thảo chuyên sâu, các bài nói chuyện chuyên đề, các lớp tại chức... Không những vậy, công ty còn nhận thấy được tầm quan trọng của ngoại ngữ đặc biệt là anh văn nên tổ chức các lớp học và mời giáo viên nước ngoài về dạy tại công ty. Dành thời gian cũng như cung cấp giáo trình đầy đủ để nhân viên dễ dàng tham gia các khóa học này. Kịp thời bổ sung kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhân viên để đáp ứng với những thay đổi của bên ngoài như lớp học về WTO, BHXH và BHYT… Tuy nhiên bên cạnh những mặt tích cực còn tồn tại một số vấn đề sau đây: 4.1.1 Chỉ đào tạo khi cần Mặc dù Công ty chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên của mình, tuy nhiên chỉ chú trong thôi là chưa đủ. Bởi vì công ty chỉ đào tạo khi nhu cầu cần thiết, điều đó làm cho học viên cảm thấy bị động, tâm lý không thoải mái trong khóa học của mình. Điều đó làm cho kết quả đạt được không cao, đồng thời hiệu quả công việc mang lại chưa đạt năng suất tốt nhất. 4.1.2 Chi phí và thời gian còn hạn chế Một yếu tố được xem là ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển đó chính là chi phí. Mặc dù chúng ta đều biết nền kinh tế đang gặp khó khăn, đó là dư âm của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, và ngành dệt may cũng không ngoại lệ. Không những vậy Công ty cổ phần Dệt gia dụng Phong Phú lại là một công ty mới được tách riêng ra trong thời điểm khó khăn đó, nên chi phí được xem như là một vấn đề hết sức khó khăn. Tuy nhiên càng trong khó khăn, lãnh đạo công ty càng phải xác định rõ ràng rằng chinh trong lúc này đào tạo và phát triển nhân viên là hết sức cần thiết. Không những củng cố lòng tin của nhân viên đối với công ty mà còn chuẩn bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết nhất cho nhân viên để có thể vượt qua giai đoạn khó khăn này. Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển nhân viên cũng gặp khó khăn bởi yếu tố thời gian. Ở công ty, mỗi nhân viên đảm nhận một khối công việc khá lớn, do đó để sắp xếp thời gian đến với các trung tâm, trường học với các khóa học dài hạn là rất khó. Bởi vì đảm nhận công việc như thế nếu vừa học vừa làm sẽ khó đảm bảo chất lượng công việc, còn tập trung vào học thì công việc sẽ bị ùn tắc do không có người thay thế. Điều này làm cho họ khó khăn hơn trong việc chọn lớp học cho mình, đồng thời tâm lí lo lắng sợ không hoàn thanh công tác tốt khi tham gia các khóa học. 4.1.3 Cơ sở vật chất chưa đảm bảo Hiện nay cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên vẫn chưa được hoàn thiện. Đa số các khóa huấn luyện như an toàn vệ sinh lao động, thi nâng bậc lương hay các lớp học anh văn… vẫn chưa có phòng học và các dung cụ chuyên dùng riêng. Chủ yếu các lớp học này sử dụng các phòng ăn ở Nhà ăn hay câu lạc bộ Thanh Niên, và chỉ sử dụng được ngoài giờ khi các phòng này không được sử dụng. Chưa kể các phòng học này gần khu vực sản xuất, dễ ảnh hưởng bởi các tiếng ồn của máy móc thiết bị. 4.1.4Chưa thực hiện tốt công tác đánh giá kết quả sau khi đào tạo Bất kỳ một công tác hay một quá trình nào cũng vậy, sau khi thực hiện chúng ta cần phải đánh giá lại hiệu quả trước và sau khi thực hiện. Nó giúp chúng ta tìm ra những khuyết điểm cần khắc phục để thực hiện tốt hơn trong lần sau. Không những vậy còn giúp ta tìm ra những biện pháp tốt nhất, phù hợp nhất với công ty trong việc đào tạo và phát triển nhân viên. Tuy nhiên nay ở Công ty công tác này vẫn chưa được thực hiện tốt. Sau khi tham gia các khóa học về, nhân viên chưa được đánh giá lại cụ thể, nếu có thì còn rất sơ sài theo thủ tục. 4.2 GIẢI PHÁP 4.2.1 Xây dựng một chiến lược đào tạo lâu dài hơn Chính vì Công ty đang giai đoạn đầu trưởng thành nên cần phải xem đào tạo và phát triển nhân viên như một chiến lược kinh doanh. Công ty cần xây dựng cho mình một kế hoạch trong ngắn hạn cũng như trong lâu dài. Không phải chỉ khi nhu cầu cần thiết mới cử nhân viên đi học, cần xây dựng hệ thống bao gồm những khóa học định kỳ cho nhân viên mà năm nào cũng phải tiến hành đào tạo như: anh văn, vi tính… Bên cạnh đó là lập danh sách các lớp học dự trù cũng như số lượng nhân viên sẽ tham gia lớp học. Điều này sẽ giúp cho công ty đề ra mục tiêu phấn đấu cho mình, xác định chi phí đào tạo có thể có, chia nhỏ ra để đào tạo tránh đào tạo ồ ạt cùng lúc để tiết kiệm chi phí. Hiện nay trình độ đại học chỉ chiếm 8.73%, trung cấp là 9.41% còn lại là 81.86%. Có thể thấy rằng trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên còn thấp so với một công ty dệt may hàng đầu nước ta. Vì vậy công ty cần phải xây dựng định hướng nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tay nghề cao hơn nữa. 4.2.2 Chương trình quản lý riêng Trong thời đại ngày nay thì vi tính đóng vai trò rất quan trọng trong quản lý thông tin, không những giúp chúng ta lưu trữ lượng thông tin lớn mà còn đưa ra những thống kê cần thiết, giúp ta quản lý thông tin dễ dàng. Không những vậy còn giúp cho chúng ta dễ dàng theo dõi quá trình học tập của nhân viên hơn. Vì vậy thiết nghĩ công ty cần viết riêng một chương trình quản lý giành cho công tác đào tạo và phát triển này thay vì chỉ quản lý thông tin bằng phần mềm Excel như hiện nay. Như vậy sẽ đảm bảo thông tin được lưu trữ đầy đủ và cập nhật dễ dàng hơn. Vì công ty có bộ phận IT riêng nên có thể giao công việc đó cho bộ phận này để tiết kiệm chi phí hơn. 4.2.3. Xây dựng cơ sở vật chất Môi trường cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên, cơ sở vật chất tốt môi trường học yên tĩnh, dụng cụ học đầy đủ giúp người học dễ tập trung hơn, dễ tiếp xúc nội dung học hơn. Nếu có thể được công ty nên giành riêng một khoản chi phí để xây dựng một khu phòng học đảm bảo về không gian cũng như chất lượng. Đồng thời trang bị các dung cụ cần thiết như micrô, tivi, âm thanh,… Điều này không chỉ là công việc trước mắt mà nó còn có ý nghĩa lâu dài. Nhìn vào đó mà khách hàng cũng như các đồng nghiệp có thể đánh giá được sự chuyên nghiệp cũng như sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo Công ty đến cán bộ công nhân viên của mình trong việc đào tạo và phát triển nhân viên. Đó còn tạo ra cơ hội cho những mối liên hệ lâu dài với nhau giữa các công ty và các khách hàng tiềm năng. 4.2.4. Tăng cường chi phí đào tạo Nguồn lực con người là quan trọng nhất của công ty. Muốn phát triển được công ty thì trước hết phải phát triển nguồn nhân lực. Do đó, đòi hỏi công ty phải bỏ ra một lượng chi phí lớn để đào tạo và phát triển. Cần xem đào tạo là một khoản đầu tư mà theo đó nó sẽ đem lại một khoản lợi nhuận không nhỏ sau này cho công ty. Đầu tư vào giáo dục được xem như một khoản siêu lợi nhuận mà nó không thể hiện rõ ngay. Vì vậy là một nhà quản trị sáng suốt sẽ chịu đầu tư cho khoản này, trích khoảng từ 1-2% doanh thu để giành cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên có thể là lớn so với con số trước mắt nhưng sẽ không lớn chút nào so với lợi nhuận nó sẽ mang lại sau này. Do đó ban lãnh đạo công ty cũng cần suy xét kỹ trong việc đầu tư chi phí, không chỉ giành cho các cán bộ mà cả công nhân tay nghề nếu xét thấy là hợp lý. 4.2.5. Tài liệu hóa Để người đi sau có thể kế thừa thành quả người đi trước và tiết kiệm thời gian chi phí nghiên cứu vấn đề thì công ty cũng cần phải tài liệu hóa các khóa huấn luyện, khóa học của mình. Hiện nay chưa có một tài liệu gianh cho đào tạo nào cụ thể với những khóa học diễn ra thường xuyên thậm chí là hàng ngày. Chẳng hạn như đối với công việc của một vị trí nhà máy may, thay vì phải hướng dẫn đào tạo họ nếu công ty đúc kết tài liệu từ những người đi trước sau đó sẽ giao lại cho nhân viên mới vào thì họ sẽ tiếp xúc công việc nhanh hơn tránh phải đào tạo tốn thời gian, chi phí. 4.2.6 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá Để công tác đào tạo và phát triển đạt được kết quả tốt nhất công ty nên hoàn thiện hơn nữa công tác kiểm tra đánh giá của mình. Sau khi nhân viên tham gia các khóa học về cần phải để họ viết báo cáo tự đánh giá bản thân có tiến bộ hơn không, khóa học có phù hợp không, nội dung có thực tế không… đồng thời công ty cũng phải có một bản đánh giá riêng, một người chịu trách nhiệm thực hiện công tác này. Chứ không nên để một người làm quá nhiều việc, rồi lơ là công tác này thì sẽ không biết được bản thân người tham gia khóa học đó có thích không, lớp học có phù hợp không. Tránh việc đào tạo tốn tiền nhưng lợi ích mang lại là không bao nhiêu. Thành lập ra một đội chuyên kiểm tra, giám sát, đôn đốc các học viên tham gia chương trình đào tạo của công ty. Đội này sẽ giám sát chặt chẽ từng bước trong quá trình học tập của các học viên xem mức độ tiến bộ của từng người. Trong quá trình giám sát đó, đội này sẽ phải thường xuyên nhắc nhở, kiểm tra, khuyến khích học viên thực hiện tốt chương trình đào tạo nhằm đạt được kết quả cao sau khi đào tạo. KẾT LUẬN: Nói tóm lại, việc đào tạo nhân viên nhằm nâng cao kiến thức để phục vụ tốt hơn cho Công ty và mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Tuy nhiên có nhiều hạn chế về thời gian, tiền bạc, số nhân viên nên việc đào tạo theo phương pháp truyền thống như cử nhân viên đến các trường, các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp, hoặc mời các chuyên gia tới Công ty là chưa phù hợp và nằm ngoài khả năng của Công ty: công việc bị ùn tắc, chi phí quá cao. Do đó, để đào tạo đạt hiệu quả cho hoạt động kinh doanh, chúng ta cần đa dạng hoá các phương pháp đào tạo hơn nhằm phù hợp với tình hình cụ thể của Công ty. Các phương pháp đào tạo có thể áp dụng được đối với tình hình hiện nay là : Đào tạo thông qua Internet, máy vi tính : hiện nay mạng ADSL được sử dụng khá phổ biến và giá cả cũng phù hợp với tài chính của Công ty, vì thế Công ty nên tận dụng mạng Internet giúp nhân viên cập nhật những thông tin cần thiết, những kinh nghiệm và kiến thức hữu ích cho công việc. Đào tạo nội bộ : Người quản lý trực tiếp như trưởng phòng, trưởng nhóm hướng dẫn công việc cụ thể cho nhân viên cấp dưới. Đào tạo phụ đạo : Công ty phân công nhân viên lâu năm, nhân viên cũ có kinh nghiệm để chia sẻ kinh nghiệm công việc hay cung cấp kiến thức, kỹ năng làm việc trực tiếp cho nhân viên mới. Phương pháp chia sẻ thông tin: có nghĩa là các nhân viên sẽ chia sẻ những thông tin mới hay những thông tin họ biết có liên quan đến các hoạt động của Công ty cho đồng nghiệp biết. Đây là phương pháp đào tạo nhanh, ít tốn kém, và khi thực hiện tốt sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú trọng kết hợp cả đào tạo kiến thức, kỹ năng lẫn tác phong, ý thức làm việc công nghiệp cho nhân viên, phải gắn đào tạo với sử dụng, coi đào tạo là một yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt thăng tiến và khuyến khích nhân viên tự học để có kiến thức thực tiễn phù hợp với công việc. Đặc điểm chung của những nhân viên giỏi là nhu cầu học hỏi của họ rất lớn. Chính vì thế, Công ty phải biết cách làm sao cho khát vọng mở mang kiến thức trở thành hiện thực thông qua đào tạo, xem đào tạo là một cách để động viên tinh thần làm việc của nhân viên, đồng thời là cách giữ chân nhân viên giỏi hiệu quả.