Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy

c hiện công việc hàng tuần trong tháng để cho điểm từ đó sẽ biết được hệ số công việc của mỗi lao động. Chính vì vậy nhân viên của Công ty luôn cố gắng thực hiện tốt công việc để có thể đạt điểm cao nhất trong hệ số thực hiện công việc. Tuy nhiên trong giai đoạn Công ty gặp khó khăn, việc đánh giá các tiêu chí được thực hiện không được chính xác, còn qua loa đại khái. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc của lao động tại Công ty. Bảng 10. Các chỉ tiêu đánh giá hệ số công việc TT Loại Diễn giải chi tiết Mức điểm Hệ số 1 A Hoàn thành xuất sắc (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các tiêu chí và yêu cầu của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội) 90- 100 2,0 2 B1 Hoàn thành tốt (Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ. Đáp ứng hết các tiêu chí và yêu cầu của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc) 83-89 75-82 1,8 1,7 3 B2 Hoàn thành, cần cố gắng (Hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên cần phải cố gắng cải thiện ở một số nhiệm vụ hoặc hoàn thành tốt công việc được giao trong giai đoạn giãn việc) 68-74 60-67 1,6 1,5 4 C Chưa hoàn thành, cần cải thiện (Chưa đáp ứng đúng yêu cầu của công việc, cần phải cải thiện kết quả hoàn thành ở nhiều nhiệm vụ) <60 1,4 Nguồn: phòng nhân chính Đối với lao động làm việc tại công trường và đi tàu trên biển, mức lương được xác định căn cứ vào hệ số công việc, thường dao động từ 2 đến 5 triệu/tháng. Hệ số công việc phụ thuộc vào trách nhiệm công việc ở từng vị trí, độ phức tạp của công việc và trình độ chuyên môn (bảng 08). Trong thời gian chờ việc lao động được hưởng mức lương cơ bản, được tính bằng mức lương tối thiểu nhân với hệ số. Như vậy để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, Công ty phải chủ động tìm kiếm hợp đồng, nhằm giảm tối đa thời gian chờ việc của người lao động, một mặt vừa đảm bảo tăng doanh thu, mặt khác giúp cho người lao động lạc quan hơn về tình hình Công ty và hăng hái làm việc để nâng cao thu nhập. Bảng 11 .Cách xác định hệ số lương tàu TT Nhóm chức danh Hệ số 1 Thuyền trưởng 3.5 2 Máy trưởng, Đại phó 2.7 3 Sỹ quan boong, Sỹ quan máy 2.3 4 Thợ máy, lái cẩu 1.8 5 Thuỷ thủ 1.7 6 Cấp dưỡng 1.3 Nguồn: phòng nhân chính Mức lương của các loại hình lao động trong Công ty cũng khác nhau, cao nhất là mức lương của ban quản trị đạt trung bình 11 triệu đồng/tháng cao gấp 2,5 lần mức lương trung bình của khối văn phòng, gấp 2 lần khối công trường và 2.75 lần khối thuyền viên. Tiếp đến là mức lương của khối công trường, đạt trung bình 5,250 triệu đồng/tháng, do điều kiện lao động của khối này khó khăn hơn khối văn phòng và thuyền viên. Hàng năm, vào những dịp lễ, tết, ngày thành lập Công ty tùy theo kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty luôn trích một phần từ quỹ phúc lợi để thưởng cho nhân viên. Trong năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, công ty rơi vào tình trạng khó khăn về tài chính nên diễn ra tình trạng nợ lương của công nhân. Hiện nay 100% lương của công nhân đã được trả. 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 Nghìn đồng /người Lao động Sơ đồ 10. Biểu đồ mức lương trung bình của lao động năm 2009 Ban giám đốc Khối văn phòng Khối công trường Thuyền viên Nguồn: phòng nhân chính Công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động Đối với ban quản trị Ban giám đốc luôn xác định đây là bộ phận nòng cốt, có vai trò hết sức to lớn, ra hướng đi, quyết định vận mệnh của cả Công ty. Do đó Công ty chủ trương: đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thì trường, của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản lý điều hành Công ty. Chính vì vậy, Công ty chủ trương mõi thành viên lựa chọn tham gia những lớp học phù hợp với năng lực và điều kiện của từng người. Thực hiện chủ trương đó, đến nay ban quản trị Công ty gồm 3 thành viên: giám đốc và phó giám đốc phụ trách nội chính đã học xong thạc sỹ kinh tế. Đối với nhân viên Với phương châm tạo nên những công trình bền đẹp trên cơ sở đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề cao. Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ. Đối với từng công việc cụ thể Công ty sẽ quyết định hình thức đào tạo cho nhân viên, có thể là đào tạo trong công việc hoặc đào tạo từ nguồn bên ngoài. Hình thức đào tạo nội bộ thường áp dụng với những nhân viên mới. Công ty có thể cử những nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm kèm cặp nhân viên mới tại nơi làm việc, họ có trách nhiệm truyền đạt những kinh nghiệm và kỹ năng thực hành cho những cán bộ công nhân viên mới. Hoặc những nhân viên mới này có thể tham gia vào các kế hoạch đào tạo do Tổng Công ty hoặc Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam tổ chức. Hình thức đào tạo từ nguồn bên ngoài: Công ty cử cán bộ công nhân viên tham gia vào các trường lớp, các khóa đào tạo chuyên môn hoặc mời giáo viên về giảng dạy. Đối với những nhân viên được Công ty cử đi đào tạo được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác của công đoàn. Công ty căn cứ vào thời gian nhân viên đi đào tạo để có chính sách trả lương thích hợp. Nếu thời gian dưới 3 tháng nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản, lương kinh doanh và lương công việc, thời gian từ trên 3 tháng đến 6 tháng, nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản, 50% lương công việc của tháng gần nhất và lương kinh doanh của tháng hiện tại, nếu trên 6 tháng nhân viên vẫn được hưởng 100% lương cơ bản. Ngoài ra nhân viên còn được hỗ trợ 100% chi phí đào tạo, bao gồm: học phí, tài liệu học tập, chi phí đi lại và các khoản chi phí khác tạo điều kiện cho người học. Để đáp ứng nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên, nếu người lao động có nguyện vọng đi học nâng cao trình độ, xét thấy nội dung khóa học phù hợp với nhu cầu đào tạo của công ty và cá nhân sau khi học xong có nguyện vọng làm lâu dài tại công ty, Ban Giám đốc sẽ xem xét và quyết định các hình thức hỗ trợ: thời gian học, chi phí một phần hoặc toàn bộ chi phí đào tạo cho khóa học. Đối với đối tượng này Ban Giám đốc sẽ xem xét và quyết định theo từng trường hợp cụ thể về lương và các ưu đãi khác. Ngược lại để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tránh tình trạng sau khi xong khóa đào tạo người lao động có thể sang làm việc cho công ty khác, Công ty có quy định cụ thể về thời gian bắt buộc phải làm việc cho Công ty sau khóa đào tạo. Cụ thể: đối với hình thức đào tạo theo nguyện vọng cá nhân, thời gian cam kết bằng 1,5 lần thời gian đi học nếu không có hỗ trợ học phí từ Công ty, bằng 2 lần thời gian đi học nếu Công ty hỗ trợ dưới 50% học phí và bằng 3 lần thời gian đi học nếu được Công ty hỗ trợ 50% học phí trở lên hoặc được Công ty cử đi học. Từ khi thành lập đến nay, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty đã tạo điều kiện cho một bộ phận không nhỏ người lao động được đào tạo nâng cao trình độ. Bảng 12. Số lượng lao động được đào tạo của Công ty từ năm 2007 đến 2010 Đơn vị: người Năm 2007 2008 2009 2010 Nhân viên văn phòng 6 5 3 2 Kỹ sư công trường 5 3 4 2 Thuyền viên 9 7 6 5 Nguồn: phòng nhân chính Cuối năm 2006 Công ty mới thành lập với một nguồn nhân lực rất non trẻ, để góp phần cùng với các công ty khác của tập đoàn Vinashin xây dựng tham vọng biến ngành công nghiệp đóng tàu thành ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam nên trong những năm 2007, 2008 Công ty rất chú trọng đến việc bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ thuyền viên, một phần trong số họ là những thuyền viên lâu năm và có nhiều kinh nghiệm, nhưng một phần không nhỏ là những sinh viên mới tốt nghiệp các trường đại học hàng hải hay trường cao đẳng nghề Vinashin. Bởi vậy việc đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ là không thể thiếu. Sang những năm 2009 và 2010, tình hình Công ty gặp nhiều khó khăn đặc biệt là về tài chính, nên số lượng lao động được cử đi đào tạo giảm sút rõ rệt, từ 20 người năm 2007 xuống còn 11 người năm 2010, giảm 45%. Các chính sách tạo động lực về tinh thần Trong Công ty ngoài bộ phận văn phòng có điều kiện làm việc tốt nhất, có thể sống ở nhà và gần gia đình, các bộ phận còn lại chủ yếu làm việc tại công trường hoặc trên biển. Trong điều kiện sống xa nhà, song song với các hoạt động tạo động lực về vật chất yếu tố tinh thần cũng rất quan trọng. Chính vì lí do đó lãnh đạo Công ty rất chú trọng đến việc tổ chức các chương trình văn nghệ, văn hóa, thể thao… Vào những dịp đặc biệt như kỷ niệm ngày thành lập công ty, 30 tháng 4… công đoàn kết hợp với đoàn thanh niên tổ chức các chương trình văn nghệ với những chủ đề như gặp nhau cuối năm, mừng xuân hay chào mừng ngày quốc tế phụ nữ… các chương trình do nhân viên của Công ty tổ chức, viết kịch bản và diễn xuất. Qua mỗi chương trình như vậy, những thành viên luôn coi Công ty như một đại gia đình, mỗi người luôn tự ý thức xây dựng nên một tập thể thật đoàn kết. Hàng năm công đoàn chịu trách nhiệm tổ chức cho nhân viên và gia đình đi tham quan hoặc nghỉ mát một lần để khích lệ tinh thần và tạo tinh thần đoàn kết trong nội bộ Công ty. Công đoàn phối hợp với đoàn thanh niên tổ chức các Ngoài ra đối với khối công trường và thuyền viên, Công ty có mua dàn hát trên tàu bè để mỗi tối sau khi làm việc mệt mỏi, người lao động có thể tổ chức các chương trình văn nghệ. Công đoàn thực hiện một số chương trình thể hiện sự quan tâm tới người lao động như: cử người đi hỏi thăm trong trường hợp người lao động ốm đau hay thai sản, khi người lao động tổ chức cưới hỏi Công ty tạo điều kiện bằng cách nhân viên cho mượn xe để tổ chức. Đánh giá các giải pháp Công ty đã áp dụng Ưu điểm Nhìn chung các giải pháp tạo động lực Công ty đã và đang áp dụng có ưu điểm chính là đã khắc phục được những hạn chế về tài chính, Công ty đã đưa ra khá đa dạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động, bằng cả vật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Từ khi thành lập đến nay công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực luôn được ban giám đốc coi trọng. Số lượng nhân viên được cử đi đào tạo so với tổng số lao động ở mức khá cao, góp phần đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của Công ty, có khả năng xây dựng những công trình bền, đẹp, chất lượng cao như trong cam kết của Công ty. Công ty đã bước đầu đi sâu vào lợi thế là đội ngũ lao động trẻ nên các biện pháp khuyến khích về tinh thần rất dễ thực hiện và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của người lao động. Cụ thể như để hưởng ứng các chính sách tạo động lực bằng tinh thần của Công ty, khi công đoàn hoặc đoàn thanh niên phát động chương trình có rất nhiều nhân viên hăng hái tham gia đóng góp các tiết mục để chương trình thêm sôi nổi hơn, trong một số trường hợp công đoàn hoặc đoàn thanh niên không thể tổ chức được chương trình vào những dịp đặc biệt thì đội ngũ nhân viên trẻ trong Công ty tự đứng ra tổ chức chương trình. Chính sách tiền lương của Công ty đã dựa vào đặc điểm của các hình thức lao động để ra các biện pháp đánh giá tiền lương hợp lý, như đối với khối văn phòng đánh giá theo số ngày làm việc và chất lượng công việc, cụ thể là thông qua bảng đánh giá công việc, đối với khối công trường và thuyền viên thì phụ thuộc vào khối lượng công việc và năng suất lao động. Công ty đã chú trọng tới việc đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động, mức lương của lao động tại Công ty tương đối cao so với các doanh nghiệp trong khối doanh nghiệp Nhà nước khác, trong quá trình làm việc tại Công ty nhân viên luôn được tạo cơ hội phát triển khả năng bằng các chính sách đào tạo, bồi dưỡng trong và ngoài công việc. So với các công việc tại các khối doanh nghiệp khác như DN tư nhân, DN FDI… thì làm việc ở các công ty trong khối DNNN luôn được đánh giá là có độ ổn định cao do đó người lao động có thể yên tâm công tác. Hạn chế Tuy nhiên trong quá trình thực hiện các giải pháp tạo động lực còn tồn tại nhiều hạn chế. Vì là một doanh nghiệp nhà nước nên trong các chính sách về tiền lương, thưởng và các khoản phúc lợi của Công ty phần lớn thực hiện một cách cứng nhắc theo quy định của Nhà nước nên chưa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho người lao động. Cụ thể như Công ty thực hiện công tác trả lương, thưởng gần như theo cơ chế cào bằng, chưa có sự phân biệt lớn giữa những người lao động có hiệu quả cao và hiệu quả thấp. Ví dụ như trong khối văn phòng yếu tố chủ yếu để đánh giá hiệu quả công việc chủ yếu dựa vào số ngày họ làm việc chứ không thật sự chú trọng đến chất lượng công việc mà họ thực hiện. Những người có năng lực thực sự nhưng không có chế độ đãi ngộ hợp lý nên họ không có động lực để phát huy hết khả năng của mình. Nhân viên làm việc tại Công ty có thể có cuộc sống tương đối ổn định, tuy nhiên người lao động không có khả năng phát triển bản thân so với các DN tư nhân hoặc DN FDI vì họ có chính sách thu hút và tạo động lực hấp dẫn hơn của Công ty, mức lương cố định của họ có thể sẽ thấp hơn của lao động tại Công ty nhưng các mức thưởng của họ lại hấp dẫn hơn rất nhiều. Nhờ đó mà họ có khả năng thu hút và giữ chân những lao động có trình độ, kinh nghiệm cao và để đạt được mức thu nhập cao buộc người lao động trong các khối DN này phải luôn cố gắng nỗ lực và dốc hết tâm sức để hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể bởi họ luôn có những mức thưởng đối với các mức hoàn thành công việc rất rõ ràng và kết quả của họ dù ở mức nào cũng luôn được ghi nhận và phản ánh những gì họ đạt được qua những chỉ tiêu rất cụ thể như số hợp đồng ký kết, giá trị hợp đồng hay năng suất lao động. Còn bản thân Công ty chỉ có khả năng níu giữ những người ưa thích sự ổn định hoặc thực sự gắn bó, tâm huyết với Công ty. Bởi trong Công ty các thành tích của các nhân chưa được ghi nhận mà chỉ ghi nhận thành quả của tập thể nên mỗi cá nhân sẽ không cố gắng làm việc hết tâm sức của mình vì sự cố gắng của họ không được ghi nhận và hưởng thành quả xứng đáng. Mặc dù kinh phí cho công tác đào tạo của Công ty hàng năm rất lớn nhưng nó mới chỉ mang tính số lượng mà chưa đạt hiệu quả thật sự về chất lượng, do một số người được cử đi học nhưng họ học chỉ mang tính đối phó, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chế độ bảo hộ cho người lao động làm việc tại công trường chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Nhìn chung các biện pháp tạo động lực Công ty đang áp dụng chưa thực sự chú trọng đến công tác tạo động lực phi vật chất. Các hình thức như ghi nhận, tuyên dương kết quả của người lao động chưa được chú trọng. Nguyên nhân Nguyên nhân khách quan: do những khó khăn từ phía Tập đoàn, nhiều hợp đồng Công ty đang thực hiện bị đình trệ vì thiếu vốn khiến công nhân mất việc. Thêm vào đó là tình trạng nợ lương, bảo hiểm xã hội của công nhân vào năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010 khiến lao động mất lòng tin vào Công ty. Thêm vào đó, Công ty chịu sự chi phối lớn của Công ty mẹ và tập đoàn và các quy định của Nhà nước về các chính sách trong đó có cả các chính sách về nhân lực, như chế độ trả lương, thưởng. Nguyên nhân chủ quan: là do bộ máy quản trị làm việc chưa hiệu quả, còn tồn tại nhiều khuyết điểm. Thêm vào đó, các chế độ đãi ngộ của công ty còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh là các công ty tư nhân và liên doanh bên ngoài. Do đó các công nhân viên làm việc chưa thực sự hết khả năng, thậm chí một bộ phận nhỏ còn làm việc thiếu tinh thần trách nhiêm với công việc. Khi công ty gặp khó khăn một bộ phận cán bộ có năng lực và kinh nghiệm đã chuyển sang làm việc cho các công ty bên ngoài. Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại CTCP xây dựng và nạo vét công trình thủy Định hướng phát triển của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy Những thuận lợi và khó khăn của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy Thuận lợi Công ty có đội ngũ nhân viên rất trẻ và năng động, đội ngũ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học năm 2009 chiếm 15%. Đây sẽ là bộ phận nòng cốt, đi đầu trong những đổi mới có thể đưa Công ty ra khỏi khó khăn. Chính phủ đang chủ trương xây dựng ngành đóng tàu và các ngành công nghiệp phụ trợ thành ngành công nghiệp mũi nhọn. Hiện nay, Công ty nói riêng và toàn bộ Tập đoàn nói chung đang nhận được sự hỗ trợ và ủng hộ rất lớn từ phía Chính phủ thông qua việc tái cơ cấu để đưa toàn bộ Tập đoàn ra khỏi khó khăn. Đây chính là điều kiện để Công ty từng bước đứng lên và phát triển. Trong chiến lược biển của Việt Nam, đóng tàu là một bộ phận quan trọng bởi vì với hơn 3.200 km bờ biển, nhiều hải đảo như nước ta thì rất cần thiết phải có một đội tàu mạnh để khai thác những lợi thế của mình như tăng đội tàu để vận tải, để đánh bắt cá, khai thác dầu khí, bảo vệ và phòng thủ lãnh hải. Do vậy, ngành đóng tàu Việt Nam có cơ hội phát triển rất lớn. Khó khăn Chịu ảnh hưởng trực tiếp của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và từ Tập đoàn, Công ty đã gặp những khó khăn nghiêm trọng. Thứ nhất, hợp đồng của Công ty hầu hết là do Tập đoàn chỉ đạo, từ khi khủng hoảng Công ty gần như không nhận được thêm hợp đồng từ Tập đoàn. Thêm vào đó, nhiều hợp đồng khách hàng đã đặt bị hủy bỏ vì họ không thể huy động được tài chính. Thứ hai, những công trình trọng điểm Công ty đang thi công phải dừng lại vì thiếu vốn khiến cho hàng loạt công nhân mất việc. Trong hoàn cảnh đó, một số lượng không nhỏ đội ngũ lao động có trình độ đã chuyển sang Công ty khác. Đây là mất mát rất lớn đối với Công ty. Thứ ba là giá dầu thô trên thế giới đảo chiều, trở về với mức giá rẻ mạt khoảng 40 đô la một thùng. Với mức giá thấp như vậy, nhu cầu đối với các loại khí hóa lỏng sẽ giảm đi, cũng như các dự án khai thác dầu ở vùng nước sâu ngoài đại dương sẽ phải đình lại. Đến lượt nó, các tác động này lại làm cho nhu cầu mua các loại tàu chở dầu, chở khí hóa lỏng cũng như các phương tiện khai thác dầu nổi trên đại dương bị thu hẹp.Kết cục là các hợp đồng đóng tàu mới sẽ không còn xuất hiện nhiều như trước. Định hướng phát triển chung của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy Mục tiêu của công ty tạo ra những công trình bền, đẹp và hiệu quả trong khai thác,sử dụng với một môi trường làm việc năng động và chuyên nghiệp. Nhưng với tình hình thực trạng như trên, công ty khó có thể thực hiện được mục tiêu này. Tuy nhiên nếu bộ máy quản trị có chiến lược đúng đắn và tầm nhìn dài hạn cùng với sự hậu thuẫn giúp đỡ từ công ty mẹ thì bản thân công ty hoàn toàn có thể thực hiện được với các định hướng cụ thể như sau: Trước hết, công ty thu hẹp lĩnh vực kinh doanh, tập trung vào xây dựng, nạo vét và thiết kế công trình biển và vận tải biển trên cơ sở các phương tiện kỹ thuật hiện đại sẵn có. Đồng thời với sự hỗ trợ từ nguồn vốn vay của Nhà nước, công ty sẽ tập trung tiếp tục thi công các công trình còn dở dang từ năm trước như: xây dựng cầu tầu khách, nhà ga tạm, cầu dẫn từ ponton lên bờ trong dự án xây dựng cảng khách Hòn Gai; xây dựng trường cao đẳng kỹ thuật và nghiệp vụ tàu thủy tại Hải Phòng và một số công trình nhỏ khác. Đồng thời tiếp tục cử các cán bộ công nhân viên đi đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là các cán bộ quản lý để nâng cao tầm nhìn vĩ mô và khả năng quản trị trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay thực sự cần thiết. Đối với những nhân viên không đủ trình độ đáp ứng công việc cần giảm biên chế hoặc chuyển sang công việc khác thích hợp. Đào tạo đội ngũ kỹ sư, công nhân có tay nghề cao để hoàn thành tốt công trình, khẳng định phương châm của công ty: “ Hình thức quảng cáo tốt nhất là quảng cáo sau khi giao sản phẩm”, lấy chất lượng của các công trình để tạo dấu ấn trong lòng khách hàng và các chủ đầu tư. Định hướng về công tác lao động, tiền lương của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy Mục tiêu của Công ty là tạo lên những công trình có chất lượng cao dựa trên đội ngũ nhân viên có trình độ và chất lượng cao. Trước những khó khăn về mọi mặt, mục tiêu trước mắt của Công ty là tạo việc làm, cải thiện đời sống của người lao động và cố gắng duy trì những lao động có trình độ và tay nghề để chuẩn bị điều kiện phát triển khi thị trường đóng tàu thế giới phục hồi. Để cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc với chất lượng cao, trong những năm tới Công ty đưa ra chủ trương cố gắng nâng cao mức thu nhập cho người lao động. Đồng thời tiếp tục nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản trị góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực lao động tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy Hoàn thiện các hoạt động về quản trị nhân lực Thực hiện tốt công tác tuyển dụng Để có thể phát triển Công ty cần có những thay đổi lớn, để thực hiện được những thay đổi đó phải bắt nguồn từ yếu tố con người. Bởi vậy quá trình này cần được tổ chức nghiêm minh và công bằng. Khi Công ty có những vị trí trống, ban giám đốc nên xem xét tất cả các thành viên trong Công ty, để có thể tìm ra ai đó phù hợp với công việc ở vị trí đó không. Nếu không có ai phù hợp thì Công ty cần tiến hành tuyển chọn từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Trong quá trình tuyển chọn, để động viên, khuyến khích người lao động làm việc, Công ty nên tiếp nhận hồ sơ của con em, người thân của nhân viên trong Công ty xin việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu sơ tuyển. Một mặt điều này có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy họ được tôn trọng vì hồ sơ xin việc của con em họ đã được xem xét, mặt khác nêu một trong những bộ hồ sơ đó trúng tuyển sau quá trình tuyển dụng thì bản thân người đó có nhiều thuận lợi vì những người đã giới thiệu họ sẽ giúp đỡ họ nhiệt tình trong công việc cũng như hòa nhập với môi trường làm việc mới. Hơn nữa bản thân Công ty cũng giảm bớt được chi phí cho nhân viên mới hòa nhập môi trường và đào tạo lại mà người lao động vẫn làm tốt công việc. Tuy nhiên để làm được điều này trong quá trình tuyển dụng phải đảm bảo nghiêm minh, không thiên vị giữa những hồ sơ trong Công ty và bên ngoài, yếu tố quan trọng nhất vẫn là năng lực của người lao động. Bên cạnh đó, các bước của quy trình tuyển dụng, bộ phận nhân sự phải tuyển chọn cẩn thận, không được qua loa, làm lấy lệ bởi vì nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của mọi doanh nghiệp. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Đối với công tác phân tích công việc, bộ phận nhân sự cần căn cứ vào từng công việc cụ thể với mức độ phức tạp, trách nhiệm, yêu cầu của công việc và điều kiện làm việc. Công tác phân tích công việc được thực hiện qua 4 bước: xác định công việc cần phân tích gắn với lý do tại sao cần phân tích công việc đó, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp, thu thập thông tin và sử dụng thông tin thu thập được để hình thành nên bản mô tả công việc. Từ bản mô tả công việc, dựa vào sở thích và tính cách của từng các nhân viên trong công ty để giao cho họ công việc thích hợp. Chỉ khi được giao công việc phù hợp với khả năng, sở thích thì người lao động mới có thể thoải mái làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây có thể coi là yếu tố đầu tiên tạo nên động lực cho người lao động, bởi vì khi làm một việc mình thích thì ai có thể làm việc rất hăng say và có thể có rất nhiều sáng kiến đóng góp. Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong Công ty Hiện tại Công ty đã xây dựng bảng đánh giá thực hiện công việc để xác định hệ số lương. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện bảng đánh giá này chưa thực sự nghiêm túc, phần lớn là còn chiếu lệ, nên chưa đánh giá chính xác năng suất lao động của nhân viên (phụ lục: bảng đánh giá thực hiện công việc). Công ty cần xây dựng bảng đánh giá thực hiện công việc chi tiết hơn và giám sát thực hiện chặt chẽ hơn, đưa ra các chỉ tiêu cụ thể hơn có thể là đưa ra định mức công việc với từng lao động và các nấc hoàn thành công việc từ đó đưa ra chế độ lương và thưởng hợp lí hơn. Đối với lao động trực tiếp, Công ty nên đánh giá tình hình thực hiện công việc theo hiệu quả sản xuất. Đối với lao động gián tiếp thì có thể đánh giá theo từng tuần, tháng và quý để kịp thời đánh giá kết quả công việc, phát hiện những sai sót để lên kế hoạch sửa chữa. Công ty có thể sử dụng một số phương pháp để đánh giá thành tích của nhân viên trong Công ty: Phương pháp mức thang điểm: việc đánh giá thành tích nhân viên được ghi lại trên một thang điểm. Thang điểm này được chia thành các khung số tương ứng với các chỉ tiêu xuất sắc, trung bình hoặc kém. Phương pháp xếp hạng luân phiên: sắp xếp từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo thái độ làm việc hoặc theo kết quả công việc. Phương pháp so sánh cặp: tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng phương pháp này liệt kê tên của tất cả những người đánh giá rồi so sánh mỗi nhân viên với tất cả những nhân viên khác cùng một lúc. Tuy nhiên phương pháp này chỉ hiệu quả khi nhóm nhân viên được đánh giá là tương đối nhỏ. Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy Thay đổi cơ chế trả lương, trả thưởng Tiền lương là bộ phận quan trọng trong thu nhập của người lao động, bởi vậy thu nhập giữa các nhân viên trong Công ty chưa có sự khác biệt nhiều. Để có thể khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn, Công ty cần nâng cao mức khuyến khích vật chất đối với người lao động. So với các loại hình doanh nghiệp khác, doanh nghiệp nhà nước có mức lương có thể cao hơn nhưng tổng thu nhập của lao động trong khối doanh nghiệp nhà nước thường thấp hơn bởi vì trong các doanh nghiệp đó tiền lương không phải là bộ phận chính trong thu nhập, mà bộ phận chính là các khoản thưởng theo nâng suất lao động hoặc doanh thu. Chính vì vậy để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Công ty cần cải cách lại cơ cấu tiền lương, tiền thưởng hợp lý hơn, nâng cao mức thưởng cho người lao động với mức năng suất yêu cầu cao hơn, để họ cố gắng thực hiện, mỗi người đều cố gắng sẽ tạo nên bộ mặt mới cho Công ty. Công ty nên căn cứ vào năng suất và hiệu quả công việc để trả lương và thưởng, và các mức thưởng cần được chia thành những mức rất cụ thể và chi tiết để tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho Công ty. Cụ thể: giao công việc tối thiểu mà người lao động cần hoàn thành trong tuần, sau mức công việc đó nếu người lao động làm được nhiều việc hơn sẽ ứng với những mức thưởng nhất định đã được đưa ra trong bản kế hoạch. Để làm được điều đó, ban lãnh đạo Công ty cần đưa ra một bản rất chi tiết và cụ thể về mức độ hoàn thành công việc của người lao động và các mức thưởng tương ứng đối với từng khối văn phòng và công trường, sau đó phổ biến đến toàn nhân viên trong Công ty. Điều chỉnh các chế độ phụ cấp, phúc lợi đối với người lao động hợp lý hơn Để duy trì và nâng cao hiệu quả làm việc với người lao động, trước hết Ban lãnh đạo cần hiểu rõ mong muốn và nhu cầu của cán bộ công nhân viên để từ đó có chính sách tạo động lực thích hợp đối với từng cá nhân. Đối với những cá nhân có sở thích và nhu cầu khác nhau thì cần có những chính sách tạo động lực thích hợp đối với từng đối tượng, ví dụ như đối với những nhân viên trẻ họ có mong muốn được tiếp tiếp tục học để nâng cao trình độ và khả năng thăng tiến trong tương lai thì biện pháp cử họ đi đào tạo sẽ có tác dụng rất lớn, nhưng biện pháp này lại không phát huy tác dụng đối với những nhân viên không có nguyện vọng đi học. Bởi vậy vấn đề đặt ra là bộ phận nhân lực cùng Ban giám đốc phải tìm hiểu nhu cầu của nhân viên để từ đó có chế độ trợ cấp và tạo động lực hợp lý đối với người lao động để học yên tâm làm việc, cống hiến sức lực và trí tuệ cho công việc được giao. Nhằm góp phần nâng cao đời sống cũng như quan tâm hơn đến cuộc sống của cán bộ công nhân viên, ngoài các khoản trợ cấp khi họ gặp khó khăn do nhà nước quy định, Công ty cần thực hiện tốt hơn một số chính sách đối với người lao động như thai sản, ốm đau, tai nạn, thôi việc, hưu trí… Ngoài ra Công ty nên áp dụng một số hình thức hỗ trợ về kinh tế như cho vay tiền để xây nhà, xây dựng gia đình… đối với những cặp vợ chồng trẻ trong Công ty để họ gắn bó hơn với Công ty. Xây dựng các chế độ đãi ngộ về dịch vụ Đặc điểm của Công ty là đội ngũ lao động trẻ nên số lượng người có con nhỏ rất nhiều, để cho họ yên tâm làm việc nếu có thể Công ty nên lập ra một nhà trẻ nhằm mục đích trông con nhỏ cho lao động trong Công ty. Đối với những người có con nhỏ có thể nói đây là chính sách rất thiết thực, vì hiện nay ở Hà Nội việc gửi trẻ nhỏ vào các trường công lập rất khó, còn các trường tư thục nhận trông trẻ chi phí lại quá cao so với lương của đa số lao động của Công ty. Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ và nhân viên có thể dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi do Công ty đưa ra, một mặt nó thể hiện triển vọng của Công ty trong tương lai, mặt khác nó sẽ góp phần cải thiện đời sống của người lao động. Bởi vậy, nếu Công ty không đưa ra các chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc. Đây là một trong các lý do mà ngày càng nhiều người của Công ty chuyển sang làm việc tại các công ty khác trong thời gian qua. Bên cạnh đó Công ty cần chú trọng hơn tới việc ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi khi người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình đãi ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được, có thể thực hiện dưới hình thức trao bằng khen và một phần thưởng. Chính sách này có đặc điểm chi phí thì thấp nhưng có thể mang lại hiệu quả cao. Bởi vì nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt, khá hay là tồi, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng và khích lệ tinh thần đối với những người làm việc chưa tốt có thể cố gắng học hỏi kinh nghiệm của những người được tuyên dương. Đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ quản lý và nhân viên trong Công ty Trong điều kiện môi trường cạnh tranh khốc liệt và biến động không ngừng như hiện nay, việc sở hữu một nguồn nhân lực có trình độ cao và có thể phát huy hết khả năng của họ là một trong những lợi thế của bất kỳ một công ty nào. Trong thời gian qua Công ty đã thực hiện tương đối tốt công tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên, tuy nhiên để có thể thích ứng với đặc điểm kinh doanh hiện tại và có thể đưa Công ty ra khỏi khó khăn trong thời gian sớm nhất thì việc đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên là hết sức cần thiết, bởi vì đầu tư vào con người sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nhiều so với đầu tư vào trang thiết bị kỹ thuật. Do đó để làm tốt công tác này Công ty có thể thực hiện một số phương pháp sau: Tổ chức các chuyến công tác tập huấn ở nước ngoài cho đội ngũ cán bộ để họ học hỏi, trau dồi kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh. Phương pháp này có nhược điểm là sẽ gây tốn kém nhưng ưu điểm mang lại là rất lớn do các cán bộ được tiếp cận với cách quản lý và làm việc hiện đại, khoa học, từ đó tạo ra nền tảng để có thể khôi phục và phát triển Công ty. Công ty cần tiếp tục cử các cán bộ chưa qua trình độ đại học theo học các lớp tại chức và trong thời gian họ đi học cần có biện pháp để giúp họ đảm bảo cuộc sống. Bên cạnh việc đào tạo, Công ty cần kết hợp với các chính sách đề bạt và cất nhắc, tức là việc đào tạo phải mở cho họ cơ hội thăng tiến, phát triển và thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên trong việc cử nhân viên đi học phải được Công ty giám sát chặt chẽ, theo dõi thái độ học tập của họ có tích cực hay không. Bởi vì nếu không giám sát thì việc đào tạo, bồi dưỡng sẽ trở thành vô ích với những người không có thái độ có thái độ học nghiêm túc. Giải pháp này sẽ gây tốn kém rất nhiều cho Công ty nhưng không thể không thực hiện vì nó liên quan đến sự phát triển bền vững của Công ty say này. Khi trình độ nhận thức, nghiệp vụ chuyên môn của người lao động không được quan tâm và đào tạo thường xuyên thì dù công nghệ của Công ty có hiện đại đến đâu thì vẫn bị tụt hậu so với sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới. Cải thiện môi trường,điều kiện làm việc Nhân viên trong Công ty tạo ra một môi trường làm việc khá hòa đồng và vui vẻ, có được điều này là nhờ những chương trình văn nghệ, thể thao… do công đoàn và đoàn thanh niên tổ chức đã tạo nên tình đoàn kết thống nhất trong nội bộ Công ty. Trong thời gian tới công đoàn cần phát huy những kết quả đã đạt được, tiếp tục tổ chức các chương trình nhằm cải thiện đời sống tinh thần, và tạo môi trường làm việc năng động, trẻ trung cho Công ty, Đối với khối Công trường, điều kiện lao động và bảo hộ lao động chưa thực sự tốt. Công ty cần có những biện pháp để khắc phục điều này bằng các biện pháp như đầu tư thêm các dụng cụ bảo hộ cho người lao động. Một số kiến nghị Với Nhà nước Qua nghiên cứu đề tài này em thấy rằng, sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả tốt hơn trong việc tạo động lực lao động, bởi có những chính sách bản thân Công ty không thể thực hiện trái với quy định của Nhà nước. Trước hết Nhà nước nên hoàn thiện hơn luật lao động, chính sách về lương bổng và thuế thu nhập để đảm bảo công bằng, hiệu quả. Để mức lương có thể đảm bảo cuộc sống để người lao động có thể yên tâm làm việc, Nhà nước cần tiếp tục cải cách chính sách tiền lương, không chỉ từng bước nâng cao tiền lương tối thiểu nhằm đảm bảo tiền lương thực tế do chỉ số giá cả sinh hoạt tăng lên, mà phải nâng mức cải thiện của cán bộ, công nhân viên chức phù hợp với mức độ tăng trưởng của đất nước.Cụ thể như thực hiện việc xác định và công bố mức lương tối thiểu có bảo đảm, mức lương tối thiểu phải đảm bảo nhu cầu tối thiểu của người lao động về ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... Nâng dần mức lương tối thiểu tiến tới áp dụng mức lương tối thiểu chung thống nhất giữa các loại hình doanh nghiệp. Các trường đại học, cao đẳng trường dạy nghề là nơi cung cấp lao động có chuyên môn nghiệp vụ cho doanh nghiệp, vì thế Nhà nước cần quan tâm hơn nữa trong vấn đề giáo dục và đào tạo. Hiện nay học sinh, sinh viên học lý thuyết nhiều mà thiếu thực tế, thực hành. Mong rằng nhà trường và các cơ quan của Nhà nước có liên quan tạo điều kiện cho học sinh, sinh viên đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh. Có như thế mới hoàn thiện cả về lý thuyết và thực hành công việc, người lao động mới không còn quá bỡ ngỡ và tiếp thu công việc dễ dàng hơn. Để giúp cho các doanh nghiệp có thể tìm được các nguồn lao động phù hợp từ các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan Nhà nước nên xem xét lại độ tin cậy, chính sách của các công ty giới thiệu việc làm. Hiện nay, các trung tâm này rất nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy song lại có trung tâm ma lừa người lao động và doanh nghiệp. Vậy nên, các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp giấy phép và trong quá trình hoạt động của các trung tâm này. Hiện nay việc làm bằng giả, chứng chỉ giả khiến cho các doanh nghiệp lẫn lộn giữa trình độ thực tế và trình độ ghi trong văn bằng của người lao động. Các doanh nghiệp trực tiếp tuyển lao động đã xác minh lại các văn bằng của ứng viên song không thể kiểm soát hết và chính xác các văn bằng đó. Các cơ quan Nhà nước nên phát hiện và trừng trị nghiêm khắc đối với cơ sở làm văn bằng và chứng chỉ giả mạo. Với lãnh đạo Công ty Đối với một công ty hoạt động trọng lĩnh vực xây dựng như CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy thì bên cạnh yếu tố công nghệ thì yếu tố con người là vô cùng quan trọng. Và vấn đề đặt ra đối với Công ty là phải làm thế nào để người lao động toàn tâm toàn ý cống hiến hết sức mình cho Công ty và gắn bó lâu dài giúp Công ty vượt qua những chặng đường khó khăn. Để làm được điều đó thì ban lãnh đạo Công ty cần có những chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc về cả vật chất và tinh thần, đối với các biện pháp tạo động lực mà Công ty đang áp dụng cần đảm bảo công bằng và đảm bảo hiệu quả của chi phí. Cụ thể như đưa ra mức lương thưởng hợp lý hơn, tránh tình trạng cào bằng mức lương cho người lao động, đưa ra các biện pháp tạo động lực về tinh thần song song với vật chất. Trong công tác đào tạo phát triển đội ngũ lao động, Công ty cần giám sát chặt chẽ hơn để đảm bảo hiệu quả của công tác này. KẾT LUẬN Quá trình chuyển đổi nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự điều tiết của nhà nước đã đặt các doanh nghiệp trong khu vực kinh tế quốc doanh phải cạnh tranh bình đẳng với các thành phần kinh tế khác. Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xã hội càng phát triển, vai trò của con người càng trở lên quan trọng: máy móc càng hiện đại thì trình độ, chất lượng người lao động phải được nâng lên để làm chủ khoa học công nghệ đó. Sự cạnh tranh dẫn đến sự đào thải nhau trong kinh doanh, ai khôn khéo, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội, phòng tránh được các rủi ro, công việc này không ai khác ngoài con người có thể làm được. Vậy vai trò của người lao động trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề "quản trị con người" lại càng trở lên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động khác. Tạo động lực là đòn bẩy cho người lao động làm việc nên nó đóng vai trò then chốt trong công tác quản trị con người. Để có thể vượt qua những khó khăn trước mắt, Công ty cần có đội ngũ lao động thực sự có năng lực, tinh thần, trách nhiệm và đoàn kết. Trong đề tài này, bằng việc đi sâu vào nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty, phân tích các mặt tích cực và những tồn tại trong công tác tạo động lực, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp phù hợp với thực tế của Công ty để góp phần nâng cao chất lượng công trình, khả năng cạnh tranh, và hiệu quả sản xuất kinh doanh. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị kinh doanh – GS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền – NXB đại học kinh tế quốc dân Giáo trình quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB đại học kinh tế quốc dân Website: Website: Hồ sơ năng lực của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy Các tài liệu khác từ các phòng ban của công ty PHỤ LỤC Phụ lục 1. Biểu mẫu đào tạo BM-NC-02-03 Kính gửi: Ban Giám đốc Công ty Trưởng phòng Nhân chính Tôi tên là: ...................................................................... sinh ngày .......................... Hiện đang công tác tại : ………………………………………………- thuộc CTCPđầu tư xây dựng và nạo vét công trình thuỷ. Chứcvụ :……………………………………………………………………………… Tôi tham gia khoá học: ................................................................................................ Tại:…………………………………………………………………………………... theo yêu cầu của: □ Cá nhân □ Công ty ( Quyết định số :………………..Ngày…………..…..) Nguồn kinh phí :Công ty :…………%, cá nhân :………..% Thời gian đào tạo : từ………………đến…………………………………………… Sau khi nghiên cứu kỹ Quy chế đào tạo của Công ty, tôi xin cam kết thực hiện nghiêm túc những nội dung sau : Hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập Có ý thức trách nhiệm, thực hiện đúng các quy định của cơ sở nơi được cử đi đào tạo ; Sau khi kết thúc chương trình đào tạo, tôi xin chấp hành nghiêm túc theo quy định của Quy chế về thời gian làm việc tại Công ty . Trong thời gian đào tạo, nếu tôi tự ý bỏ học hoặc khi kết thúc khoá đào tạo không làm việc tại Công ty hoặc làm việc không đúng thời gian quy định ; đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động đã ký kết với Công ty thì phải chịu trách nhiệm bồi thường lại chi phí đào tạo đã nhận trong quá trình đào tạo theo quy định của Quy chế đào tạo. Tôi xin cam kết thực hiện đúng các nội dung nêu trên. Nếu vi phạm, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm theo quy định của Pháp luật và của Công ty. …., Ngày tháng năm Xác nhận của Ban Giám đốc Công ty Người cam kết PHỤ LỤC 2: DIỄN GIẢI CHI TIẾT NỘI DUNG TIÊU CHÍ VÀ THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CẤP ĐỘ HOÀN THÀNH VÀ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 100 điểm 80 điểm 60 điểm 40 điểm ĐIỂM CỘNG: HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 1. Khối lượng công việc - Thực hiện đầy đủ khối lượng công việc theo đúng chức danh đảm nhiệm với tần suất cao do số đầu việc nhiều hay thời hạn gấp rút. - Thực hiện đầy đủ khối lượng công việc theo chức danh và phải đảm nhiệm thêm khối lượng công việc của người khác hay số lượng các công việc phát sinh được giao nhiều. - Thực hiện đầy đủ khối lượng công việc được giao và tần suất thực hiện đều đặn. - Thực hiện đầy đủ công việc theo chức danh và kiêm nhiệm thêm một phần công việc của người khác nhưng không quá nhiều - Thực hiện đầy đủ khối lượng công việc theo chức danh nhưng tần suất thực hiện công việc giảm nhiều do ảnh hưởng của những yếu tố khách quan. - Thực hiện một phần công việc theo chức danh do có ngày nghỉ phép trong tuần từ 1 ngày đến 1.5 ngày. - Thực hiện đầy đủ các công việc chính được giao. - Thực hiện 1 phần công việc theo chức danh do có số ngày nghỉ phép bằng từ 2 ngày đến 2.5 ngày - Một phần công việc chính được giao chưa được thực hiện. - Tần suất công việc giảm nhiều do ảnh hưởng của những yếu tố khách quan và vị trí công việc đó có từ 2 người đảm nhận trở lên 2. Chất lượng công việc - Thực hiện vượt mức yêu cầu ở tất cả các công việc đảm nhận - Thực hiện đạt mức yêu cầu, mục tiêu ở tất cả các công việc được giao. - Các công việc chính được giao đều hoàn thành vượt mức yêu cầu, tuy nhiên còn một số công việc khác hoàn thành chưa đạt yêu cầu nhưng không gây ảnh hưởng lớn đến công việc chung của cả phòng hay của cty - Thực hiện đạt yêu cầu, mục tiêu ở các công việc chính được giao hay ở phần lớn các công việc chính, quan trọng được giao. Tuy nhiên một số nhiệm vụ chưa đạt yêu cầu và mục tiêu công việc nhưng không gây ảnh hưởng lớn đến phòng và cty - Khối lượng công việc được thực hiện rất ít (40 hoặc 60 điểm) - Một số công việc quan trọng chưa đạt yêu cầu và mục tiêu, gây ảnh hưởng đến kết quả chung của phòng và của công ty 3. Thời hạn hoàn thành công việc - Các công việc được giao đều hoàn thành trước thời hạn - Hoàn thành công việc đúng yêu cầu về thời hạn. - Các công việc chính, quan trọng hoàn thành trước thời hạn. Một số công việc khác chưa hoàn thành đúng yêu cầu nhưng không gây ảnh hưởng lớn đến công việc của phòng hay của công ty - Các công việc hay phần lớn các công việc chính, quan trọng được giao hoàn thành đúng thời hạn yêu cầu - Một số công việc chưa hoàn thành đúng thời hạn tuy nhiên không gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của phòng và của công ty. - Một số công việc chủ yếu chưa hoàn thành đúng thời hạn 4. Tính chủ động trong công việc - Luôn chủ động thực hiện, tích cực hoàn thành công việc được giao và báo cáo kịp thời. Đồng thời chủ động tìm tòi phương pháp mới, cải tiến cách thức làm việc để đạt được kết quả cao hay tiết kiệm được chi phí lớn. - Chủ động thực hiện, tích cực hoàn thành công việc được giao và báo cáo kịp thời, hiếm khi người quản lý phải đôn đốc và nhắc nhở. - Có tinh thần chủ động thực hiện và hoàn thành công việc nhưng đôi khi, người quản lý phải đôn đốc, nhắc nhở. - Nhiều trường hợp chưa chủ động, tích cực nhận và hoàn thành nhiệm vụ, gây ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc của phòng hay của Công ty. Người quản lý phải đôn đốc, nhắc nhở thường xuyên. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... MỤC LỤC MỤC LỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC BIỂU Bảng 01. Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2006 đến năm 2009 7 Bảng 02. Thời gian bảo dưỡng định kỳ của các thiết bị 10 Bảng 03: Cơ cấu lao động của công ty 18 Bảng 04. Sự thay đổi trình độ đội ngũ quản trị nhân lực của Công ty trong giai đoạn từ năm 2007 đến nay 22 Bảng 05. Một số công trình tiêu biểu công ty đã và đang thực hiện 23 Bảng 06. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2006 đến 2009 của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 24 Bảng 07. So sánh chỉ tiêu doanh thu thực tế so với kế hoạch trong các năm 2007, 2008, 2009 của công ty 25 Bảng 08 . Mức phụ cấp điện thoại đối với nhân viên khối văn phòng 28 Bảng 08. Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty 28 trong 6 tháng cuối năm 2010 28 Bảng 09. Cách tính lương văn phòng 28 Bảng 10. Các chỉ tiêu đánh giá hệ số công việc 28 Bảng 11 .Cách xác định hệ số lương tàu 28 Bảng 12. Số lượng lao động được đào tạo của Công ty từ năm 2007 đến 2010 28 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 01: Trình tự đấu thầu của công ty Sơ đồ 02. Lưu đồ quá trình tuyển dụng.............................................................................8 Sơ đồ 03. Cơ cấu tổ chức của Công ty 11 Sơ đồ 04. Biểu đồ thể hiện sự thay đổi cơ cấu lao động từ năm 2006 đến 2009........19 Biểu đồ 05. Biểu đồ thể hiện sự thay đổi cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009....20 Biểu đồ 06. Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới từ năm 2006 đến 2009........21 Sơ đồ 07. Biểu đồ thể hiện mức lương bình quân của các khối doanh nghiệp năm 2009..................................................................................................................27 Sơ đồ 08. Biếu đồ thể hiện mức phúc lợi bình quân của lao động tại Công ty từ năm 2006 đến 2009..................................................................................................29 Sơ đồ 09. Lưu đồ quá trình đào tạo 28 Sơ đồ 10. Biểu đồ mức lương trung bình của lao động năm 2009......................37