Nâng cao hiệu quả quản trị công ty trong các công ty cổ phần ở Việt Nam

c quyết định đầu tư. Chính vì vậy, nhu cầu tăng cường cơ cấu cũng như nâng cao hiệu lực Quản trị doanh nghiệp trong các cơng ty cổ phần ở Việt Nam ngày càng trở nên cấp bách. Ngồi những hỗ trợ về chính sách và sự can thiệp pháp lý nhằm củng cố, tăng cường khung pháp lý và quy định liên quan đến việc QTCT, bản thân các cơng ty cần chủ động hơn trong việc cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị cơng ty mình. Sau đây là một số giải pháp đề xuất giúp các cơng ty cổ phần ở Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị cơng ty: 3.1. Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để cĩ thể sẵn sàng cho việc triển khai thành cơng các quy chế về QTCT Các cơng ty với lịch sử bền vững trong việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả đã phải trải qua một thời gian dài để xây dựng, chứ khơng phải là họ cĩ thể thực hiện trong ngày một ngày hai. Một trong những yếu tố then chốt trong việc thiết lập thơng lệ quản trị doanh nghiệp hiệu quả trong một cơng ty là việc chuẩn bị các điều kiện cần thiết cĩ thể sẵn sàng cho việc triển khai thành cơng các quy chế về QTCT. Quản trị doanh nghiệp hiệu quả được xây dựng trên nền tảng của một nền văn hố doanh nghiệp vững mạnh. Nếu cơng ty và các thành viên trong Trang 65 cơng ty khơng là nguyên nhân của hành động này thì việc triển khai thơng lệ quản trị doanh nghiệp sẽ là một cuộc đấu tranh khĩ khăn. ðĩ là lý do tại sao vấn đề quan trọng là các cơng ty cần đánh giá cơ cấu nội bộ và văn hĩa của họ để xác định xem họ cĩ sẵn sàng cho việc quản trị doanh nghiệp hay chưa. Dưới đây là danh sách các chỉ tiêu mà một cơng ty đã sẵn sàng cho sự thành cơng Quản trị Doanh nghiệp. Nếu những chỉ tiêu này yếu hoặc khơng hề tồn tại thì các cơng ty nên thực hiện ngay các biện pháp để khơi phục tình trạng các chỉ tiêu này như là một phần trong nỗ lực quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Hình 3.1: NHỮNG NỘI LỰC THÚC ðẨY QUẢN TRỊ CƠNG TY HIỆU QUẢ Mối quan hệ cĩ thể đứng vững được Mối quan hệ cĩ thể đứng vững được Mối quan hệ cĩ thể đứng vững được Thơng tin hiệu quả Văn hĩa cơng ty mạnh Thơng tin hiệu quả Kiểm sốt việc ghi chép kế tốn và tài chính Việc chỉ ra điều sai phạm CÁC NHÂN VIÊN BAN ðIỀU HÀNH CÁC CỔ ðƠNG THÀNH VIÊN HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ Xây dựng một nền văn hĩa cơng ty tốt: Nếu bản thân các thành viên Trang 66 trong cơng ty là người khơng cĩ đạo đức, khơng trung thực và quan hệ giữa các thành viên cơng ty cĩ vấn đề thì cơng ty sẽ khơng thể thành lập các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Do đĩ, HðQT cơng ty nên thành lập một ủy ban đạo đức để giám sát việc thành lập bộ những quy tắc đạo đức thống nhất trong tồn cơng ty và tổ chức thực thi các tiêu chuẩn đạo đức này. Bộ quy tắc đạo đức này sẽ là cẩm nang hướng dẫn cho nhân viên và là cơ sở để giải quyết các vấn đề liên quan đến đạo đức trong cơng ty. Nội dung của bộ quy tắc đạo đức nên bao gồm bốn phần chính: 1. Sự ủng hộ và yêu cầu thực hiện đạo đức của lãnh đạo doanh nghiệp; 2. Cam kết và trách nhiệm của doanh nghiệp với nhân viên; 3. Các giá trị đạo đức và trách nhiệm mà nhân viên phải thực hiện đối với đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng, chính quyền và cộng đồng; 4. Các phương thức thơng tin và cách giải quyết các vướng mắc liên quan đến đạo đức. Trong quá trình xây dựng bộ quy tắc đạo đức, cĩ thể tổ chức cho tất cả nhân viên cùng đĩng gĩp xây dựng các quy tắc, tự đề ra trách nhiệm và hướng giải quyết khi xảy ra các vấn đề liên quan đến đạo đức. Các quy tắc cũng cần được cập nhật, điều chỉnh định kỳ cho phù hợp với tình hình thực tế và nguyện vọng của nhân viên. Khi được đĩng gĩp ý kiến thì các nhân viên sẽ coi bộ quy tắc này là của chính mình nên sẽ tự giác thực hiện nĩ. Khi đĩ đạo đức trong kinh doanh khơng phải là những nội quy cứng nhắc trên giấy mà sẽ trở thành một nét văn hĩa sống động trong cơng ty. Cĩ một bộ tiêu chuẩn đạo đức là một khởi đầu tốt nhưng nĩ khơng phải là điều kiện đủ. Các tiêu chuẩn này sẽ chỉ cĩ hiệu lực nếu tất cả các thành viên cơng ty biết nĩ, hiểu nĩ, và tuân thủ theo nĩ. ðiều này cĩ nghĩa là sau khi xây dựng các tiêu chuẩn đạo đức, cần phải giáo dục cho tất cả các thành viên cơng ty về bộ tiêu chuẩn này. Các thành viên trong bản lãnh đạo phải là người tuân thủ các quy tắc đạo đức trước để cĩ thể làm gương cho nhân viên cấp dưới. Thực tế cho thấy nhiều hành vi phi đạo đức của các nhân viên là do Trang 67 ảnh hưởng xấu từ cấp lãnh đạo. Nếu lãnh đạo đồng tình tiếp tay cho các hành vi như khai man thuế, làm gian, làm ẩu, qua mặt đối tác... thì khơng thể địi hỏi sự trung thực của nhân viên. “Thượng bất chính hạ tắc loạn”! Ngược lại, sự quyết tâm tơn trọng các giá trị đạo đức, cho dù trong nhiều trường hợp phải chịu thua thiệt, và sự gương mẫu trong việc thực hiện những giá trị này của lãnh đạo sẽ tạo niềm tin và động lực cho mọi người cùng nhau làm ăn chân chính. Tuy nhiên, trong thực tế, một bộ quy tắc đạo đức cĩ đầy đủ và rõ ràng đến đâu cũng khơng thể bao quát hết tình hình thực tế. Vì thế, việc hiểu và thực hiện đạo đức trong cơng ty cũng cần được xem như huấn luyện các kỹ năng bán hàng, giao tiếp… Trong hoạt động hàng ngày của cơng ty sẽ phát sinh rất nhiều tình huống mới làm nhân viên lúng túng khơng biết phải xử lý thế nào cho đúng về mặt đạo đức, như nhắm mắt cho qua để đạt chỉ tiêu hay nên dừng lại để kiểm tra khi phát hiện sản phẩm bị lỗi, hoặc cĩ nên đuổi việc nhân viên khi vi phạm một lỗi nào đĩ? Trải qua những tình huống như vậy, cơng ty cần tổ chức các chương trình huấn luyện về đạo đức kinh doanh để giúp nhân viên biết cách xử lý vấn đề cho đúng. Cĩ thể đĩ là các khĩa học tập trung hay ngồi giờ hoặc các buổi hội thảo, nĩi chuyện chuyên đề, hay thi đố vui xử lý tình huống, diễn kịch tuyên truyền, thi viết báo tường hay vẽ tranh cổ động... Ngồi ra, cần xây dựng các kênh thơng tin như thư điện tử, đường dây nĩng,… để khi cĩ bất cứ một sự thắc mắc nào về vấn đề gì thì nhân viên cĩ thể liên lạc trực tiếp để cĩ được quyết định đúng. Thơng tin hiệu quả giữa các cổ đơng, thành viên HðQT và ban điều hành: Quản trị Doanh nghiệp hiệu quả yêu cầu các cổ đơng được thơng báo về các hoạt động của cơng ty để họ cĩ thể giám sát hiệu quả đầu tư của họ. Cơng ty cĩ HðQT khơng liên lạc thường xuyên với các cổ đơng thì trước hết phải khắc phục tình trạng này và mở ra nhiều kênh giao tiếp khác nhau chẳng Trang 68 hạn như forum, chat, email, đường dây nĩng, v.v.. Tương tự như vậy, HðQT cũng phải nhận được thơng tin chính xác và kịp thời về các hoạt động của cơng ty và các quyết định của các thành viên ban điều hành. Nếu khơng thì HðQT sẽ khơng thể giám sát cĩ hiệu quả các hành động và quyết định của ban điều hành. Xây dựng mối quan hệ tốt giữa tất cả các nhĩm cĩ chức vụ cao và các ban trong cơng ty: mối quan hệ giữa các cá nhân đơi khi tạo ra các rào cản kinh doanh. Nếu các thành viên của cơng ty làm việc theo lịch trình cơng việc của riêng họ chứ khơng theo lịch trình của cơng ty, thì các thành viên này sẽ cản trở mọi nỗ lực hướng tới việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Trong quá trình đánh giá văn hĩa của một cơng ty, một trong những thành phần quan trọng là xác định được các trở ngại trong cơng ty đĩ. ðiều này cĩ nghĩa là tìm kiếm một cách kỹ lưỡng trong các mối quan hệ giữa các thành viên HðQT và các ban khác nhau trong cơng ty để xác định bất kỳ sự cố nào trong giao tiếp hoặc các dấu hiệu tư lợi. Một mối quan hệ lành mạnh giữa các giám đốc và ban quản lý là một mối quan hệ mà trong đĩ ban điều hành làm theo sự ủy quyền của HðQT, nhưng HðQT cho phép ban điều hành tự do điều hành cơng ty một cách hiệu quả. Ban hành các chính sách khuyến khích phát hiện ra những vi phạm, đồng thời đảm bảo quy định bảo vệ những người thực hiện chính sách này được thực thi cĩ hiệu quả. Những người bên ngồi khơng bao giờ biết nhiều thơng tin như những người bên trong nội bộ cơng ty là một sự thật hiển nhiên. Vì lý do này, các chính sách nội bộ phải tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động chỉ ra điều sai phạm và bảo vệ các cá nhân thực hiện điều này khơng gặp các hậu quả đáng tiếc là thành phần chính trong các chính sách quản trị Trang 69 doanh nghiệp. HðQT nên ban hành các chính sách mà người chỉ ra điều sai phạm cĩ thể báo cáo thơng tin và duy trì sự bí mật của họ. Các chính sách này nên phác thảo rõ ràng theo cách thức bảo vệ người chỉ ra điều sai phạm khỏi sự buộc tội. ðây là một thành phần quan trọng bảo đảm rằng những người cĩ thơng tin sẽ cảm thấy an tồn trong việc tiết lộ nĩ. Mặc dù các khái niệm về quản trị doanh nghiệp phát triển vượt ra ngồi ý tưởng về tính chính xác trong thực hành kế tốn để bảo vệ cổ đơng nhưng giá trị này vẫn luơn là một thành phần trung tâm. Khơng cĩ cơng ty nào mà cĩ sự kiểm sốt khơng đủ hoặc khơng hiệu quả để bảo vệ sự tồn vẹn của các hồ sơ tài chính cĩ thể thực hiện các thơng lệ quản trị doanh nghiệp thành cơng tốt đẹp. 3.2. Giải pháp liên quan đến ðHðCð Cổ đơng là chủ sở hữu của một cơng ty. Như vậy, hành vi của các cổ đơng tích hợp chặt chẽ với sự thành cơng của cơng ty. Mặc dù các cổ đơng khơng thể đưa ra quyết định trực tiếp về những cơng việc hàng ngày của cơng ty nhưng họ cĩ thể quyết định tiếng nĩi chung cho tồn cơng ty. ðể cĩ thể thực hiện được điều này thì họ cần phải thực hiện được những điều sau: - Tham gia đầy đủ các cuộc họp cổ đơng thường niên - Tham gia bỏ phiếu bầu HðQT - Tích cực đĩng gĩp ý kiến, tránh để tình trạng tiếng nĩi của một số ít cổ đơng chiếm ưu thế trên tất cả các vấn đề của cổ đơng. Giải pháp để nâng cao tiếng nĩi của cổ đơng thiểu số cĩ thể đề xuất như sau: các cố đơng phổ thơng cần nhĩm họp, tập hợp, liên kết nhau lại trên cơ sở quyền lợi giống nhau để thực hiện quyền của cổ đơng thiểu số, để cĩ thể yêu cầu triệu tập đại hội đồng cổ đơng, yêu cầu ban kiểm sốt nâng cao tính trách nhiệm của mình, yêu cầu HðQT về mặt quản lý, cung Trang 70 cấp thơng tin...; cĩ thể thơng qua một cơ quan cĩ thẩm quyền, lập website chia sẻ những bất cập của các cơng ty hiện nay về vấn để điều hành quản trị làm phương hại đến lợi ích của các cổ đơng nhỏ. Các cuộc họp ðHðCð cần phải tiến hành đúng thủ tục theo quy định của pháp luật. Thơng tin về cuộc họp phải được thơng báo sớm cho các cổ đơng dưới nhiều hình thức khác nhau, đảm bảo cho tất cả các cổ đơng đều biết thơng tin về cuộc họp và cĩ đủ thời gian thu xếp cơng việc, cách thức đi lại để đến tham gia kịp thời. Nội dung của cuộc họp cần bàn thảo nhiều hơn về các định hướng chiến lược phát triển cơng ty, các khoản đầu tư lớn mà cơng ty đã và sẽ thực hiện, v.v... để tất cả các cổ đơng đều cĩ thơng tin như nhau, hạn chế được tình trạng các cổ đơng lớn lợi dụng vị thế của mình để trục lợi cá nhân. Mặt khác, khi cĩ đầy đủ thơng tin, các cổ đơng sẽ yên tâm hơn về quyết định đầu tư của họ, hạn chế được tình trạng các tin đồn khơng tốt về cơng ty ảnh hưởng đến tâm lý cổ đơng. 3.3. Các giải pháp liên quan đến HðQT 3.3.1. Ban hành Quy chế quản trị cơng ty cụ thể, rõ ràng để các thành viên trong cơng ty cĩ thể hiểu và thực hiện đúng quy định. Việc ban hành quy chế cơng ty khơng phải là một khái niệm mới trong cơng ty. ðĩ là điều mà hầu hết các cơng ty thực hiện lúc thành lập, tuy nhiên, khơng xem xét lại trong nhiều năm. Quy chế cơng ty nên nêu ra các hướng dẫn và những mong đợi để các thành viên cơng ty cĩ thể hiểu những gì họ cần phải xem xét trong hành động và quyết định của họ. Nhưng quy chế phải cụ thể, rõ ràng, khơng được mơ hồ nhằm hạn chế tối đa những vấn đề khơng hay cĩ thể phát sinh. Trang 71 Nguyên tắc của quy chế: một quy chế cơng ty sẽ bao gồm những hướng dẫn về cách ghi chép kế tốn, những mong đợi về việc tuân thủ pháp luật và các quy định, thủ tục xác định và loại trừ các xung đột lợi ích, giải thích các nguyên tắc bảo mật và quy định thực thi chúng, chiến lược cho xúc tiến một mơi trường đạo đức trong cơng ty. Làm gương: Xây dựng một mơi trường tuân thủ đúng quy chế trong một cơng ty địi hỏi phải cĩ sự hợp tác của tất cả các thành viên của nĩ, đặc biệt là các thành viên trong ban quản lý phải là người đi tiên phong trong việc này, cĩ như vậy họ mới làm gương cho tất cả các nhân viên khác. Nếu bản thân những người điều hành cơng ty lại khơng tơn trọng hoặc khơng thi hành quy chế cơng ty đặt ra thì sẽ khĩ mà địi hỏi các cấp thấp hơn tuân thủ chúng. Hơn nữa, nạn tham nhũng ở các cấp cao thường mang những rủi ro lớn hơn cho cơng ty, do đĩ, việc tuân thủ các quy chế địi hỏi ưu tiên cao hơn ở cấp quản lý. Xây dựng quy chế: Hình thức của quy chế cơng ty sẽ thay đổi tùy thuộc vào cấu trúc của cơng ty. Do đĩ, mỗi cơng ty sẽ cĩ những quy chế riêng phù hợp với yêu cầu quản lý của nĩ. Chẳng hạn như, cĩ cơng ty chỉ xây dựng một bộ quy chế chung cho tồn cơng ty, nhưng cơng ty khác thì lại xây dựng quy chế riêng cho từng đối tượng nhân viên, từng vùng địa lý, v.v…Các cơng ty cĩ thể tham khảo các tài liệu sau để xây dựng quy chế cho cơng ty mình: - Những Nguyên tắc về Quản trị Doanh nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD): ðây là những nguyên tắc được đánh giá rộng rãi là một bộ tiêu chuẩn cho những nguyên tắc chung để quản trị doanh nghiệp tốt. Những nguyên tắc này coi trọng năm yếu tố: quyền của các cổ đơng; sự đối xử cơng bằng đối với các cổ đơng; vai trị của các bên cĩ quyền lợi liên quan trong quản trị doanh nghiệp; việc cơng Trang 72 khai và tính minh bạch; và trách nhiệm của Hội đồng Quản trị. - Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp Quốc tế (ICGN): ICGN đã phát triển một bộ “mở rộng” những nguyên tắc quản trị doanh nghiệp tốt của OECD để hướng dẫn việc thực hiện những nguyên tắc này của OECD. - Hội đồng các Nhà ðầu tư là Tổ chức (CII): CII đã phát triển một bộ các chính sách gợi ý về quản trị doanh nghiệp dành cho các cơng ty niêm yết ra cơng chúng tại Mỹ nhưng bộ các chính sách này cũng cĩ thể áp dụng cho các cơng ty tại Việt Nam. Bắt tuân thủ quy chế và đánh giá sự tuân thủ: Cĩ thể thành lập một ủy ban đặc biệt trong HðQT để giải quyết các vấn đề liên quan đến quy chế cơng ty. Ban này chịu trách nhiệm về việc thành lập, thẩm định và sửa đổi quy chế cho phù hợp với sự phát triển của cơng ty và xã hội, đồng thời tổ chức thực thi và đánh giá một cách cơng bằng và hợp lý đối với các trường hợp vi phạm quy chế. 3.3.2. Thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của HðQT và Ban điều hành Sự đánh giá hiệu quả làm việc của HðQT và Ban điều hành là yếu tố sống cịn đối với sức khỏe của một cơng ty. Khi một cơng ty hoạt động đúng mức, HðQT sẽ cĩ thể xác định được những vấn đề của các thành viên trong hội đồng cũng như của người của Ban điều hành cơng ty, từ đĩ đưa ra các biện pháp để loại bỏ hoặc sửa chữa được vấn đề, đảm bảo cơng ty vẫn cịn hoạt động với năng suất và hiệu quả tốt nhất. Mối quan tâm trong quản trị cơng ty thường tập trung vào việc đánh giá HðQT và Ban điều hành. HðQT cĩ thể khơng đánh giá chính nĩ và các thành viên của nĩ một cách khách quan, mặt khác, nếu HðQT là khơng đủ độc lập, thì là nĩ cũng sẽ khơng thể đánh giá khách quan về Ban điều hành. Các biện Trang 73 pháp phịng ngừa việc này là phải đảm bảo rằng HðQT thực sự độc lập và cĩ thể quản lý ban điều hành hiệu quả. Ngồi ra cĩ thể thuê các tổ chức tài chính bên ngồi cơng ty thực hiện điều này. 3.3.3. Thường xuyên đánh giá các khoản thu nhập của HðQT và Ban điều hành Thu nhập là một vấn đề nhạy cảm, cĩ ảnh hưởng đáng kể đến các hành vi lạm dụng chức quyền để trục lợi cá nhân. Khi thu nhập quá thấp, thì việc nghĩ ra nhiều cách để cĩ thể kiếm thêm là điều khơng tránh khỏi. Do đĩ, cần phải thường xuyên xem xét, đánh giá các khoản thu nhập để trả cơng xứng đáng với những gì mà các thành viên trong cơng ty đã đĩng gĩp, đảm bảo sự yên tâm tập trung vào nhiệm vụ của họ, đem lại lợi ích tốt nhất cho cơng ty cũng như cổ đơng hay các nhà đầu tư vào cơng ty. ðánh giá các khoản thu nhập của HðQT và Ban điều hành cũng là một vấn đề lớn trong QTCT. Các mức thu nhập cho các thành viên HðQT được nêu trong Quy chế của tập đồn nhưng HðQT cũng cĩ quyền sửa đổi để phù hợp hơn với những đĩng gĩp của họ vào hoạt động của cơng ty. ðể cĩ đánh giá khách quan thì nên thành lập một ban độc lập trong HðQT, khơng chịu ảnh hưởng thái quá của Ban điều hành hay các thành viên khác trong HðQT. Ban này phụ trách việc ban hành và đánh giá các khoản thu nhập của các thành viên HðQT và Ban điều hành. 3.3.4. Tổ chức bầu cử HðQT cơng bằng, cơng khai và minh bạch Các cuộc bầu cử HðQT là một thành phần quan trọng của một cơ cấu quản trị doanh nghiệp lành mạnh. HðQT là người đại diện cho cổ đơng nên phải thực sự đại diện cho mong muốn của phần lớn các cổ đơng. Trang 74 Một cơng ty quan tâm đến việc bồi dưỡng tập quán quản trị cơng ty tốt sẽ nỗ lực để đảm bảo rằng các thủ tục đề cử và bầu cử được cơng bằng và theo nguyên tắc đại diện “một cổ phiếu tương đương một phiếu bầu”. Một số kỹ thuật được sử dụng để bảo vệ sự tồn vẹn của cuộc bầu cử HðQT bao gồm: - Minh bạch thủ tục đề cử. - Bỏ phiếu kín và theo nguyên tắc đại diện - Bầu Hội đồng quản trị xen kẽ giữa các năm, mỗi năm chỉ bầu một số thành viên vào HðQT chứ khơng bầu tồn bộ cùng một lúc. 3.3.5. Khơng tập trung quyền lực vào một cá nhân Một trong những yêu cầu để quản trị cơng ty tốt là việc điều hành của HðQT và Ban quản lý cơng ty phải là hai nhiệm vụ tách biệt nhau, tránh tình trạng quyền lực tập trung hồn tồn vào một cá nhân vừa làm chủ tịch HðQT, vừa làm Tổng giám đốc nhằm hạn chế quyền lực của cá nhân đĩ và bảo vệ được quyền lợi của cổ đơng. Mặt khác, mối quan hệ giữa Ban điều hành và HðQT phải khơng quá thân cận, ảnh hưởng đến việc điều hành cơng ty. Nên cĩ sự cân bằng giữa số lượng thành viên quản trị điều hành và số lượng thành viên quản trị khơng điều hành trong HðQT nhằm đảm bảo rằng HðQT vẫn cịn độc lập và khách quan, nhờ đĩ, tối đa hĩa khả năng đưa ra quyết định vì lợi ích tốt nhất của cơng ty và các cổ đơng. 3.3.6. Lựa chọn các thành viên HðQT và Ban điều hành tốt, cĩ kinh nghiệm cao ðể chọn ra một tổng giám đốc điều hành mới hay đánh giá lại tổng giám đốc điều hành hiện tại, HðQT cần xem xét một số đặc điểm quan trọng về người ứng cử viên tiềm năng như sau: Trang 75 Lý lịch làm việc tốt: Khi lựa chọn một tổng giám đốc điều hành, HðQT cần xem xét lý lịch làm việc của ứng cử viên tiềm năng trong các chức vụ quá khứ và hiện tại của họ bao gồm thành tích cá nhân, sự thăng chức và các kinh nghiệm cĩ liên quan; đánh giá hiệu suất làm việc của tổng giám đốc điều hành hiện nhưng bằng cách nhìn vào xu hướng lâu dài hơn là chỉ những thành tựu hoặc những thách thức gần đây. Mức độ kinh nghiệm cao: Mặc dù một ứng cử viên tiềm năng khơng cần phải cĩ kinh nghiệm về khả năng phục vụ như một tổng giám đốc điều hành, nhưng các ứng viên cần cĩ những kinh nghiệm liên quan khác cĩ thể tạo thuận lợi cho việc rút ngắn của con đường con học tập của họ trong vai trị mới. Thơng thường, một ứng cử viên tổng giám đốc điều hành lý tưởng nên cĩ kinh nghiệm trong quản lý và lãnh đạo, kinh nghiệm trong ngành cơng nghiệp cĩ liên quan, và kinh nghiệm trong khuơn khổ cơng ty. Về việc đánh giá kinh nghiệm của một tổng giám đốc điều hành đương nhiệm, HðQT cần xem xét những nỗ lực thực hiện bởi viên chức đĩ trong việc nâng cao chuyên mơn và khả năng của mình. Những nỗ lực này cĩ thể bao gồm các cuộc hội thảo, các khĩa học, tìm kiếm đối tác mới, và các cách thức tự nâng cao trình độ khác. Các kỹ năng giao tiếp tốt: Tổng giám đốc điều hành của một cơng ty phải cĩ khả năng tạo quan hệ với một số thành viên của cơng ty thuộc các vị trí khác nhau. Tổng giám đốc điều hành cũng phải giao tiếp tốt với các cổ đơng, nhân viên cơng ty, các thành viên quản lý, và tất nhiên là bao gồm cả các thành viên của HðQT. Tổng giám đốc của một cơng ty cũng thường xuyên được nhìn vào như là một phát ngơn viên của cơng ty. Do đĩ, nếu người đĩ cĩ sự hiện diện Trang 76 phương tiện truyền thơng mạnh mẽ và cĩ thể thoải mái giao dịch với báo chí sẽ là một lợi thế. Mặc dù kỹ năng giao tiếp cĩ thể khĩ xác định thơng qua các cuộc phỏng vấn nhưng việc theo dõi cách ứng xử và hồ sơ của ứng cử viên sẽ giúp thấy được những khả năng của họ. Hội đồng cĩ thể đánh giá các kỹ năng giao tiếp của Tổng giám đốc điều hành hiện tại của họ khá dễ dàng, vì rằng họ cĩ thể cĩ rất nhiều kinh nghiệm cá nhân để rút ra điều này. Tuy nhiên, cần nỗ lực để xác định các mối quan hệ hiện nay giữa vị tổng giám đốc này với những người khác hiện nay là tốt, nhằm xây dựng những đánh giá khách quan nhất cĩ thể. 3.3.7. Kiểm sốt các giao dịch với các bên liên quan Xây dựng cơ chế và cách thức thu thập, tập hợp, lưu trữ và quản lý hồ sơ về các bên cĩ liên quan. Yêu cầu các thành viên HðQT và Ban điều hành cơng khai danh tính của những người trong gia đình họ để cĩ thể phát hiện sớm các giao dịch giữa các bên liên quan chưa được khai báo, từ đĩ đưa ra các biện pháp xử lý kịp thời. Nhằm hạn chế những rủi ro giao dịch với các bên liên quan cần xác định định mức phê duyệt cho các loại giao dịch, ví dụ: đối với các giao dịch giữa các bên liên quan cĩ giá trị lớn hơn 20% tổng tài sản của cơng ty thì phải được sự phê duyệt của ðHðCð với đa số phiếu thuận; ngược lại thì chỉ cần sự đồng thuận của HðQT. Những người tham gia trong giao dịch hoặc cĩ quan hệ lợi ích từ các bên tham gia khơng được quyền biểu quyết cho các giao dịch này. 3.4. Xác định rõ vai trị thực sự của Ban giám sát Trang 77 Ban giám sát trong các cơng ty nên là một bộ phận độc lập giúp HðQT giám sát việc điều hành doanh nghiệp của ban giám đốc, và chỉ báo cáo trực tiếp lên HðQT. Trong thực tế, hầu hết các thành viên trong Ban giám sát ở nhiều doanh nghiệp vừa thiếu năng lực chuyên mơn lẫn kinh nghiệm thực tế. Họ thường là nhân viên cấp dưới của Ban giám đốc, thậm chí là nhân viên của phịng kế tốn tài chính, vì thế mà mất đi tính độc lập, khách quan và hiệu quả của bộ phận này. Hơn nữa, vai trị và nhiệm vụ của ban kiểm sốt chưa thật rõ ràng và cụ thể. Ở khía cạnh này, một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả sẽ yêu cầu HðQT thành lập Ban giám sát (hay cịn gọi là ban kiểm tốn) độc lập để giám sát hoạt động của ban giám đốc, làm cầu nối giữa HðQT với ban giám đốc và cầu nối giữa doanh nghiệp với các cổ đơng. Người đứng đầu Ban giám sát nên là thành viên quản trị khơng điều hành, cĩ phẩm chất đạo đức tốt, uy tín, cĩ năng lực và kinh nghiệm chuyên mơn; thực hiện các cơng việc được chỉ định bởi HðQT và trực tiếp báo cáo kết quả lên HðQT. Ban giám sát khơng chỉ gĩi gọn phạm vi cơng việc của mình trong lĩnh vực kế tốn, tài chính. Thực tế, trách nhiệm chính của của Ban giám sát là: (1) đảm bảo rằng doanh nghiệp tuân thủ theo pháp luật hiện hành và các nội quy, quy chế cơng ty được thực hiện; (2) nâng cao hiệu quả và năng suất của hoạt động sản xuất kinh doanh và (3) đảm bảo tính trung thực, chính xác của báo cáo tài chính. Như vậy, cơng việc của Ban giám sát xem ra rất nặng và chịu nhiều áp lực vì hầu như bao trùm tất cả mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thơng qua một hệ thống kiểm sốt nội bộ chặt chẽ và hiệu quả. Hệ thống này được yêu cầu phải thường xuyên đánh giá, và Ban giám sát phải đề xuất được các giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp hồn thiện hơn. Trong quản trị doanh nghiệp, Ban giám sát được xem là bộ phận chính giúp HðQT xây dựng một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị và hình ảnh của mình. Trang 78 3.5. Các giải pháp nhằm minh bạch và cơng bố thơng tin kịp thời 3.5.1. Thực hiện kiểm tốn hàng năm bởi một đơn vị kiểm tốn độc lập, đủ năng lực và cĩ chất lượng cao. ðể giám sát các nhà điều hành, các biện pháp minh bạch hố tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng. Như vậy các quy chế tiết lộ thơng tin, báo cáo tài chính và sự giám sát bởi các cơ quan kiểm tốn ngày càng trở thành một yếu tố định hướng quản trị doanh nghiệp, vì lợi ích của cổ đơng và lợi ích cơng cộng. Các thơng tin cần được chuẩn bị, được kiểm tốn và cơng bố thống nhất theo các tiêu chuẩn về kế tốn, tài chính. Các cuộc kiểm tốn hàng năm cần được thực hiện bởi các kiểm tốn độc lập, cĩ đủ năng lực và cĩ chất lượng cao nhằm cĩ một đánh giá độc lập khách quan cho HðQT và cổ đơng đảm bảo rằng các báo cáo tài chính đã thể hiện đúng tình hình tài chính và hoạt động của cơng ty về mọi mặt. ðể đảm bảo tính độc lập của kiểm tốn viên, cần luân phiên sử dụng các kiểm tốn viên hoặc dịch vụ kiểm tốn khác nhau trong các kỳ kiểm tốn. Việc chỉ định đơn vị kiểm tốn cần phải cĩ sự thơng qua của ðHðCð, tránh để Ban giám đốc thực hiện việc này nhằm hạn chế trường hợp Ban giám đốc gây áp lực cho đơn vị kiểm tốn làm ảnh hưởng đến tính độc lập và chất lượng kiểm tốn. 3.5.2. Ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong cơng tác quản lý nguồn lực cơng ty Ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong cơng tác quản lý nguồn lực cơng ty là giải pháp để cơng ty cĩ thể quản lý nhân sự hiệu quả hơn, tăng tính chính xác của cơng tác tài chính kế tốn, cĩ được thơng tin kịp thời, đáng tin cậy và minh bạch; v.v... Trang 79 Hệ thống Quản trị Tài nguyên Doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning - ERP) là hệ thống phần mềm để giúp cho một cơng ty quản lý các hoạt động chủ chốt của mình bao gồm: kế tốn, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý quan hệ với khách hàng, quản lý nhân sự, theo dõi đơn hàng, quản lý bán hàng, v.v.... Mục tiêu tổng quát của hệ thống này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân lực, vật tư, máy mĩc và tiền bạc cĩ sẵn với số lượng đủ khi cần, bằng cách sử dụng các cơng cụ hoạch định và lên kế hoạch. Phần mềm ERP cho phép cơng ty cung cấp và tổng hợp số liệu của nhiều hoạt động riêng rẽ khác nhau để đạt được mục tiêu trên. ERP giúp các nhà quản lý dễ dàng tiếp cận các thơng tin quản trị đáng tin cậy để cĩ thể đưa ra các quyết định dựa trên cơ sở cĩ đầy đủ thơng tin. Nếu khơng cĩ hệ thống ERP, một cán bộ quản lý cấp cao phải dựa vào nhiều nguồn để cĩ được thơng tin cần thiết dùng cho việc phân tích tình hình tài chính và hoạt động của cơng ty. Với hệ thống ERP, điều này cĩ thể được thực hiện một cách dễ dàng bằng cách sử dụng một phần mềm ứng dụng và trong thời gian thực. Ngồi ra, hệ thống ERP tập trung các dữ liệu từ mỗi phân hệ vào một cơ sở quản lý dữ liệu chung giúp cho các phân hệ riêng biệt cĩ thể chia sẻ thơng tin với nhau một cách dễ dàng. Hơn nữa, hệ thống ERP khơng chỉ thu thập và xử lý khối lượng lớn các giao dịch hàng ngày, mà cịn nhanh chĩng lập ra các phân tích phức tạp và các báo cáo đa dạng. 3.6. Thường xuyên nâng cao trình độ chuyên mơn và nghiệp vụ của các nhân viên, đặc biệt là các thành viên trong Ban lãnh đạo cơng ty Một trong những yếu tố cĩ thể nĩ là quan trọng nhất, quyết định sự thành cơng hay thất bại của các giải pháp trên đĩ là yếu tố con người. ðây Trang 80 chính là đội ngũ những thành viên trong HðQT, BGð và các nhân viên trong cơng ty. Chính họ là những người thực hiện và áp dụng vào thực tế. Vì vậy, họ phải thực sự là những người liêm chính, cĩ trình độ chuyên mơn và am hiểu những quy định. Do đĩ, cơng ty cần tạo điều kiện cho mỗi người cĩ thể cập nhật kiến thức và học hỏi kinh nghiệm từ những cơng ty được quản trị hiệu quả để từ đĩ cĩ thể gĩp phần cơng sức của họ vào sự phát triển bền vững của cơng ty. Kết luận chương 3 Trên đây là các giải pháp mà các cơng ty cổ phần ở Việt Nam cĩ thể tham khảo để xây dựng cách thức QTCT cho cơng ty mình một cách hiệu quả, đảm bảo cho sự phát triển bền vững và thu hút được nhiều vốn đầu tư. Tuy nhiên, QTCT là một vấn đề phức tạp và địi hỏi nhiều kinh nghiệm, vì vậy bản thân các thành viên trong Ban lãnh đạo trong cơng ty phải khơng ngừng học hỏi để đưa ra các giải pháp quản trị cơng ty phù hợp. Việt Nam là một nước đang phát triển kinh tế nên kinh nghiệm quản lý cịn chưa nhiều, do đĩ, học hỏi và tiếp nhận những kinh nghiệm quản lý hiện đại từ các quốc gia phát triển là yêu cầu bức thiết. Bên cạnh đĩ, cần phải đầu tư cho yếu tố con người trong cơng tác quản lý vì đây là yếu tố then chốt quyết định sự thành cơng hay thất bại của QTCT. PHẦN KẾT LUẬN Việc nâng cao hiệu quả quản trị cơng ty đem lại cho cơng ty rất nhiều lợi ích khác nhau. Lợi ích đầu tiên là làm tăng khả năng tiếp cận thị trường vốn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sau một thời gian tăng trưởng cao, nhu cầu cần thêm vốn để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh là rất lớn. Họ cĩ thể huy động vốn bằng nhiều cách, chẳng hạn như vay vốn từ ngân hàng hoặc gọi vốn gĩp từ các cổ đơng hiện hữu, ... Một doanh nghiệp sở hữu một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả sẽ dễ dàng thu hút các nhà đầu tư gĩp vốn hơn. Trong khi Việt Nam hiện nay chưa cĩ một hệ thống xếp hạng tín dụng (credit rating) hồn chỉnh cho các nhà đầu tư tham khảo, các nhà đầu tư sẽ đánh giá rất cao những doanh nghiệp sở hữu một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Lợi ích thứ hai là nâng cao tính minh bạch trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Mọi hoạt động của ban giám đốc đều chịu sự giám sát và đơn đốc từ HðQT thơng qua một bộ phận kiểm tốn độc lập (cịn gọi là ban kiểm sốt). Cĩ minh bạch mới tạo ra sự tin tưởng cho cổ đơng, nhà đầu tư, nhân viên và là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Lợi ích thứ ba là giúp doanh nghiệp ngăn ngừa và phát hiện những gian lận tài chính và các hành vi tham nhũng. Cĩ như thế, báo cáo tài chính hàng năm của doanh nghiệp mới phản ánh trung thực, khách quan và làm cơ sở cho các đối tượng cĩ liên quan (cổ đơng, ngân hàng, quỹ đầu tư, nhà cung cấp, cơ quan quản lý nhà nước…) đánh giá đúng tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi ích cuối cùng là giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp. Xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro giúp doanh nghiệp nhận diện kịp thời rủi ro, đánh giá được mức độ và phạm vi ảnh hưởng của rủi ro và chủ động đề ra các giải pháp để hạn chế chúng. Cĩ rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp đang gặp phải như rủi ro về thị trường, rủi ro về tỷ giá, rủi ro về lạm phát, rủi ro về cơng nghệ, rủi ro sai sĩt trọng yếu trong báo cáo tài chính… Nội dung đề tài đã nêu lên thực trạng quản trị cơng ty trong các cơng ty cổ phần tại Việt Nam, từ đĩ đưa ra những giải pháp giúp nâng cao hiệu quả quản trị cơng ty cho các cơng ty này nhằm giúp đem lại những lợi ích tối đa cho cơng ty, các cổ đơng cũng như tất cả các đối tượng cĩ liên quan khác. Vấn đề QTCT trong thực tế khơng ngừng vận động và diễn biến phức tạp hơn, đề tài này chỉ ghi nhận, phản ánh thực tế hiện tại trong các cơng ty cổ phần Việt Nam và đưa ra giải pháp tương ứng với thực tế đĩ. ðể QTCT hiệu quả hơn thì bản thân các cơng ty cịn phải chuẩn bị về nhân lực và vật lực rất nhiều. TÀI LIỆU THAM KHẢO VĂN BẢN PHÁP LUẬT 1. Luật Doanh nghiệp năm 2005. 2. Quy chế quản trị cơng ty (Quyết định 12/Qð-BTC/2007) 3. ðiều lệ mẫu (Quyết định 15/Qð-BTC/2007) TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT: 4. Mekong Capital (2003), “ðề nghị các thơng lệ tốt trong Quản trị Doanh nghiệp Việt Nam”. 5. Ngân hàng thế giới (2006), “ðánh giá tình hình Quản trị cơng ty của Việt Nam”. 6. Nguyễn Ngọc Bích và Nguyễn ðình Cung (2009), "Cơng ty vốn, quản lý và tranh chấp", Nhà xuất bản tri thức, Hà Nội. 7. Nick Freeman và Nguyễn Văn Làn (2006), “Quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam – bước đầu của một chặng đường dài”, International Finance Corporation (IFC), World Bank. 8. NguyenDucTan (2007), “ði tìm mơ hình quản trị cơng ty theo kiểu Việt Nam”, Website 9. TBKTSG (2008), “Corporate Governance: Làm sao quản trị doanh nghiệp hiệu quả?”, www.massogroup.com. 10. “Chuẩn mực quản trị doanh nghiệp chưa được coi trọng”, 2008. 11. Vuong (2007), “Corporate governance là cái gì?”, Website www.saga.vn. 12. truongnx (2007), “Corporate governance – bài học rút ra sau sự kiện Enron”, Website www.saga.vn. 13. acer3610 (2007), “Hệ thống quản trị và kiểm sốt xung đột trong doanh nghiệp”, Website www.saga.vn. 14. Prof.DeKeulener (2007), “Xuất xứ và mục đích của quản trị xung đột (corporate governance)”, Website www.saga.vn. 15. ndduy_84 (2008), “Corporate governance: quản trị cơng ty đại chúng”, Website www.saga.vn. TÀI LIỆU TIẾNG ANH: 16. Carolyn Kay Brancato and Christian A. Plath (2002), “Corporate Governance Best Practices – A Blueprint for the Post-Enron Era”, The Conference Board. 17. International Finance Corporation (IFC) (2009), “Doing Business 2009 – Country Profile for Viet Nam”, World Bank. 18. OECD (2000), “OECD Principles of corporate governance”. 19. ASX Corporate Governance Council (2003), “Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations”. 20. Robert A.G. Monks and Nell Minow (2003), “Corporate Governance”, Blackwell. Sanjay Anand, "Essentials of Corporate Governance”, John Wiley and Sons, Inc; 1999. PHỤ LỤC 1 Củng cố niềm tin bằng chất lượng Quản trị cơng ty (Dân trí) - Báo cáo Mơi trường kinh doanh 2009 đã xếp hạng Việt Nam thứ 170 trong 181 quốc gia cĩ Chỉ số bảo vệ đầu tư. ðiều này đã phản ánh sự thiếu hồn thiện trong khung pháp lý về Quản trị cơng ty ở Việt Nam và cần cĩ sự hỗ trợ từ bên ngồi. Sáng 24/10, tại Hà Nội đã diễn ra buổi lễ ra mắt Dự án “Nâng cao chất lượng quản trị cơng ty” tại Việt Nam và lễ ký kết biên bản ghi nhớ giữa Tập đồn tài chính quốc tế IFC (thành viên của nhĩm Ngân hàng thế giới) và Uỷ ban chứng khốn Nhà nước. Qua đĩ, IFC sẽ hợp tác với các cơ quan nhà nước liên quan và các cơng ty trong nước hướng tới việc tạo dựng một nền văn hố quản trị cơng ty tốt, củng cố niềm tin của các nhà đầu tư và gĩp phần phát triển một khu vực kinh tế tư nhân lớn mạnh và cĩ tính cạnh tranh hơn ở Việt Nam. Thực tiễn quản trị cơng ty ở Việt Nam vẫn cịn ở mức thấp, khung pháp lý chưa hồn thiện và cĩ nhiều bất cập. ðiều đĩ cĩ thể lý giải vì sao Báo cáo Mơi trường kinh doanh 2009 đã xếp hạng Việt Nam thứ 170 trong số 181 quốc gia cĩ Chỉ số bảo vệ đầu tư. Quản trị cơng ty tốt đồng nghĩa với các cơng ty được điều hành một cách minh bạch, các nhà đầu tư được đối xử cơng bằng, giảm thiểu rủi ro trong đầu tư, từ đĩ tăng khả năng thu hút vốn đầu tư, hoạt động cĩ hiệu quả hơn và cĩ uy tín trên thị trường. Thứ trưởng Bộ Tài chính Trần Xuân Hà cũng khẳng định: “Sự phát triển nhanh chĩng của doanh nghiệp và sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường chứng khốn đã đặt ra nhu cầu cấp bách cho việt xây dựng và áp dụng những thơng lệ quản trị cơng ty tốt ở Việt Nam”. Ơng Vũ Bằng, Chủ tịch Uỷ ban chứng khốn nhà nước nhấn mạnh: “Cải thiện chất lượng quản trị cơng ty trong các cơng ty đại chúng gĩp phần tăng cường hiệu quả hoạt động và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp, nâng cao tính minh bạch trên thị trường”. Dự án dự kiến sẽ kéo dài trong 3 năm, từ tháng 11/2008 đến 11/2011 với mục tiêu là nâng cao thực tiễn về Quản trị cơng ty ở Việt Nam. Lan Hương PHỤ LỤC 2 Quản trị cơng ty tốt: Phải tạo ra sự đồng thuận! ðầu năm 2009, ơng Phạm Xuân Hồng, Tổng giám đốc Cơng ty May Sài Gịn 3, đã vấp phải sự phản ứng mạnh mẽ của các thành viên trong Hội đồng Quản trị với lý do, ơng khơng cắt giảm bớt cơng nhân, khi cơng ty khơng cĩ đơn hàng sản xuất. Hiện nền kinh tế bắt đầu phục hồi, ngành may cĩ thêm nhiều đơn hàng xuất khẩu mới, doanh nghiệp lao đao vì thiếu lao động, những thành viên của Hội đồng Quản trị Cơng ty Sài Gịn 3 mới tin ơng Hồng đã đúng. “Quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam rất khĩ. Nếu khơng tìm sự đồng thuận ở cơng ty, coi như mình thua và khơng làm gì được…”, ơng Hồng nĩi. Sự đồng thuận ở đây khơng chỉ ở các thành viên của Hội đồng Quản trị, mà tính luơn cả quản lý cấp trung trong cơng ty. Từ trưởng phịng các bộ phận, chuyền trưởng của một chuyền may cho đến cơng nhân phải đồng thuận được với nhau và cùng đồng tâm hiệp lực vượt qua khĩ khăn. Làm thế nào để tạo ra được sự đồng thuận này? Ơng Hồng cho rằng, mỗi cơng ty cần phải cĩ một nền tảng tốt. Nền tảng này được tạo dựng qua thời gian, thời gian để các thành viên hiểu nhau, lắng nghe và tơn trọng ý kiến lẫn nhau. Nhưng đi đơi với những lý thuyết về quản trị, người đứng đầu cơng ty phải biết “lắng nghe” và chia sẻ với các thành viên khác. Lý luận phải đi đơi với thực tiễn, nếu lãnh đạo cơng ty chỉ biết nĩi hay, “cả vú lấp miệng em” mà khơng mang lại lợi ích tập thể cho cơng ty thì những mớ lý thuyết suơng kia sẽ gây hại cho người đứng đầu cơng ty. Dĩ nhiên, trong thực tế, việc thực hiện những chiến lược mà lãnh đạo cơng ty đưa ra phải xét đến tính hiệu quả và khả thi trong nguồn lực cho phép của doanh nghiệp. Tổng giám đốc phải đưa ý kiến ra bàn luận với Hội đồng Quản trị, điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu của Hội đồng Quản trị mà vẫn khơng đi chệch khỏi quỹ đạo cơng ty vạch ra. Theo ơng Hồng, “đây chính là yếu tố thành bại của người đứng đầu, khi chịu trách nhiệm đưa ra những quyết sách cho cơng ty”. Nếu người đưa ra quyết sách thỏa hiệp quá nhiều với những thành viên khác trong Hội đồng Quản trị, thì những quyết định mang tính chiến lược về lâu về dài của cơng ty sẽ bị ảnh hưởng. Nếu quyết định được đưa ra, khi áp dụng thất bại cũng là áp lực lớn với người lãnh đạo cơng ty. “Chính vì điều này, tơi mới nhấn mạnh sự đồng thuận trong mỗi cơng ty”, Tổng giám đốc May Sài Gịn 3 nĩi. Trở lại câu chuyện ở trên, kinh tế khủng hoảng, cơng ty khơng cắt giảm lương, sa thải nhân viên, cơng nhân, nhưng ơng Hồng lại quyết định cắt giảm 10% lương của thành viên Hội đồng Quản trị. Kinh tế suy thối, thời điểm đầu năm 2009, May Sài Gịn 3 khơng đặt ra chỉ tiêu lợi nhuận, cổ tức mà mục tiêu là đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. Nhưng thực tế doanh thu trong chín tháng đầu năm 2009 đã đạt trên 650 tỉ đồng, tăng gần 20% so với cùng kỳ năm ngối. “Chúng tơi đạt được con số trên là nhờ may mắn, do kinh tế phục hồi, đơn hàng tăng lên, nhưng nếu khơng chuẩn bị nguồn lực tốt thì doanh nghiệp khơng thể tận dụng cơ hội”. Ơng Hồng chia sẻ, nguồn lực chính của cơng ty khơng phải là tài sản, đất đai mà chính là con người. Trong thời khủng hoảng, những nhân lực cấp cao cĩ thể bỏ cơng ty ra đi, khi bị giảm lương. Giải pháp giảm thiểu khĩ khăn cho cơng ty là sa thải cơng nhân. Những điều này đã khơng xảy ra ở May Sài Gịn 3. Cũng đề cao sự đồng thuận trong việc quản trị cơng ty, trao đổi bên lề diễn đàn “Quản trị doanh nghiệp Việt Nam” do Cơng ty LexisNexis tổ chức tại Tp.HCM vào tuần trước, ơng Nguyễn Ngọc Sang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng cơng ty Liksin, cho rằng sự đồng thuận tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong cuộc khủng hoảng vừa qua. ðể phát huy được tính đồng thuận của doanh nghiệp, theo ơng Sang, cần phân cơng nhiệm vụ rõ ràng cho mỗi thành viên trong Hội đồng Quản trị cơng ty. Mỗi người đảm trách một nhiệm vụ riêng, cĩ tinh thần trách nhiệm cao trong cơng việc của mình, nhưng trọng tâm vẫn hướng về chiến lược lâu dài của cơng ty. “Vướng mắc lớn nhất trong việc quản trị cơng ty là khơng xác định được vai trị của mỗi thành viên trong hội đồng quản trị và khơng phân nhiệm rõ ràng. Nếu giải quyết được vấn đề này, sẽ tạo nên được sự đồng thuận trong tồn cơng ty”, ơng Sang nĩi. Khi đưa ra một quyết sách, chiến lược mới, người đứng đầu cơng ty phải chịu trách nhiệm thành bại với quyết định này. Khi mọi việc đã thơng suốt và “chạy tốt”, cĩ hiệu quả cao, ơng Sang lại giao lại cơng việc này cho cấp dưới. Áp dụng xuyên suốt quá trình quản trị này trong thời gian qua, cơng ty đã đạt những thành cơng nhất định. Tiết giảm chi phí, giảm lượng hàng tồn kho bằng cách áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn đã mang lại doanh thu cho Liksin trong chn tháng đầu năm 2009 tăng hơn 10% so với năm ngối. Tại diễn đàn nĩi trên, nhiều đại biểu cũng cho rằng việc cải thiện chất lượng quản trị cơng ty trong các cơng ty đại chúng gĩp phần tăng cường hiệu quả hoạt động và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Bên cạnh đĩ, sự đồng thuận của doanh nghiệp trong nội bộ mỗi cơng ty cũng gĩp phần nâng cao tính minh bạch trên thị trường. Với sự trợ giúp của các dự án hỗ trợ quản trị doanh nghiệp trong thời gian qua, việc quản trị cơng ty ở Việt Nam sẽ được tăng cường và ngày một hồn thiện hơn. Tuy nhiên, theo ý kiến một số doanh nghiệp tại diễn đàn, việc quản trị doanh nghiệp nhà nước hiện vẫn đang gặp phải những khĩ khăn. Lý do mà các đại biểu đưa ra là khung pháp lý phức tạp, quản trị kém cùng tình trạng thơng tin khơng minh bạch trong nhiều hoạt động đã khiến nhà đầu tư khơng “mặn mà” với doanh nghiệp nhà nước trong việc cổ phần hĩa. ðể giải quyết tình trạng này, doanh nghiệp cần tiếp tục nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, đẩy nhanh tốc độ cổ phần hĩa và Nhà nước cũng cần hồn thiện sớm khung pháp lý trong việc quản trị doanh nghiệp. Trần Ban Mai (TBKTSG) PHỤ LỤC 3 Ví dụ về các Rủi ro do việc Quản trị Doanh nghiệp Yếu kém Bảng dưới đây trình bày những ví dụ về các rủi ro thường xảy đến với các cổ đơng thiểu số trong cơng ty cĩ các tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp yếu kém. Nhiều vấn đề trong số các vấn đề này sẽ khơng quan trọng khi cơng ty chỉ cĩ một cổ đơng hoặc một một nhĩm cổ đơng cĩ liên quan (như trường hợp cơng ty gia đình), nhưng các vấn đề này sẽ trở thành những rủi ro đáng kể khi cĩ các cổ đơng độc lập đầu tư vào cơng ty. Yếu tố Rủi ro Ảnh hưởng Xấu Cho các bên liên quan vay mượn – Cơng ty cho các cổ đơng hoặc các nhân viên quản lý cấp cao vay mượn một số tiền lớn với lãi suất thấp hơn lãi suất thị trường, hoặc với những điều khoản ưu đãi mà khơng xem xét đến mức độ rủi ro. Cơng ty thu về một khoản lợi nhuận từ những khoản cho vay này nhưng khơng đủ bù đắp cho mức độ rủi ro. Ngồi ra nếu cơng ty phải vay mượn để tài trợ cho các khoản cho vay này, cơng ty tự làm tăng mức độ rủi ro của mình Vay mượn từ các bên liên quan - Cổ đơng cho cơng ty vay mượn với lãi suất cao hơn lãi suất thị trường. Chi phí vay mượn của cơng ty sẽ cao hơn so với trường hợp cơng ty vay từ một tổ chức độc lập khác. Bảo lãnh – Cơng ty đứng ra bảo lãnh vì quyền lợi của một cổ đơng nào đĩ. ðiều này làm tăng mức độ rủi ro của cơng ty, do sự đền bù khơng thoả đáng cho việc cơng ty chấp nhận rủi ro như thế. Bán tài sản cho cổ đơng – Cơng ty Việc này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến bán tài sản cho cổ đơng với giá thấp hơn giá thị trường. giá trị tài sản rịng của cơng ty. Mua tài sản từ cổ đơng - Cơng ty mua tài sản từ các cổ đơng của thị trường. Cơng ty thu về một khoản lợi nhuận trên tài sản thấp hơn mức cĩ thể đạt được trong trường hợp mua tài sản từ nguồn khác. Hợp đồng với các bên liên quan - Cơng ty mua nguyên liệu hoặc thuê các dịch vụ từ các bên cĩ liên quan hoặc bán các thành phẩm với giá cĩ lợi cho bên liên quan. Việc này thường dẫn đến “chuyển nhượng giá”, trong đĩ lợi nhuận sẽ chuyển nhượng sang cho bên liên quan gây thiệt hại cho cơng ty. Bán cổ phần cho cổ đơng - Cơng ty bán cổ phần cho một số cổ đơng với giá thấp hơn giá thị trường Việc này làm giảm giá trị cổ phần của các cổ đơng khơng tham dự vào việc mua cổ phần mới phát hành Mua lại cổ phần từ cổ đơng – Cơng ty mua lại cổ phần từ một số cổ đơng với giá cao hơn mức giá hợp lý trên thị trường ðây là cách sử dụng tiền của cơng ty một cách khơng hiệu quả, gây ảnh hưởng xấu đến giá trị tài sản rịng bình quân cho mỗi cổ phần. Gian lận trong chuyển nhượng tài sản – Các cán bộ quản lý cấp cao chuyển nhượng tiền hoặc tài sản của cơng ty ra ngồi cơng ty một cách khơng chính đáng. ðây là hành vi trộm cắp tài sản cơng ty và do đĩ, làm giảm giá trị của cơng ty đối với các cổ đơng. Hoa hồng – Các cán bộ quản lý ðây là hành vi trộm cắp tài sản cơng hoặc một cổ đơng của cơng ty nhận những khoảng hoa hồng một cách khơng minh bạch từ các hợp đồng giao dịch, mua hàng hoặc bán cổ phần của cơng ty. ty và do đĩ, làm giảm giá trị của cơng ty đối với các cổ đơng. Tính minh bạch kém – Các nhà đầu tư khơng cĩ đủ thơng tin về tình hình tài chính của cơng ty Các cổ đơng khơng thể đưa ra các quyết định chính xác về cách định giá cổ phần của cơng ty hoặc biểu quyết về những vấn đề quan trọng. ðiều này cũng dẫn đến tình trạng đội ngũ quản lý thiếu trách nhiệm. Quy trình khơng rõ ràng – Quy trình để đưa ra các quyết định quan trọng trong cơng ty khơng được quy định rõ ràng Việc này cĩ thể làm chậm trễ quá trình ra quyết định và tình trạng thiếu trách nhiệm do sự mơ hồ về quyền hạn và trách nhiệm của các bên tham gia. Tất cả các rủi ro nêu trên đều gây ảnh hưởng xấu đến các cổ đơng thiểu số. Kết quả là các cổ đơng thiểu số thường cĩ khuynh hướng tránh đầu tư vào các cơng ty cĩ những rủi ro cao như vậy, và họ sẽ thích đầu tư hơn vào các cơng ty mà những rủi ro này thấp. Vì vậy họ sẽ đánh giá cao hơn các cơng ty mà khả năng xảy ra các rủi ro này thấp. Sự sụp đổ gần đây của các cơng ty Mỹ cĩ tầm cỡ, như Enron, Worldcom và Tyco, cĩ liên quan đáng kể đến các giao dịch với bên liên quan (ví dụ như các khoản cho các cổ đơng lớn vay mượn hoặc các tài sản bán cho một số cổ đơng với giá thấp), cùng với tính minh bạch yếu kém. Tính minh bạch thấp tạo điều kiện cho các cơng ty này che giấu các giao dịch với bên liên quan hoặc làm các nhà đầu tư hiểu sai về giá trị thực của cơng ty. Ngồi ra, Hội đồng Quản trị đã khơng thực hiện tốt vai trị của mình. Nếu Hội đồng Quản trị của các cơng ty đĩ thực hiện tốt việc hạn chế các giao dịch với bên liên quan và đề cao tính minh bạch, sự sụp đổ của các cơng ty đĩ đã cĩ thể khơng xảy ra. (Nguồn “ðề nghị các thơng lệ tốt trong Quản trị Doanh nghiệp Việt Nam” ngày 11/1/2003 của Mekong Capital) PHỤ LỤC 4 Từ sự kiện Cơng ty cổ phần Bơng Bạch Tuyết: Thấy gì về minh bạch thơng tin? Sự kiện Sở Giao dịch chứng khốn TP.HCM (Hose) tạm "treo giị" đối với cổ phiếu (CP) của Cơng ty cổ phần Bơng Bạch Tuyết (BBT) dấy lên nhiều câu hỏi xung quanh vấn đề cơng bố thơng tin của các cơng ty niêm yết. Nhà đầu tư khơng nắm được thơng tin Hầu hết các nhà đầu tư đều cảm thấy bất ngờ trước sự kiện Hose thơng báo tạm ngưng giao dịch đối với CP BBT kể từ phiên giao dịch ngày 11.7 do hoạt động thua lỗ trong 2 năm liên tiếp (2006 - 2007), bởi họ gần như khơng cĩ thơng tin gì về BBT. Thậm chí, tại phiên giao dịch ngày 10.7, BBT vẫn tăng từ 8.600 đồng/CP lên 8.800 đồng/CP. Những phiên giao dịch trước đĩ, khối lượng giao dịch CP BBT cũng khá lớn. Trong phiên ngày 9.7 cĩ trên 23.300 CP BBT được giao dịch; phiên ngày 8.7, khối lượng giao dịch CP này lên tới gần 57.000 CP BBT với giá trị giao dịch khoảng 460 triệu đồng. Một nhà đầu tư mới mua vào CP BBT bức xúc cho biết, anh khơng hề biết thơng báo chính thức nào về tình trạng báo động của CP này nên khi thấy giá CP BBT quá rẻ đã mua vào để chờ thời. Nhưng thời chưa thấy đâu chỉ thấy số tiền đổ vào CP này đứng trước tình trạng chơn vốn dài lâu. Tâm trạng ấm ức này xảy ra ở rất nhiều nhà đầu tư sở hữu CP BBT trong thời gian qua. Một số người bực bội, tiếc rẻ vì khơng nắm được thơng tin để "chạy" trước khi mọi việc được cơng bố rộng rãi. Cĩ thể thấy, bức xúc nhất của các nhà đầu tư về vấn đề BBT khơng phải là việc chơn vốn hay thua lỗ. Bởi việc này khơng cịn là ngoại lệ của BBT. Vấn đề nhà đầu tư quan tâm và bức xúc hơn cả chính là vấn đề minh bạch trong việc cơng bố thơng tin. Nếu các cơng ty niêm yết tuân thủ đúng những quy định về việc cơng bố thơng tin thì nhà đầu tư đã cĩ kế hoạch đầu tư phù hợp hơn chứ khơng thể cĩ tình trạng "hơm trước tăng giá, hơm sau treo giị" như trường hợp của BBT. Ơng Lê ðạt Chí, chuyên gia nghiên cứu chứng khốn tại TP.HCM cho rằng, việc Hose cơng bố tạm ngưng giao dịch đối với CP BBT là hơi đột ngột vì theo nguyên tắc, trước khi tạm ngưng hay chấm dứt giao dịch thì cơng ty đĩ phải cĩ dấu hiệu gì đĩ khơng minh bạch, những thơng tin đĩ phải được cơng bố đầy đủ cho nhà đầu tư, sau đĩ mới đến hành động tạm ngưng giao dịch CP. "Trong trường hợp của BBT, bản thân cơng ty đã chậm trễ nộp báo cáo tài chính nhưng khơng cĩ một thơng tin nào về việc này. Rồi đột ngột cĩ quyết định tạm ngưng giao dịch khiến nhà đầu tư cảm thấy hoang mang" - ơng Chí nĩi. Cần minh bạch và chính xác Nhận xét về chất lượng kiểm tốn qua sự kiện BBT, một chuyên gia chứng khốn khác cho rằng, cĩ một "mục" rất quan trọng nhưng thường được bỏ qua trong kiểm tốn các báo cáo tài chính là mục "các khoản phải thu khác". Chuyên gia này phân tích, "khác" ở đây là khơng rõ nguyên nhân, khơng biết thu của ai. Mục "khác" này cứ tồn tại năm này qua năm khác trong báo cáo tài chính của hầu hết các doanh nghiệp và thường được kiểm tốn bỏ qua. "Nếu như các các khoản phải trả khác bỏ qua là chiếm dụng được thì các khoản phải thu khác bị bỏ qua chính là phần bị mất đi của doanh nghiệp. Kiểm tốn phải giải thích được các khoản này thì mới cĩ được một báo cáo tài chính đầy đủ, chân thực" - chuyên gia này nĩi. Nhận xét về vai trị của ban kiểm sốt của các cơng ty, ơng Lê ðạt Chí cho rằng, ban này khĩ cĩ thể làm hết trách nhiệm, họ được các cổ đơng lớn bầu lên nên khơng thể làm gắt gao về những nghi vấn trong nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động của cơng ty. Khi nào BBT được giao dịch trở lại khơng phải là vấn đề quan trọng nhất đối với nhà đầu tư. ðiều mà họ chờ đợi ở BBT và các cơng ty niêm yết nĩi chung là sự minh bạch, chính xác về thơng tin. ðể làm được điều này, vai trị của các cấp cĩ thẩm quyền rất quan trọng. ðây cũng là địi hỏi chính đáng để nhà đầu tư cĩ thể tin tưởng và đưa ra quyết định đầu tư phù hợp với tiêu chí của mình. (