Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản tại tổng công ty cổ phần bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (habeco)

sánh chỉ số này với Doanh nghiệp cùng ngành như: Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO) chỉ đạt 1,12 lần (trong đó TSNH là 8.481.709 triệu đồng, hàng tồn kho là 1.686.954 triệu đồng và nợ ngắn hạn là 6.146.682 triệu đồng) và so với ngưỡng của ngành “Thực phẩm – Đồ uống” là 1,10. Chỉ tiêu này cho thấy Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội có thể thanh toán các khoản nợ bằng tài sản ngắn hạn có thể chuyển đổi thành tiền mặt một cách nhanh nhất. Sử dụng đẳng thức Dupont để thấy sự tác động đến khả năng thanh toán: ROE= = = 0,18 (lần) Như vậy qua việc triển khai chỉ tiêu ROE có thể thấy chỉ tiêu này được cấu thành bởi ba yếu tố: lợi nhuận ròng, tổng tài sản và đòn bẩy tài chính. Trong đó, lợi nhuận sau thuế đạt 830.805 triệu đồng trong khi đó tổng tài sản lên tới 8.067.584 triệu đồng. Với lượng tài sản lớn, Công ty sẵn sàng bán dưới giá trị sổ sách các khoản hàng tồn kho để chuyển thành tiền mặt thật nhanh để tiến hành tái đầu tư. Nhìn chung, Doanh nghiệp hầu như chi trả được các khoản nợ phát sinh trong ngắn hạn do tình hình thanh toán tương đối khả quan tuy nhiên cũng cần chú ý rằng khi Công Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản x 830.805 8.067.584 8.067.584 4.539.085 x Thang Long University Library 61 ty dự trữ khá nhiều tiền và các khoản tương đương tiền để có thể chi trả cũng có thể làm vòng quay tiền giảm, kéo theo hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn giảm. 2.2.2.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản dài hạn Bảng 2.11. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá chung về hiệu quả sử dụng tài sản dài hạn Đơn vị tính: Triệu Đồng Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch (%) 2012/2011 2013/2012 Doanh thu thuần 6.069.972 6.466.123 6.446.569 6,52% (0,30%) TSDH bình quân 5.379.878 5.289.154 5.048.614 (1,68%) (4,54%) Nguyên giá TSCĐ bình quân 6.475.463 7.040.787 7.294.8 8,73% 3,60% Lợi nhuận sau thuế 793.117 981.433 830.805 23,74% (15,34%) Hiệu suất sử dụng TSDH (Lần) 1,13 1,22 1,27 7,96 4,09 Hệ số sinh lời của TSDH(%) 0,15 0,18 0,16 20 (11,11) Suất hao phí của TSCĐ(Lần) 1,07 1,09 1,13 1,87 3,67 Tỷ suất sinh lời của TSCĐ (%) 0,12 0,14 0,11 16,67 (21,43) (Nguồn: Số liệu tính toán được từ báo cáo tài chính giai đoạn 2011-2013) Hiệu suất sử dụng TSDH: Chỉ tiêu này cho biết cứ 1 đồng TSDH được sử dụng thì tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu thuần trong kỳ. Trong ba năm qua, chỉ tiêu này có xu hướng tăng dần. Trong năm 2012, TSDH bình quân giảm 1,68% cùng với sự gia tăng của doanh thu 6,52% đã làm cho hiệu suất sử dụng TSDH tăng lên từ 1,13 lần lên 1,22 lần. Hệ số sinh lời của TSDH: Trong năm 2012, lợi nhuận sau thuế tăng trong khi TSDH bình quân lại giảm. Điều này dẫn tới sức sinh lời của tài sản dài hạn năm 2012 tăng 0,03 lần so với năm 2011. Có nghĩa là so với năm 2011, trong năm 2012 Doanh nghiệp đầu tư 1 đồng TSDH thì tạo ra 0,18 đồng lợi nhuận sau thuế. Sức sinh lời tăng 62 đồng nghĩa với việc Doanh nghiệp sử dụng TSDH hiệu quả hơn so với 2011, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Sang đến năm 2013, sức sinh lời của TSDH giảm nhẹ 0,02 lần và ở mức 0,16 lần. So sánh chỉ tiêu này với Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO) ta thấy: TSDH bình quân là 10.190.427 triệu đồng trong khi lợi nhuận sau thuế của Công ty là 2.495.394 triệu đồng (giảm 10,42% so với năm 2012) nên sức sinh lời của Công ty SABECO trong thời điểm này là 0,24 lần. Điều này chứng tỏ hiệu quả sử dụng TSDH của SABECO tốt hơn so với HABECO. Như vậy có thể thấy rằng, Công ty hiệu quả sử dụng TSDH trong năm 2013 chưa được cải thiện. Nhìn chung từ năm 2011-2013, TSDH bình quân có xu hướng giảm và lợi nhuận sau thuế giảm đây chính là nguyên nhân làm giảm tỷ suất sinh lời trên TSDH. Tỷ suất sinh lời trên TSCĐ: Trong năm 2011, cứ 100 đồng chỉ tạo ra 0,12 đồng lợi nhuận, đến năm 2012 tạo được 0,14 đồng lợi nhuận, tăng nhẹ 0,02 đồng so với 2011. Đến năm 2013, tỷ suất sinh lời của TSCĐ lại giảm xuống còn 0,11%, tức là cứ 100 đồng TSCĐ thì tạo ra được 0,11 đồng. Đây là dấu hiệu không tốt cho Công ty, cho thấy trong những năm này Công ty đã khai thác máy móc thiết bị chưa tốt. Do đó, đã làm cho tốc độ tăng của lợi nhuận luôn thấp hơn rất nhiều tốc độ tăng của nguyên giá TSCĐ. Nhìn chung, tỷ suất sinh lời của TSCĐ có xu hướng giảm trong những năm gần đây, đạt giá trị trung bình là 0,12% tức là trung bình 100 đồng TSCĐ bỏ ra thì thu được 0,12 đồng lợi nhuận sau thuế. Điều này cũng có nghĩa là hiệu quả của việc sử dụng tài sản này cũng có xu hướng giảm. Suất hao phí tài sản cố định Suất hao phí tài sản cố định các năm được thể hiện qua biểu đồ sau: Biểu đồ 2.4. Suất hao phí của tài sản cố định 1.07 1.09 1.13 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 1.09 1.1 1.11 1.12 1.13 1.14 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Thang Long University Library 63 Năm 2011 suất hao phí của TSCĐ là 1,07 lần tức là để có 1,07 đồng doanh thu thuần, Công ty cần phải có 1 đồng nguyên giá TSCĐ bình quân. Năm 2012, suất hao phí TSCĐ là 1,09 lần và vào năm 2013 là 1,13 lần. Như vậy mỗi năm suất hao phí TSCĐ lại tăng dần, cho thấy trong giai đoạn 2011-2013, công ty đã bị giảm hiệu quả sử dụng TSCĐ. Mặc dù đã được đầu tư nâng cấp các thiết bị phục vụ nhưng Công ty không sử dụng hiệu quả dẫn đến suất hao phí tăng dần qua mỗi năm. 2.3. Đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng tài sản của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội 2.3.1. Kết quả Sau khi phân tích chi tiết thực trạng quản lý và sử dụng tài sản tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội, ta có thể thấy Công ty đã chú trọng đến phát triển doanh nghiệp theo hướng lâu dài và cố gắng duy trì doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế bất ổn và khó khăn như hiện nay. Tổng tài sản liên tục tăng trong các năm gần đây. Trong đó, tài sản dài hạn đang giảm dần tỷ trọng và năm 2013 chiếm khoảng 62% tổng tài sản, do các khoản đầu tư vào việc xây dựng thêm nhà xưởng phục vụ cho quá trình sản xuất; tài sản cố định kèm theo các khoản chi phí thu mua, sửa chữa, bảo dưỡng;...đều giảm. Bên cạnh việc điều chỉnh đầu tư vào tài sản dài hạn thì tài sản ngắn hạn cũng được Ban lãnh đạo Công ty chú trọng. Tài sản ngắn hạn luôn được đảm bảo trong quá trình kinh doanh của Công ty. Không để xảy ra tình trạng khan hiếm sản phẩm trong năm, đặc biệt là mùa hè - mùa cao điểm (từ tháng 4 đến tháng 8); hoặc ngay cả khi thị trường có biến động lớn về giá cả. Trong những tháng cao điểm về tiêu thụ sản phẩm Công ty có các chủ trương dự trữ hàng để đảm bảo yếu tố cung cho khách hàng. Qua đó đảm bảo chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đề ra. Cùng với đó, để tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, Công ty đã đầu tư mới vào phần mềm kế toán, đã góp phần giảm nhẹ khối lượng công việc và hiệu quả của công tác kế toán tại Công ty. Hệ thống trang thiết bị cũng được đầu tư thêm đáp ứng quy mô sản xuất tăng lên. Mục tiêu đầu tư của Công ty nhằm đáp ứng cho chiến lược phát triển cao về quy mô và sản lượng sản xuất, tăng sức cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường như: Công ty Bia Việt Hà, Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO), Công ty Bia Sài Gòn Bình Tây hay Công ty Bia Huế (HUDA BEER), .... 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1. Hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được, việc sử dụng tài sản một cách hiệu quả tại Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Qua việc phân tích số liệu về tình hình sử dụng tài sản 64 của Công ty trong thời gian qua cho thấy nhìn chung các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty đều sụt giảm trong năm 2013. Mặc dù trong thời gian vừa qua cũng đã có rất nhiều sự đầu tư nhưng trong Công ty vẫn còn nhiều thiết bị cũ, lạc hậu do vậy cần có sự đổi mới hơn nữa để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty. Cụ thể: - Hiệu suất sử dụng tài sản thấp và thiếu sự ổn định, hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn có xu hướng giảm (năm 2011 là 2,96 lần đến năm 2013 chỉ còn 2,21 lần). - Tỷ suất sinh lợi của tài sản thấp và không ổn định, giảm mạnh vào năm 2013. - Khả năng thanh toán chưa tốt, Công ty chưa tận dụng được khả năng sinh lời của tài sản trong khi đó khả năng thanh toán vào năm 2013 quá cao (khả năng thanh toán hiện hành đạt 1,76 lần và khả năng thanh toán nhanh đạt 1,27 lần). - Cơ cấu tài sản chưa phù hợp, quản lý tài sản chưa được tốt. 2.3.2.2. Nguyên nhân a. Nguyên nhân chủ quan - Nguyên vật liệu dự trữ quá nhiều: Việc tăng mức dự trữ nguyên vật liệu đầu vào trong thời gian qua là chưa hợp lý. Tốc độ tăng nguyên vật liệu dự trữ 10,71% lớn hơn nhiều so với việc gia tăng doanh thu. Thậm chí vào năm 2013, doanh thu còn giảm đi 0,3% so với năm trước. Điều này góp phần làm giảm hiệu quả sử dụng TSNH. Nguyên nhân là do tình hình lập đơn đặt hàng đôi khi không sát với thực tế, có những trường hợp dư thừa nhiều do không sử dụng tới. Ngoài ra, một số nguyên vật liệu nhập về không đủ tiêu chuẩn chất lượng, sai quy cách, giá cả còn cao so với các nhà cung cấp khác. Bên cạnh đó thị trường nguyên vật liệu biến động thường xuyên làm cho các công tác quản lý hàng tồn kho còn gặp nhiều khó khăn. Tiền mặt dự trữ chưa hợp lý: Công ty chưa áp dụng mô hình quản lý tiền mặt cũng như chính sách quản lý ngân quỹ để giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hơn. Lượng tiền mặt tồn quỹ còn khá lớn nên không tiết kiệm được chi phí, do đó làm giảm hiệu quả sử dụng tài sản, tiền không đươc đưa vào đầu tư sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động tài chính khác vào năm 2012 tăng trưởng không đáng kể so với năm 2011, thậm chí sang đến năm 2013 con số này còn giảm 0,3%. - Việc đầu tư thêm TSCĐ còn nhiều hạn chế: Số tiền chi cho công tác đổi mới những tài sản được đầu tư mua về chưa hẳn là hiện đại nhất, nó cũng có nhiều điều không phù hợp khi vận hành trong nước do vậy khi vận hành gặp nhiều khó khăn và mất chi phí nghiên cứu và đao tạo công nhân để có thể sử dụng được gia tăng chi phí như: máy in phun Video Jet và bộ đồng tốc, bơm định lượng hóa chất Prominent, tháp giải nhiệt TSC Thang Long University Library 65 – 20RT... So với công suất thiết kế khi mua về Công ty không thể sử dụng hết được công suất máy móc nên gây ra sự lãng phí (máy nén khí cho DC 30.000 ch/h, biến tần DANFOSS cho DC 30.000, hệ thống máy phát điện DIEZEN...). Phần lớn máy móc nhập khẩu từ nước ngoài nên khi bị hỏng không có đồ thay thế trong nước vì vậy phải đặt mua hoặc mời chuyên gia sửa chữa ở nước ngoài làm mất thời gian và tốn kém chi phí sửa chữa. Công ty đầu tư vào tài sản cố định và chỉ quan tâm đầu tư mua sắm mới trang thiết bị mà chưa quan tâm đến việc phải sử dụng như thế nào cho đúng với mức hiệu quả tối đa mà tài sản đó có thể mang lại. - Công tác quản lý TSCĐ chưa hiệu quả: Là một Công ty nằm trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng (Thực phẩm – Đồ uống) nên TSCĐ là một bộ phận đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Vào năm 2013, mặc dù có sự đổi mới, sửa chữa, nâng cấp nhưng việc đầu tư này là chưa có hiệu quả cụ thể. Giá trị TSCĐ có sự giảm đi nhiều – phần lớn là do hao mòn và giá trị TSCĐ đầu tư mới nhỏ hơn giá trị TSCĐ thanh lý, nhượng bán như: bộ điều khiển tự động lên men, biến tần cho DC KEG, tăng hầm chứa, nhà lò dầu... Phần lớn, TSCĐ đều không còn mới, năng suất không cao, giá trị còn lại rất nhỏ so với nguyên giá. Điều này dẫn đến chất lượng TSCĐ ngày càng giảm đồng thời làm tăng chi phí sửa chữa, bảo dưỡng trong quá trình hoạt động dẫn đến tăng chi phí đầu vào. Bên cạnh đó, chính sách quản lý tài sản chưa phù hợp, chưa có quy định rõ ràng trong việc phân cấp tài sản để quản lý góp phần làm cho hiệu quả sử dụng tài sản chưa cao. - Khả năng huy động vốn còn hạn chế, chưa thiết lập và duy trì cơ cấu vốn tối ưu: Qua 3 năm, nguồn vốn tăng lên không đáng kể. Trong năm 2012-2013 vốn chủ sở hữu chỉ tăng từ 4.178.218 triệu đồng lên 4.539.085 triệu đồng. Sự hạn chế về vốn dẫn đến khó khăn trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh cũng như việc tăng cường doanh thu, phát triển lợi nhuận của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty chưa quan tâm đến vấn đề xác lập và duy trì cơ cấu vốn tối ưu dẫn đến chi phí vốn lớn gây ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động sản xuất của Công ty làm giảm hiệu quả sử dụng tài sản. - Các khoản phải thu ngắn hạn chiếm một tỷ trọng cao trong tổng tài sản (chiếm tới 20,90% tổng tài sản năm 2012) trong đó chủ yếu là khoản phải thu khách hàng chiếm 12,74% tổng tài sản năm 2012. Trong năm 2012, tỷ lệ các khoản phải thu khách hàng gia tăng cả về giá trị lẫn tỷ trọng trong tổng tài sản ngắn hạn và đặc biệt là tăng lên so tốc độ gia tăng doanh thu làm hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn giảm. Nguyên nhân là do công tác sàng lọc và quản lý khách hàng chưa thực sự hiệu quả, việc quản lý công nợ chưa được chặt chẽ. Khách hàng thường xuyên chậm thanh toán, khâu thủ tục, giấy tờ trong 66 thanh toán cũng chậm. Do đó, quản lý công nợ của Công ty còn chứa đựng nhiều rủi ro. Các khoản phải thu của công ty còn nhiều đôi khi phải huy động nhiều nhân viên để đi đòi nợ làm mất thời gian công sức. Lượng vốn ứ đọng và luân chuyển bị ảnh hưởng làm cho chỉ tiêu về sử dụng tài sản ngắn hạn chưa cao. - Dự trữ là khâu quan trọng trong quá trình kinh doanh của Công ty, dự trữ nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty được liên tục, đáp ứng yêu cầu kịp thời của khách hàng, nếu dự trữ ở mức hợp lý sẽ góp phần đem lại hiệu quả sử dụng vốn, giảm được chi phí dự trữ hàng tồn kho. Vòng quay hàng tồn kho là chỉ tiêu kinh doanh khá quan trọng bởi vì sản xuất dự trữ hàng hóa để tiêu thụ nhằm đạt mục đích doanh số và lợi nhuận như mong muốn trên cơ sở đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Nhìn chung qua ba năm, số lần quay vòng của hàng hóa không lớn chứng tỏ tình hình lưu thông hàng hóa vẫn chưa tốt. Năm 2011, hàng lưu kho quay vòng khoảng 4,34 lần trong một năm nên thời gian lưu kho trung bình của hàng hóa là cao (khoảng 83 ngày); sang năm 2012 con số này giảm xuống còn 71,57 ngày lưu kho hàng hóa nhưng sang năm 2013, thời gian lưu kho tăng 0,14% (tương đương với 72 ngày). Nguyên nhân là do tất cả các sản phẩm được sản xuất ra đều được lưu lại tại kho, khi Công ty ký kết các đơn hàng cho Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Kim Bài, Công ty TNHH Thủy tinh Sanmiguel Yamamura Hải Phòng, thì mới tiến hành xuất kho thành phẩm trong kho nên số vòng quay hàng lưu kho năm 2011 - 2013 ít và thời gian dự trữ hàng tồn kho cao. b. Nguyên nhân khách quan - Nền kinh tế biến động bất lợi: Sự biến động của nền kinh tế luôn có ảnh hưởng trực tiếp đến sự biến động về nhu cầu đối với ngành sản xuất hàng tiêu dùng (Thực phẩm – Đồ uống). Thách thức từ thị trường cho tới chính sách, khiến cho nhiều hãng bia bị thu hẹp thị phần. Chính vì vậy, Công ty đã gặp khó khăn về sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, Công ty còn cạnh tranh với các đối thủ lớn đang chiếm lĩnh thị trường như: SABECO (bia Sài Gòn, bia 333), HUDA BEER (bia Huế), VBL (Heineken, Tiger...) và Carlsberg. - Nguyên vật liệu đầu vào tăng cao: Các Công ty bia ở Việt Nam đều bị ảnh hưởng nhiều bởi giá nguyên vật liệu đầu vào. Malt (mạch nha) và hops (hoa bia) là những nguyên vật liệu đầu vào chính của sản xuất bia hiện phải nhập khẩu hoàn toàn. Trong năm 2012, giá malt và hops có sự biến động mạnh do mất mùa và mất cân đối cung cầu. Theo dự báo của Bewers Supply Group, thị trường malt thế giới còn tiếp tục có xu hướng tăng giá giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015. - Thị trường chứng khoán biến động: Trong giai đoạn vừa qua, thị trường chứng khoán có nhiều biến động, tiềm ẩn nhiều rủi ro, giá cả nhiều loại cổ phiếu không phản ánh Thang Long University Library 67 thực chất giá trị nên việc phát hành cổ phiếu của Công ty cũng gặp nhiều khó khăn do số lượng cổ phiếu không bán được như mong muốn. Do đó, việc huy động vốn cho các dự án đầu tư bị hạn chế. Công ty buộc phải bổ sung các khoản này bằng nguốn vốn vay ngân hàng và từ Quỹ đầu tư. Điều này cũng gây ra ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả của Công ty. 68 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NGK HÀ NỘI 3.1. Định hướng phát triển tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội 3.1.1. Định hướng phát triển của ngành Bia – Rượu – NGK Việt Nam Thực hiện thông báo số 5487/VPCP-CN ngày 28 tháng 11 năm 2007 của Văn phòng Chính phủ thông báo ý kiến của Thủ tướng Chính Phủ về việc ủy quyền cho Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp (nay là Bộ Công Thương) phê duyệt quy hoạch phát triển ngành Bia – Rượu – NGK Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 vào ngày 21 tháng 5 năm 2009 (2435/QĐ-BCT) như sau: a. Mục tiêu tổng quát Xây dựng ngành Bia – Rượu – NGK Việt Nam thành một ngành kinh tế quan trọng, sản xuất ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nước; các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát được sản xuất có chất lượng cao, có uy tín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đa dạng về mẫu mã và chủng loại có thương hiệu hàng hóa và khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập với khu vực và trên thế giới. b. Mục tiêu cụ thể Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành giai đoạn 2006-2010 đạt 12%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm, giai đoạn 2015-2025 đạt 8%/năm. Đến năm 2010, sản lượng sản xuất đạt 2,5 tỷ lít bia, 80 triệu lít rượu công nghiệp, 4 tỷ lít nước giải khát. Sản phẩm xuất khẩu từ 70 triệu đến 80 triệu USD. Đến năm 2015, sản lượng sản xuất đạt 4 tỷ lít bia, 188 triệu lít rượu công nghiệp, 4 tỷ lít nước giải khát. Sản phẩm xuất khẩu từ 140 – 150 triệu USD. Đến năm 2025, sản lượng xuất khẩu đạt 6 tỷ lít bia, 440 triệu lít rượu công nghiệp, 11 tỷ lít nước giải khát. c. Định hướng phát triển Tập trung cải tạo, mở rộng, đồng bộ hóa thiết bị để nâng công suất các nhà máy hiện có của Doanh nghiệp lớn, sản phẩm có thương hiệu để nâng cao hiệu quả sản xuất của từng Daonh nghiệp cũng như hiệu quả toàn ngành. Xây dựng mới các nhà máy có quy mô công suất từ 100 triệu lít/năm trở lên. Mở rộng hợp tác quốc tế, liên doanh, liên kết để sản xuất bia cao cấp, đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Thang Long University Library 69 Xây dựng và phát triển thương hiệu để tăng năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm bia nội địa trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. 3.1.2. Định hướng phát triển của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội Kỷ niệm 50 năm ngày truyền thống Bia Hà Nội - HABECO (15/8/1958- 15/8/2008) cũng là thời điểm HABECO chính thức chuyển mô hình tổ chức từ một Tổng công ty Nhà nước sang Tổng công ty Cổ phần HABECO từ ngày 16 tháng 6 năm 2008 với vốn điều lệ là 2.318.000 triệu đồng và tập đoàn Bia Carlsberg Đan Mạch - một trong những tập đoàn Bia nổi tiếng thế giới là một cổ đông chiến lược. Đây thật sự là một bước ngoặt trong quá trình đổi mới và phát triển của Bia Hà Nội – HABECO trên con đường hội nhập quốc tế và khu vực, thực hiện sự đổi mới cả về nội dung và hình thức, về tổ chức quản lý và điều hành. Từ đó phát huy truyền thống năng động sáng tạo trong phát triển, hiệu quả trong kinh doanh đưa HABECO không ngừng phát triển với tốc độ cao, hiệu quả đủ sức cạnh tranh trong hội nhập với nền kinh tế thị trường năng động. Xứng đáng với truyền thống vẻ vang tự hào của Bia Hà Nội – HABECO. Với mục tiêu đó HABECO xác định nhiệm vụ trọng tâm, cơ bản và chủ yếu và phương hướng đến năm 2015 với các nội dung chủ yếu sau đây: Về sắp xếp tổ chức quản lý: Thực hiện triệt để lợi thế cơ cấu tổ chức quản lý của một công ty cổ phần để đổi mới quản trị doanh nghiệp, xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý hiệu quả và năng động sáng tạo. Cùng với việc tổ chức sắp xếp công ty mẹ HABECO, từng bước nghiên cứu sắp xếp các công ty con, công ty liên kết theo hướng phát triển khu vực và chuyên ngành nhằm tạo sự liên kết gắn bó chặt chẽ về vốn – thương hiệu - thị trường – công nghệ của tổ hợp công ty mẹ- công ty con. Về đầu tư phát triển: Tập trung chỉ đạo, điều hành để hoàn thành Nhà máy Bia Hà Nội tại Vĩnh Phúc đưa vào sản xuất trong quý II năm 2009 từ đó đưa năng lực, công suất của công ty mẹ HABECO đạt 300 triệu lít/năm vào năm 2010. Đồng thời với việc đầu tư tại công ty mẹ cùng triển khai thực hiện đầu tư tại các công ty con để từng bước tăng năng lực sản xuất cho các năm tiếp theo như: Bia Hà Nội – Vũng Tàu: 100 triệu lít/năm. Bia Hưng Yên của Công ty HABECO-ID: 50 triệu lít/năm Bia Hà Nội – Quảng Trị: 25-50 triệu lít/năm Bia HABECO – Hải Phòng: 25-50 triệu lít/năm Bia Hà Nội – Nghệ An: 25-30 triệu lít/năm 70 Rượu Hà Nội – Yên Phong: 20 triệu lít/năm (của công ty cồn Rượu Hà Nội) Về tiêu thụ và thị trường: Trong điều kiện hội nhập với nền kinh tế thị trường thì vấn đề cạnh tranh phát triển thị trường là yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Với mục tiêu đến năm 2010 sản lượng bia tiêu thụ mang thương hiệu HABECO phấn đấu đạt 650 triệu lít thì công tác thị trường cần được tập trung đầu tư phát triển theo hướng vừa phát triển thị trường thị trường trong nước vừa từng bước phát triển thị trường ngoài nước, tăng dần sản lượng xuất khẩu, phát triển mạnh tập trung thị trường phía Bắc từ Quảng Trị trở ra đồng thời từng bước phát triển thị trường phía Nam. Thực hiện sắp xếp tổ chức lại hệ thống quản lý thị trường và tiêu thụ đồng thời với tăng cường đầu tư kinh phí cho công tác phát triển thị trường, phối hợp phát triển thị trường gồm công ty mẹ và các công ty con tạo ra một thị trường thống nhất và đa dạng của tổ hợp công ty mẹ con. Về đầu tư nguồn nhân lực, nghiên cứu khoa học và công nghệ: Tiếp tục đầu tư, nghiên cứu đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra thêm sản phẩm mới làm phong phú thương hiệu Bia Hà Nội HABECO. Thực hiện tốt các tiêu chuẩn quy định quản lý theo ISO để đảm bảo chất lượng sản phẩm tập trung đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao trình độ, năng lực đội ngũ cán bộ quản lý ở tất cả các mặt từ kỹ thuât, công nghê, thị trường, đầu tư, quản lý kinh tế, tài chính đáp ứng yêu cầu sự phát triển các mặt của HABECO. Trong không khí tự hào, phấn khởi, phát huy truyền thống của Bia Hà Nội- HABECO trong thế và lực mới, cán bộ công nhân viên và lao động trong Tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội đoàn kết chung sức xây dựng hình ảnh, thương hiệu Bia Hà Nội- HABECO lên một tầm cao mới đủ sức cạnh tranh trong hội nhập quốc tế và khu vực góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản tại Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội 3.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất, mô hình quản lý tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội Quy chế này cần được xây dựng trên quy chế tài chính của Bộ Công Thương, có tính đến những đặc thù riêng của công ty. Đối với các đơn vị thành viên, các phân xưởng cần có sự phân quyền cụ thể, rõ ràng. Đối với nhà xưởng sản xuất, văn phòng, Công ty chỉ rõ quyền, trách nhiệm rõ ràng trong việc sử dụng tài sản cố định. Việc phân quyền rõ ràng sẽ tạo điều kiện cho mỗi bộ phận hoạt động linh hoạt hơn. Và nâng cao trách nhiệm trong việc bảo vệ tài sản hơn. 3.2.2. Hoàn thiện quản lý tài sản ngắn hạn Thang Long University Library 71 3.2.2.1. Quản lý khoản phải thu khách hàng Quản lý khoản phải thu khách hàng là một vấn đề rất quan trọng và phức tạp trong công tác quản lý tài chính doanh nghiệp của tất cả các doanh nghiệp. Việc tăng khoản phải thu từ khách hàng kéo theo việc gia tăng các khoản chi phí quản lý nợ, chi phí thu hồi nợ, chi phí trả lãi tiền vay để đáp ứng nhu cầu vốn thiếu do vốn của doanh nghiệp bị khách hàng chiếm dụng. Hơn nữa, tăng khoản phải thu làm tăng rủi ro đối với doanh nghiệp dẫn đến tình trạng nợ quá hạn khó đòi hoặc không thu hồi được do khách hàng vỡ nợ, gây mất vốn của Doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu có một chính sách tín dụng hợp lý Doanh nghiệp sẽ thu hút được khách hàng, làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Vì vậy, để quản lý khoản phải thu từ khách hàng, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: Xây dựng hệ thống thông tin về tín dụng của khách hàng Công ty sử dụng những thông tin tín dụng của khách hàng từ những số liệu lịch sử tại bộ phận kế toán và bộ phận bán hàng. Những thông tin cần thiết phải thu nhập để lưu lại trong hệ thống đó là: thời gian khách hàng giao dịch với Công ty, các tiêu chí để thể hiện năng lực tài chính của khách hàng như: khả năng thanh toán, tỷ lệ khoản phải trả trong tổng nợ ngắn hạn, doanh thu, lợi nhuận; thông tin về thời hạn trả nợ đúng hạn, quá hạn, doanh số nợ. Dựa vào tiêu chí thu nhập và tổng hợp lại trong hệ thống thông tin về tín dụng của khách hàng để Công ty đưa ra quyết định có cấp tín dụng hay chính sách thương mại cho khách hàng hay không. Để thực hiện được điều này, Công ty nên sử dụng phương pháp điểm tín dụng mà các công ty khác đang sử dụng. Phương pháp này xét tổng điểm của Doanh nghiệp dựa trên ba tiêu chí chính kèm theo trọng số trong tổng điểm tín dụng. Ta có công thức tính điểm tín dụng như sau: Điểm tín dụng = 4*A +11*B +1*C Trong đó: A: Khả năng thanh toán lãi B: Khả năng thanh toán nhanh C: Số năm hoạt động 72 Sau quá trình đánh giá, khách hàng sẽ được xếp vào các nhóm rủi ro thông qua bảng sau: Bảng 3.1. Mô hình tính điểm tín dụng để phân nhóm rủi ro Biến số Trọng số Điểm tín dụng Nhóm rủi ro Khả năng thanh toán lãi 4 Lớn hơn 47 1 Khả năng thanh toán nhanh 11 40 – 47 2 Số năm hoạt động 1 32 – 39 3 24 – 31 4 Nhỏ hơn 24 5 Như vậy, các khách hàng thuộc nhóm 1 có thể được mở tín dụng mà không phải xem xét nhiều, gần như tự động và vị thế của khách hàng này có thể được xem xét lại mỗi năm một lần. Các khách hàng thuộc nhóm 2 có thể được cung cấp tín dụng trong một thời hạn nhất định và vị thế của các khách hàng này có thể được xem xét mỗi năm hai lần. Và cứ tương tự nhu vậy, Công ty xem xét đến các nhóm khách hàng 3,4,5. Để giảm thiểu tổn thất có thể xảy ra, có thể Công ty phải yêu cầu khách hàng nhóm 5 thanh toán tiền ngay khi nhận được hàng hóa, dịch vụ. Yêu cầu tín dụng khác nhau đối với các khách hàng ở những nhóm rủi ro khác nhau là hoàn toàn hợp lý. Sau khi đã thu thập và phân tích thông tin tín dụng của các khách hàng như trên, Công ty sẽ đưa ra quyết định về các khoản tín dụng mà khách hàng đề nghị dựa vào các mô hình đã trình bày ở chương 1 của Khóa luận. Công ty TNHH Thủy tinh Sanmiguel Yamamura Hải Phòng là một trong những khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội. Dựa trên báo cáo tài chính 2013 do Công ty TNHH Thủy tinh Sanmiguel Yamamuara Hải Phòng cung cấp, áp dụng phương pháp tính điểm tín dụng ta có bảng số liệu 3.2 sau: Thang Long University Library 73 Bảng 3.2. Mô hình điểm tín dụng Đơn vị tính: Triệu Đồng (Nguồn: Công ty TNHH Sanmiguel Yamamura Hải Phòng) Theo kết quả tính được trong bảng 3.2, Công ty TNHH Sanmiguel Yamamura Hải Phòng được xếp vào nhóm rủi ro thứ 4, nhóm này có mức độ rủi ro cao. Tuy nhiên do đặc thù ngành nên Công ty vẫn được xem xét cấp tín dụng tuy nhiên mức cấp tín dụng mà Công ty cấp cho Công ty Sanmiguel sẽ thắt chặt hơn so với các doanh nghiệp ở nhóm 1, 2 và 3. Tăng cường công tác thu hồi nợ và bảo toàn vốn Đối với các khoản nợ sắp đến kỳ thanh toán, Công ty phải chuẩn bị các chứng từ cần thiết đồng thời thực hiện kịp thời các thủ tục thanh toán, nhắc nhở, đôn đốc khách hàng. Đối với các khoản nợ quá hạn, Công ty phải chủ động áp dụng các biện pháp tích cực và thích hợp để thu hồi. Bên cạnh đó, Công ty phải tìm hiểu nguyên nhân đẫn dến nợ quá hạn và có thể chia nợ quá hạn thành các giai đoạn để có biện pháp thu hồi thích hợp. Xây dựng hệ thống thông tin về các khoản nợ, bộ phận kế toán cần tìm kiếm các thông tin chi tiết: khách nợ, ngày mua hàng, hậu thanh toán, số tiền nợ, điện thoại khách hàng,để có thể chủ động thông báo nhắc nợ, đối chiếu nợ nhanh nhất. Muốn thế, Công Chỉ tiêu Công thức Trọng số Giá trị Tài sản ngắn hạn 3.425 Hàng tồn kho 637 Nợ ngắn hạn 1.784 EBT 1.046 Chi phí lãi vay 843 EBIT 306 Khả năng trả lãi (Lần) EBIT Chi phí lãi vay 4 0,36 Khả năng thanh toán nhanh (Lần) TSNH – Hàng tồn kho Nợ ngắn hạn 11 1,56 Số năm hoạt động 1 9 Điểm tín dụng 28 74 ty nên chủ động liên hệ với khách hàng sớm, thay vì chờ đến ngày hóa đơn hết hạn thanh toán. Điều này không chỉ giúp Công ty quản lý tốt các khoản phải thu mà còn giúp giữ được mối quan hệ tốt với khách hàng. Công ty có mạng lưới bán hàng rộng, khoản phải thu lớn nên công tác quản lý công nợ trở nên phức tạp và khó khăn hơn. Đối với các khoản nợ lớn khó đòi, Công ty nên sử dụng dịch vụ thu hộ sẽ giúp thu nợ nhanh và hiệu quả. Dịch vụ thu hộ có tác dụng như một nhân viên quản lý khoản phải thu của Công ty – giúp theo dõi, thu tiền, tất toán các khoản và thông báo với khách hàng về tình trạng thu tiền. Nhờ đó, Công ty có thể giảm bớt nhân viên thu nợ, hưởng lợi từ dịch vụ thu hộ chuyên nghiệp; tuy nhiên, Công ty phải chi trả chi phí sử dụng dịch vụ. Tóm lại, quản lý chặt chẽ các khoản phải thu, thúc đẩy công tác thanh toán nợ là một trong nhưng biện pháp tháo gỡ khó khăn về vốn, giảm lượng vốn ứ đọng ở khâu thanh toán, nhanh chóng thu hồi và quay vòng vốn, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh cũng như hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty. 3.2.2.2. Quản lý tiền mặt Lượng tiền mặt tồn quỹ của Công ty còn khá lớn nên không tiết kiệm được chi phí, do đó làm giảm hiệu quả sử dụng tài sản. Tiền mặt là loại tài sản không sinh lãi, do vậy trong quản lý tiền mặt thì việc tối thiểu hóa lượng tiền mặt phải giữ là mục tiêu quan trọng nhất. Tuy nhiên, việc giữ tiền mặt trong kinh doanh cũng là vấn đề cần thiết bởi nó đảm bảo giao dịch kinh doanh hàng ngày, tạo lợi thế cho việc mua hàng của công ty. Quản lý tiền mặt là quản lý tiền giấy, tiền gửi ngân hàng và các loại tài sản gắn với tiền mặt như các loại chứng khoán có khả năng thanh toán cao. Các loại chứng khoán gần như tiền mặt giữ vai trò như một “bước đệm” cho tiền mặt, vì nếu số dư tiền mặt nhiều công ty có thể đầu tư vào chứng khoán có khả năng thanh toán cao, nhưng khi cần thiết cũng có thể chuyển đổi chúng sang tiền mặt một cách dễ dàng và ít tốn kém chi phí. Do đó, căn cứ vào nhu cầu sử dụng tiền mặt, công ty cần cân nhắc lượng tiền mặt dự trữ và lượng tiền đầu tư cho các chứng khoán này một cách hợp lý nhằm tối ưu hóa lượng tiền nắm giữ. Công ty có thể sử dụng mô hình Baumol vì lượng dự trữ tiền tại Công ty là ổn định để xác định mức dự trữ tối ưu cho năm kế hoạch. Áp dụng mô hình Baumol để xác định mức dự trữ tiền mặt tối ưu cho Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội năm 2013 như sau: Tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội, để xác định nhu cầu về tiền trong năm kế hoach sẽ dựa trên lượng tiền thực tế đã phát sinh của năm báo cáo với tỷ lệ lạm phát ở mức 6,04%. Từ đó, xác định được nhu cầu về tiền trong năm 2013 của Công ty: Thang Long University Library 75 Nhu cầu tiền năm 2013 = Lượng tiền phát sinh năm 2012 * Tỷ lệ lạm phát = 1.344.314 * 1,0604 = 1.425.510 (triệu đồng) Năm 2013, lãi suất chứng khoán ngắn hạn trên thị trường là 7%/năm và chi phí một lần bán chứng khoán là 0,5 triệu đồng. Theo mô hình Baumol, mức dự trữ tiền mặt tối ưu năm 2013 tại Công ty sẽ là: Mức dự trữ tiền mặt tối ưu = √ = 4.512.696.940 (đồng) Tuy nhiên trong năm 2013, mức dự trữ tiền mặt thực tế là 1.262.985 triệu đồng > 4.513 triệu đồng. Như vậy Công ty sẽ dư thừa một lượng tiền mặt là: 1.262.985 - 4.513 = 1.258.472 (triệu đồng) Với số tiền dư thừa này Công ty nên đầu tư vào Trái phiếu kho bạc Nhà nước thời hạn 3 năm với mức lãi suất 6,7%/năm phát hành ngày 21/05/2013. Từ đó Công ty sẽ thu được một khoản lợi ích khi đầu tư vào chứng khoán ngắn hạn thay vì giữ tiền mặt là: Lợi ích: 1.258.472 * 6,7% * 3 = 252.953 (triệu đồng) Như vậy, nếu Công ty sử dụng mô hình Baumol để xác định mức dự trữ tiền mặt tối ưu sẽ tránh được chi phí cơ hội khi dự trữ tiền mặt. Với lượng tiền dư thừa Công ty có thể đem đầu tư vào các chứng khoán ngắn hạn để thu về một khoản lợi ích cho mình. 3.2.2.3. Quản lý hàng tồn kho Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất – kinh doanh diễn ra liên tục, việc dự trữ nguyên vật liệu là hết sức cần thiết. Lượng hàng tồn kho này có liên quan đến các chi phí như: chi phí bốc xếp, bảo hiểm, chi phí giảm giá hàng hóa trong quá trình lưu trữ, chi phí bảo quản, chi phí trả lãi tiền vay; đối với thành phẩm và sản phẩm dở dang còn có chi phí nhân công trực tiếp và các chi phí sản xuất chung Để quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu, Công ty cần phải quản lý thông qua định mức tiêu hao nguyên vật liệu, định mức tồn kho nguyên vật liệu và công tác mua sắm nguyên vật liệu: Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu: công ty cần định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng khâu sản xuất riêng, từ đó xác định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho toàn Công ty nhằm kiểm soát được định mức tiêu hao một cách toàn diện; đồng thời kiểm soát được chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty. Việc đưa ra định mức tiêu hao nguyên vật liệu cần đi kèm với cơ chế tiền lương phù hợp để thúc đẩy CBCNV 76 trong Công ty tăng cường tiết kiệm, nỗ lực tìm tòi và phát huy khả năng, nâng cao hiệu quả quản lý. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu cần được thường xuyên kiểm tra, điều chỉnh cho phù hợp đảm bảo vừa tiết kiệm chi phí mà vẫn cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng. Xác định mức tồn kho nguyên vật liệu: Đây là việc xác định mức tồn kho tối đa và tối thiểu để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và không gây tồn đọng vốn. Công ty cần xác định rõ danh mục các loại nguyên vật liệu cần dự trữ, nhu cầu số lượng và thời gian cung cấp. Công tác mua sắm nguyên vật liệu: Trên cơ sở kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, Phòng vật tư sẽ nghiên cứu, lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán, ký kết hợp đồng, quản lý việc cung cấp và kiểm tra chất lượng. Yêu cầu trong quá trình mua sắm này là phải tăng cường quản lý nhằm hạn chế đến mức thấp nhất các hiện tượng tiêu cực. Với nguồn cung ngày càng đa dạng, Công ty cần luôn cập nhật thông tin về thị trường để lựa chọn được nguồn cung cấp với chi phí thấp đi kèm với chất lượng cao nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty. Kiểm kê, phân loại nguyên vật liệu: Để nâng cao hiệu quả trong việc quản lý hàng tồn kho thì việc phân loại nguyên vật liệu là hết sức cần thiết. Công ty cần quan tâm hơn trong hoạt động này đồng thời theo dõi tình hình hàng tồn kho không sử dụng, nguyên vật liệu kém chất lượng, từ đó đưa ra quyết định sử lý vật tư một cách phù hợp nhằm thu hồi vốn và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Lập dự phòng giảm giá hàng tồn kho: Lập dự phòng giảm giá hàng tồn kho phải căn cứ vào sự đánh giá nguyên vật liệu khi kiểm kê và giá cả thực tế trên thị trường. Để hoạt động quản lý nguyên vật liệu đạt hiệu quả đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các bộ phận trong Công ty. Bộ phận lập kế hoạch sử dụng phải sát với nhu cầu thực tế, xác định mức dự trữ an toàn. Bộ phận cung ứng phải cung cấp đúng, đủ và kịp thời đồng thời quản lý chặt chẽ, kiểm kê thường xuyên. Như vậy, quản lý chặt chẽ việc mua sắm, sử dụng cũng như dự trữ hợp lý nguyên vật liệu sẽ giúp Công ty giảm được chi phí tồn kho, tránh tình trạng ứ đọng vốn, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn tại Công ty. 3.2.3. Hoàn thiện công tác quản lý TSCĐ Quản lý TSCĐ là việc hết sức quan trọng. Trước hết hàng năm, Công ty phải tiến hành công tác kiểm kê TSCĐ, phân loại TSCĐ theo tiêu chí TSCĐ đang sử dụng, không cần dùng, chờ thanh lý, nhượng bán, đang cho thuê, cho mượn, Cách phân loại này là Thang Long University Library 77 hết sức cần thiết để Công ty theo dõi được tình hình tài sản một cách thường xuyên, có hệ thống từ đó có thể đưa ra những quyết định hợp lý cho từng loại tài sản. Các quyết định đó có thể là quyết định thanh lý, nhượng bán những TSCĐ có hiệu quả sử dụng thấp để tránh ứ đọng vốn; hoặc đó có thể là quyết định sửa chữa để tiếp tục đưa phương tiện, máy móc thiết bị vào sử dụng Đối với quản lý cụ thể tài sản, Công ty đã mở sổ theo dõi tổng hợp và chi tiết cho từng TSCĐ, theo dõi nguyên giá, giá trị còn lại của TSCĐ; theo dõi những biến động tăng, giảm giá trị tài sản theo đúng quy định của Nhà nước. Tuy nhiên, việc theo dõi cần đi liền với việc kiểm kê thực tế, phân loại đánh giá TSCĐ hàng năm sẽ đảm bảo công tác quản lý tài sản được hoàn thiện hơn. Để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, đòi hỏi Công ty phải sử dụng máy móc thiết bị hết công suất, duy trì được năng lực sản xuất và kéo dài thời gian sử dụng. Vì vậy, Công ty cần lập ra kế hoạch sử dụng TSCĐ hợp lý dựa trên kế hoạch hoạt động kinh doanh và thực trạng tài sản của Công ty. 3.2.3.1. Thực hiện công tác lập kế hoạch đầu tư vào TSCĐ Đối với một công ty hay doanh nghiệp bất kỳ nào cũng vậy, phải có chiến lược và kế hoạch hoạt động cụ thể. Đối với việc nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định cũng vậy, công ty luôn cần có một bản kế hoạch rõ ràng, đầu tư vào loại tài sản cố định nào? Với tổng nguồn vốn là bao nhiêu? Đầu tư vào hạng mục nào? Tương lai mang lại lợi nhuận như thế nào? Nếu công ty làm tốt đươc công tác này thì việc thu hút các nhà đầu tư cũng được rõ ràng hơn. Vì khi bản thân Công ty biết mình sắp đầu tư vào cái gì và thu được cái gì sau khi mình đầu tư vào đó, bất kỳ một nhà đầu tư nào cũng muốn biết được điều đó. Nên điều này sẽ làm tăng được khả năng huy động vốn đầu tư vào tài sản cố định. Trong chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới cũng có đề cập tới việc tận dụng tối đa tài sản cố định chưa sử dụng (đất đai, nhà xưởng, máy móc, thiết bị) những việc này công ty lại chưa vạch ra được kế hoạch cụ thể, chi tiết, hình thức đầu tư như thế nào, thời gian tiến hành là bao giờ, cần bao nhiêu vốn để tiến hành được hiệu quả thì công ty cần cụ thể hóa việc đầu tư theo từng giai đoạn. Để công tác lập kế hoạch đầu tư vào tài sản cố định có hiệu quả thì công ty cần có những định hướng đúng trong công tác dầu tư, xây dựng. Lựa chọn những tài sản cố định cần thiết để tu bổ cho phù hợp với kế hoạch kinh doanh Mỗi một ý định mà công công ty muốn thực hiện cần phải có kế hoạch thực hiện cụ thể để quá trình thực hiện được đúng tiến trình như: Vốn cần bao nhiêu? Thời gian đầu tư từng giai đoạn? Lợi ích mang lại? 78 Một công việc thực hiện đã có kế hoạch rõ ràng thì khả năng thành công luôn chiếm tỷ lệ cao. Đối với việc sử dụng nâng cao hiệu quả tài sản cố định cũng vậy. Khi có kế hoạch rõ ràng thì việc thực hiện nó dễ hơn nhiều. Khi làm được điều đó thì hiệu quả sử dụng tài sản cố định sẽ nâng cao hơn nhiều. Đặc biệt là tận dụng được hết yếu tố sẵn có của Công ty, đồng thời thu hút được nhiều nhà đầu tư, giải quyết vấn đề vốn. 3.2.3.2. Tăng cường hoạt động sửa chữa, bảo dưỡng, nâng cấp TSCĐ Đối với TSCĐ phải quản lý chặt chẽ, có hệ thống, phân rõ trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể đến từng bộ phận. Quản lý chặt chẽ và sử dụng hợp lý kết hợp hoạt động sửa chữa, bảo dưỡng nâng cấp TSCĐ thường xuyên sẽ giúp công ty khai thác hết máy móc thiết bị, duy trì được năng lực sản xuất, kéo dài thời gian hoạt động, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty. Cần đánh giá thường xuyên giá trị TSCĐ, tạo điều kiện tính đúng, tính đủ chi phí khấu hao cũng như phản ánh chính xác tình hình biến động vốn cố định. Thực hiện tốt chế độ bảo dưỡng sửa chữa TSCĐ, xây dựng kế hoạch nâng cấp TSCĐ để duy trì năng lực sản xuất, kéo dài tuổi thọTSCĐ, tránh tình trạng TSCĐ hư hỏng trước thời hạn hoặc hư hỏng bất thường làm gia tăng chi phí bảo dưỡng sửa chữa. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ đòi hỏi công ty phải sử dụng hết được công suất, vừa phải có thời gian chạy máy thích hợp, bảo đảm không có quá tải. Do vậy kế hoạch cho việc sử dụng TSCĐ là rất quan trọng. Phòng kỹ thuật của Công ty sẽ lấy số liệu này làm cơ sở tiến hành kiểm tra, lập kế hoạch tu bổ, sửa chữa bảo dưỡng TSCĐ. Từ việc nắm bắt tình hình này đưa ra kế hoạch đầu tư mới và thanh lý TSCĐ không thể sửa chữa được. Thông qua đó đánh giá lại TSCĐ, giám định TSCĐ mua mới. Giao trách nhiệm quản lý tài sản cố định cho từng nhà xưởng, các đội trong Công ty. Tại đây TSCĐ được theo dõi thường xuyên, chủng loại, số lượng, tình hình sử dụng. Từ đó làm tăng trách nhiệm đối với các đơn vị quản lý TSCĐ được giao, từ đó đưa ra các cơ chế thưởng phạt. Giao cho phòng tài chính – kế toán của Công ty mở sổ sách, lập thẻ tài sản theo dõi tình hình tăng giảm TSCĐ, lập khấu hao tài sản, thanh lý kiểm kê về mặt giá trị, Công ty trang bị hệ thống vi tính để việc quản lý tài sản thực hiện được dễ dàng hơn. Ngoài ra Công ty cũng cần phải chú trọng tới các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty. Ta thấy chỉ tiêu của Công ty qua các năm là còn chưa cao, đặc biệt năm 2013 các chỉ tiêu còn có xu hướng đi xuống. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp để nâng cao hiệu suất sử dụng TSCĐ, hạn chế đầu tư tràn lan chỉ đầu tư vào những Thang Long University Library 79 tài sản thực sự cần cho Công ty. Bên cạnh đó, cần chú trọng và nâng cao hiệu quả công tác thẩm định dự án; tăng cường huy động vốn, thiết lập và duy trì cơ cấu vốn tối ưu, 3.2.4. Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên Với quan điểm: “Con Người là yếu tố quyết định cho tiến trình phát triển của mọi quốc gia, hay bất kì một tổ chức xã hội nào. Con Người suy cho cùng là nguyên nhân của mọi nguyên nhân”. Đối với Doanh nghiệp, sự thành bại đều do yếu tố con người quyết định. Vì vậy, để Doanh nghiệp đứng vững thì trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động có vai trò rất quan trọng có tính quyết định cạnh tranh thắng lợi hay thất bại trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Công ty cần có chính sách tuyển dụng hợp lý, kế hoạch đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ nhằm có được nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng làm việc đáp ứng nhu cầu phát triển mới của Công ty. Công ty nên thường xuyên cử cán bộ quản lý chủ chốt đi học các khóa đào tạo ngắn hạn về chuyên môn để nâng cao kiến thức. Ngoài ra, làm tốt công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của công nhân làm cho việc sử dụng TSCĐ được tốt hơn, giảm hao mòn, giảm rủi ro trong sản xuất. Đối với đội ngũ người lao động khi được Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội chú trọng nâng cao trình độ tay nghề họ sẽ có khả năng tận dụng tốt hơn công suất máy móc thiết bị, quản lý chặt chẽ hơn các TSCĐ hiện có. Công nhân là người trực tiếp phát hiện những sai sót, hỏng hóc và cũng là người đầu tiên phản ánh tình trạng TSCĐ để kỹ sư có kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng kịp thời, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty. Cùng với công tác đào tạo, bồi dưỡng Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội cần sử dụng tốt đòn bẩy tiền lương, tiền thưởng, cải tiến điều kiện lao động, duy trì và thực hiện tốt hình thức khoán lương theo sản phẩm, theo bậc thợ để công nhân viên phấn đấu nâng cao tay nghề. 3.3. Kiến nghị Để có thể đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản nói riêng thì bên cạnh những nỗ lực của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội trong việc tổ chức thực hiện các giải pháp trên còn rất cần sự phối hợp của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam và sự hỗ trợ các chính sách của Bộ Công Thương và Chính phủ. 80 3.3.1. Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam (VBA) Tập hợp các Doanh nghiệp, tăng cường tổ chức cho hội viên tham gia các đoàn đi khảo sát, thăm dò thị trường xuất khẩu sản phẩm, học hỏi kinh nghiệm ở nước ngoài. Phối hợp chặt chẽ với các bộ - ngành trung ương và chính quyền địa phương để kiểm tra, giám sát và phản ánh kịp thời với Chính phủ về biến động không bình thường của thị trường cũng như của các Doanh nghiệp để sớm có biện pháp can thiệp, giúp đỡ các Doanh nghiệp trong ngành. Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam (VBA) cần phối hợp với các viện nghiên cứu và các Doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn và quy trình công nghệ sản xuất cho thương hiệu bia – rượu của quốc gia. Bên cạnh đó cũng cần vận động hội viên tích cực tham gia Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, đóng góp vào kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội, tích cực đóng góp vào xây dựng chính sách; cần có chương trình tuyên truyền, giáo dục người tiêu dùng uống một cách chừng mực, văn minh, lịch sự 3.3.2. Kiến nghị với Bộ Công Thương và Chính phủ Tăng cường kiểm tra, kiểm soát biên giới, kiểm tra chất lượng hàng hóa nhập khẩu và lưu thông trên thị trường trong nước, để chống hàng lậu – hàng giả - hàng nhái, hàng kém chất lượng, không đảm bảo chất lượng xâm nhập vào thị trường và cạnh tranh với các Doanh nghiệp. Tổ chức thường niên hội chợ triển lãm trong nước để các Doanh nghiệp tham gia giới thiệu, quảng bá sản phẩm. Hỗ trợ các Doanh nghiệp tham gia hội chợ, giới thiệu quảng bá sản phẩm ở nước ngoài theo chương trình xúc tiến thương mại quốc gia của Chính phủ để mở rộng thị trường xuất khẩu cho các Doanh nghiệp Hỗ trợ cung cấp thông tin thị trường cho các Doanh nghiệp. Nhà nước nên tăng cường giám sát bảo hộ thương hiệu, nhãn mác, kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm để tránh hàng nhái – hàng giả và để bảo vệ quyền lợi cho các Doanh nghiệp. Nên khuyến khích và tạo điều kiện để các thành phần kinh tế đầu tư phát triển sản xuất bia – rượu thông qua việc góp vốn, phát hành cổ phiếu – trái phiếu. Nhà nước nên hỗ trợ một phần chi phí cho các hoạt động: nghiên cứu sản phẩm, vốn đầu tư xây dựng hệ thống quản lý nước thải, việc đầu tư cho vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất (đất và giá thuê đất). Thang Long University Library KẾT LUẬN Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm và hiệu quả tưởng chừng như là hai mặt đối lập nhau, nhưng giữa chúng lại có mối quan hệ rất khăng khít với nhau trong một thể thống nhất, đó là quá trình sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để chi phí bỏ ra là ít nhất và kết quả thu về là nhiều nhất là một câu hỏi không dễ tìm ra lời giải đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Một trong những giải pháp phổ biến mà các doanh nghiệp thường sử dụng hiện nay là đầu tư vào công nghệ kỹ thuật hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Đồng thời với việc đầu tư, nâng cấp máy móc thiết bị thì công tác hạch toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm luôn được coi là công tác trọng tâm, góp phần vào thành công của doanh nghiệp trên thương trường. Bởi lẽ, nếu chất lượng của sản phẩm có được đảm bảo nhưng giá cả càng ngày càng tăng thì chưa chắc đã đủ sức thu hút nhiều khách hàng, nhất là đối với những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày như các loại bia của Tổng công ty. Trong những năm qua, Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội đã có sự chuyển biến tích cực trong nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vận dụng một cách linh hoạt các hình thức, các cách điều chỉnh về tài sản ngắn hạn và dài hạn vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của mình và đã đạt được những kết quả xứng đáng. Qua thời gian thực tập tại Tổng công ty, do trình độ lý luận và tầm nhìn thực tế về công tác tài chính nói chung và phân tích hiệu quả sử dụng tài sản nói riêng còn có hạn nên luận văn khó tránh khỏi các sai sót, chưa sát với tình hình thực tế, nhất là ở các ý kiến đề xuất. Em rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp cho đề tài thêm hoàn chỉnh và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình, chu đáo của các anh chị phòng Tài chính – Kế toán và các phòng ban trong Tổng công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập tại Tổng công ty. Em cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới PGS – Tiến sĩ Trần Đăng Khâm đã nhiệt tình hướng dẫn em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành khóa luận này! Hà Nội, ngày 07 tháng 7 năm 2014 Sinh viên Phạm Thúy Quỳnh PHỤ LỤC 1. Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội 2. Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012 của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội 3. Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội Thang Long University Library TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Lưu Thị Hương – Giáo trình Tài chính Doanh nghiệp – Đại học Kinh Tế Quốc Dân – NXB Thống Kê 2. PGS. TS Nguyễn Đình Kiệm – TS Bạch Đức Hiền – Tài chính Doanh Nghiệp – NXB Tài chính, Hà Nội 3. Bảng Báo Cáo Tài Chính hợp nhất của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO) - _Bia_Sai_Gon_2013.PDF 4. Báo cáo thực tập tại Tổng công ty Cổ phần Bi a- Rượu – NGK Hà Nội - 5. Các số liệu so sánh ngành Bia – Rượu – NGK và so sánh với các Doanh nghiệp trong ngành - (Công ty Cổ phần chứng khoán Tân Việt) 6. Chuyên đề “Một số giải pháp phát triển ngành Bia – Rượu – NGK ở Việt Nam tính đến năm 2015 - phap-phat-trien-nganh.html 7. Chuyên đề “Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Hàng Hải Hà Nội” - _ty_co_phan_Hang_Hai_Ha_Noi_.html 8. Chuyên đề “Cơ sở lý thuyết về hiệu quả sản xuất kinh doanh” - kinh-doanh-4048/ 9. Hệ thống văn bản quy phạm pháp luật – Luật Doanh nghiệp sửa đổi - mID=16744 10. Trang web chính thức của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội -