Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác truyền thông nội bộ tại công ty cổ phần sợi Phú Bài

ty )  KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 2.2. Phân tích hiệu quả các nhân tố ảnh hưởng đến TTNB của công ty CP Sợi Phú Bài 2.2.1. Thống kê mô tả về đối tượng điều tra: Bảng 3.1: Cơ cấu mẫu điều tra CƠ CẤU MẪU SAU ĐIỀU TRA PHÂN CHIA THEO TIÊU THỨC Tiêu thức Tiêu chí phân loại Số lượng Tỉ trọng(%) Giới tính Nam 69 47.9 Nữ 75 52.1 Tổng cộng 144 100 Tuổi Dưới 20 5 3.5 20-30 54 37.5 31-40 69 47.9 Trên 40 16 11.1 Tổng cộng 144 100 Vị trí làm việc Cán bộ quản lí 13 9 Nhân viên văn phòng 28 19.5 Lao động trực tiếp 103 71.5 Tổng cộng 144 100 Trình độ chuyên môn Chuyên viên 10 6.9 Tác nghiệp 27 18.8 Lao động phổ thông 107 74.3 Tổng cộng 144 100 Thời gian công tác Dưới 2 năm 16 11.1 2-5 năm 52 36.1 5-10 năm 70 48.6 > 10 năm 6 4.2 Tổng cộng 144 100 (Nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Trong khoảng thời gian tiến hành điều tra, đã phát ra 150 bảng hỏi để thu thập ý kiến của nhân viên tại công ty CP Sợi Phú Bài. Tuy nhiên, việc trả lời các thông tin trong bảng hỏi là khá mới so với mọi người tại đây nên sau khi điều tra và làm sạch dữ liệu, đã thu về được 144 bảng hỏi hợp lệ. Từ kết quả thống kê trong các bảng hỏi thu thập được có thể mô tả chung về đối tượng điều tra sau: Biểu đồ 3.1: Mẫu phân theo giới tính Ta nhận thấy tỉ lệ nam và nữ trong mẫu điều tra là gần giống với tổng thể với tỉ lệ nam(47,9%) và nữ(52,1%) là gần bằng nhau. Còn về cơ cấu mẫu theo độ tuổi ta thấy rằng tỉ lệ theo độ tuổi 20-40 của nhân viên chiếm 85% điều này cho chúng ta thấy rằng công ty có một lực lượng nhân viên khá trẻ. Do đặc thù là công ty chuyên về sản xuất nên số lượng nhân viên trẻ thường chiếm khá cao tỉ lệ công nhân dưới 20-30 tuổi chiếm gần 40% tổng số lao động trong công ty. Được thành lập từ năm 2003 nên đa phần những nhân viên từ 30- trên 40 tuổi được đào tạo khá bài bản có thâm niên lâu năm trong nghề, nên đây chính là nguồn lực chính của công ty. Tương tự ở tỉ lệ thời gian làm việc của mẫu điều tra phản ánh khá chính xác theo độ tuổi lao động chiếm 84,7% ở trong khoảng làm việc trong công ty từ 2-10 năm. Qua đây ta thấy rằng tỉ lệ gắn bó của nhân viên làm việc với công ty là khá cao. Biểu đồ 3.2: Mẫu phân theo độ tuổi Biểu đồ 3.3 : Mẫu phân theo thời gian công tác Theo số liệu điều tra mẫu đối với tiêu thức Vị trí làm việc và trình độ chuyên môn ta thấy có sự tương đồng khá lớn bởi vì trình độ chuyên môn nó gắn liền với vị trí làm việc của mỗi nhân viên. Vì vậy trong bảng số liệu điều tra ta nhận thấy rằng 28,5% là cán bộ quản lí và nhân viên văn phòng tương ứng với 25,7% ở trình độ: chuyên viên và tác nghiệp. Còn lại là lao động phổ thông (74,3%) ở vị trí lao động trực tiếp (71,5%). Biểu đồ 3.4: Mẫu phân theo vị trí làm việc Biểu đồ 3.5: Mẫu phân theo trình độ chuyên môn 2.2.2.Thống kê mô tả về tình hình sử dụng các công cụ truyền thông của nhân viên và công ty 2.2.2.1.Công cụ trao đổi thông tin giữa nhân viên với nhau Bảng 3.2: Các công cụ trao dổi thông tin giữa nhân viên với nhân viên Công cụ trao đổi thông tin giữa nhân viên với nhau Trả lời Số lượng Tỷ lệ (%) Email Có 72 50.0 Không 72 50.0 Tổng 144 100.0 Web nội bộ Có 43 29.9 Không 101 70.1 Tổng 144 100.0 Mạng xã hội Có 42 29.2 Không 102 70.8 Tổng 144 100.0 Điện thoại Có 144 100 Không 0 0 Tổng 144 100 (Nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Trong số liệu điều tra trên ta có thể thấy rằng phương tiện điện thoại được dùng rất phổ biến nhưng những phương tiện thông tin còn lại được sử dụng khá là khiêm tốn chỉ khoảng dưới 50% điều này có thể được giải thích rằng đa phần là những người công nhân nên nhu cầu sử dụng các phương tiện liên lạc bằng email, mạng nội bộ, mạng xã hội như facebook, Twitter, Myspace.. còn hạn chế. Đa số là những người quản lí cấp trung và cấp cao thì nhu cầu trao đổi của họ cao. Qua đây chúng ta thấy rằng trang Web nội bộ của công ty( chiếm 30%) vẫn chưa phát huy đủ mạnh so với tiềm năng vốn có của nó. Bởi vì đây là kênh thông tin chính thống của công ty tạo ra nhằm trao đổi thông tin liên lạc giữa mọi người trong công ty với nhau và kênh thông tin giao tiếp ra bên ngoài của công ty với các nhà đầu tư, khách hàng. Biểu đồ 3.6 : Công cụ trao đổi thông tin giữa nhân viên với nhau 2.2.2.2.Công cụ giao tiếp với nhân viên của công ty thường sử dụng Bảng 3.3: Công cụ giao tiếp với nhân viên của công ty thường sử dụng Công cụ giao tiếp với nhân viên của công ty thường sử dụng Trả lời Số lượng Tỷ lệ (%) Các cuộc họp Có 144 100 Không 0 100 Tổng 144 100 Web nội bộ Có 61 42.4 Không 83 57.6 Tổng 144 100.0 Ấn phẩm nội bộ Có 65 45.1 Không 79 54.9 Tổng 144 100.0 Bảng thông báo, hộp thư thông báo Có 144 100 Không 0 0 Tổng 144 100 (Nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Qua bảng kết quả ta có thể thấy rằng 2 công cụ giao tiếp mạnh nhất của công ty đó là: các cuộc họp(100%) và bảng thông báo, hộp thư thông báo(100%) đây là một điều rất đáng khích lệ cho công ty vì đã sử dụng rất hiệu quả 2 công cụ đắc lực này để truyền đạt thông tin về chính sách, điều lệ, chỉ tiêu sản xuất..đến với toàn thể nhân viên. Ở đây công cụ “ấn phẩm nội bô” cũng đã được công ty quan tâm đến nhưng thậ sự vẫn chưa mang lại hiệu quả cao( 45,1%) vẫn còn nhiều người trong công ty vẫn chưa hiểu được lợi ích mà công cụ này mang lại. Biểu đồ 3.7:Công cụ giao tiếp với nhân viên của công ty thường sử dụng 2.2.2.3. Các hoạt động vui chơi, giải trí công ty thường tổ chức Bảng 3.4: Các hoạt động vui chơi, giải trí công ty thường tổ chức Các hoạt động vui chơi, giải trí công ty thường tổ chức Trả lời Số lượng Tỷ lệ (%) Đi dã ngoại Có 139 96.5 Không 5 3.5 Tổng 144 100.0 Các hội thi vào các dịp lễ, tết Có 115 79.9 Không 29 20.1 Tổng 144 100.0 Các hoạt động thể thao Có 133 92.4 Không 11 7.6 Tổng 144 100.0 (Nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Hầu như các hoạt động vui chơi, giải trí đều được tất cả mọi người trong công ty hưởng ứng mạnh mẽ điều đó thể hiện công tác tổ chức cũng như khả năng khởi động tinh thần nhân viên trong công ty là khá tốt. Bởi vì qua nhiều hoạt động này nhân viên trong toàn công ty được giao lưu với nhau mà còn tạo nên tinh thần đoàn kết cao trong một tập thể gần 500 người. Biểu đồ 3.8 : Các hoạt động vui chơi, giải trí công ty thường tổ chức 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA với các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả TTNB của công ty Cổ phần Sợi Phú Bài Phân tích nhân tố chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên (Othman & Owen, 2000), kiểm định Bartlett’s có giá trị sig < 0.05, các biến có hệ số truyền tải (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of Squared Loadings) lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988). Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập Cụ thể các yếu tố ảnh hưởng gồm 20 biến quan sát được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 mức độ ( 1 tương ứng với Hoàn toàn không đồng ý và 5 tương ứng với Hoàn toàn đồng ý). Các biến quan sát tạm thời được chia thành 6 nhóm chính và một nhóm nhằm đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại ngân hàng Agribank chi nhánh huyện Đại Lộc. Nhóm 1 bao gồm 3 biến quan sát để đánh giá yếu tố Định hướng các bên liên quan. Nhóm 2 gồm 4 biến quan sát nhằm đánh giá về sự liên kết với các chiến lược truyền thông. Nhóm 3 gồm 3 biến đánh giá về sự nhất quán trong thông điệp và các phương tiện truyền thông. Nhóm 4 gồm 3 biến nhận xét về sự phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động. Nhóm 5 gồm 4 biến đánh giá về Cơ sở hạ tầng cho công tác TTNB. Cuối cùng là nhóm đánh giá chung để đánh giá tổng quát về hiệu quả TTNB của công ty Cổ phần Sợi Phú Bài. Trong nghiên cứu này có 20 quan sát của các thành phần độc lập, quá trình phân tích nhân tố để loại các biến trong nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: + Bước 1: 20 biến được đưa vào phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 đã có 6 nhân tố được rút trích. Tổng phương sai trích bằng 61,508%, điều này cho biết 6 nhân tố này giải thích được 61,508% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0.728 (>0.5), kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0.000 < 0.05 do đó đã đạt yêu cầu. Với phép quay Varimax và sau khi loại các hệ số truyền tải < 0.5 ta có kết quả sau: các biến : “Bạn hiểu rõ được tầm nhìn, sứ mệnh của công ty”, “Anh, chị hiểu được mối liên hệ hợp lí của các thành phần thương hiệu” (phụ lục B) + Bước 2: Sau khi loại bỏ 2 biến ở bước 1, còn 18 biến được tiếp tục đưa vào phân tích một lần nữa vẫn theo điều kiện như trên. Kết quả có 6 nhân tố được rút trích. Tổng phương sai trích bằng 66,317% cho biết 6 nhân tố này giải thích được 66,317% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0.733 (>0,5), kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0.000 0.5 nên các nhân tố đã thỏa mãn điều kiện đã nêu trên Bảng 3.5: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .733 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 797.757 Df 153 Sig. .000 (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Bảng 3.6: Kết quả phân tích nhân tố Nhóm 1 Hệ số giải thích(%) Hệ số tải Công ty có sự tiếp xúc thường xuyên với nhân viên 10,488 .795 Công ty có sự chăm sóc chặt chẽ nhân viên, khách hàng, đối tác… .747 Nhân viên được công ty xem như một phần quan trọng trong tổ chức .627 Nhóm 2 Hệ số giải thích(%) Hệ số tải Nhân viên hiểu được sự đóng góp của mình vào mục tiêu chung của công ty 11,393 .667 Nhân viên luôn nắm bắt được đầy đủ thông tin về các chương trình truyền thông của công ty .672 Nhân viên luôn nhận thức được hình ảnh của công ty trên thị trường .792 Nhóm 3 Hệ số giải thích(%) Hệ số tải Nhân viên thấy các quyết định của ban lãnh đạo giúp thực hiện các mục tiêu của công ty đề ra 9,872 .897 Nhân viên dễ dàng bắt gặp các thông điệp của tổ chức trong các hoạt động (tuyển dụng, huấn luyện, khen thưởng.. .891 Nhóm 4 Hệ số giải thích(%) Hệ số tải Nhân viên thường xuyên chia sẻ dự định, kế hoạch với các đồng nghiệp. 13,502 .776 Các phòng ban của công ty luôn có cơ chế giám sát và lập kế hoạch hiệu quả .742 Các phòng ban trong công ty có sự tương tác phối hợp hành động với nhau. .622 Nhóm 5 Hệ số giải thích(%) Hệ số tải Nhân viên dễ dàng tiếp cận các nguồn thông tin của công ty 10,247 .728 Công ty khuyến khích trao đối với nhau trong quá trình làm việc .718 Công ty có nhiều hình thức truyền tải thông tin đến với nhân viên .570 Công ty có nhiều cơ chế tiếp nhận, phản hồi thông tin từ nhân viên kịp thời .558 Nhóm 6 Hệ số giải thích(%) Hệ số tải Công ty thường xuyên tổ chức nhiều cuộc đối thoại, hội nghị..để tham khảo ý kiến từ các nhân viên 10,815 .826 Có sự minh bạch trong truyền đạt thông tin giữa các cấp .755 Công ty khuyến khích nhân viên các phòng ban tích cực chia sẻ thông tin với nhau .695 (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) 2.2.3.1.Đặt tên và giải thích nhân tố Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát có hệ số truyền tải (factor loading) lớn nằm cùng một nhân tố. Như vậy nhân tố này có thể giải thích bằng các biến có hệ số lớn nằm trong nó. Ma trận nhân tố sau khi xoay. Nhân tố 1 tập hợp các biến: (có giá trị Eigenvalue= 4,767 >1) Nhân viên thường xuyên chia sẻ dự định, kế hoạch với các đồng nghiệp, Các phòng ban của công ty luôn có cơ chế giám sát và lập kế hoạch hiệu quả, Các phòng ban trong công ty có sự tương tác phối hợp hành động với nhau. Đặt tên nhân tố này là: ”SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG” Nhân tố 2 tập hợp các biến: : (có giá trị Eigenvalue= 1,88 >1) Nhân viên hiểu được sự đóng góp của mình vào mục tiêu chung của công ty, Nhân viên luôn nắm bắt được đầy đủ thông tin về các chương trình truyền thông của công ty, Nhân viên luôn nhận thức được hình ảnh của công ty trên thị trường. Đặt tên nhóm này là:”SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC” Nhân tố 3 tập hợp các biến: (có giá trị Eigenvalue= 1,43>1) Có sự minh bạch trong truyền đạt thông tin giữa các cấp, Công ty khuyến khích nhân viên các phòng ban tích cực chia sẻ thông tin với nhau, Công ty thường xuyên tổ chức nhiều cuộc đối thoại, hội nghị..để tham khảo ý kiến từ các nhân viên. Đặt tên nhân tố này là:”CHIA SẺ THÔNG TIN” Nhân tố 4 tập hợp các biến: (có giá trị Eigenvalue= 1,464>1) Công ty có nhiều hình thức truyền tải thông tin đến với nhân viên, Công ty khuyến khích trao đối với nhau trong quá trình làm việc, Nhân viên dễ dàng tiếp cận các nguồn thông tin của công ty. Đặt tên nhân tố này là: “CƠ SỞ HẠ TẦNG”. Trong khi kiểm định độ tin cậy của thang đo đối với nhân tố này ta nhận thấy nếu loại bớt biến “Công ty có nhiều cơ chế tiếp nhận, phản hồi thông tin từ nhân viên” để tăng độ tin cậy cho mô hình lên 0,695 Nhân tố 5 tập hợp các biến (có giá trị Eigenvalue= 1,189>1) Công ty có sự tiếp xúc thường xuyên với nhân viên, Nhân viên được công ty xem như một phần quan trọng trong tổ chức, Công ty có sự chăm sóc chặt chẽ nhân viên, khách hàng, đối tác. Đặt tên nhân tố này là:” DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN” Nhân tố 6 tập hợp các biến (có giá trị Eigenvalue= 111,>1) Nhân viên thấy các quyết định của ban lãnh đạo giúp thực hiện các mục tiêu của công ty đề ra, Nhân viên dễ dàng bắt gặp các thông điệp của tổ chức trong các hoạt động (tuyển dụng, huấn luyện, khen thưởng.), Đặt tên nhân tố này là: ”SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” 2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo sự đánh giá hiệu quả chung của TTNB của công ty Bốn biến của thang hiệu quả chung được đưa vào phân tích nhân tố với kết quả kiểm định KMO = 0,678 (>0.5), kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0,000 < 0,05 là đạt yêu cầu. Tổng phương sai trích của thang đo này là 50,678% lớn hơn 50 % là đạt yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA. Bảng 3.7: kiểm định KMO and Bartlett's Test với nhóm hiệu quả TTNB KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .678 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 85.879 Df 6 Sig. .000 (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Bảng 3.8 : Kết quả phân tích nhân tố đánh giá hiệu quả TTNB Biến quan sát Hệ số tải Truyền thông nội bộ tạo thành nét văn hóa tiêu biểu trong công ty .745 Anh, chị muôn gắn kết lâu dài với công ty .711 Các ý kiến trong công ty được đánh giá cao .707 Tin tức, chính sách được truyền tải kịp thời .683 (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Hệ số truyền tải nhân tố của các biến trên đều cao hơn 0.5, và bốn biến quan sát thuộc thang đo này đều tạo thành một thang đo chung với tên gọi như ban đầu là thang đo đánh giá hiệu quả công tác TTNB của công ty. 2.2.3.3 Đánh giá thang đo Sau khi phân tích nhân tố khám phá ta được 6 nhân tố và tiếp tục đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với từng nhân tố ”SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG”,”SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC”,”CHIA SẺ THÔNG TIN”, “CƠ SỞ HẠ TẦNG”,“DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN”,”SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” thông qua hệ số Cronbach Alpha. Hệ số Cronbach Alpha để loại các biến “rác”, các biến nào có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnaly & Bernsteri, 1994; Slater, 1995). Kết quả thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả truyền thông nội bộ Bảng 3.9: Cronbach Alpha của thang đo Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG” Cronbach’s Alpha = 0,738 Nhân viên thường xuyên chia sẻ dự định, kế hoạch với các đồng nghiệp. 7.3056 1.081 .560 .664 Các phòng ban của công ty luôn có cơ chế giám sát và lập kế hoạch hiệu quả 7.4375 1.087 .664 .528 Các phòng ban trong công ty có sự tương tác phối hợp hành động với nhau. 7.4653 1.411 .484 .740 SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC” Cronbach’s Alpha = 0,737 Nhân viên hiểu được sự đóng góp của mình vào mục tiêu chung của công ty 7.2847 1.184 .593 .615 Nhân viên luôn nắm bắt được đầy đủ thông tin về các chương trình truyền thông của công ty 7.3333 1.091 .627 .571 Nhân viên luôn nhận thức được hình ảnh của công ty trên thị trường 7.5347 1.230 .471 .757 CHIA SẺ THÔNG TIN” Cronbach’s Alpha = 0,715 Có sự minh bạch trong truyền đạt thông tin giữa các cấp 7.4653 .908 .548 .612 Công ty khuyến khích nhân viên các phòng ban tích cực chia sẻ thông tin với nhau 7.3819 1.007 .565 .591 Công ty thường xuyên tổ chức nhiều cuộc đối thoại, hội nghị..để tham khảo ý kiến từ các nhân viên 7.4444 1.046 .495 .672 “CƠ SỞ HẠ TẦNG” Cronbach’s Alpha = 0,533 Công ty có nhiều hình thức truyền tải thông tin đến với nhân viên 7.3333 1.175 .530 .577 Công ty có nhiều có chế tiếp nhận, phản hồi thông tin 11.0972 2.312 .133 .695 Công ty khuyến khích trao đối với nhau trong quá trình làm việc 7.4722 1.216 .494 .623 Nhân viên dễ dàng tiếp cận các nguồn thông tin của công ty 7.3889 1.162 .507 .608 DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN” Cronbach’s Alpha = 0,667 Công ty có sự tiếp xúc thường xuyên với nhân viên 7.3958 1.206 .551 .486 Nhân viên được công ty xem như một phần quan trọng trong tổ chức 7.4792 1.202 .462 .594 Công ty có sự chăm sóc chặt chẽ nhân viên, khách hàng, đối tác… 7.3056 1.179 .433 .638 SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” Cronbach’s Alpha = 0,804 Nhân viên thấy các quyết định của ban lãnh đạo giúp thực hiện các mục tiêu của công ty đề ra 3.8889 .351 .683 .a Nhân viên dễ dàng bắt gặp các thông điệp của tổ chức trong các hoạt động (tuyển dụng, huấn luyện, khen thưởng.. 3.8750 .502 .683 .a (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Kết quả đánh giá thang đo hiệu quả chung của TTNB Thang đo “hiệu quả chung của nhân viên có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,675 và hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đều lớn hơn 0.3 vì vậy thang đo này có thể sự dụng được. Bảng 3.10: bảng Cronbach’s Alpha của nhóm hiệu quả chung của TTNB Cronbach’s Alpha = 0,675 Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến Tin tức, chính sách được truyền tải kịp thời 11.2083 1.649 .432 .624 Các ý kiến của nhân viên được đánh giá cao 11.3333 1.510 .454 .611 Truyền thông nội bộ tạo thành nét văn hóa tiêu biểu 11.2986 1.540 .490 .585 Anh, chị muốn gắn kết lâu dài với công ty 11.2847 1.646 .450 .612 (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Kết quả của các bảng trên cho thấy các thang đo đều có Cronbach Alpha lớn hơn 0.6. Các biến trong mỗi thang đo cũng đều có hệ số tương quan biến tổng lớp hơn 0.3. Vì vậy, thang đo của các nhân tố trên có thể sử dụng được và các biến trong mỗi nhân tố được giữ nguyên để tiến hành phân tích tiếp theo. 2.2.3.4. Mô hình điều chỉnh Sơ đồ 3.1:Mô hình nghiên cứu điều chỉnh SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG CHIA SẺ THÔNG TIN SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG Công việc CƠ SỞ HẠ TẦNG DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN HIỆU QUẢ TTNB - Nội dung điều chỉnh Qua việc phân tích nhân tố EFA, có các biến bị loại bỏ còn các nhân tố không bị thay đổi so với mô hình nghiên cứu ban đầu .Do đó, cần phải hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu cho phù hợp để đảm bảo cho việc hồi quy tương quan và kiểm định những giả thuyết nghiên cứu tiếp theo. Mô hình mới gần như là không có gì thay đổi nhiều so với mô hình cũ, được đưa ra với biến phụ thuộc là “hiệu quả truyền thông nội bộ” và 6 biến độc lập lần lược là:” Các giả thuyết cho mô hình điều chỉnh Trong mô hình điều chỉnh này, có 6 yêu tố tác động đến hiệu quả TTNB của công ty đó là ”SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG”,”SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC”,”CHIA SẺ THÔNG TIN”, “CƠ SỞ HẠ TẦNG”,“DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN”,”SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” Các giả thuyết mô hình điều chỉnh như sau: H1: ”SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG”ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả TTNB công ty. H2”SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC” ảnh hưởng cùng chiều đến ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả TTNB công ty. H3: “CHIA SẺ THÔNG TIN” ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả TTNB công ty. H4: “CƠ SỞ HẠ TẦNG” ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả TTNB công ty. H5: “DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN” ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả TTNB công ty H6”SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” ảnh hưởng cùng chiều đến đến hiệu quả TTNB công ty. 2.2.3.5.Phân tích hồi quy Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố, có 6 nhân tố hay là 6 biến độc lập được đưa vào kiểm định mô hình. Giá trị của từng nhân tố là giá tri trung bình của các biến thuộc nhân tố đó. Biến phụ thuộc là hiệu quả TTNB của công ty và giá trị của nó là giá trị trung bình của 4 biến: “tin tức về các chính sách, thủ tục được truyền tải nhanh chóng, kịp thời”, “Các ý kiến phản hồi của mọi người trong công ty được đánh giá cao”, Truyền thông nội bộ của công ty tạo nên một nét văn hóa tiêu biểu trong giao tiếp”, “Anh, chị muốn gắn kết lâu dài với công ty” - Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy Sự chấp nhận và diễn dịch kết quả hồi quy không thể tách rời các giả định cần thiết và sự chuẩn đoán về sự vi phạm các giả định đó. Nếu các giả định bị vi phạm, thì các kết quả ước lượng không đáng tin cậy nữa. Vì vậy, để đảm bảo sự diễn dịch từ kết quả hồi quy của mẫu cho tổng thể có giá trị, trong phần này sẽ tiến hành kiểm định các giả định của hàm hôi quy bao gồm các giả định sau: + Không có hiện tượng đa cộng tuyến. + Phương sai của sai số không đổi. + Các phần dư có phân phối chuẩn + Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư. Không có hiện tượng đa cộng tuyến Cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề của hiện tượng cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất giống nhau, và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc. Trong mô hình hồi quy bội này giả định giữa các biến độc lập của mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Hiện tượng này sẽ được kiểm định thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor). Khi VIF vượt quá 10, đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến. Bảng 3.11: Kiểm định đa cộng tuyến Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Mức ý nghĩa Thống kê đa cộng tuyến B Độ lệch chuẩn Beta Tolerance VIF 1 (Constant) .249 .235 1.057 .292 X1 .111 .048 .143 2.322 .022 .675 1.480 X2 .146 .048 .186 3.064 .003 .698 1.433 X3 .101 .049 .118 2.055 .042 .780 1.282 X4 .189 .047 .240 4.048 .000 .728 1.374 X5 .311 .045 .395 6.848 .000 .772 1.296 X6 .087 .035 .130 2.503 .013 .944 1.059 a. Dependent Variable: Y (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Bảng trên cho thấy các hệ số phóng đại phương sai (VIF) có giá trị nhỏ hơn 10 chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến. Các phần dư có phân phối chuẩn Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do: sử dụng mô hình không đúng, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Vì vậy, ta sử dụng nhiều cách khảo sát khác nhau để đảm bảo tính xác đáng của kiểm định. Trong nghiên cứu này sẽ sử dụng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ P-P để khảo sát phân phối của phần dư. Biểu đồ 3.9: Biểu đồ tần số Histogram Biểu đồ tần số histogram cho thấy một đường cong phân phối chuẩn được đặt chồng lên biểu đồ tần số. Như vậy, phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn, nên có thể kết luận rằng giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Biểu đồ 3.10: Biểu đồ P-P plot Biểu đồ P-P plot cũng cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng nên có thể kết luận là giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư Nguyên nhân của hiện tượng này có thể là do các biến có ảnh hưởng không được đưa hết vào mô hình do giới hạn và mục tiêu nghiên cứu, chọn mối liên hệ tuyến tính mà lẽ ra là phi tuyến, sai số trong đo lường các biến các lý do này có thể dẫn đến vấn đề tương quan chuỗi trong sai số và tương quan chuỗi cũng gây ra những tác động sai lệch nghiêm trọng đến mô hình hồi quy tuyến tính như hiện tượng phương sai thay đổi. Đại lượng thống kê Durbin- Watson có thể dùng để kiểm định tương quan này. Chúng ta có thể tra bảng thống kê Durbin- Watson để tìm các giới hạn của dU và dL với N là số quan sát của mẫu và k là số biến độc lập trong mô hình để kiểm định theo quy tắc như sau: Có tự tương quan dương Miền không có kết luận Chấp nhận giả thuyết không có tự tương quan Miền không có kết luận Có tự tương quan âm 0 dL dU 2 4- dU 4- dL 4 Bảng 3.12:Kiểm định Durbin- Watson Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng Durbin-Watson 1 .805a .649 .633 .24145 1.970 a. dự báo: (Constant), X6, X1, X3, X5, X4, X2. b. biến phụ thuộc: y (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Bảng trên cho kết quả giá trị d bằng 1.953, với giá trị dL= 1,651, dU= 1.817, vậy giá trị d nằm trong miền chấp nhận giá thuyết không có sự tương quan. - Phân tích hồi quy tương quan bội: Phân tích hồi quy được thực hiện với sáu biến độc lập bao gồm: Phân tích được thực hiện bằng phương pháp Enter các biến được đưa vào một lúc. Kết quả phân tích như sau: Bảng 3.13: Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy Mô hình Tổng các bình phương df Bình phương trung bình F Mức ý nghĩa 1 Hồi quy 14.747 6 2.458 42.160 .000a Phần dư 7.987 137 .058 Tổng 22.734 143 a. Predictors: (Constant), X6, X1, X3, X5, X4, X2 b. Dependent Variable: Y (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Bảng trên cung cấp cho chúng ta các thông số kiểm định ý nghĩa tổng quát mô hình (kiểm định F). Mức ý nghĩa tính được rất nhỏ, gần sát với 0 và nhỏ hơn 0.05 vì vậy có thể kết luận rằng có mối liên hệ giữa sự hiệu quả TTNB đối với ít nhất một biến số giải thích trong mô hình đã xây dựng. Với giả thiết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính: Y = β0 + β1 * F1 + β2 * F2 + β3 * F3 + β4* F4 + β5*F5 + β6*F6 + ε Bảng 3.14: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng Durbin-Watson 1 .805a .649 .633 .24145 1.970 a. dự báo: (Constant), X6, X1, X3, X5, X4, X2. b. biến phụ thuộc: y (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Với hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 0,633 có nghĩa là khoảng 63,3% phương sai của hiệu quả TTNB được giải thích bới 6 biến độc lập. Bảng 3.15: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Mức ý nghĩa Thống kê đa cộng tuyến B Độ lệch chuẩn Beta Tolerance VIF 1 Constant .249 .235 1.057 .292 X1 .111 .048 .143 2.322 .022 .675 1.480 X2 .146 .048 .186 3.064 .003 .698 1.433 X3 .101 .049 .118 2.055 .042 .780 1.282 X4 .189 .047 .240 4.048 .000 .728 1.374 X5 .311 .045 .395 6.848 .000 .772 1.296 X6 .087 .035 .130 2.503 .013 .944 1.059 a. Dependent Variable: Y (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Kết quả của mô hình được biểu diễn lại dưới dạng phương trình hồi quy tuyến tính như sau: TTNB= 0,249 + 0,111*X1 + 0,146*X2 + 0,101*X3 + 0,189*X4 + 0,311*X5 + 0,087*X6 - Kiểm định giả thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả TTNB Dựa trên kết quả phân tích hồi quy sẽ giải thích, kiểm định các giả thuyết từ H1 đến H6. Kết quả hồi quy cho thấy ““DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN” là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ hiệu quả TTNB đối với công ty tại công ty cổ phần Sợi Phú Bài( có hệ số hồi quy lớn nhất). Hệ số beta lớn hơn 0 cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN” và “hiệu quả TTNB” là mối quan hệ cùng chiều. Nghĩa là khi người lao động, đối tác, khách hàng của công ty cảm thấy công ty có sự chăm sóc duy trì bằng nhiều hình thức chăm sóc khách hàng, nhân viên bằng nhiều hình thức như: thường xuyên thăm hỏi, động viên, chia sẻ với các bên liên quan sẽ tạo hiệu quả cao nhất cho hiệu quả các công tác TTNB của công ty. Kết quả hồi quy có hệ số B của yếu tố đãi ngộ là 0,311 với mức ý nghĩa rất thấp (thấp hơn 0,05), nghĩa là khi tăng mức độ thỏa mãn về ““DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN” lên một đơn vi (theo thang đo likert) thì mức độ hiệu quả TTNB của công ty tăng thêm 0,311 đơn vị. Vậy giả thuyết H5 được chấp nhận. Yếu tố thứ hai có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả TTNB của công ty là yếu tố “CƠ SỞ HẠ TẦNG”. Kết quả hồi quy có hệ số B của yếu tố công việc là 0,189 mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05, dấu dương của hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa yếu tố “CƠ SỞ HẠ TẦNG” và “hiệu quả TTNB” là mối quan hệ thuận chiều. Điều đó có nghĩa CƠ SỞ HẠ TẦNG của công ty đáp ứng đầy đủ và đảm bảo năng lực càng cao cho việc truyền tải thông tin tỏng tổ chức tốt thì làm tăng mức độ hiệu quả đối với TTNB của công ty. Vậy giả thuyết H4 được chấp nhận. Yếu tố “SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC” có hệ số B là 0.146, mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 có nghĩa là yếu tố “SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC” có ảnh hưởng thuận chiều với hiệu quả TTNB. Nghĩa là khi giá trị của yếu tố “SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC” tăng lên thì hiệu quả TTNB của công ty cũng tăng lên và ngược lại. Vậy giả thuyết H2 được chấp nhận. Yếu tố “SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG” có hệ số B là 0,111, mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 có nghĩa là yếu tố “SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG” có ảnh hưởng thuận chiều vớihiệu quả TTNB. Nghĩa là khi giá trị của yếu tố “SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG” tăng lên thì hiệu quả TTNB của công ty cũng tăng lên và ngược lại. Vậy giả thuyết H1 được chấp nhận. Yếu tố “CHIA SẺ THÔNG TIN” có hệ số B là 0,101, mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 có nghĩa là yếu tố “CHIA SẺ THÔNG TIN” tăng lên thì hiệu quả TTNB cũng tăng lên và ngược lại. Vậy giả thuyết H3 được chấp nhận. Riêng yếu tố “SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” có hệ số B rất nhỏ là 0,087 , mức ý nghĩa là bé hơn 0,05. có nghĩa là yếu tố “SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” có ảnh hưởng với mức độ hài lòng của người lao động nhưng không đáng kể. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì đôi khi một thông điệp truyền thông được phát ra thì có thể nhiều lí dó làm cho nó không tới được toàn bộ nhân viên được trọn vẹn: nhiễu thông tin, người đưa tin bị sai, chưa có cơ chế tiếp nhận thông tin tốt, người tiếp nhận thông tin chưa đủ độ tương thích với các thông điệp truyền thông đó. Tóm lại trong mô hình có 6 yếu tố tác động cùng chiều đến hiệu quả TTNB của công ty Cổ phần Sợi Phú Bài đó là 6 thành phần: ”SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG”,”SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC”,”CHIA SẺ THÔNG TIN”, “CƠ SỞ HẠ TẦNG”,“DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN”,”SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” nhìn chung thì tất cả các biến đều có tác động dù ít hay nhiều đến hiệu quả TTNB của công ty. 2.2.4. Kiểm định One sample T- Test Giá trị cần Test là giá trị 4 .Kết quả chạy SPSS cho kết quả như sau: Bảng 3.16: kết quả kiểm định one-sample T-Test Test Value = 4 T Df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Y -7.210 143 .000 -.23958 -.3053 -.1739 (nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) Ta nhận thấy sig< 0,05 nên bác bỏ giả thiết H0 hay giá trị trung bình là khác 4. Điểm đánh giá bình quân là 3,76. Đây là điểm số tương đối cao. Đa số những người được hỏi đều đưa ra ý kiến đồng tình khá cao về hiệu quả của TTNB. Điều này đã nói lên một thực tế là mặc dù công ty chưa có những bộ phận chuyên trách làm về TTNB chuyên nghiệp nhưng những hành động, cũng như nhiều chương trình, công cụ mà công ty đã sử dụng đã mang lại cho nhân viên sự hiệu quả nhất định. 2.2.5.Nhận xét chung Qua quá trình điều tra phân tích thì tôi nhận thấy tại công ty CP Sợi Phú Bài mặc dù là chưa có nhiều hình thức rõ ràng về công tác xây dựng khâu TTNB nhưng công ty cũng đã có những hành động cũng như sử dụng những biện pháp cụ thể để làm việc truyền tải thông tin trong công ty được hiệu quả, linh hoạt hơn. TTNB luôn xoay quanh 3 vấn đề chính đó là: con người, cơ sở hạ tầng, quá trình thực hiện chiến lược chung của công ty. Đối với con người: đó chính là mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, nhân viên với nhân viên, lãnh đạo với lãnh đạo. Ở những mối quan hệ khác nhau họ đều có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, kỉ luật cao và là mỗi tấm gương cho mỗi người kế tiếp noi theo. Các cấp lãnh đạo luôn quan tâm đến mọi chế độ chính sách của người lao động. Còn nhân viên thì họ có mối quan hệ với ban lãnh đạo cũng như đồng nghiệp khá tốt họ luôn thể hiện lòng tôn trọng, sự ngưỡng mộ cũng như sự hài lòng với tác phong làm việc, cách cư xử của lãnh đạo.. Với đồng nghiệp thì có sự chia sẻ, quan tâm nhau trong lúc làm việc đến cuộc sống đời thường và đó là nền tảng để xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp tốt đẹp. Cơ sở hạ tầng: đó là các cơ chế, hình thức cho các thành viên trong công ty có thể chia sẻ thông tin cũng như là tìm hiểu thông tin mở của công ty. Điều này được ví như là phần “xương sống” của TTNB vì nó là điều kiện tiên quyết cho tất cả luồng thông tin DN có thể đi đến mọi phòng ban một cách hiệu quả nhất. Quá trình thực hiện chiến lược: đó là các yếu tố định hướng các bên liên quan, sự liên kết các chiến lược từ chiến lược truyền thông đến chiến lược chung cho công ty và đó là sự phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động. Muốn thực hiện được tốt tất cả các chiến lược đó điêu đầu tiên đó là là phải thực hiện tốt chiến lược TTNB của công ty. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TTNB CỦA CÔNG TY CP SỢI PHÚ BÀI 3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty CP Sợi Phú Bài Phương châm của công ty là "Chất lượng tốt và Dịch vụ tốt dành cho Khách hàng", công ty mong muốn ngày càng hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy mục tiêu hàng đầu là phát triển bền vững, lâu dài vì cộng đồng và xã hội Mục tiêu dài hạn: Trở thành một công ty đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất Sợi các loại và kinh doanh nguyên phụ liệu, thiết bị ngành kéo Sợi trong nước và ngoài nước. Mục tiêu ngắn hạn: Tăng cường quảng bá, giới thiệu hình ảnh của công ty đối với khách hàng trong và ngoài nước. Đặc biệt là khách hàng ở các thị trường Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mã-lai, In-đô-nê-xi-a, Phillipines, I-ran, Tây Ban Nha, Hoa Kỳ và Canada. Liên kết, hợp tác mạnh mẽ với các công ty trong tập đoàn Dệt May và các công ty cùng lĩnh vực sản xuất trong nước để có nguồn khách hàng thường xuyên cho công ty. Là một doanh nghiệp có số lượng nhân viên lớn nên công tác hoạch định tài chính, tạo nguồn vốn lưu động để chủ động trong mọi hoạt động phải luôn được chú trọng. Tăng cường công tác quản trị, điều hành. Chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo xây dựng bộ máy quản lí nhằm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Quan trọng nhất đó là việc tăng cường công tác xây dựng, dần hình thành những giá trị hiệu quả vô hình trong tô chức đó là việc xây dựng một hệ thống TTNB chính thức trong công ty. 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả TTNB của công ty CP Sợi Phú Bài 3.2.1. Các giải pháp chung 3.2.1.1. Hoàn thiện những mục tiêu của công ty Hệ thống các giá trị tuyện bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, phương châm, triết lí, các cam kết..Những giá trị này là hữu hình vì tất cả mọi người đều có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng điều đó thực hiện ngày bằng những hành động cụ thể..như treo ở khu làm việc của nhân viên nhằm khẳng định và nhắc nhở mọi người ghi nhớ về những mục tiêu của công ty 3.2.1.2. Hình thành chiến lược TTNB Những yếu tố cần thiết để thực hiện chiến lược : Chỉ đạo nhân viên hiệu quả thông tin liên lạc phải được dẫn dắt từ đầu : Thông tin liên lạc hiệu quả đòi hỏi sự cam kết tích cực và chứng thực của các nhà quản lý cấp cao. Nó không chỉ đơn giản là đủ để phát triển một 'tầm nhìn' hay xây dựng một cách chung chung các giá trị mà theo đó công ty sống. Quản lý phải được nhìn thấy để hành xử theo một cách đó là phù hợp với đặc tính mà họ đang truyền đạt. Thông tin liên lạc tốt là nhất quán, lập kế hoạch cẩn thận, và sự chú ý đến từng chi tiết: Sự thống nhất của thông điệp và các phương tiện truyền thông sẽ được đo lường thông qua một phân tích nội dung của tất cả các thông báo kế hoạch và chuẩn hóa hình ảnh công ty nhận dạng hướng dẫn. Phân tích nội dung sẽ đánh giá tất cả các ấn phẩm và tiêu chuẩn hóa hướng dẫn nhận dạng hình ảnh và trang web của công ty lên kế hoạch. Điều này sẽ xác định xem thông điệp nhất quán được giao nhận một cách nhất quán bởi tất cả các thành viên của tổ chức Thông tin liên lạc thông qua quản lý trực tiếp hiệu quả nhất: “Dòng quản lý để giao tiếp nhân viên"là một cơ hội để mọi người hỏi câu hỏi và kiểm tra rằng họ đã hiểu rõ những vấn đề một cách chính xác. Thông tin liên lạc nhân viên không phải là tính năng bổ sung tùy chọn, họ là một phần của doanh nghiệp như bình thường và nên được lên kế hoạch. Một kế hoạch nhân viên truyền thông - chủ đề chính, mục tiêu, mục tiêu và các nguồn lực cung cấp một bối cảnh trong đó để cung cấp các sáng kiến ​​phát sinh trong thời gian ngắn Có được tích hợp giữa truyền thông nội bộ và bên ngoài: Có phải là một sự phù hợp giữa những gì công ty phát biểu với bạn và những gì bạn đang nói với khách hàng, cổ đông và công chúng. Tương tự như vậy, có một sự phù hợp giữa những gì bạn đang nói với mọi người của bạn, và những gì bên ngoài phương tiện truyền thông đang nói với họ. Giao tiếp là một quá trình hai chiều: Các thông tin liên lạc nhân và việc nắm bắt thông tin phản hồi có tầm quan trọng quan trọng rất lớn. Thiết lập các tiêu chuẩn để gắn kết mọi người: Xác định những kênh nên được bắt buộc và cần được tùy chọn, thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng cho tất cả các kênh và xem xét các ít nhất mỗi năm. Khi bạn phù hợp với tâm lý người tiêu dùng với phong cách giao tiếp hiệu quả bạn nhận được một sự kết hợp mạnh mẽ. 3.2.2. Các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả TTNB tại công ty CP Sợi Phú Bài 3.2.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả TTNB của nhóm “DUY TRÌ CÁC BÊN LIÊN QUAN” Như ta được biết: “Các bên liên quan là bất kì nhóm nào hay cá nhân có thể ảnh hưởng đến hoặc là bị ảnh hưởng bởi việc đạt được các mục tiêu của tổ chức ". Điều này có nghĩa rằng tất cả các tổ chức phải xây dựng mối quan hệ thực sự với các bên liên quan thực sự. Phương pháp mà các tổ chức nên theo để đảm bảo tính tương tác với các bên liên quan là tích hợp truyền thông . Bồi dưỡng tốt mối quan hệ các bên liên quan là một cách tuyệt vời để nuôi dưỡng một doanh nghiệp tích cực. Theo kết quả nghiên cứu thì Công ty CP Sợi Phú Bài đã làm rất tốt điều này, công ty có chế độ chăm sóc công nhân viên, có nhiều chính sách để duy trì mối quan hệ khách hàng tốt..Và những giải pháp cụ thể trong trường hợp này là: Công ty đã phát triển thêm nhiều các kênh trực tiếp cho các cuộc đối thoại đang diễn ra với các bên liên quan Công ty quản lý thường xuyên tương tác với tất cả các nhóm liên quan. Tối đa hóa cơ chế phản hồi mà tổ chức sử dụng và thông tin phản hồi từ các bên liên quan. Điểm liên lạc với các bên liên quan được tối ưu hóa. Các bên liên quan hiện tại đang được duy trì, nuôi dưỡng tích cực hơn nữa 3.2.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả TTNB của nhóm “SỰ LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC” Chiến lược truyền thông là việc thực hành liên kết truyền thông với các mục tiêu kinh doanh tổ chức. chiến lược Truyền thông mô tả làm thế nào để truyền thông đạt được những mục tiêu đó quan trọng là bất kỳ kế hoạch truyền thông được liên kết với chiến lược doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh và mục tiêu cụ thể. Các bên liên quan, đặc biệt nhân viên, muốn biết nơi mà công ty của họ đang hướng tới, và họ muốn biết làm thế nào hành vi và vai trò của họ có thể góp phần hướng tới việc đạt được tầm nhìn. Tóm lại để có được điều này chúng ta phải kích thích sự liên kết giữa các nhân viên để tạo ra các sáng kiến ​​chiến lược cho tổ chức đã trở nên ngày càng quan trọngtrong những năm gần đây. Một cách để tạo điều kiện thuận lợi cho sự liên kết là thông qua thông tin liên lạc nhân viên. Công ty CP Sợi Phú Bài vẫn chưa làm cho nhân viên hiểu được tầm nhìn, sứ mệnh của công ty. Vẫn biết là một doanh nghiệp vấn đề doanh thu, lợi nhuận là vấn đề hàng đầu nhưng nếu DN muốn phát triển lâu dài, bền vững trên thị trường hiện nay thì điều này công ty cần phải lưu tâm nhiều hơn nữa. Các giải pháp cụ thể: Nhiệm vụ của công ty được kết hợp vào tất cả các hoạt động từ khâu tuyển dụng, đào tạo đến khâu sản xuất, bán sản phẩm ra thị trường. Vị trí thương hiệu của tổ chức chiến lược tích hợp vào tất cả các thông điệp thương hiệu( slogan, logo trang web nội bộ, ấn phẩm nội bộ..) Mục tiêu chiến lược trong ngắn hạn, dài hạn của tổ chức phải rõ ràng và được thông báo thường xuyên cho tất cả các nhân viên Mục tiêu chiến lược tổ chức được xây dựng theo một cách mà tất cả các nhân viên có thể liên quan đến họ. 3.2.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả TTNB của nhóm “SỰ NHẤT QUÁN TRONG TRUYỀN THÔNG” Đối với một tổ chức để nhận ra thực sự tích hợp thông tin liên lạc, nó phải tạo ra quá trình toàn cầu của nội bộ và bên ngoài tiêu chuẩn hóa các hoạt động và giao tiếp. Lý do cho sự tiêu chuẩn hóa là để đảm bảo tính thống nhất của tất cả các thông điệp. Trong trường hợp này Công ty CP Sợi Phú Bài vẫn chưa có một cơ chế, cũng như bộ phận chuyên trách về mảng TTNB nên vẫn chưa kiểm soát tốt được sự nhất quán trong việc phát đi các thông điệp truyền thông. Các giải pháp trong trường hợp này: Thường xuyên lồng ghép các thông điệp của công ty vào các hoạt động: tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng.. Phải có sự nghiên cứu, cân nhắc hợp lí trong việc thay đổi hay đưa ra những thành phần thương hiệu như: logo, Web nội bộ, slogan, tạp chí nội bộ.. Cân nhắc việc đầu tư trong việc thành lập một phòng ban chuyên về các hoạt động TTNB để tạo nên một sự phát triển bền vững cho công ty về sau. 3.2.2.4. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả TTNB của nhóm “SỰ PHỐI HỢP CÁC NỖ LỰC TRUYỀN THÔNG VÀ HÀNH ĐỘNG” Khi môi trường trở nên năng động hơn, không ổn định và tổ chức trở nên phức tạp, việc phối hợp giữa các phòng ban trở nên quan trọng. Mục đích của quá trình này là phối hợp tất cả các thông điệp của tổ chức tới các bên liên quan. Điều này tại công ty CP Sợi Phú Bài được thực hiện khá tốt luồng thông tin theo chiều ngang được luân chuyển và trao đổi khá hiệu quả. Các nhân viên, phòng ban thường xuyên trao dổi với nhau nhiều trong quá trình làm việc điều này cũng dễ hiểu vì đặc thù của công ty là sản xuất nên việc trao đổi thường xuyên diễn ra chủ yếu là: giao ban, phân công công việc, các vấn đề về sản phẩm sản xuất.. Các giải pháp: Chức năng lập kế hoạch và giám sát chéo giữa các bộ phận phải luôn được duy trì thường xuyên, tích cực hơn nữa Có nhiều hình thức nhằm nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin giữa các phòng ban với nhau bằng các hoạt động: hội thi tay nghề trong công ty, các cuộc thi mang tính bình chọn trên Internet nhằm kích thích nhân viên truy cập trang Web nội bộ để có thể giao lưu với nhiều người ở các phòng ban khác. Cần có nhiều hình thức hơn nữa việc liên lạc giữa các thành viên của đơn vị nội bộ 3.2.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả TTNB của nhóm “CƠ SỞ HẠ TẦNG” Các hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát chất lượng và quản lý thông tin rất quan trọng đến hiệu suất của một tổ chức trong hoạt động chính của nó. Cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc của một tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong cách giao tiếp diễn ra, vì nó cung cấp khuôn khổ cơ bản, trong đó thông tin liên lạc diễn ra. Một quy trình quản lý đa chức năng để lập kế hoạch và giám sát các mối quan hệ cung cấp một cách để liên kết đặc biệt các phòng ban và chức năng, cho phép họ duy trì chuyên môn của họ, và có khả năng loại bỏ sự cô lập của họ. Công ty CP Sợi Phú Bài đã phát triển khá tốt cơ chế tiếp nhận và phản hồi thông tin kịp thời cho nhân viên nhưng bên cạnh đó thì nguồn thông tin mở của công ty vẫn còn hạn chế. Trang web của công ty vẫn còn khá ít thông tin về các hoạt động như: thông tin về nhân viên, thông tin về các hoạt động tổ chức của công ty, thông tin về các dự định, mục tiêu của công ty trong giai đoạn tới.. Các giải pháp: Phương pháp nâng cao việc truyền tải được sử dụng cho truyền thông của nhân viên với mọi người: e-mail, thư thoại, website, vv. Cần nhiều sự đầu tư hơn nữa về nội dung trong trang Web bội bộ của công ty Trong nội bộ, thông tin liên lạc hỗ trợ hợp tác giữa nhân viên vì vậy nó rất dễ dàng cho họ để làm việc cùng nhau. Công ty cần tạo nhiều hình thức truyền tải thông tin hơn nữa đến với nhân viên ngoài các công cụ truyền thống như bảng thông báo, các cuộc họp như: mạng xã hội, ấn phẩm nội bộ, các hoạt động vui chơi giả trí.. 3.2.2.6. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả TTNB của nhóm “CHIA SẺ THÔNG TIN” Chia sẻ thông tin nhằm cải thiện cảm giác phụ thuộc giữa các nhân viên, chia sẻ thông tin làm tăng môi trường truyền thông trong các tổ chức. Ngược lại cũng đúng vì truyền thông kém dẫn đến không hiệu quả chia sẻ thông tin. Tổ chức để hoạt động hiệu quả, thông tin phải được tự do và đi theo nhiều kênh trong tổ chức. Dòng thông tin liên lạc giữa các phòng ban cũng ảnh hưởng đến sự liên quan đến các vấn đề chiến lược trong tổ chức. Công ty CP Sợi Phú Bài vẫn đang lựa chọn những hình thức truyền thống: các cuộc họp, hội nghị, bảng thông báo mà chưa lưu ý lắm đến việc sử dụng các hình thức mới cũng khá hiệu quả như: diễn đàn trên Web nội bộ, mạng xã hội, ấn phẩm nội bộ… Các giải pháp: Có nhiều cuộc đối thoại trực tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên. Các công đoàn được tham gia trong diễn đàn chiến lược và đưa ra các cơ hội để ảnh hưởng đến kế hoạch chiến lược và giúp thiết lập các hướng trong tổ chức cần phải đạt được trong thời gian tới. Tương tác và hợp tác không những tồn tại tổ chức quản lý và công đoàn lãnh đạo cấp, mà còn hiện diện trong toàn bộ tổ chức. Có luồng thông tin công khai từ đầu của tổ chức xuống các phòng ban PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. KẾT LUẬN Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tôi không tránh được những sai sót và hạn chế nhất định. Trên cơ sở nghiên cứu” Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công tác truyền thông nội bộ của công ty CP Sợi Phú Bài”, tôi xin có một số kết luận sau: Thành phố Huế là thành phố đang phát triển là không lâu nữa nó sẽ là thành phố trực thuộc Trung Ương. Do vậy với một tiềm năng phát triển kinh tế như vậy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực có sẵn ở tổ chức của mình là một bước đi khôn ngoan và vững chắc. Đặc biệt nguồn lực là một yếu tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của DN. Nhân viên là những người tham gia quá trình tạo ra các sản phẩm và là nhân tố chính để tạo nên sự thành công của sản phẩm đó cho thị trường. Để có thể thu hút và giữ chân được đội ngũ lao động có đủ tay nghề và phẩm chất thì ngoài các vấn đề về chế độ, chính sách thì việc TTNB hiệu quả cũng góp một phần lớn trong chiến lược phát triển chung của tổ chức Số lượng mẫu điều tra là 150 người, theo phương pháp hệ thống. Mặc dù không có đủ thời gian và điều kiện để tiến hành điều tra tổng thể nhưng nó đã thể hiện khá tương đối đánh giá chung của mọi người về hiệu quả TTNB của công ty CP Sợi Phú Bài. Ta nhận thấy rằng trong số những người được hỏi theo kết quả điều tra thì gần 70% mọi người cho rằng hiệu quả TTNB đó là các chính sách, tin tức của công ty được truyền tải kịp thời, còn 68% cho rằng hiệu quả TTNB của công ty sẽ tạo nên một nét văn hóa giao tiếp cho công ty mình, còn lại đến hơn 70% là muốn gắn kết lâu dài với công ty. Điều này cho ta thấy rằng mặc dù đại đa số nhân viên trong công ty là công nhân lao động phổ thông nhưng họ cũng đã nhận thức ra được tầm quan trọng của việc TTNB. Đề tài:” Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công tác truyền thông nội bộ của công ty CP Sợi Phú Bài” với mục tiêu tìm hiểu, phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng các nhân tố thuộc về TTNB ở công ty qua những đánh giá của các nhân viên và những người quản lý làm việc ở đây bằng phỏng vấn bảng hỏi đã đạt được những mục tiêu đề ra. 3.2. Hạn chế của đề tài Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn nên chưa có một cái nhìn sâu sắc về những hoạt động TTNB của công ty. Sự hạn chế trong tài liệu tham khảo về TTNB và kiến thức bản thân để có thể đi sâu phân tích kĩ về những hoạt động TTNB của công ty. Người thực hiện đề tài chưa có kiến thức thực tiễn và một số giải pháp đưa ra chưa mang tính ứng dụng cao chỉ còn ở tầm vĩ mô. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình làm thực hiện đề tài nhưng vẫn không tránh nhiều sai sót và hạn chế. Vì vậy, tôi rất mong muốn các quý thầy, cô giáo, các bạn đóng góp ý kiến cho đề tìa được tốt hơn, mang tính thực tiễn cao hơn. 3.3 KIẾN NGHỊ 3.3.1 Đối với những ban quản lí, lãnh đạo Cần xây dựng và hoàn thiện một hệ thống TTNB cho công ty bao gồm từ việc định hướng các bên liên quan, sự nhất quán trong các phương tiện truyền thông, sự liên kết các chiến lược, cơ sở hạ tầng cho truyền thông đến việc tạo cơ chế chia sẻ thông tin trong tổ chức Giữa các cấp quản lí cần tạo cho mình những mối quan hệ tốt trong nội bộ. Và họ cần quan tâm nhiều hơn đến các mối quan hệ với nhân viên. Xây dựng môi trường làm việc có tính năng động, cạnh tranh song cũng không mất đi yêu cầu về sự trao đổi hợp tác trong quá trình làm việc với nhau Cần tạo ra những dịp vui chơi đó là cơ hội để mọi người trong công ty có điều kiện tiếp xúc với nhau nhiều hơn. Tham gia các cuộc họp mặt nhân viên dưới quyền, đây là dịp để mọi người thắt chặt tình đoàn kết, tạo ra sự vui vẻ, yêu mến mà nhân viên dưới quyền dành cho lãnh đạo mình. 3.3.2. Đối với nhân viên trong công ty Xây dựng hệ thống truyền thông trong DN thực sự tốt. Ở đây là phương thức truyền thông thông tin qua lại và phản hồi, dòng thông tin này chỉ thực sự phát huy được hiệu quả khi có hệ thống truyền đạt tốt. Cần có nhiều cơ chế hỗ trợ ban đầu cho các đồng nghiệp dành cho nhân viên mới. Sự quan tâm này sẽ giúp họ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới Biết cách xử lí nhiều tình huống phát sinh căng thẳng một cách có hiệu quả. Đôi khi có những bất đồng trong quan điểm hay lời ăn tiếng nói cũng nảy sinh mâu thuẫn do vậy trong tình huống này mỗi nhân viên cần phải tìm hiểu rõ nguyên nhân mà giải quyết thấu đáo.