Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter & Gamble (P&G)

nh hơn 10 giây. Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linh họat này lại là di sản của mình. Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, Procter & Gamble đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹ thuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình. Trong hệ thống này, họ đã tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc. Ngày nay, hệ thống kỹ thuật viên vẫn còn hoạt động. Và để có được tỷ lệ đánh giá cao nhất trong nhà máy của P & G, bạn phải học cách làm mọi việc theo dây chuyền. Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ vọng là có đủ khả năng nhận biết, giải quyết vấn đề và đổi mới. Nền tảng này đã làm cho hệ thống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổi mới. Chiến dịch thương hiệu kết hợp không đơn giản, nó đứng đầu các danh mục chiến lược của toàn công ty như một dấu hiệu nhận biết của tập đoàn. P&G được biết đến là một tập đoàn có nhiều chiến lược thương hiệu và thương hiệu P&G bao trùm tất cả các hoạt động của công ty. Dựa theo chiến lược kinh doanh về nhu cầu tiềm ẩn cho nhiều thương hiệu như trường hợp của P&G, có rất nhiều thương hiệu dưới một cái dù, một thương hiệu chung cho cả tập đoàn thường trợ giúp rất nhiều cho tập đoàn, sự quản lý thường chú trọng vào thương hiệu chung đó và giá trị của tập đoàn. Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộc các chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của các công ty con. Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗi khu vực. Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này. Một điểm chung dễ thấy trong sự thành công của các tập đoàn thành công và vượt qua khủng hoảng như P&G là họ có một chiến lược hết sức tập trung vào nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, những tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập trung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh của họ mặc dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất động sản. Cơ cấu tổ chức của công ty con dù có những tinh chỉnh nhưng cấu trúc toàn cầu của công ty vẫn chỉ tập trung vào một số ngành mũi nhọn của mình, chủ yếu là sản phẩm chăm sóc cá nhân. Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phương đó trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ở một quốc gia khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó. Một trong những ví dụ thú vị của P&G liên quan đến Febreze, một sản phẩm khử mùi rất thành công. Một trong những thành phần tích cực của Febreze có tác dụng  bao quanh và khử mùi, trái với việc chỉ phủ lên và dấu mùi đi. Vì thế, Febreze ban đầu chỉ là nước xả vải. Nhưng giờ đây, nó đã trở thành chất làm thơm mát không khí ở Mỹ và các nước khác. Cách đây không lâu, P&G đã đóng gói Febreze, đưa sản phẩm và nhãn hiệu này sang Nhật Bản. P&G đã thử nghiệm sản phẩm trên quy mô nhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản và đã bị từ chối sử dụng. Và theo giải thích của đội phiên dịch P&G (nhóm có trình độ sơ cấp khá) thì phản ứng chính của người Nhật là :”Đây là sản phẩm Tây phương mà sẽ không được dùng trong đất nước chúng tôi.”Nhưng các nhà lãnh đạo của P&G vẫn kiên trì hỏi: “Có hộ gia đình hay người tiêu dùng nào thật sự thích sản phẩm không?”. Cả đội đều đã không biết, tuy nhiên, khi trở về và xem bản nghiên cứu thì điều lạ lùng là 20% thuộc nhóm khảo sát đầu tiên tuyệt đối yêu thích sản phẩm. Còn trên phương diện cá nhân, chẳng có gì đáng ngạc nhiên đối với Lafley bởi ông đã từng sống và làm việc tám năm ở Nhật Bản nên đủ hiểu người Nhật có thể quá nhạy cảm với mùi hôi. Một người đàn ông có thể hút thuốc lá ở bên ngoài hoặc trong ga xe điện ngầm, nhưng nhiều phụ nữ Nhật sẽ không cho phép chồng mình hút thuốc trong nhà. Khi về nhà, người chồng có thể phải cởi bỏ và giặt ngay quần áo ám mùi của mình trước khi có thể ngồi xuống. Vì vậy, công ty nhất quyết thử lại. Đội làm việc P&G đã thay đổi chất nhầy của sản phẩm. Họ  đổi  từ hương thơm gắt sang dịu hơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế hơn mà người Nhật cảm thấy thoải mái hơn khi để nó trong nhà. Họ cũng thay đổi dạng tia thành sương mù. Họ thay đổi mọi thứ nhưng cái chính vẫn là công nghệ của sản phẩm và sự thành công của nó đã trở thành hiện tượng ở Nhật Bản. Đây là câu chuyện mà mọi người ở P&G thường nói với nhau để nhắc nhở rằng tư duy thống nhất là điều cần thiết. Dự án bắt đầu với khái niệm lấy người tiêu dùng làm trọng tâm và vẫn đang hằng ngày phát triển với tiêu chí đó. Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… cũng sẽ do những chi nhánh của P&G lập ra và thực hiện nhằm bám sát thực tế địa phương mình. Thị trường  mục tiêu của Proctor & Gamble ở Mỹ Latinh thường là những người có thu nhập thấp, khoảng 60% là những người làm công ăn lương – với khoảng cách thu nhập rất xa so với các nhân viên marketing của P&G, chưa kể đến các giám đốc của P&G. Có thể không ngạc nhiên khi biết P&G đã có rất nhiều sản phẩm thất bại ở thị trường này trong những năm 1980. Trong một ví dụ được nêu ra trong cuốn The Game Changer (Người thay đổi cuộc chơi) của CEO A.G. Lafley và Ram Charan, P&G đã tung ra sản phẩm bột giặt mới ở Mexico. Các nhà tiếp thị cho rằng nó sẽ thành công lớn bởi nó giúp người tiêu dùng tiết kiệm tiền và không gian. Nhưng sản phẩm đã thất bại. Vì sao? Rất nhiều khách hàng của công ty ở Mexico là những người lao động chân tay và rất nhạy cảm với mùi mồ hôi khi họ đi xe buýt từ nơi làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằng quần áo của họ được giặt sạch chính là việc nhìn thấy bọt xà phòng – điều mà sản phẩm mới này không có. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng đại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”, các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầu của họ. Các số liệu thống kê cho thấy những hiểu biết sâu sắc hơn và những giả định tốt hơn đã giúp đem lại những cải tiến hiệu quả hơn – bao gồm cả loại bột giặt với nhiều bọt xà phòng hơn. Một bài báo được đăng trên Tạp chí Forbes năm 2002 đã kể lại rằng Lafley (CEO 62 tuổi của P&G, ông là một huyền thoại của công ty và vừa tuyên bố từ chức từ tháng 2/2010 tới để giao lại việc điều hành cho các thế hệ CEO kế cận) thường sắm vai một người khách ẩn danh tới thăm nhà các khách hàng của mình. Nhờ đó, ông có thể theo dõi trực tiếp đời sống của các khách hàng và xem họ sử dụng sản phẩm của công ty ông như thế nào. Lafley thường xuyên có mặt tại bộ phận chăm sóc khách hàng mỗi lần ít nhất 15 phút. Terry Leahy, Giám đốc Điều hành Tesco, một tuần dành đến hai ngày ở trong cửa hàng để lắng nghe ý kiến khách hàng và khích lệ nhân viên của mình. A.G Lafley đã từng phụ trách hoạt động của công ty ở châu Á khi xảy ra trận động đất lớn ở Nhật Bản và sự suy thoái kinh tế châu Á. Đó là thời kỳ mà ông phát hiện ra rằng: “Trong một cuộc khủng hoảng, bạn có thể học được nhiều gấp 10 lần so với những lúc bình thường”. Một ví dụ xuất sắc là www.olayforyou.com. Với một giọng nói dịu dàng, người tường thuật của web hỏi bạn một chuỗi những vấn đề về làn da của bạn. Thói quen và mục tiêu của bạn là gì? Bạn quan tâm vấn đề nào? Trải nghiệm đó đơn giản nhưng lại mang lại một sự hiểu biết sâu về vô số nhân tố có thể tô điểm những nhu cầu chuyên dụng của bạn. Bằng việc phân tích những câu trả lời của bạn, hệ thống nhanh chóng tập hợp những ý kiến gợi ý để tạo ra những cách thức phục vụ đáp ứng từng lứa tuổi và nhu cầu. Bạn sẽ nhận được những lời tư vấn đáng tin cậy một cách nhẹ nhàng và đơn giản từ olayforyou.com, bạn không cần ra khỏi nhà. P&G bây giờ cũng cung cấp một dịch vụ chăm sóc sắc đẹp. Thông qua danh sách chọn lựa nêu rõ sở thích và vấn đề về da của bạn, các nhà tiếp thị Olay cò thể bắt đầu một buổi nói chuyện mới trong khi thu thập dữ liệu quan trọng về người sử dụng. Đây có thể là một nghiên cứu thị trường cung cấp nhiều thông tin hơn là tốn nhiều tiền. Người tiêu dùng có thể nhờ olayforyou.com gửi email về cách thức chăm sóc da cho cá nhân. Dan Hamilton, quản lý thương hiệu của olayforyou.com, cho biết: “ việc mọi người tìm thấy được những giả pháp thích hợp và trung thành với chúng là kết quả quan trọng nhất. Họ có được nhiều sự thỏa mãn hơn và một trải nghiệm tốt hơn. Kết quả là chúng tôi cũng nhìn thất một sự gia tăng về tỷ giá điểm số và lòng trung thành đối với thương hiệu. Với sự cách tân nghe có vẻ nhỏ này, Olay cũng có thể khẳng định vị trí của mình trong một thị trường có tính cạnh tranh và phức tạp cao; tăng tốc thời gian thực hiện để xây dựng những giải pháp mới cho khách hàng mục tiêu; xây dựng cơ sở dữ liệu để P&G trực tiếp vươn đến khách hàng của mình dựa trên cơ sở của từng cá nhân(việc này hiếm có ở những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng). Sự thay đổi chiến lược này đã đem lại một bộ mặt hoàn toàn mới cho P&G, nguyên nhân vì: Trong thời đại mới, các công ty ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn, công ty nào đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng chính là người chiến thắng trên cuộc đua. Một ví dụ rất đơn giản mà không chỉ P&G mà nhiều tập đoàn khác cũng áp dụng chính là sử dụng những nhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như các ngôi sao ca nhạc, diễn viên, siêu người mẫu xuất hiện dày đặc trên sóng truyền hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàng với ngôi sao đó cũng làm sản phẩm “được chú ý”. Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng mà còn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp và gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt với đối thủ đồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng. Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới. Tuy nhiên, cuối những năm 1990 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trong doanh thu và lợi nhuận của P&G khi hãng này liên tiếp có lợi nhuận âm trong suốt vài quý liền, công ty cần tái cấu trúc và thay đổi chiến lược, nguyên nhân là do: Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng nhưng doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những hoạt động này. Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị giảm lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một khoản doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng hơn nhưng giá cững cao hơn. Dù sản phẩm có thành công nhưng vẫn không đủ bù đắp cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra. Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vô tình làm thương hiệu cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể. Một ví dụ minh họa dễ nhất chính là kem đánh răng Crest. Ra đời vào năm 1955, Crest là thương hiệu kem đánh răng có fluor đầu tiên. Cho đến thời điểm này, Colgate vẫn là thương hiệu kem đánh răng hàng đầu trên thị trường. Colgate hiện nay đã vượt qua Crest trở thành thương hiệu kem đánh răng hàng đầu trên thị trường Nhưng Procter & Gamble, công ty mẹ của Crest, nhận ra một điểm yếu của Colgate là nó không có fluor. Điều này có nghĩa là răng sẽ dễ bị sâu hơn. Crest có thể hỗ trợ những khẳng định giảm sâu răng của nó bằng những nghiên cứu rộng rãi được tiến hành bởi những nha sĩ của P& G ở viện đại học Indiana. Các chứng nhận của hội Nha khoa Mỹ về chất lượng chống sâu răng hiệu quả của nó đã hỗ trợ cho thương hiệu giành được vị thế ở trên các đối thủ khác. Dần dà, Crest tung ra thị trường nhiều biến thể hơn. Đáng chú ý nhất là loại kem đánh răng kiểm soát cao răng vào năm 1985. Mặc dù đó là loại kem đánh răng đầu tiên thuộc loại này nhưng không giành được những thành công đáng kể như việc giới thiệu fluor ba mươi năm trước. Một trong những lý do là hiện nay Crest có quá nhiều loại kem đánh răng khác nhau. Biến thể chống cao răng chỉ là một trong dãy sản phẩm đa dạng của Crest. Hơn nữa, Colgate cũng không hề chậm chân, họ không chỉ tung ra thị trường loại kem chống cao răng mà còn đang bắt đầu với một loại kem đánh răng có đủ mọi đặc tính chăm sóc răng mà họ được biết. Trong lúc Crest vẫn tiếp tục cung ứng nhiều biến cách mới trên cùng một chủ đề và việc này đã làm cho công chúng rối hơn khi chọn mua kem đánh răng. Colgate tung ra Colgate Total với các đặc tính có fluor, chống cao răng và bảo vệ nướu. Nói chung là đủ mọi đặc tính chăm sóc răng miệng trong cùng một sản phẩm. Chẳng bao lâu sau khi Total được tung ra thị trường, Colgate trở lại vị trí hàng đầu trên thị trường và nuốt dần thị phần của Crest. Điều gì đã xảy ra? Tại sao Crest lại không thể cung ứng cho thị trường một loại Crest Total hay Crest Complete nào đó trước khi sản phẩm của đối thủ được bán ra? Việc này có nhiều lý do và một trong số các lý do đó chính là cách thức thiết lập thương hiệu của Procter & Gamble. Chiến lược thương hiệu của P&G vào những năm 80 có vẻ như là: tại sao lại chỉ tung ra có một sản phẩm trong lúc có khả năng là năm mươi? Quả thế, trong cùng một thời điểm, chúng ta cùng lúc có đến 52 phiên bản Crest trên thị trường. Họ tin rằng: càng có nhiều thương hiệu phụ, họ càng bán được nhiều hàng hơn. Vậy tại sao lại phải gây rủi ro cho khái niệm này với tuyên bố: có một loại kem đánh răng hiệu Crest có thể đáp ứng mọi yêu cầu về chăm sóc răng miệng? Nhưng dù sao thì việc tăng thêm nhiều chọn lựa cũng có nghĩa là dễ lẫn lộn hơn. Và kết quả là: Crest mất dần thị phần của họ. Đúng theo quy luật về sự giảm thiểu, càng có nhiều sản phẩm Crest được cung ứng, tổng thị phần của họ càng giảm thiểu. Khi Crest chỉ có một sản phẩm duy nhất, thị phần của họ vọt lên chiếm đến gần 50% thị trường. Khi họ có 36 sản phẩm khác nhau, thị phần của họ còn lại 25% tổng thị trường. Và khi họ có đến 52 thương hiệu phụ, thị phần của họ chỉ còn lại có 15% và rơi lại sau Colgate rất xa. Những vấn đề này không chỉ giới hạn với riêng thương hiệu Crest. Ví dụ, P&G cũng đã nhìn thấy những gì tương tự xảy ra với thương hiệu Head & Shoulders của họ. Người tiêu dùng có thực sự cần đến 31 biến thể khác nhau của một loại dầu gội đầu trị gầu hay không? Khi công ty chiến lược marketing Ries & Ries đến tư vấn cho P&G, họ đã xác định vấn đề này. Trong quyển 22 Quy luật Bất biến về việc Thiết lập Thương hiệu, Al và Laura Ries đã nhắc lại kinh nghiệm này: Khi chúng tôi đến làm việc với Crest, viên giám đốc marketing của họ đã hỏi: “Chúng tôi có 38 đơn vị sản phẩm. Ông nghĩ đó là quá nhiều hay quá ít?” “Ông có tất cả bao nhiêu cái răng?”, chúng tôi hỏi lại. “Ba mươi hai cái.” “Không một loại kem đánh răng nào nên có số lượng thương hiệu phụ nhiều hơn là số răng trong miệng”, chúng tôi trả lời. Mặc dù đã có lúc P&G vẫn lặp lại chiến lược Crest sai lầm - tung thêm nhiều thương hiệu hơn, mất thêm nhiều thị phần hơn - nhưng lần này công ty quyết định sẽ chặn đứng vấn đề nảy sinh do chính họ đã tạo ra. Một thất bại khác chính là việc phát triển nghiên cứu sản phẩm mới không những chẳng làm người tiêu dùng cảm thấy dễ chịu mà còn gây phản cảm và ảnh hưởng đến hình ảnh bấy lâu nay đã gầy dựng trong lòng khách hàng. Đây là thất bại trong việc xác định chính xác nhu cầu của thị trường và sự phù hợp của sản phẩm. Pampers là thương hiệu hàng đầu trong ngành tã lót cho em bé và trẻ sơ sinh. Hiện tại, lượng cầu trong ngành tã lót đang giảm xuống đáng kể, một phần do sự xuất hiện của quá nhiều sản phẩm cải tiến và sản phẩm được đưa vào thị trường lần nữa. Thương hiệu Pampers đang mở rộng chủng loại sản phẩm không chỉ có tã lót mà còn rất nhiều loại sản phẩm chăm sóc cho bé khác. Tháng 8/2002, P&G cho ra đời loại sản phẩm khăn lau khô Pampers cho em bé, có tên gọi Kandoo. Dòng sản phẩm này được xem như một công cụ chuyễn tiếp cho bé từ 3-5 tuổi không dùng tã lót nữa. Ngoài ra, Pampers cũng mở rộng thị trường với các sản phẩm: Bibsters - yếm dùng một lần; Wipesters - khăn lau mặt và tay; Sunnies - nước thơm lau khô. P&G cũng đã đồng ý một sự thoả thuận để cho ra đời sản phẩm Pampers Clean ‘n’ Play, một loại chất lỏng sạch dùng để xịt, và cấp giấy phép kết hợp giữa thương hiệu Pampers với một công ty thời trang để sản xuất đồ ngủ cho em bé và tấm trải giường. Các nhà điều hành quảng cáo thấy rằng những thương hiệu tã lót có thể tự đặt họ vào vị trí rất buồn cười nếu họ mở rộng thị trường quá nhiều. “Tôi e rằng Pampers có thể trở nên tầm thường và giảm giá trị. Ngày nay có thể thấy các nhà sản xuất đang cố gắng khai thác quá mức các thương hiệu đến mức họ có thể đánh mất sự tín nhiệm ở người tiêu dùng. Khi mà một công ty đã làm quá nhiều với thương hiệu tã lót cho trẻ em - họ có thể cải thiện khả năng thấm hút, thải, cảm nhận và thay đổi. Người tiêu dùng không thể chấp nhận thương hiệu tã lót nào mở rộng sang thực phẩm cho trẻ em. Ngay cả việc mở rộng sang thị trường quần áo cũng không thể thành công được vì quần áo thuôc về ước muốn của người tiêu dùng." Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó cho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận. Đứng trước tình thế đầy khó khăn đó, một huyền thoại của P&G xuất hiện như vị cứu tinh của tập đoàn này, bắt đầu trở thành CEO của P&G từ năm 2000, chỉ có trong vòng chưa đầy 4 năm kể từ khi Alan G. Lafley làm Chủ tịch điều hành, tập đoàn Procter & Gambler (P&G) đã có một cuộc lội dòng ngoạn mục. P&G trỗi dậy với tốc độ chưa từng có để trở lại địa vị hoàng kim của một tập đoàn đa quốc gia chuyên về các sản phẩm hàng tiêu dùng. Một trong những đổi mới của vị CEO này là chuyển hướng chiến lược của P&G sang chiến lược xuyên quốc gia. Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia: Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay thế. Ông đã nhận được sự hưởng ứng và đồng thuận của phần lớn đội ngũ quản lí và nhân viên cấp dưới. Alan G. Lafley đã không phụ sự tín nhiệm của cổ đông và tin tưởng của nhân viên. Với một phong cách quản lý và lãnh đạo khác hẳn người tiền nhiệm, Alan G. Lafley đã làm nên điều kỳ diệu đến khó tin. Ông đã phù phép để hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc nhất thế giới. Những cải cách triệt để của Alan G. Lafley đã giúp P&G vượt qua được thời kỳ khủng hoảng một cách ngoạn mục. Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải kinh ngạc khi lợi nhuận của P&G giờ đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Quí I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quí tăng 1,53 tỉ USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ cạnh trạnh. Cổ phiếu của tập đoàn lên đến con số kỷ lục108,8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên 120 USD. Đâu là nguyên nhân của những thành công này? Điều đó có thể được trả lời bời: Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty, khắc phục những sai lầm của người tiền nhiệm cũng như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành hiện tại. Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn tiếp tục giữ lại và phát huy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực trong quá khứ: Một P&G với định hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vời hệ thống những nhãn hàng “tỉ đô” (billion dollards brands), và cũng là một P&G thầu hiểu khách hàng, xem họ là chủ. Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G như sau: Định hướng của công ty con: Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm Tùy mỗi chi nhánh sẽ có những tinh chỉnh khác nhau cho phù hợp, nhưng định hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ môi trường và những công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng phát triển về lâu dài của công ty. Procter & Gamble mới đây đã thiết kế lại kiểu chai đựng xà bông mang nhãn hiệu Tide của mình, như một phần trong chương trình tiếp thị nhân đạo để gây quỹ cứu trợ cho các nạn nhân gặp thiên tai. Trên bao bì mới là khuôn mặt thật của những người mà Tide đã giúp đỡ trong số đó có các nạn nhân của cơn bão Katrina. Tính đến thời điểm này Tide đã sản xuất được hơn 300 ngàn túi bột giặt sạch cho các cư dân đang gặp khó khăn tại New Orleans. Mẫu thiết kế mới này đặc biệt rất nổi bật với chiếc nút màu vàng. Những nhà bán lẻ sẽ nhận tiêu thụ thử các chai bột giặt mới này trong suốt tháng sáu này. “Loads of Hope” chính là tên của chương trình tiếp thị nhân đạo của Tide và trong đó mẫu thiết kế này là phần mới nhất. Tide cũng đã tặng toàn bộ số quỹ gây được từ việc bán những chiếc áo sơ mi theo kiểu truyền thống được thiết kế đặc biệt cho các nạn nhân của thảm họa thiên nhiên này. Cũng trong năm 2009 vừa rồi, P& G chi tới 107 triệu đô la Mỹ để quảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ (không tính đến các khoản dành cho quảng cáo trực tuyến) để quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mình qua các chiến dịch trên TV, qua chương trình Saatchi & Saatchi, New York. Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành công của tập đoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được “cái chất của P&G”. Giờ đây, sứ mệnh công ty mà tất cả nhân viên phải “khắc cốt ghi tâm” là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ý nghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít, thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra. Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ở khắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xác được bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo của công ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy, xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn. Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm bao hàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”.  Nói cách khác, những người mua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họ mà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại. Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ người tiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thành công hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu. Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cả nhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cung cấp và đối tác bán lẻ. A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định,  vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất. Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hài hòa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài. Các nghiên cứu cho thấy rằng có khá nhiều tập đoàn tên tuổi có thể kiếm tới 80-90% lợi nhuận từ khoảng 20% các brand của mình. 80% các brand còn lại hoặc chỉ mang về cho các doanh nghiệp một mức lợi nhuận nhỏ nhoi khiêm tốn nào đó hoặc là hoàn toàn lỗ trắng. Lấy ví dụ như tập đoàn sản xuất thực phẩm nổi tiếng thế giới Nestle. Đại gia này đã từng cho ra lò tới 8000 brand khác nhau, tuy nhiên chỉ có khoảng 200 trong số đó thực sự mang lại phần lớn lợi nhuận cho Nestle (chiếm 2,5%). Còn Procter & Gamble sản xuất tới 250 brand nhưng chỉ có 10 trong số đó mang lại hơn 55% lợi nhuận. Một bài báo với tựa đề ‘Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week (9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiều thập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định là họ đã bán quá nhiều loại hàng. Nay họ đang làm một điều không thể tưởng tượng: cắt giảm bớt. Danh mục sản phẩm hiện nay của họ ít hơn một phần ba so với hồi đầu thập niên”. Thay đổi văn hóa tổ chức, làm việc sao cho vừa năng động, vừa hiệu quả nhưng cũng đơn giản dễ hiểu và tiết kiệm nhất.Một ví dụ điển hình là: Thứ nhất, Lafley (CEO của P&G) yêu cầu các giám đốc bộ phận, gửi cho ông xem phần trình bày của họ trước khi cuộc họp xem xét chiến lược chính thức diễn ra. Sau đó, ông gửi lại cho các giám đốc bộ phận các báo cáo của họ với những ghi chú của ông về các vấn đề mà họ cần phải tập trung trình bày và đưa ra thảo luận trong cuộc họp. Các bài báo cáo của các giám đốc bộ phận chỉ được giới hạn trong ba trang giấy. Thứ hai, cuộc họp không nhất thiết phải giới hạn trong một ngày và kết thúc vào lúc 5 giờ chiều, mà có thể kéo dài nhiều ngày. Thứ ba, Lafley hướng mỗi cuộc tranh luận vào hai mục tiêu chính: “Where to play?“ (thị trường mục tiêu ở đâu?) và “How to win?“ (Làm thế nào để chinh phục thị trường đó?). Theo Roger Martin - một nhà cố vấn của Lafley và là hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, nhờ cách họp như trên mà gần đây nhãn hiệu Pampers của P&G đã giành được nhiều thị phần hơn nhãn hiệu Huggies của Kimberly-Clark trên thị trường tã giấy. “Khi đi đúng hướng, chúng tôi chỉ cần gói gọn nội dung của một cuộc xem xét chiến lược trong một trang giấy để mọi người có thể dễ dàng hiểu và thực hiện như nhau“- Lafley khẳng định. P&G ngày nay không chỉ tìm kiếm sự phát triển chỉ từ xấu trúc nội bộ của công ty, nguồn sáng tạo này còn đến từ những tác nhân bên ngoài. Theo Lafley, trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy Procter & Gamble cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua. Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên ngoài, Lafley dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động. Theo Lafley, cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới. Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn. Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểu trung bình hơn 20% lượng khí thải CO2 trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, giảm lượng nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến co số 50% so với năm 2002. PROGRESS(percent reduction per unit production) SinceJuly 2007 SinceJuly 2002 Energy Usage 11% 48% CO2 Emissions 10% 52% Waste Disposal 30% 53% Water Usage 13% 52% Sử dụng mọi nguồn lực hiệu quả nhất, nhưng cũng tiết kiệm nhất. Tại một số thị trường như Mỹ, Anh,… P&G còn xây dựng những nhà máy tái chế sản phẩm, đảm bảo sử dụng tài nguyên hiệu quả cũng như tiết kiệm chi phí. Đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là tốt nhất, đồng thời tránh hao hụt trong các quá trình sản xuất, đóng gói, vận chuyển, lưu kho,… Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những công nghệ tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và năng lượng trong quá trình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn so với dạng hộp truyền thống. Bên cạnh đó là những cái tiến về công nghệ giúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm đi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, khách hàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30oC nhưng vẫn đạt kết quả như mong đợi. Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốt hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây có chất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ít nhất 2/3 chi phi đóng gói và vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn. Olay với loại chai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự với Gillette làm giảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dóng gói. Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày càng hiệu quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn. P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể. Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm. Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây, P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổi mới của công ty. Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này. Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn,  phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh. Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềm năng khác,  kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những điều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó. P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó. Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay. Cũng cần biết rằng chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận tách biệt với 3 loại chiến lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn cầu) mà chính xác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3 loại chiến lược trên. Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất định, đó là: Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừa xâm nhập. Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương, điều mà công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư mạnh vào R&D, Marketing… Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuất trên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh hay chưa xác định một chiến lược toàn cầu. Chính bởi những nguyên nhân trên ,dù chiến lược xuyên quốc gia mang trong mình những ưu điểm vượt trội nhưng vẫn cần thời gian, công sức, tiềm lực hùng mạnh, sự kiên nhẫn và khả năng quản trị tốt mới có thể đưa vào sử dụng. Cần chú ý trong quá trình vận dụng hông quá máy móc mà tùy trường hợp cụ thể mà áp dụng. Lấy một ví dụ điển hình của P&G trong quá trình thực hiện chiến lược xuyên quốc gia gặp phải những sai lầm có lẽ rõ rệt nhất là với nhãn hàng White Cloud. Trong quá trình thực hiện chiến lược xuyên quốc gia P&G phải loại thải những nhãn hàng mà hãng ít có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hơn thế nữa là thương hiệu White Cloud mà P&G xây dựng bị các đối thủ copy tràn lan với giá rẻ hơn. Tuy nhiên, chất lượng kém của những sản phẩm nhái này làm uy tín thương hiệu suy giảm tròng trọng. Đồng thời với việc P&G đã có một dòng sàn phẩm giấy khác thành công hơn trên thị trường là Charmin với khả năng cạnh tranh vượt trội nên trong động thái muốn dồn toàn bộ nguồn lực vào Charmin, P&G đã loại bỏ thương hiệu Charmin nên phạm sai lầm… P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một nhà doanh nghiệp nhạy bén đã lợi dụng điều này để bán lại thương hiệu này cho hệ thống bán lẻ WalMart. Từ đấy trở đi WalMart sử dụng thương hiệu White Cloud để cạnh tranh với chính thương hiệu Charmin. CEO Lafley của P&G đã từng cay đắng thừa nhận sai lầm này trong quá khứ: “Chúng tôi không ngần ngại loại bỏ những thương hiệu không có chỗ đứng trên kệ hàng hoặc không thu hút được khách hàng ra khỏi danh sách thương hiệu của mình. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, chúng tôi khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc đổi hàng cũ lấy hàng của thương hiệu mới. Nhưng vấn đề quan trọng mà chúng tôi đã quên mất đó là khi loại bỏ thương hiệu nào đó thì vẫn phải tiếp tục giữ lại 1 thời gian nữa những quyền lợi của thương hiệu bị loại bỏ. Nếu không thì những thương hiệu đã bị loại bỏ có thể “phục sinh” và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình”. Tuy nhiên, đó chỉ là mặt trái nhỏ của chiến lược này. Như đã nói, chiến lược xuyên quốc gia rất linh động nên những sai lầm kiểu như White Cloud là hoàn toàn có thể tránh được nếu vận dụng cách hợp lí. Biết học từ chính sai lấm của mình là một cách giúp P&G ngày càng hoàn thiện mình hơn. Như trong ví dụ về thất bại của kem đánh răng Crest, P&G đã tiến hành cắt bớt số lượng các thương hiệu phụ của Crest, P&G cũng đã thực hiện việc này trước với dòng sản phẩm dầu gội của họ. Với việc cắt giảm một nửa số lượng các thương hiệu dầu gội, họ nhận thấy mãi lực đã bắt đầu tăng. Nhưng dù sao thì theo như Robert T Matteucci, trưởng điều hành phân bộ chăm sóc tóc của P&G thì ngay từ lúc đầu, chiến lược này không được sự tán thành rộng rãi: “có sự chống đối từ những người quản lý nhãn hiệu của P&G, những người nghĩ rằng mãi lực sẽ suy giảm vì không có nhiều mặt hàng để bán. Có những hồ nghi rằng không biết đây có đúng là điều cần phải làm hay không?” Cùng với việc giảm thiểu các phiên bản của Crest, P&G cũng thiết kế lại hình dáng của bao bì để người ta có thể dễ dàng phân biệt các biến thể khác nhau của một sản phẩm. Bước chuyển này được các chuyên gia marketing đánh giá là một hành động khôn ngoan. Marcia Mogelonsky hoan hô chiến lược này trong một nghiên cứu thăm dò của Ithaca, American Demographics, năm 1998: “Việc giảm thiểu này giúp cho người tiêu dùng dễ dàng tìm ra được thứ mà họ muốn. Cùng lúc, nhà sản xuất cũng có nhiều chỗ trống trên các kệ hàng hơn để dành cho những sản phẩm bán chạy nhất của họ. Người mua ít phải phân vân. Kết quả: Hiện nay, để nhận định về kết quả của việc thực hiện chiến lược này, ta có thể nói là P&G đã thành công. Kết quả tập trung vào đổi mới của P&G là sự tăng trưởng ổn định và chắc chắn. Ngay từ đầu thập kỷ này, doanh thu của P&G đã tăng hơn gấp đôi, từ 39 tỉ đến hơn 80 tỉ đô-la; số nhãn hiệu trị giá hàng tỉ đô-la đã thu về hơn 1 tỉ đô-la mỗi năm, tăng từ 10 đến 24 phần trăm, doanh thu từ những nhãn hiệu trị giá khoảng từ 500 đến 1 tỉ đô-la hơn gấp 4 lần, từ 4 đến 18 phần trăm. Sức tăng trưởng đang được lãnh đạo bởi những nhà quản lý làm việc hết mình – những nhà lãnh đạo đổi mới – những người liên tục học hỏi những phương pháp mới để làm tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận và tránh hàng hóa phổ thông hóa. Văn hóa đổi mới của P&G đang giúp các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả hơn và trong quá trình này, họ đang đổi mới công ty mỗi ngày. Nằm trong số rất ít các công ty có sự tăng trưởng ổn định, P&G một lần nữa cho thấy thị trường không bao giờ quá u ám cho dù sóng gió đang lớn đến mức nào. Năm 2005, P&G mua lại Gillette, một cuộc sát nhập lịch sử của 2 đại gia hàng tiêu dùng. Mở ra một chương mới trong sự phát triển tương lai của P&G Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng trầm, năm 2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đã xây dựng được nhiều thương hiệu nổi tiếng tại Mỹ như Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell và Pringles. Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khó khăn hay thuận lợi, vì thế P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đi xuống. Có thể nói đây là một tín hiệu đáng mừng mà không phải công ty nào cũng có được, một ưu thế và gần như là đặc trưng của P&G: ra đời trong thời gian khủng hoảng tài chính kéo dài suốt 6 năm; vươn lên phát triển mạnh mẽ tử cuộc Nội chiến Mĩ (Civil War) và Chiến tranh thế giới; thay đổi và lột xác trong cơn khủng hoảng tài chính những năm 1990,… và giờ đây là vẫn đảm bảo vị thế trong khi các tập đoàn khác chao đảo bởi suy thoái kinh tế 2007. IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆM Procter & Gamble đã nhận ra rằng càng hiểu rõ khách hàng, đối tác và tình hình của họ thì càng có khả năng đưa ra những giải pháp đúng, xây dựng mô hình kinh doanh đúng và chiến thắng nhờ mở rộng phạm vi quốc tế - như ở Ấn Độ, Mexico, Trung Quốc, Nga và nhiều nước nữa. Từ sự thành công và thất bại của mình, P&G đã rút ra được kinh nghiệm là càng gần gũi với khách hàng họ càng dễ dàng nắm bắt được thị hiếu cũng như những gì khách hàng thực sự cần. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng đại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”, các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầu của họ. P&G nhận thấy sự tin tưởng của khách hàng là hết sức quan trọng và nó có ảnh hưởng lớn đối với vị trí của sản phẩm và công ty trên thị trường. Do đó, công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường. Vấn đề văn hóa đối với P&G cũng được chú trọng hơn sau những thất bại từ quá trình thâm nhập thị trường mới nhằm mở rộng quy mô và tầm ảnh hưởng. Từ đó P&G đã không ngừng nghiên cứu các giá trị văn hóa của địa phương mà công ty phân phối sản phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và dễ dàng tiếp cận khách hàng. Đồng thời, đối chiếu lại sản phẩm của mình xem có phù hợp với nhu cầu của địa phương đó không, nếu không phù hợp thì đưa ra những điều chỉnh thích hợp hơn. Bán hàng và thu lợi nhuận luôn luôn là vấn đề quan trọng nhưng P&G cũng nhận thức ra rằng quan tâm đến con người, đến công đồng và môi trường cũng chính là giúp công ty duy trì hoạt động kinh doanh tốt và tiếp tục phát triển. KẾT LUẬN Bất kì một công ty hay tổ chức nào đều cũng hoạt động vì mục tiêu và mục đích lợi nhuận (chỉ trừ một số ít những tổ chức phi lợi nhuận). Chính từ mục đích đó công ty luôn phải có những đối sách phù hợp mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, bên cạnh đó luôn tồn tại những chiến lược không thành công gây ra thất bại, thua lỗ cho công ty. Đó là một quy luật tất yếu trong quá trình hình thành, hoạt động và phát triển của bất cứ tổ chức hoạt động kinh tế nào. Qua việc tìm hiểu về P&G đã cung cấp chúng ta một số kiến thức về cơ cấu tổ chức , triết lý kinh doanh …của một tập đoàn, một công ty đa quốc gia tiêu biểu cho những “gã khổng lồ” trên thế giới với những thành công nhất định trên thương trường mang lại những lợi nhuận khổng lồ,củng cố thêm địa vị danh tiếng P&G trên thương trường Quốc tế. Để có được thành công đó, P&G đã phải trải qua những kinh nghiệm “xương máu” từ những thất bại cụ thể do chiến lược kinh doanh quốc tế không phù hợp với văn hóa, phong tục một số nơi… P&G đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược tinh tế hơn. Cùng với những thành công và thất bại, P&G cũng thu được những bài học kinh nghiệm giúp công ty vạch ra những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh ngày càng hoàn hảo nhằm củng cố vị trí trên thị trường thế giới. TÀI LIỆU THAM KHẢO Ts. Nguyễn Đông Phong, Ts. Nguyễn Văn Sơn, Ts. Ngô Thị Ngọc Huyền, Ths. Quách Thị Bữu Châu - “Kinh doanh toàn cầu ngày nay” Cases in the environment of business: international perspectives Bởi David W. Conklin Business management: fresh perspectives www.pg.com www.finance.yahoo.com www.money.cnn.com www.journaldunet.com www.tuanvietnam.net Vietnamnet www.lantabrand.com www.vnexpress.net www.vietnambranding/brandweek.com Xếp hạng của thời báo Fortune: Rank Company Revenues($ millions) Profits($ millions) 1 Wal-Mart Stores 351,139.0 11,284.0 2 Exxon Mobil 347,254.0 39,500.0 3 General Motors 207,349.0 -1,978.0 4 Chevron 200,567.0 17,138.0 5 ConocoPhillips 172,451.0 15,550.0 6 General Electric 168,307.0 20,829.0 7 Ford Motor 160,126.0 -12,613.0 8 Citigroup 146,777.0 21,538.0 9 Bank of America Corp. 117,017.0 21,133.0 10 American Intl. Group 113,194.0 14,048.0 11 J.P. Morgan Chase & Co. 99,973.0 14,444.0 12 Berkshire Hathaway 98,539.0 11,015.0 13 Verizon Communications 93,221.0 6,197.0 14 Hewlett-Packard 91,658.0 6,198.0 15 Intl. Business Machines 91,424.0 9,492.0 16 Valero Energy 91,051.0 5,463.0 17 Home Depot 90,837.0 5,761.0 18 McKesson 88,050.0 751.0 19 Cardinal Health 81,895.1 1,000.1 20 Morgan Stanley 76,688.0 7,472.0 21 UnitedHealth Group 71,542.0 4,159.0 22 Merrill Lynch 70,591.0 7,499.0 23 Altria Group 70,324.0 12,022.0 24 Goldman Sachs Group 69,353.0 9,537.0 25 Procter & Gamble 68,222.0 8,684.0 26 Kroger 66,111.2 1,114.9 27 AT&T 63,055.0 7,356.0 28 Boeing 61,530.0 2,215.0 29 AmerisourceBergen 61,203.1 467.7 30 Marathon Oil 60,643.0 5,234.0 31 State Farm Insurance Cos 60,528.0 5,315.5 32 Costco Wholesale 60,151.2 1,103.2 33 Target 59,490.0 2,787.0 34 Dell 57,095.0 2,614.0 35 Wellpoint 56,953.0 3,094.9 36 Johnson & Johnson 53,324.0 11,053.0 37 MetLife 53,275.0 6,293.0 38 Sears Holdings 53,012.0 1,490.0 39 Pfizer 52,415.0 19,337.0 40 Dow Chemical 49,124.0 3,724.0 41 Wells Fargo 47,979.0 8,482.0 42 United Technologies 47,829.0 3,732.0 43 United Parcel Service 47,547.0 4,202.0 44 Walgreen 47,409.0 1,750.6 45 Lowe's 46,927.0 3,105.0 46 Wachovia Corp. 46,810.0 7,791.0 47 Lehman Brothers Holdings 46,709.0 4,007.0 48 Time Warner 44,788.0 6,552.0 49 Microsoft 44,282.0 12,599.0 50 Freddie Mac 44,002.0 2,211.0 51 CVS/Caremark 43,813.8 1,368.9 52 Motorola 43,739.0 3,661.0 53 Sprint Nextel 43,531.0 1,329.0 54 Medco Health Solutions 42,543.7 630.2 55 Caterpillar 41,517.0 3,537.0 56 Safeway 40,185.0 870.6 57 Lockheed Martin 39,620.0 2,529.0 58 Caremark Rx 36,750.2 1,074.0 59 Archer Daniels Midland 36,596.1 1,312.1 60 Sunoco 36,081.0 979.0 61 Allstate 35,796.0 4,993.0 62 Intel 35,382.0 5,044.0 63 PepsiCo 35,137.0 5,642.0 64 Walt Disney 34,285.0 3,374.0 65 Sysco 32,628.4 855.3 66 Prudential Financial 32,488.0 3,428.0 67 Johnson Controls 32,413.0 1,028.0 68 FedEx 32,294.0 1,806.0 69 Honeywell Intl. 31,367.0 2,083.0 70 Ingram Micro 31,357.5 265.8 71 Alcoa 30,896.0 2,248.0 72 Best Buy 30,848.0 1,140.0 73 Northrop Grumman 30,304.0 1,542.0 74 DuPont 28,982.0 3,148.0 75 Hess 28,720.0 1,916.0 76 Federated Dept. Stores 28,711.0 995.0 77 Cisco Systems 28,484.0 5,580.0 78 New York Life Insurance 28,365.1 1,035.4 79 American Express 27,145.0 3,707.0 80 TIAA-CREF 26,756.8 2,333.8 81 Washington Mutual 26,561.0 3,558.0 82 Hartford Financial Services 26,500.0 2,745.0 83 Delphi 26,392.0 -5,464.0 84 Comcast 25,700.0 2,533.0 85 Aetna 25,568.6 1,701.7 86 Tyson Foods 25,559.0 -196.0 87 HCA 25,477.0 1,036.0 88 News Corp. 25,327.0 2,314.0 89 Travelers Cos. 25,090.0 4,208.0 90 Massachusetts Mutual Life Insurance 24,863.4 1,266.0 91 Countrywide Financial 24,444.6 2,674.8 92 General Dynamics 24,212.0 1,856.0 93 International Paper 24,186.0 1,050.0 94 Coca-Cola 24,088.0 5,080.0 95 Liberty Mutual Ins. Group 23,520.0 1,626.0 96 Raytheon 23,274.0 1,283.0 97 3M 22,923.0 3,851.0 98 Deere 22,768.9 1,693.8 99 Merck 22,636.0 4,433.8 100 Halliburton 22,576.0 2,348.0 Giá trị cổ phiếu của P&G từ khi niêm yết đến nay: