Nghiên cứu tình huống quản trị của công ty Bermo

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY BERMO GVHD: TS. Nguyễn Thành Hiếu Môn học: Quản trị sản xuất và tác nghiệp THỰC HIỆN Nguyễn Sơn Hải Phạm Văn Hiển Vũ Thu Hà Phạm Thị Thanh Hằng Nguyễn Phương Hồng Nguyễn Thị Thanh Hằng No. 2 Bùi Việt HàBạch Long Giang Phạm Thị Hương Giang Nguyễn Quốc Hùng Vũ Thị Bích Hồng Nguyễn Thị Hồng Lê Mạnh Hùng Lê Anh Hưng PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ2 GiỚI THIỆU VỀ BERMO31 ĐỀ XUẤT3 NỘI DUNG GIỚI THIỆU CÔNG TY BERMO GIỚI THIỆU 1. Tên công ty: Bermo Inc. 2. Người sáng lập: Fred Berdass và Joe Moses 3. Năm thành lập : 1947 4. Lĩnh vực hoạt động: tạo hình kim loại chính xác 5. Dịch vụ chính: lắp ráp, hàn, luyện, gia công cơ khí, sơn mạ (thuê ngoài), khuôn và thiết bị tạo nhiệt, ép, hàn 6. Hình thức sở hữu: là công ty thuộc sở hữu gia đình. Danh sách thành viên hội đồng quản trị cho thấy sự kiểm soát và sở hữu gia đình tại Bermo, gồm: Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, Vợ Dan – Nancy và người anh em trai của Dan –Jeff Berdass. 7. Địa điểm đặt nhà máy và văn phòng: Circle Pines, Minnesota, MỤC TIÊU  Trở thành nhà sản xuất hàng đầu tầm cỡ thế giới về nén dập kim loại,lắp ráp và nhựa đúc khuôn  Tăng thị trường nhằm tăng trưởng bền vững và có lợi nhuận.  Phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất đúng hạn. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Chiến lược cấp công ty: phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất một cách đúng thời hạn. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Đặc trưng ngành tạo hình kim loại chính Phân tích tình hình cạnh tranh ĐẶC TRƯNG NGÀNH: QUY MÔ DN 22,48% 16,36% 20,47% 23,36% 10,41% 5,28% 1,34% 0,18% 0,11% 0,04% 1982 22,49% 16,31% 19,93% 23,37% 10,52% 5,79% 1,24% 0,32% 0,04% 0,00% 1987 1-4 nhân viên 5-9 nhân viên 10-19 nhân viên 20-49 nhân viên 50-99 nhân viên 100-249 nhân viên 250-499 nhân viên 500-999 nhân viên 1.000-2.499 nhân viên Từ 2.500 nhân viên trở lên Nguồn: Phòng thương mại Hoa Kỳ ĐẶC TRƯNG NGÀNH: XU HƯỚNG 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 Tổng số doanh nghiệp được thành lập Tổng số nhân viên (nghìn người) Tiền phải trả nhân viên (triệu đô-la) Công nhân sản xuất (nghìn người) Số giờ sản xuất (triệu giờ) Lương lao động (triệu đô-la) Trị giá hàng (triệu đô-la) Chi phí đầu tư cơ bản mới (triệu đô- la) 1972 1977 1982 1987 Nguồn: Phòng thương mại Hoa Kỳ  Trong tổng số các doanh nghiệp có tổng số 950 doanh nghiệp tham gia Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA) năm 1989.  Theo PMA nhận định thì các doanh nghiệp lớn trong ngành có cơ hội đạt lợi nhuận cao hơn và chi phí bán hàng dường như là sự khác biệt chính giữa các công ty có lợi nhuận và các công ty thua lỗ  Theo PMA các doanh nghiệp trong ngành đứng trước các cơ hội và thách thức sau:  Cơ hội: – Thị trường ngày càng mở rộng  Thách thức – Cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ công nghệ và đào tạo sẽ là các yếu tố cốt lõi – Thị trường thay đổi nhanh đòi hỏi doanh nghiệp phải có hành động và ứng phó nhanh chóng ĐẶC TRƯNG NGÀNH PHÂN TÍCH CẠNH TRANH BERMO Đối thủ cạnh tranh tiềm ản Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế PHÂN TÍCH CẠNH TRANH BERMO Đối thủ cạnh tranh tiềm ản Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Mức độ tác động đến Bermo thấp do các rào cản gia nhập thị trường cao. Doanh nghiệp cần tối thiểu 8 triệu đô để trang bị thiết bị cộng thêm các năng lực về CAD/CAM, đào tạo, phần mềm, kiến thức chế tạo khuôn. Chỉ có thể thâm nhập thị trường ngách. BERMO Đối thủ cạnh tranh tiềm ản Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Nhà cung cấp Hiếm khi được coi là mối đe dọa do nguồn cung dồi dào Bermo có sức mạnh của người mua PHÂN TÍCH CẠNH TRANH PHÂN TÍCH CẠNH TRANH BERMO Đối thủ cạnh tranh tiềm ản Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh hiện tại Có một số thành viên thuộc PMA vượt Bermo Đối thủ cạnh tranh không thuộc PMA có một stamper thuộc thành phố St Paul thường bỏ thầu thấp hơn Bermo PHÂN TÍCH CẠNH TRANH BERMO Đối thủ cạnh tranh tiềm ản Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Sản phẩm dịch vụ thay thế Phương pháp thay thế cho dập kim loại bao gồm đúc kim loại, ép đùn nhựa, và đúc cấu trúc bọt. Phương pháp Bermo đang sử dụng là phương pháp tiết kiệm hơn các phương pháp thay thế do đó không có khả năng đe dọa tới Bermo PHÂN TÍCH CẠNH TRANH BERMO Đối thủ cạnh tranh tiềm ản Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Khách hàng Gây sức ép tới Bermo và được đánh giá là một trong yếu tố có ảnh hưởng lớn tới hoạt động của Bermo. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Điểm mạnh Điểm yếu Điểm mạnh Giữa các khâu bán hàng, kỹ thuật, sản xuất, và quản lý chất lượng luôn có mối quan hệ tổ chức chặt chẽ ĐIỂM MẠNH Cơ sở vật chất tốt tại Circle Pines cho phép Bermo có đủ văn phòng và kho bãi, đồng thời có quỹ đất để mở rộng trong tương lai Mạnh về công nghệ CAD/CAM, ứng dụng tự động hóa và thường xuyên cải tiến quy trình sản xuất Cơ chế hành chính không quan liêu khuyến khích được sự sáng tạo Giao hàng đúng hẹn thông thường 90% hoặc hơn các công việc của Bermo đều được giao hàng đúng hẹn Điểm yếu ĐIỂM YẾU Bố trí sản xuất chưa tốt các công việc được chuyển theo nhiều đường giữa các trung tâm của nhà máy. Kết quả là nút cổ chai dịch chuyển gần nhau hàng ngày do sự lẫn lộn tại xưởng sản xuất và gần như không dự tính được Gặp vấn đề trong công tác điều độ sản xuất dẫn tới tình trạng đứt gãy lịch trình sản xuất làm trì hoãn công việc bị tạm dừng cũng như tất cả các công việc theo sau tại máy đó, đồng thời còn đòi hỏi việc chuẩn bị cho đơn hàng chen ngang rất tốn kém. CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG Chiến lược hoạt động Về kỹ thuật công nghệ Quy trình sản xuất Thời gian cung cấp Dự trữ Bố trí sản xuất Quản trị chất lượng  Áp dụng các kỹ năng sản xuất vào thiết kế, ước tính xử lý  Cập nhật và cải thiện cơ sở vật chất về CAD/CAM  Sử dụng công nghệ laze trong hoạt động chế tạo khuôn.  Phát triển công nghệ rô bốt VỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ  Nâng cao nhận thức về quy trình sản xuất và chất lượng  Đưa ra định mức về sản phẩm sai lỗi: không được phép quá 500/1 triệu sản phẩm  Xây dựng tiêu chuẩn trong sản xuất để áp dụng  Tăng cường kểm soát quy trình bằng thống kê( SPC) VỀ QUY TRÌNH SẢN XUẤT  Đặt lịch bằng máy để cải thiện việc giao hàng đúng thời hạn hơn 95%  Giảm thời gian thiết lập sản xuất mới 60%  Gắn sản xuất với hệ thống máy tính xóa bỏ các thủ tục giấy tờ và tiết kiệm thời gian VỀ THỜI GIAN CUNG CẤP  Duy trì mức lưu kho chấp nhận được  Thực hiện chương trình đặt hàng và thay đổi đơn hàng bằng EDI VỀ DỰ TRỮ  Xây dựng tiêu chí xác định đơn hàng, đơn hàng gấp (dưới 3->4 tuần)  Máy móc không đặt cố định tạo sự linh hoạt trong quá trình sản xuất.  Xác định khu vực sản xuất tạm thời để phục vụ các đơn hàng lớn làm giảm chi phí xử lý công việc trong quy trình và sắp xếp hợp lý trong dòng nguyên liệu đầu vào.  Lịch trình sản xuất cho mỗi đơn hàng là không cố định do khách hàng có nhiều thay đổi về đơn hàng và kỹ thuật VỀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT  Đối với hoạt động của các hợp đồng lớn, Bermo sử dụng hệ thống kiểm soát quy trình bằng thống kê tại mỗi phân xưởng. Còn với các đơn hàng nhỏ, phương pháp kiểm định sản phẩm đầu tiên và sản phẩm cuối cùng được áp dụng; Máy móc không đặt cố định tạo sự linh hoạt trong quá trình sản xuất.  Bermo đã phát triển công nghệ độc quyền kiểm tra tự động đòi hỏi độ chính xác rất cao hoặc đánh giá rất nhiều tiêu chí VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG •Tuân theo đúng chiến lược của Công ty •Có nhiều lợi thế cạnh tranh: công nghệ, giá thành và thời gian cung ứng sp •Hạn chế tối đa các chi phí phát sinh: chi phí sửa chữa sp sai hỏng, công suất của máy, thời gian sản xuất…. •Chi phí đầu tư cho công nghệ lớn •Chi phí đào tạo cho nhân công cao •Sự chủ động trong hoạt động sản xuất và lưu kho còn kém. •Quy trình kiểm tra chất lượng giữ các đơn hàng chưa đồng bộ. Ưu điểm Nhược điểm PHÂN TÍCH ƯU NHƯỢC ĐIỂM ĐỀ XUẤT • Tập trung khai thác các ưu tiên cạnh tranh hiện tại của công ty: công nghệ, thời gian giao hàng nhanh • Đưa ra các chính sách linh hoạt hơn cho những khách hàng tiềm năng, có những đơn hàng lớn. • Nâng cao hoạt động dự báo nhu cầu khách hàng để đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp cũng như đưa ra mức dự trữ lưu kho phù hợp. • Đưa ra chính sách về việc thay đổi đơn hàng của khách hàng: giới hạn thời gian thay đổi; chi phí sinh do thay đổi đơn hàng. • Áp dụng đồng bộ quy trình kiểm tra chất lượng cho toàn bộ các đơn hàng lớn và nhỏ. • Nghiên cứu lại thị trường Mexico để đưa ra chiến lược hoạt động phù hợp ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC TƯƠNG LAI THẢO LUẬN