Nhân tố tạo lập văn hóa doanh nghiệp

Trình bày: Nguyễn Thanh Hội, PhD Bộ môn: QTNS & CLKD Khoa Quản trị kinh doanh Đại học kinh tế .TP Hồ Chí Minh Chuyên viên tư vấn Email: nguyenthanhhoi2006@ .com.vn Mobile : 0903.667.981 LỚP HỌC TRONG 2 NGÀY: 9/9 VÀ 10/9/2006 TẠI CÔNG TY PHÚ CƯỜNG Chuyên ngành huấn luyện 1. Quản trị học 2. Quản trị nhân sự 3. Quản tri Doanh nghiệp 4. Nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh 5. Nghệ thuật bán hàng 6. Nghệ thuật đàm phán thương lượng 7. Kỹ năng quản lý hiệu quả 8. Kỹ năng quản lý đội, nhóm 1. Khách sạn Quê hương 2. Công ty Dệt Thành công 3. Công ty Cổ phần Hiệp hưng 4. Công ty may X28 5. Công ty EDEN 6. Công ty Đất mới (ALC) 7. Ngân hàng NN Mỹ Xuyên An Giang 8. Công ty Chất đốt Đồng nai 9. Phòng thương mại &CN-VN(chi nhánhTP HCM) 10. Phòng thương mại &CN-VN(Chi nhánh TPVTàu) 11. Viện Đào tạo Doanh nghiệp 12. Công ty Tài chánh Dầu khí 13. T Tâm Học viện Bưu chính Viễn Thông 14. Công ty- PACE – 15. Công ty Vạn Phát Hưng KHÁCH HÀNG TIÊU BIỂU 16. Công ty- CP giốùng cây trồng Thái Lan– VIETNAM 17. Công ty CP phân bón THÁI LAN – VN 18. Công ty TÍN NGHĨA Đồng Nai 19. Viện nghiên cứu Kinh tế 20. Công ty Dệt Thái Tuấn 21. NH Nông nghiệp Đồng nai 22. Bưu điện tỉnh Kiên giang 23. Công ty TM Giao 24. Công ty NHTM Kiên giang 25. TT GT Việc làm Nha trang 26. Nhà máy lọc dầu Quảng ngãi 27. Phòng TM &CN VN (chi nhánh Đà nẵúng) 28. Giam đốc điều hành Phú yên 29. Cty đường Sóc Trăng 30. Công ty cổ phần chế biến thủy sản Minh Hải (MINH HẢI JOSTOCO) KHÁCH HÀNG TIÊU BIỂU 1. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị nhân sự - Nxb Thống kê - HN – 2002 (Tái bản lần thứ 4) 2. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học - Nxb Thống kê HN – 2002(Tái bản lần thứ 2) 3. TS.Nguyễn Thanh Hội- Nghệ thuật lãnh đạo-Viện quản trị doanh nghiệp. 4. TS.Nguyễn Thanh Hội - Giao tiếp trong kinh doanh- Viện quản trị doanh nghiệp 5. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản lý hiệu quả -Phòng thương mại &CN Việt- Nam 6. TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học – Trong xu thế hội nhập Quốc tếNxb Thống kê HN – Các khái niệm Vai trò & Chức năng văn hoá DN NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ 1 Các dạng văn hoá DN LỚP HỌC TRONG 2 NGÀY: 9/9 VÀ 10/9/2006 TẠI CÔNG TY PHÚ CƯỜNG Văn minh nơi công sở Văn hoá trong giao tiếp trực diện Văn hoá trong giao tiếp không trực diện NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ 2 Tâm lý xã hội văn hoá giao tiếp Nhân tố tạo lập văn hoá Doanh nghiệp Văn hoá công ty và tổ chức NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ 3 HÂN HẠNH GIỚI THIỆU Chuyên đề 1 I.Văn hóa doanh nghiệp Hiểu văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một trong những “khái niệm” tương đối khó hiểu trong quản trị kinh doanh. Có những người bỏ công nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp nhiều năm và cứ tưởng rằng rất am hiểu về Văn hóa doanh nghiệp nhưng thực chất lại chẳng hiểu gì cả hoặc hiểu một cách hoàn toàn sai. Văn hóa doanh nghiệp, cho dù có khó hiểu thế nào đi nữa thì những người quản lý doanh nghiệp cũng phải hiểu cho bằng được vì nó đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị một doanh nghiệp. 1/ Văn hoá là gì? Theo E.. Heriôt thì “ Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó gọi là văn hóa” Theo UNESCO: “ Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. 2.Văn hóa tổ chức  “Văn hóa tổ chức” là những đặc trưng cơ bản để phân biệt “tổ chức” này với “tổ chức” khác  Các loại tổ chức có thể là: Doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội, nhà thờ, …  “Văn hóa tổ chức” là những chuẩn mực hành vi mà tất cả những con người trong “tổ chức” đó phải tuân theo hoặc bị chi phối.  Mỗi “tổ chức” khác nhau sẽ có “chuẩn mực hành vi” khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác nhau  Không có tổ chức nào lại không có “văn hóa”, vấn đề là văn hóa kiểu gì mà thôi. 3.Văn hóa nghề nghiệp  “Văn hóa nghề nghiệp” là những đặc trưng cơ bản để phân biệt “nghề/giới” này với “nghề/giới” khác  Các loại nghề nghiệp / giới nghề nghiệp có thể là: Kinh doanh, quảng cáo, giới luật sư, kiểm toán, công nhân, nông dân hai lúa, quân đội, công an, nhà văn, ca sỹ, cầu thủ, nhà khoa học, sinh viên, xích lô, quan chức, họa sỹ, cave, cướp biển…  “Văn hóa nghề nghiệp” là những chuẩn mực hành vi mà tất cả những con người trong “nghề/giới” đó phải tuân theo hoặc bị chi phối. Mỗi “nghề” hoặc “giới” khác nhau sẽ có “chuẩn mực hành vi” khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác nhau 4.Văn hóa kinh doanh  “Văn hóa kinh doanh” là một loại “Văn hóa nghề nghiệp”.  “Văn hóa kinh doanh” là văn hóa của nghề kinh doanh, là văn hóa của một cộng đồng kinh doanh, là văn hóa của giới kinh doanh / giới doanh nhân (những người làm nghề kinh doanh).  Do đó, “văn hóa kinh doanh” còn gọi là “Văn hóa doanh nhân”. Gây xúc động. Tính tập thể. Dấu hiệu đặc trưng. Năng động. V,V, II.Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy dược mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng đến phạm vi rộng dến cách thức hành động của các thành viên. Như vậy Văn hoá Doanh nghiệp là : III. .Cấu thành của văn hóa doanh nghiệp Cấu thành của VHDN Cấu thành của Văn hóa doanh nghiệp gồm 3 tầng: Tầng bề mặt Tầng trung gian Tầng sâu nhất Văn hóa doanh nghiệp như là một công trình kiến trúc về mặt xã hội của mỗi doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp tồn tại ở hai cấp độ:  Những biểu trưng trực quan.  Những biểu trưng phi trực quan Biểu trưng trực quan:  Kiến trúc đặc trưng, gồm: thiết kế ngoại thất và nội thất công sở  Được các doanh nghiệp rất quan tâm, vì:  Ảnh hưởng đến hành vi con người về phương diện cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc.  Có thể được coi là một “linh vật” biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức, xã hội  Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm, chiến lược của tổ chức  Trở thành bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của công ty.  Chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên Biểu trưng phi trực quan  Lý tưởng& niềm tin  Phân biệt giữa lý tưởng và niềm tin Niềm tin Lý tưởng Hình thành có ý thức Hình thành một cách tự nhiên Dễ thay đổi Khó thay đổi Trình độ nhận thức ở mức độ đơn giản Nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con người trước khi ý thức được điều đó IV.Vai trò và lợi ích của văn hóa doanh nghiệp V.Các dạng văn hóa doanh nghiệp 1.Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison/Handy Văn hóa quyền lực Điểm mạnh Điểm hạn chế Khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt Chất lượng phụ thuộc vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn Văn hóa vai trò Có tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất,Marketing tài chính ...)được kiểm sóat thống nhất bởi các nhà quản lý cao cấp. Sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi Tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị thích hợp trong môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn Văn hóa công việc Tình trạng ngang hàng giữa các vị trí công tác khó phát triển sâu về chuyên môn lệ thuộc chủ yếu về năng lực và trình độ cá nhân. Văn hóa cá nhân Tính tự chủ và tự quyết rất cao Khả năng hợp tác yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả trong quản lí và khai thác nguồn lực 2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy: Văn hóa Làm ra làm- Chơi ra chơi Văn hóa Quy trình Văn hóa Phó thác Văn hóa Nam nhi Mức độ rủi ro đối với công việc Thấp Cao Thấp Cao T Ố C Đ Ộ P H Ả N Ứ N G Điểm mạnh Điểm hạn chế Văn hóa nam nhi Thích hợp cho các tổ chức có môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt , nhanh nhạy Dễ dẫn đến động cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra quyết định. Văn hóa phó thác Tạo ra sự đột phá về chất lượng và sáng tạo chuyên môn. Phản ứng chậm có thể dẫn đến những vấn đề trầm trọng hơn. Văn hóa quy trình Rất có hiệu lực khi xử lý công việc trong môi trường ổn định Không có khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bảo và sự sáng tạo Khuyến khích thi đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong tòan tổ chức. Dễ dẫn đến động cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra quyết định. Văn hóa làm ra làm- chơi ra chơi 3.Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Quin và Mc Grath Đặc điểm Ưu điểm Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường Theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả. Được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình. Sự hăng hái , chuyên cần và tận dụng được sáng kiến của người lao động. Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù Hỗ trợ thực hiện những mục tiêu đồng thời. Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho việc hòa thành công việc. Khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội Có ở những tổ chức mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đòan kết và tình thân ái. Được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ giữa con ngừơi với nhau và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó với tổ chức. Tình thân ái, tính công bằng, kiên chung và sự bình đẳng. Văn hóa thứ bậc Đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được kiểm soát chặt chẽ.Quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế thế lực, quyền lực cũng được thể hiện ở những người có kiến thức kỹ thuật rộng( trí lực). Tính quy cũ, logic, trật tự và kỷ luật 4. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Scholz A. KIỂU VĂN HÓA TIẾN TRIỂN Thiên hướng trong cách xử lý vấn đề Các dạng văn hóa Oån định Khép kín Hoài cổ Không mạo hiểm Đừng làm đắm thuyền Không chấp nhận thay đổi Phản ứng Khép kín Thực tế Chấp nhận rủi ro tối thiểu Ném chuột sợ bể bình Thay đổi ở mức tối thiểu Dự phòng Vừa khép kín vừa cởi mở Thực tế Chấp nhận rủi ro đã biết Hãy chuẩn bị sẵn sàng Chấp nhận ở mức tăng dần Tranh thủ Cởi mở Cởi mở Thực tế và có hoài bão Rủi ro cao lợi ích phải cao Luôn có mặt ở nơi có việc Chấp nhận thay đổi triệt để Sáng tạo Hoài bão Thích những thử thách mới Hãy sáng tạo ra tương lai Tìm cách thay đổi thật động đáo Nhân cách Thời gian Thử thách Triết lý Thay đổi B. KIỂU VĂN HÓA NỘI SINH Các dạng văn hóa Tiêu chuẩn hóa Tính tập quán Đặc điểm về khía cạnh Yêu cầu về kỹ năng Quyền sở hữu trí tuệ Sản xuất Cao Cao Cao Thấp Yếu Hành chính Trung bình Trung bình Trung bình Phụ thuộc vị trí trong cơ cấu tổ chức ThấpThấp Phụ thuộc nhân cách, năng lực, kiến thức Chuyên nghiệp C.VĂN HÓA NGOẠI SINH Văn hóa ngoại sinh là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng quyết định đến văn hóa tổ chức. Cách phân chia của Scholz về văn hóa ngoại sinh là sự kế thừa những nghiên cứu và cách phân loại của Deal và Kennedy. 5.Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft Văn hóa Thích ứng Văn hóa Hòa nhập Văn hóa Nhất quán Văn hóa Sứ mệnh YÊU CẦU TỪ MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG Thay đổi, mềm dẻo Ổn định có hướng Hướng nội Hướng ngoại T R Ọ N G T Â M C H IẾ N L Ư Ợ C 6.Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Sethia và Klinow Văn hóa Chu đáo Văn hóa Thờ ơ Văn hóa Thử thách Văn hóa Hiệp lực MỨC ĐỘ QUA N TÂM ĐẾN CON NGƯ ỜI Mức độ quan tâm đến kết quả họat động Ít Ít Nhiều Nhiều  Tại sao bạn thực hiện hành vi này ?  Tại sao bạn thực hiện hành động kia ? Đó là nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đo đã thúc đẩy hành vi giao tiếp. CHUYÊN ĐỀ 2 I. CÁC THUỘC TÍNH TÂM LÝ CÁ NHÂN. 1. Tính khí của nhân viên a.Khái niệm : Tính khí của con người thường được hiểu là thuộc tính tâm lý cá nhân phản ánh cường độ, tốc độ của các quá trình tâm lý diễn ra ở bên trong cá nhân trước một sự việc, hiện tượng nhất định được biểu hiện qua hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân  Với cách hiểu trên, có thể nói, tính khí của con người chủ yếu bị ảnh hưởng bởi hệ thần kinh của con người và mang tính bẩm sinh. HIỆN TƯỢNG CÁ NHÂN CẢM GIÁC THUẬN CẢM GIÁC NGƯỢC KHÔNG CẢM GIÁC Chậm(không linh hoạt) Không cân bằng Yếu Ưu tư Nhanh (Linh hoạt) Không cân bằng MạnhSôi nổi Chậm(không linh hoạt) Cân bằng MạnhĐiềm tĩnh Nhanh(Linh hoạt) Cân bằng MạnhLinh hoạt Tốc độ chuyển đổi 2 quá trình của hệ thần kinh Trạng thái của hệ thần kinh Cường độ hoạt động của hệ thần kinh Tính chất thần kinh TÍNHKHI Có thể phân thành 4 loại tính khí cơ bản của con người như sau :  2.Tính cách (Cá tính) 2.1.Khái niệm. Chúng ta có thể hiểu tính cách là tổng thể các cách thức trong đó một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của anh (chị) ta.  2.2.Các yếu tố các định tính cách (cá tính)  a.Tính cách di truyền :  “Di truyền được thực hiện thông qua gene, gene lại xác định sự cân bằng về hormone, sự cân bằng về hormone xác định cơ thể và cơ thể tạo ra tính cách”  Nhà tâm lý học người Đức Emst Kretschmer (1888 – 1964) sau bao nhiêu năm nghiên cứu đã viết tác phẩm về cấu trúc thân xác và tính cách  Nền văn hóa trong đó con người lớn lên sẽ quy định cách suy nghĩ và hành động của con người  Môi trường sống của con người  Điều kiện sống của họ  Cách thức giáo dục của cha mẹ của các anh chị em ruột trong gia đình b.Môi trường : (1) NHẬN XÉT CHUNG NGƯỜI TRỰC QUANPhong cách  Người trực quan (1) Nhận xét chungPhong cách Người tư duy Add Your Title (2) NHẬN BIẾT NGƯỜI QUA TƯ DUY (3) VAI TRÒ CHỨC NĂNG (1) Nhận xét chungPhong cách  Người cảm xúc (1) Nhận xét chungPhong cách  Người cảm quan Những lưu ý khi quản trị nhân viên  Không thể thay đổi cá tính nhưng có thể điều chỉnh phong cách giao tiếp theo hướng tích cực.  Thông thường người ta giao tiếp theo phong cách giao tiếp chính mà họ thấy tự nhiên, thoải mái nhất.  Không có phong cách giao tiếp tối ưu. Mỗi phong cách đều có lợi thế và những thách thức riêng, tuỳ thuộc vào tình huống.  Khi bị áp lực, người ta có thể càng bộc lộ rõ phong cách giao tiếp chính hoặc chuyển hoàn toàn sang một phong cách khác.  Nhận thức được những khác biệt này, và biết điều chỉnh hành vi trong quá trình thay đổi sẽ tạo nên những quan hệ công việc vững chắc và hiệu quả hơn. BÀI 2 Chuyên đề 3  Công sở ( hay Công ty ) là một xã hội thu nhỏ một cỗ máy hoạt động rất cần sự nhịp nhàng  Mỗi cá nhân là một chi tiết hay một cụm máy trong toàn bộ cỗ này  Bất kỳ ai trong mỗi chúng ta đều có ước muốn làm tốt công việc và đem lại hiệu quả cho công ty  Mọi thành viên , kể cả BGĐ , cần cùng nhau tạo dựng một môi trường làm việc trong đó sự hiểu biết và tôn trọng công việc của nhau là điều kiện tiên quyết . MỞ ĐẦU DOANH NGHIỆP VÍ NHƯ CHIẾC XE VỚI CÁC BỘ PHẬN HOẠT ĐỘNG NHỊP NHÀNG VÀ HIỆU QUẢ R & D Purchasing Finance & Accounting CEO ( CKO ) HRM Other Sections Production QMS office services Marketing & sales Revenues Expenses Phương pháp giao tiếp (tt) Kiểu giao tiếp Lợi ích 1. Chữ viết: trong bất kỳ ngôn ngữ nào và trong các phương tiện khác nhau, chữ viết là cơ sở đối với các xã hội có học thức. Ví dụ: bản báo cáo, hợp đồng… Chữ viết là cơ bản của truyền thông có tổ chức và nó được dùng bởi vì nó phổ biến và có thể dễ tiếp cận 2. Lời nói: sự truyền thông chỉ hiệu quả khi nó được nghe bởi đúng người. Ví dụ: cuộc phỏng vấn, nói chuyện qua điện thoại… Sự trao đổi lời nói đích thân hay qua điện thoại được sử dụng bởi vì nó tức khắc, đấy là những phương tiện chủ yếu của cộng việc có tổ chức trên căn bản mỗi ngày. 3. Cử chỉ tượng trưng: bất kỳ thái độ tích cực hay tiêu cực có thể được nghe thấy hay nhìn thấy bởi một hành động có dụng ý. Ví dụ: điệu bộ, nét mặt, sự im lặng, thế đứng… Những hình ảnh nhìn thấy về cử chỉ, thái độ ảnh hưởng một cách vô thức, sâu xa đến quần chúng, sự phổ biến tuỳ thuộc vào sự điều động tích cực, tiêu cực các ảnh hưởng. 4. Tranh minh họa: các hình ảnh có thể thấy nhờ vào các nhóm mục tiêu. Ví dụ: bức ảnh, bức họa, logo, phim… Ảnh minh họa được sử dụng truyền tải những thông tin có ngụ ý hay không ngụ ý. 5. Đa phương tiện: sự liên kết của những phương pháp khác nhau bên trên, thường là công nghệ thông tin. Ví dụ: truyền hình, báo chí, mạng quốc tế, internet, w.w.w… Các đa phương tiện truyền thông đặc biệt hữu ích khi được sử dụng tốt. Bạn sẽ thấy lợi ích khi khai thác hết mặt tích cực của đa phương tiện thông tin. CẢM NHẬN TIÊU CỰC CỬ CHỈ CẢM NHẬN TÍCH CỰC Khoanh lại Tay Mở ra tự nhiên Bắt tréo Chân Bình thường Vẻ, ghi nguyệch ngoạc Viết trong khi giao tiếp Ghi chú cẩn thận Nhô cao lên Vai Bình thường Xoa mủi Cử chỉ của tay trên mặt Vò đầu Dựa ra sau Tư thế có thể Hướng tới trước Xoay đi nơi khác Tư thế đầu Nhìn về bạn Cúi xuống, liếc Ánh mắt Nhìn thẳng NHẬN BIẾT NGÔN NGỮ CƠ THỂ ( GIAO TIẾP TRỰC DIỆN VÀ KHÔNG TRỰC DIỆN) I.GIAO TIẾP TRỰC DIỆN Phải phù hợp với : - Công việc đang đảm trách - Sự kiện , hoạt động đặc biệt - Văn hóa công ty - Thẩm mỹ - Giới tính - Truyền thống dân tộc - Thời tiết khí hậu - Thu nhập 1.TRANG PHỤC 2. XƯNG HÔ , CHÀO HỎI 3. QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỒNG NGHIỆP 4.QUAN HỆ GIỮA CẤP DƯỚI VÀ CẤP TRÊN II. GIAO TIẾP KHÔNG TRỰC DIỆN NƠICÔNG SỞ ĐIỆNTHOẠI Điện thoại rất quan trọng cho việc thông tin giữa các cá nhân, nhưng không dành cho những cuộc trò chuyện dài dòng BẢNGTHÔNG BÁO Bảng thông báo là phương tiện cơ bản để cung cấp thông tin do nhân viên sử dụng TIẾPTHỊ NỘI BỘ Tiếp thị dưới nhiều dạng là cách tốt để khuyến khích thay đổi, sử dụng kỹ thuật nghiên cứu người tiêu dùng BÁO CHÍ Bản tin và tạp chí nội bộ Công ty là cách tốt để thông tin cho mọi người CÁC CUỘC HỌP Gặp gỡ trực tiếp giúp xây dựng quan hệ và niềm tin, và khuyến khích phản hồi nhanh chóng THƯĐIỆN TỬ Phương tiện giao tiếp hàng đầu này rất nhanh, hiệu quả và dễ sử dụng LỰA CHỌN CÔNG CỤ GIAO TIẾP III.Nhân tố tạo lập văn hóa doanh nghiệp 1.Hình thành & Thay đổi  Hình thành: tạo văn hóa cho một doanh nghiệp mới (thường khoảng 3- 5-10 năm)  Chúng ta phải nghiên cứu những “cái gì” hình thành nên văn hóa doanh nghiệp.  Thay đổi: điều chỉnh văn hóa của một DN lâu năm (trên 10 năm), đã hình thành văn hóa (cho dù văn hóa đó là văn hóa giản đơn hay là văn hóa có chiều sâu)  Khi muốn thay đổi VHDN thì cũng phải xem xét và dựa vào những “cái gì” hình thành nên văn hóa đó.  Do vậy, chúng tập trung nghiên cứu những “cái gì” hình thành nên VHDN. “Cái gì” hình thành nên VHDN  Người sáng lập doanh nghiệp  Lịch sử của doanh nghiệp   Các thế hệ Lãnh đạo của doanh nghiệp  Môi trường mà doanh nghiệp hoạt động (các “văn hóa mẹ” của VHDN) 2.Thay đổi VHDN  VHDN thường ổn định vì có tính di truyền và kế thừa => đã tạo “thành nếp”, do đó rất khó thay đổi.  Tuy nhiên, khi văn hóa của doanh nghiệp không còn phù hợp với hoài bão, sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp nữa thì buộc phải đập vỡ văn hóa cũ và hình thành văn hóa mới cho phù hợp để tiếp tục phát triển.  VHDN có tính ổn định nhưng không phải là thứ bất biến. Vậy ai là người hình thành hay thay đổi VHDN?  Người sáng lập và Người đứng đầu DN (quan trọng nhất):  Ban lãnh đạo doanh nghiệp  Các trưởng bộ phận  Các nhân viên quan trọng Định hình / thay đổi VHDN  VHDN phải là thứ được định hình một cách có ý thức và có chủ đích, một cách toàn diện và tổng thể bởi người lãnh đạo cao nhất và ban lãnh đạo của doanh nghiệp.  Chứ VHDN không phải là thứ được hình thành một cách vô thức và tự phát, một cách manh mún và đơn lẻ bởi mọi người trong DN.  Vậy lãnh đạo công ty sẽ định hình VHDN theo hướng nào? - Theo hướng phù hợp với hoài bão, sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu dài hạn của công ty. Định hình / thay đổi VHDN  Định hình hay thay đổi VHDN là công việc có tính:  Khoa học? hay  Nghệ thuật?  Câu trả lời là: CẢ HAI, nhưng trong đó NẶNG VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT HƠN Các mô hình văn hóa  Với quan điểm “lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp”, theo quan điểm này, tùy theo cách ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến công ty, ta có 6 mô hình VHDN:  Văn hóa quyền lực (tập trung quyền lực tuyệt đối vào lãnh đạo): thường có xu hướng tấn công đối thủ khác) => các nhân viên thường có tham vọng quyền lực cao và hiếu chiến  Văn hóa gương mẵu (lãnh đạo là người “đức cao vọng trọng”, là tấm gương để nhân viên noi theo) => các nhân viên thường chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi việc Các mô hình văn hóa  Văn hóa nhiệm vụ (vai trò của người lãnh đạo không cao, chức vụ dựa trên phân công công việc hơn là sơ đồ phân bố quyền lực) => các nhân viên thường được bố trí làm việc trong những nhóm xuyên chức năng theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.  Văn hóa chấp nhận rủi ro (lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám nhận trách nhiệm phù hợp với quyền lợi chung của cấp trên ngay cả khi chưa có lệnh) => nhân viên thường có tính chủ động cao. Các mô hình văn hóa  Văn hóa đề cao vai trò cá nhân (các công ty nặng về trí tuệ, lãnh đạo không phô trương quyền lực) => các nhân viên thường được đề cao để tự do sáng tạo, nghiên cứu.  Văn hóa đề cao vai trò tập thể (vai trò lãnh đạo được chia sẻ hoặc hòa tan cho một nhóm người) => nhân viên thường gặp khó khăn trong việc nhận lệnh triển khai và báo cáo công việc.  Để xác định được “văn hóa quản lý” của một công ty thì phải xem mô hình nào là vượt trội và phải chấp nhận sự pha trộn giữa các mô hình văn hóa. Nhân viên mới và VHDN  Nhân viên công ty gồm:  Nhân viên cũ (là nhân viên đã thẩm thấu và đã hài lòng hay chấp nhận VH của DN)  Nhân viên mới (là nhân viên chưa thẩm thấu và chưa hài lòng hay chưa chấp nhận VH của DN)  Nói cách khác, nhân viên công ty gồm:  “Người” của công ty (là nhân viên đã thẩm thấu và đã hài lòng hay chấp nhận VH của DN) và  Nhân viên của công ty (là nhân viên chưa thẩm thấu và chưa hài lòng hay chưa chấp nhận VHDN của công ty) =>Văn hóa nằm trong mỗi người và mỗi người sẽ là “thùng chứa” văn hóa của công ty. Nhân viên mới và VHDN  Nhân viên mới là sinh viên mới ra trường: thường dễ thích ứng với VHDN (vì họ chưa hề trải qua VHDN của cty nào trước đó)  Nhân viên mới nhưng trước đây họ đã từng làm việc lâu cho một cty nào đó: họ sẽ gặp ít nhiều khó khăn khi sự khác biệt về văn hóa (chuẩn mực hành vi) của công ty cũ và công ty mới.  Nhân viên đã từng chuyển việc nhiều công ty sẽ dễ thích ứng với VHDN hơn là những nhân viên ít thay đổi công việc. Phương pháp cơ bản để định hình hay thay đổi VHDN  Ba phương pháp điều chỉnh hành vi của con người:  Phải hoặc cấm làm cái này, phải hoặc cấm làm cái kia  Nên làm cái này, phải làm cái kia  Định hướng tư duy --> Định hướng nhận thức => họ TỰ định hướng hành vi => hành vi của họ phù hợp với “chuẩn mực hành vi” của công ty (VHDN) => Không điều chỉnh hành vi con người mà điều chỉnh nhận thức, ý thức của họ. 3. KẾT QUẢ SỰ THAY ĐỔI VHDN Kết quả của quá trình xây dựng hay thay đổi VHDN  VHDN có phù hợp với chiến lược công ty: VHDN phù hợp với quá trình thực hiện chiến lược dài hạn của công ty?  VHDN có phù hợp với lãnh đạo: VHDN phù hợp với cá tính và cốt cách của người lãnh đạo  VHDN có phù hợp với nhân viên: Họ chấp nhận hay hài lòng với “Chuẩn mực hành vi” của công ty.  VHDN có phù hợp với bên ngoài: Khách hàng, NCC, đối tác, đối thủ, nhà nước, ngân hàng, xã hội có chấp nhận hay hài lòng với “đặc trưng” của công ty (VHDN của công ty).