Những biện pháp được áp dụng khi dự đoán thừa/thiếu nhân lực trong hoạch định nhân lực của một doanh nghiệp

1. Huỳnh Hữu Tình 2. Lương Thu Thảo 3. Trần Xuân Kỷ 4. Nguyễn Duy Hưng 5. Nguyễn Ngọc Mỹ Huệ 6. Trần Văn Sắc 7. Lê Nhuận Điền 8. Nguyễn Đình Thắng 9. Nguyễn Thị Thuận Thảo 1 I.QUÁ TRÌNH HỌACH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 2 Dự báo phân tích công việc Xác định nhu cầu nhân lực Chính sách Phân tích môi thu hút, đào tạo, phát triển, trả công và kích thích, quan hệ lao động Kiểm tra đánh giá thực hiện Kế họach, chương trình Phân tích cung cầu Phân tích hiện trạng QTNNL Phân tích môi trường, xác định quá trình họach định nguồn nhân lực 3 I1.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG, XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 4 I.2. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5 I.3. DỰ BÁO KHỐI LƯỢNG CÔNG VIỆC 6 I.4. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Doanh nghiệp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực để đề ra các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Có thể sử dụng các phương pháp định tính và định lượng. Có 6 phương pháp cho dự báo  Phương pháp phân tích xu hướng  Phương pháp phân tích tương quan  Phương pháp hồi qui  Phương pháp chuyên gia  Phương pháp Delphi  Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật 7 I.5. PHÂN TÍCH CUNG CẦU NGUỒN NHÂN LỰC  Là một công cụ tốt được sử dụng cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực, là hệ thống thông tin nhân lực.  Là cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức  Giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách, chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc tuyển dụng theo công thức. Nhu cầu tuyển = số cần có – số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có) 8  THẮNG I.6. THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH, KẾ HỌACH, CHƯƠNG TRÌNH QTNNL 9 I.7 KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN  THẮNG 10 II. Những biện pháp được áp dụng khi dự đoán thừa hay thiếu nhân lực trong hoạch định nhân lực của một doanh nghiệp 11 Khi cầu vượt cung Khi cung vượt cầu 1. Đào tạo, tái đào tạo 2. Đề bạt nội bộ 3. Tuyển dụng từ bên ngòai 4. Sử dụng lao động không thường xuyên 5. Sử dụng lao động vệ tinh 6. Thực hiện chế độ làm thêm giờ 1. Cho nghỉ việc 2. Nghỉ việc tạm thời 3. Cho thuê 4. Giảm bớt giờ làm việc hay làm chung việc 5. Nghỉ hưu sớm 6. Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống 12 CẦU > CUNG Tái đào tạoĐào tạo  Để NV thích nghi môi trường DN  Để NV đạt chuẩn chung của DN  Để NV được bồi dưỡng xuyên suốt, không gián đoạn Để xây dựng NV khung cho DN Để tăng sự trung thành & phát huy tối đa năng lực NV (Chương 6) 1. Đào tạo tại công ty 2. Đào tạo bên ngoài 3. Đào tạo trên công việc 4. Giảng bài 5. Chương trình đào tạo tập thể 6. Luân chuyển công việc 7. Cố vấn 8. Huấn luyện 13 CẦU > CUNG 14 Vai trò • Đề bạt vào vị trí quản lý trung gian để san sẻ công việc cho NQL • Là khâu then chốt trong quản lý • Góp phần trực tiếp trong thực hiện mục tiêu đường lối của DN Lựa chọn NV Bổ nhiệm NV Công việc  Phát hiện đúng người vào đúng việc  3 yếu tố đánh giá chính:  Kiến thức  Kỹ năng  Tâm huyết Phương pháp tuyển mộ  Bản thông báo tuyển mộ  Sự giới thiệu của cán bộ quản lý  Thông tin cá nhân trong “danh mục các kỹ năng” lưu trữ tại DN Lựa chọn Phải có một kế hoạch đào tạo nhân sự nối tiếp nhau cho những vị trí quan trọng trong DN ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TUYỂN CHỌN NỘI BỘ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM - Trung thành, trách nhiệm, ít bỏ việc, - Nhanh chóng quen việc mới, thân thiện với môi trường nội bộ, -Tạo sự thi đua giữa các thành viên, kích thích tính sáng tạo, vươn lên, nâng cao hiệu quả công việc, - Khai thác tối đa năng lực nhân viên - Gây ra tâm lý đến hẹn lại lên, bụt nhà tự mãn, không cần phấn đấu. - Dẫn đến hiệu ứng của kẻ thu cuộc: chán nản, bất mạn, chống đối - Dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành mạnh: Cấu kết, bè phái, đấu đá - Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng mới 15 CẦU > CUNG 16 Nội dung: Tìm kiếm, thu hút, lựa chọn nhân viên từ nguồn ứng viên bên ngoài công ty Phương pháp thu hút + Thông qua nhân viên, cán bộ trong công ty + Thông qua phương tiện truyền thông + Thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm + Hội chợ việc làm + Cử cán bộ trực tiếp tuyển mộ tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm nghề 17 Ưu điểm + Nguồn ứng viên dồi dào => nhiều sự lựa chọn + Có thể tao ra sự thay đổi về chất lượng cho đội ngũ lao động hiện tại công ty (cách thức mới, quan niệm mới từ nhân viên mới) Nhược điểm + Tốn chi phí (tuyển dụng, đào tạo) + Tốn thời gian (tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới) + Có thể tạo ra sự bất mãn của nhân viên cũ CẦU > CUNG 18 Nội dung: sử dụng lao động theo nhu cầu từng thời điểm của công ty Ưu điểm + Tạo sự linh hoạt trong điều chuyển nguồn lực lao động + Tiết kiệm chi phí (chi phí đào tạo, chế độ cho người lao động khi làm việc thường xuyên) Nhược điểm + Kiểm soát nguồn lực lao động (sự thay đổi lao động) + Chỉ áp dụng cho công việc có tính chất tạm thời CẦU > CUNG  Khi nhu cầu vượt cao (hợp đồng lớn) doanh nghiệp có thể ký hợp đồng bên ngoài  Ưu điểm : tạo sự linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó nhu cầu cao  Nhược điểm:  Nếu quy trình sx đòi hỏi phải có kỹ thuật và công nghệ cao -> dễ mất KH do tiết lộ quy trình sản xuất  Khó kiểm tra chất lượng và tiến độ sản xuất 19 CẦU > CUNG  Thực hiện với một giới hạn cho phép, nhu cầu giảm điều hòa công việc  Ưu điểm:  Ổn định nguồn nhận lực, tạo tâm lý tốt cho người lđ  Nhược điểm:  Do tư tưởng làm ngoài giờ nhằm tăng thu nhập nên người lao động cố gắng làm giảm năng suất làm việc trong giờ  Ảnh hưởng đến sức khỏe của người lđ  Doanh nghiệp trả tiền lương ngoài giờ cao hơn trong giờ 20 CẦU < CUNG 21 CẦU < CUNG Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao động. Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động. Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong mắt giới hữu quan. Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang. Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này. Tại Việt Nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội. 22 CẦU < CUNG - Đưa lao động đi làm thuê cho các tổ chức khác. - Vẫn giữ tên trong sổ lương doanh nghiệp. - Áp dụng với lao động lành nghề khi doang nghiệp gặp khó khăn. 23 CẦU < CUNG - Áp dụng khi khối lượng công việc giảm xuống nhưng vẫn muốn giữ nhân viên. - Giảm giờ làm của nhân viên hoặc hai nhân viên làm chung một công việc. - Giúp nhân viên tin tưởng hơn vào doanh nghiệp và củng cố lòng trung thành. 24 CẦU < CUNG 25 Biện pháp này thường áp dụng cho các nhân viên còn vài năm nữa nghỉ hưu, đặc biệt đối với các quản trị gia cao cấp. Có 2 cách thực hiện: - Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận lương hưu thấp hơn mức lương hưu của họ cho đến thời điểm nhân viên đó đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ. - Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận một số tiền bằng số năm phục vụ còn lại đến đúng tuổi nghỉ hưu nhưng với mức tương ứng với mức lương hưu. CẦU < CUNG 26 Khi doanh nghiệp xác định công việc nào sẽ không còn cần thiết, thì sẽ không bổ sung nhân viên cho vị trí trống do nhân viên đang đảm đương đã nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác hay bất kỳ lý do nào khác. 27 Ưu điểm: - Doanh nghiệp loại bỏ các vị trí thừa, gây lãng phí làm ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh mới. - Biện pháp ít tốn chi phí và ảnh hưởng danh tiếng DN. Khuyết điểm: Bất kỳ hình thức giảm biên chế nào cũng dễ gây tác động xấu đến tâm lý nhân viên, từ đó dẫn đến các hành vi tiêu cực. 28 Cảm ơn sự chú ý theo dõi của các bạn Tập thể nhóm