Làm việc nhóm là một trong những phương thức làm việc rất hiệu quả và ngày
càng được nhiều tổ chức áp dụng vào trong công việc. Làm việc theo nhóm
không những giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn giúp cho mỗi
cá nhân trong tổ chức phát huy tối đa năng lực của bản thân.
Như chúng ta đã thấy những lợi ích mà làm việc theo nhóm mang lại là rất lớn,
song làm việc theo nhóm cũng gặp không ít khó khăn và trở ngại dẫn đến năng
suất, chất lượng công việc của tổ chức đôi khi cũng không được như mong đợi.
Vì vậy, muốn có đội nhóm làm việc hiệu quả thực sự thì cần phải xây dựng một
mô hình làm việc nhóm dựa trên nền tảng cơ bản từ những kiến thức về đội
nhóm cũng như về con người.
27 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 23341 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Những khó khăn thường gặp trong làm việc nhóm và những giải pháp xây dựng nhóm hiệu quả, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
LỜI MỞ ĐẦU
hế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ
tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm
lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho
thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên
quan đến nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc và bản thân quy
trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu
quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp,
mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một
cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Cũng xuất phát từ vấn đề này, Nhóm 2 đã
chọn đề tài “Những khó khăn thường gặp trong làm việc nhóm và những giải
pháp xây dựng nhóm hiệu quả” nhằm giúp cho người đọc được hiểu biết thêm
về những khó khăn thường gặp khi làm việc nhóm, và từ những vấn đề đó, nhóm
cũng đưa ra những giải pháp nhằm đánh giá và xây dựng một nhóm làm việc
hiệu quả. Bài viết được chia làm ba phần:
T
Chương I: Giới thiệu khái niệm về làm việc nhóm
Chương II: Những khó khăn thường gặp trong làm việc nhóm
Chương III: Những giải pháp để xây dựng nhóm hiệu quả
Mặc dù đã có nhiều có gắng trong việc nghiên cứu, song do những hạn chế về
mặt thời gian, tài liệu và việc nhận thức vấn đề còn hạn hẹp nên bài viết chưa
thể đi sâu để tìm ra mọi vấn đề có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của cô để bài nghiên cứu của nhóm
được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn!
Trang 1
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI NIỆM VỀ LÀM VIỆC
NHÓM (TEAMWORK)
Trang 2
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
1.1. Khái niệm nhóm
1.1.1. Nhóm
Nhóm là hai hay nhiều hơn hai cá nhân tập họp lại với nhau, tác động, gây ảnh
hưởng và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được những mục tiêu chung.
1.1.2. Nhóm làm việc truyền thống
Là nhóm cơ bản tác động qua lại với nhau bằng cách chia sẻ thông tin và đưa ra
quyết định nhằm giúp mỗi thành viên thực hiện công việc trong phạm vi trách
nhiệm của mỗi người. Nhóm thường không có nhu cầu, cơ hội thực hiện những
công việc chung cho cả nhóm, chỉ đơn thuần là tổng hợp các nỗ lực, sự đóng góp
của mỗi thành viên mà chưa tạo ra được một kết quả - sức mạnh vượt trội.
1.1.3. Đội làm việc
Đội làm việc là một nhóm có liên hệ chặt chẽ và tạo ra được một sức mạnh vượt
trội thông qua sự phối hợp tất cả các nỗ lực, sự đóng góp của các thành viên. Sự
đóng góp của mỗi cá nhân sẽ tạo ra một kết quả cho nhóm lớn hơn so với tổng
hợp các sự đóng góp đầu vào của các thành viên.
1.1.4. Phân biệt nhóm làm việc truyền thống với đội làm việc
Trang 3
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Tiêu chí Nhóm làm việc truyền thống Đội làm việc
Mối quan hệ
giữa các thành
viên
Quan hệ duy trì theo hình thức cấp trên
- cấp dưới.
Các thành viên không nhất thiết phải
hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất
nhiệm vụ của họ, mà chỉ có sự hợp tác
giữa nhà quản lý với từng nhân viên
riêng lẻ.
Các thành viên trong đội làm việc phối
hợp với nhau theo nguyên tắc quan hệ
bình đẳng.
Sự tương tác giữa các thành viên quyết
định sự thành công của đội làm việc.
Vai trò lãnh
đạo
Lãnh đạo chịu trách nhiệm đưa ra mọi
quyết định quan trọng và hợp nhất
nhiều phần việc khác nhau của các
thành viên
Lãnh đạo điều phối chung, việc ra quyết
định sẽ do chính các thành viên thống
nhất.
Phương thức
hoạt động
Mỗi nhân viên thực hiện công việc của
mình dưới sự chỉ đạo và giám sát của
nhà quản lý.
Đội làm việc hoạt động dựa trên sự
thống nhất về mục đích.
Quyết định của đội làm việc phản ánh bí
quyết và kinh nghiệm của nhiều người.
Đánh giá
chung
Nhà lãnh đạo thường mất thời gian tập
hợp mọi thông tin và hoạt động từ các
thành viên để ra quyết định.
Quyền quyết định vào một người duy
nhất có thể dẫn đến tình trạng độc
đoán, hay những quyết sách sai lầm.
Thông tin trong đội làm việc thông suốt
và minh bạch.
Các quyết định được dưa ra phù hợp,
chính xác và khách quan hơn.
Nhiệm vụ và ranh giới của đội làm việc
được xác định rõ ràng, quyền hạn được
phân chia cụ thể.
1.1.5. Các mô hình nhóm thường gặp
Trang 4
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Có nhiều mô hình nhóm khác nhau phù hợp với những mục đích và nhiệm vụ
khác nhau. Tuy nhiên, tổ chức cần quan tâm đến ba mô hình thường được sử
dụng trong các doanh nghiệp ngày nay, đó là Nhóm làm việc tự quản, Nhóm dự
án và Nhóm ảo (còn gọi là Nhóm tản mát về địa lý).
Nhóm làm việc tự quản: Là một tập hợp các nhân viên được trao quyền giải
quyết một nhiệm vụ diễn ra liên tục và tự chịu trách nhiệm về thành phần, cơ cấu
nội bộ của mình. Hình thức nhóm này nhất thiết phải cùng làm việc trong thời
gian tương đối ổn định và có tính chất chuyên biệt hóa về nhiệm vụ. Các thành
viên có chung kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn về lĩnh vực sản xuất của
nhóm, nhưng mỗi người có sở trưởng và sở đoản khác nhau.
Ví dụ: Một nhóm tự quản trong một xưởng chế tạo được giao nhiệm vụ sản xuất
theo mục tiêu. Nhóm có quyền phỏng vấn và tuyển dụng và sa thải thành viên
khi cần thiết; tự phân công người nắm giữ các vai trò khác nhau, cải thiện quy
trình và phương pháp làm việc, lên kế hoạch thực hiện... Ban giám đốc không
can thiệp vào công việc nội bộ của họ.
Nhóm dự án: Hình thành khi có vấn đề phát sinh, nhiệm vụ của nhóm thường
kéo dài khoảng một tuần, một năm, cũng có thể lâu hơn thế, cho tới khi vấn đề
được giải quyết. Do tính chất công việc, các thành viên của nhóm không nhất
thiết phải có chung chuyên môn, trái lại, kỹ năng, hiểu biết của họ càng đa dạng,
phong phú, có thể bổ sung cho nhau thì càng tốt. Những dự án có quy mô lớn và
lâu dài thường cần đến nhiều thành viên. Tiêu chí quan trọng nhất của thành viên
nhóm dự án là khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng ra quyết
định. Công việc hoàn tất, nhóm sẽ giải tán.
Trang 5
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Ví dụ về nhóm dự án: Phó Chủ tịch về nhân sự của Công ty Truyền thông Phipps
Corporation, là trưởng nhóm dự án di dời địa điểm mặt bằng của công ty. Cô
tuyển vào nhóm mình đại diện từ tất cả mọi phòng ban. Nhiệm vụ của nhóm rất
nhiều: triển khai một kế hoạch bố trí từng phòng trong tòa nhà mới; sắp xếp việc
lắp đặt hệ thống thông tin; thuê nhà thầu xây dựng thực hiện những thay đổi về
kiến trúc; thuê công ty vệ sinh và liên hệ với công ty nội thất văn phòng để bố trí
không gian làm việc theo yêu cầu của công ty. Khi công việc chuyển văn phòng
hoàn tất, nhóm dự án cũng chấm dứt hoạt động.
Nhóm ảo: Là hình thức nhóm mà các thành viên hoạt động không tập trung, ít
khi tiếp xúc trực diện với nhau mà sử dụng phương tiện liên kết chính là hệ
thống thông tin điện tử, đồng bộ cũng như không đồng bộ, những phương tiện
quản lý - chia sẻ dữ liệu và các diễn đàn trao đổi trực tuyến… Những thành viên
này có các kỹ năng bổ sung, cùng thực hiện vì một mục tiêu chung hoặc các mục
tiêu liên kết với nhau, có chung định hướng tiếp cận công việc và chia sẻ trách
nhiệm với nhau.
Khó khăn chủ yếu của nhóm ảo là sự cách biệt về không gian, lệch pha về thời
gian và bất đồng về ngôn ngữ, trình độ, văn hóa ngành nghề, phong cách làm
việc... giữa các thành viên.
Lợi ích nhóm ảo mang lại cho doanh nghiệp rất đa dạng:
Tổ chức tập hợp nguồn nhân lực tài năng từ nhiều địa bàn khác nhau, mở
rộng nguồn kiến thức và chuyên môn cho từng thành viên cũng như tập thể;
gia tăng số lượng nhóm đa chức năng nhưng không phải quản lý trực tiếp một
nguồn nhân lực đồ sộ tạo sự hài lòng cho nhân viên do hình thức làm việc
linh hoạt và có tính tương tác, phối hợp cao.
Trang 6
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Giảm thiểu công tác phí của nhân viên, các chi phí liên quan đến trang thiết bị
công sở, công tác nghiên cứu và thu thập thông tin, công tác đào tạo và tuyển
dụng; tăng hiệu quả khai thác và sử dụng thông tin.
Tăng doanh thu, giảm các hoạt động trung gian và gia tăng chất lượng dịch vụ
khách hàng.
Theo mục đích, có thể phân loại nhóm ảo thành ba loại hình chính:
Nhóm nghiên cứu ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu về kiến thức của các thành
viên.
Nhóm trọng điểm hướng tới một dự án sản phẩm, dịch vụ hay một mục tiêu
cụ thể.
Nhóm hỗn hợp quan tâm tới cả hai mục tiêu trên.
1.2. Các nguyên nhân của việc gia nhập nhóm
Sự an toàn: không cô độc và chống lại các đe dọa tốt hơn.
Địa vị và tự trọng: muốn tham gia đóng góp và có được sự hãnh diện.
Sự tương tác và sự liên minh: có được và phát triển các mối quan hệ xã hội.
Quyền lực và sức mạnh: nhu cầu ảnh hưởng thông qua nhóm.
Đạt mục tiêu: hợp tác làm việc do sự chuyên môn hoá, đạt được mục tiêu khi
một mình không thể đạt được.
1.3. Lợi ích của làm việc nhóm
Mọi thành viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức
cho thành công chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra phương
pháp đạt được chúng.
Trang 7
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống của
mình tốt hơn và không phải chịu đựng sự chuyên quyền của bất cứ người lãnh
đạo nào.
Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi được
cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành viên
khác và cả người lãnh đạo. Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách tốt nhất để phát
huy năng lực của các nhân viên.
Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các thành viên thoả mãn những nhu
cầu về bản ngã, được đón nhận và thể hiện mọi tiềm năng.
Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và thân
thiện giữa các thành viên và người lãnh đạo.
Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận dụng
phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình. Điều đó tạo sự thống nhất về cách
quản lý trong tổ chức.
Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp những bộ óc sáng tạo để
đưa các quyết định đúng đắn.
1.4. Lựa chọn công việc để làm việc nhóm
Làm việc nhóm thường mất thời gian và nhiều nguồn lực hơn so với làm việc cá
nhân; như nhóm cần nhu cầu giao tiếp nhiều hơn, các xung đột cần được kiểm
soát, cần tổ chức các buổi họp,…Vì vậy, cần xác định cẩn thận những công việc
nào cần đến nhóm giải quyết và những công việc nào chỉ cần cá nhân thực hiện.
Những lợi ích nào cần đến sự đóng góp chung của nhóm ?
Công việc này chỉ cần một cá nhân làm là được hoặc sẽ tốt hơn ?
Trang 8
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Công việc này tạo mục đích chung cho mọi người trong nhóm và bao quát hơn
những mục tiêu của mỗi cá nhân ?
Nhóm có phù hợp trong hoàn cảnh hay không: tất cả các thành viên của nhóm
có phụ thuộc lẫn nhau? phụ thuộc qua những nhiệm vụ, sự thành công của toàn
nhóm phụ thuộc vào mỗi thành viên và sự thành công của mỗi thành viên phụ
thuộc vào nhóm.
1.5. Những yếu tố cấu thành trong một nhóm hiệu quả
Để một nhóm hoạt động có hiệu quả và mang lại những lợi ích thiết thực thì phải
hội tụ năm chữ P cơ bản là:
Mục đích (Purpose)
Vị trí (position)
Quyền hạn (Power)
Kế hoạch (Plan)
Con người (People)
1.6. Quá trình hình thành nhóm
Từ những lợi ích của làm việc nhóm, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là
một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm
trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là
thực hiện.
Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn
này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu
thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân.
Trang 9
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không
ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.
Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt
đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau,
không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt
trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn
sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc
"chiến tranh ngầm" này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích
có ý nghĩa sâu xa.
Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của
mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp
tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của
mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là
mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được
thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.
Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm
làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống
có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây
cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ
đắc lực nhất cho tổ chức.
Trang 10
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
CHƯƠNG II: NHỮNG KHÓ KHĂN THƯỜNG GẶP
TRONG LÀM VIỆC NHÓM
Trang 11
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
2.1. Những khó khăn từ bên ngoài
• Mục tiêu đề ra cho nhóm chung chung (vd: chúng ta phải làm ăn có lãi trong
năm tới) không thể truyền tất cả những thông điệp cần thiết đến cho nhóm.
Không mô tả công việc chi tiết, rõ ràng.
• Cấp quản lí đôi khi sợ mất quyền lực và địa vị hiện tại vì nhóm có thể không
cần giám sát khi thực hiện công việc.
• Cấp quản lí thường không trao tất cả quyền tự quyết cho nhóm, vô tình ngăn
cản nhóm cố gắng đến mục tiêu cuối cùng.
• Cấp quản lí không thể cung cấp đầy đủ điều kiện cho nhóm (vd: thiếu công
tác đào tạo cho nhóm, những công cụ và quyền hạn cần thiết, tính bảo mật
thông tin, tình hình tài chính và thời gian)
• Không được sự hỗ trợ từ các bộ phận có liên quan.
2.2. Những khó khăn bên trong nhóm
• Các thành viên của nhóm lo ngại không được tín nhiệm, lương bổng và
thăng tiến khi kết quả chung của nhóm lấn át những đóng góp của họ.
• Sợ lãnh trách nhiệm quá lớn trong nhóm.
• Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành
công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối
quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những
cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau
vặt theo kiểu công tư lẵn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như
Trang 12
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh
vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối
quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến
độ.
• Khó khăn để thống nhất ý kiến chung của tất cả các thành viên
Hiệu quả của làm việc nhóm không đơn giản là kết quả của mỗi cá nhân. Mỗi
chúng ta đều có những kiến thức, phương pháp, cá tính và quan điểm khác nhau.
Thông thường, chúng ta sẽ thích làm việc theo cách của mình. Nhìn đàn kiến tha
mồi, bạn sẽ nhận ra điều đó. Thoáng nhìn, ta thấy chúng thật đoàn kết, cùng cố
gắng đưa mồi về tổ. Tuy nhiên, nhìn kỹ, ta lại thấy mỗi con cố hết sức chạy về
một hướng. Chúng ta cũng thế. Nếu không biết cách kết hợp, không ít khi một
cộng một lại nhỏ hơn không.
• Dễ tạo ra sự căng thẳng trong nhóm làm việc
Khi một người trình bày quan điểm của mình thường bị ngắt lời, chỉ trích ý kiến
của các thành viên khác.
• Thứ nhất ngồi ì, thứ nhì đồng ý (không có chính kiến, sáng kiến để phát
triển vấn đề)
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng
ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý
khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều
đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm.
Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không
hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc,
các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn
Trang 13
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở
trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình nộm
chỉ biết gật gù đồng ý
• Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai
cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng
vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý
kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công
sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc”
thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng
sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK.
Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho
ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý
kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu
mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều
mình không phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này
là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự
tin và tâm lý sợ sai.
• Không chú ý đến công việc của nhóm.
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và
chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bất kì ai khác. Một số thành viên trong
nhóm cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ, những người giỏi hoặc
đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia
rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến
Trang 14
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên
không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề
lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút
thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một
người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình
• Mâu thuẫn trong vai trò giữa lãnh đạo nhóm và các nhóm viên
Khi những gì mà người ta mong đợi bạn ở vai trò này lại đối lập với những gì mà
người ta mong đợi bạn ở vai trò khác được xem là mâu thuẫn trong vai trò. Điều
này thường mang đến sự lúng túng, khó xử cho bạn vì rất khó dung hòa nhiều
cấp độ quyền lực và hành vi, nhất là khi chúng lại xung đột với nhau.
• Sự không tương thích trong vai trò
Khi những người khác nhau có những mong đợi khác nhau ở bạn trong cùng một
vai trò nào đó thì có sự không tương thích trong vai trò. Ví dụ: các thành viên
trong nhóm mong muốn bạn là người cấp trên dễ tính, trong khi cấp trên của bạn
thì lại muốn bạn cứng rắn và không khoan nhượng với cấp dưới. Bạn khó có thể
thỏa mãn hết tất cả những ý muốn khác nhau, nhất là khi chúng khác biệt quá
nhiều.
Sự không tương thích trong vai trò cũng có thể xảy ra khi những tiêu chuẩn và
mục đích của riêng bạn không thống nhất với những tiêu chuẩn và mục đích của
doanh nghiệp; hoặc hình ảnh mà bạn hình dung về bản thân không trùng hợp với
hình ảnh mà người khác nghĩ về bạn.
• Tình trạng bị thiếu tải
Trang 15
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Ngược lại với việc bị quá tải là bạn cũng có thể rơi vào tình trạng "thiếu tải".
Điều này xảy ra khi một cá nhân cảm thấy rằng thực ra mình có thể đảm nhận
nhiều vai trò hơn hoặc một vài vai trò lớn hơn.
Việc "thiếu tải" cũng sẽ gây ra tình trạng căng thẳng bởi vì nó sẽ ảnh hưởng đến
hình ảnh cá nhân. Một người sẽ cảm thấy không được tin cậy, không được tôn
trọng và đánh giá đúng mức, chán nản và làm việc không hiệu quả khi phải làm
những việc mà họ cảm thấy quá thấp so với năng lực của mình.
Trang 16
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP XÂY DỰNG NHÓM
HIỆU QUẢ
Trang 17
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Làm việc trong nhóm tuy có những thú vị nhưng luôn đi kèm với đủ mọi chuyện
phức tạp gây bực mình. Nếu trong nhóm có những nguời yếu kém trong việc
truyền đạt, hoặc thông tin (communication), đôi lúc bạn có thể thấy mình và
nhóm làm việc thuờng xảy ra những hiểu lầm, rắc rối trong việc giao tiếp, và mù
mịt về công việc đang làm.
Rõ ràng, các phuơng pháp thông tin, truyền đạt hữu hiệu rất cần thiết cho cả
thành viên và người lãnh đạo của nhóm làm việc. Tuy nhiên, một vấn đề đó là
ngay cả nguời biết mình cần phải trau dồi để tiến bộ trong việc truyền đạt lại
không biết bắt đầu bằng cách nào. Do đó, các bước trình bày sau đây nhằm
đem lại những giải pháp để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả.
3.1. Cần có một văn hóa làm việc nhóm.
Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập
kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp
tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Không một ai trong chúng ta có
thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại".
Một nhóm hiệu quả, cần có một văn hóa làm việc nhóm tốt thể hiện thông qua
một số vấn đề cơ bản sau:
• Luôn đặt mục tiêu của nhóm lên hàng đầu.
• Cần sự hợp tác, thông cảm lẫn nhau; tránh chỉ trích nhau.
• Mọi thành viên có nghĩa vụ phải tham gia đầy đủ các cuộc họp của nhóm.
• Mọi thành viên cần phải tự giác chuẩn bị hồ sơ tài liệu cho nội dung cuộc
họp.
Trang 18
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
• Phải tuân thủ nghiêm túc thời gian làm việc nhóm.
Nếu các thành viên trong nhóm cùng nhau thống nhất cách làm việc theo một
chuẩn mực đã được thỏa thuận trước và cũng theo các phương pháp khoa học thì
điều này sẽ giúp xây dựng được nhóm làm việc hiệu quả.
Khó có thể tìm được một môi trường nào bỏ qua cách thức làm việc theo nhóm.
Ở Mỹ, từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến
thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất luôn được đặt lên hàng
đầu. Mỗi công nhân rất hiếm khi được đề bạt, thăng chức trong môi trường đề
cao tính hợp tác thực thụ. Các tổ chức vẫn tiếp tục làm việc và đánh giá những cá
nhân, những ý tuởng, những kiến thức và trải nghiệm khác nhau. Trong khi đó,
sẽ còn phải một thời gian khá dài nữa thì việc đánh giá giá trị cuả sự hợp tác
tương trợ mới có được những quy tắc tiêu chuẩn. Nhưng dù sao, bạn vẫn có thể
tạo nên "tinh thần làm việc nhóm" bằng cách thực hiện đúng một số những bước
đi. Thật sự, đây là những công việc hết sức khó khăn, nhưng với sự sốt sắng và
đánh giá đúng giá trị cuả nó, bạn có thể tạo nên ý thức đội nhóm trong toàn bộ tổ
chức của mình.
Để xây dựng một tinh thần chung cho nhóm cần thực hiện những hành động sau
đây. Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc theo
nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai hoàn
toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những
người thật sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường rất cởi
mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp bởi những
người khác. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối
quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ duy
Trang 19
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng có vẻ sai lệch và
những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các
thành viên cuả công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm.
Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao. Những
người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi
nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với
nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần thưởng...phụ thuộc vào
thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành tựu đạt được của từng cá
nhân. Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các công ty
đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm. Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và
đánh giá những đội nhóm. Thường thì các thông tin phản hồi thống nhất trong
toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và
từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong
công việc cuả bạn.
Mẹo nhỏ để tạo nên tinh thần làm việc nhóm: Có bao giờ bạn hình dung sẽ cho
cả nhóm của mình nghỉ xả hơi tại một khu nghỉ mát và tham gia những trò chơi...
khi suy nghĩ về việc xây dựng đội nhóm? Có rất nhiều công ty đã từng áp dụng
phương thức truyền thống này. Và rồi sau đó họ tự hỏi tại sao cái ý thức tuyệt
vời về đội nhóm mà họ đã tạo ra thông qua những trải nghiệm trong các cuộc đi
chơi, hay các cuộc hội thảo... lại không thể giữ vững một ảnh hưởng lâu dài lên
lòng tin và các hoạt động cuả nhân viên trong công việc. Tôi không phải là người
ghét các cuộc đi chơi chung hay việc lập kế hoạch cho các buổi họp, hội nghị...
và những hoạt động nhằm xây dựng văn hoá đội nhóm - bởi thực ra, thường
thường tôi lại chính là người đầu têu trong các hoạt động này mà - nhưng cái
quan trọng là mỗi cá nhân phải trở thành một phần của một nỗ lực lớn hơn. Bạn
Trang 20
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
sẽ không thể nào lập nên "văn hoá đội nhóm" chỉ thông qua vài chuyến đi chơi
chung dài mấy ngày trong năm. Bạn hãy nghĩ về nó như là một công việc mà bạn
phải thực hiện mỗi ngày. Hãy thành lập các nhóm và đội để giải quyết các vấn đề
thực tế và để nâng cao hiệu quả công việc. Cung cấp các chương trình huấn
luyện để họ có thể mở rộng năng lực cuả mình khi tham gia trực tiếp vào các dự
án và quy trình làm việc. Nếu các thành viên của nhóm không "ăn khớp" với
nhau, hãy xem xét lại quá trình làm việc của họ. Thường vấn đề nằm ở chỗ họ
không thống nhất ý kiến trong cách thức phân phối một sản phẩm hay một dịch
vụ nào đó, hoặc cũng có thể là trong việc thực hiện các bước yêu cầu nào đó để
hoàn tất công việc.
3.2. Thông tin là công tác hàng đầu
Nhóm làm việc phải có một kênh thông tin nhanh chóng và rõ ràng để các thành
viên nắm rõ nhiệm vụ của từng thành viên và mục tiêu của nhóm. Nếu làm việc
trong nhóm giữa các thành viên có chuyện đụng chạm hay xích mích, chúng ta
phải đem ra thảo luận và tìm phuơng cách giải quyết ngay lập tức. Trì trệ việc
giải quyết những khúc mắc, khó chịu trong lòng chỉ tạo ra thêm gánh nặng cho
công việc mà các bạn đang làm hàng ngày vốn đã có sẵn những khó khăn, và
phức tạp của nó. Nếu bạn có vấn đề với tất cả với tất cả mọi nguời trong nhóm
làm thì việc tỏ lộ sự bất đồng của mình càng cấp thiết. Bạn không muốn tự mình
cô lập, và xa lánh mọi nguời bởi vì buớc kế tiếp của sự cô lập đó là bạn từ chức
hay để nguời ta sa thải bạn. Do đó, thông tin, giao tiếp, và nói chuyện với các
thành viên khác, hoặc cả nhóm khi gặp vấn đề khó khăn trong lối nói chuyện,
hay làm việc là 1 điều có lợi cho chính bản thân bạn và cho cả nhóm.
Trang 21
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
3.3. Quy chế tổ chức nhóm hiệu quả.
Trong một nhóm làm việc hiệu quả thì cần có một tổ chức hợp lý. Một tổ chức
của nhóm tối thiểu cần thiết:
• Người lãnh đạo nhóm.
• Người điều phối.
• Thư ký nhóm.
3.3.1. Người lãnh đạo nhóm:
Nhiệm vụ của lãnh đạo nhóm là phân phối công việc chung. Ngoài ra, người
lãnh đạo nhóm cần biết nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của các thành
viên để giao công giao hợp lý và hiệu quả. Người lãnh đạo phải biết tạo bầu
không khí làm việc hưng phấn và tinh thần lạc quan trong nhóm.
3.2.3.2. Người điều phối
Nhiệm vụ của người điều phối là biết kích thích mọi thành viên làm việc chung
với nhau theo phương án liên kết chặt chẽ. Một nhiệm vụ quan trọng của nhà
điều phối là có khả năng nắm bắt nhiều vấn đề cùng một lúc và giải quyết các ý
kiến xung đột của các thành viên.
3.2.3.3. Thư ký nhóm
Nhiệm vụ của thư ký là ghi chép lại những ý kiến của các thành viên từ đó cùng
các thành viên tóm tắt và đưa ra kết luận.
3.4. Tạo môi trường làm việc thân thiện:
3.4.1. Cải thiện hành vi giao tiếp
Trang 22
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Nhóm giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường
xuyên, mọi người trở nên thân thiện, từ đó giúp bầu không khí học tập, lao động
trở nên sôi động hơn. Mọi người dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hướng đến
tập thể, để cùng giải quyết các vấn đề lớn mà một người hoặc một nhóm người
làm việc độc lập, riêng rẽ không thể hoàn thành được. Bầu không khí làm việc
của tổ chức thay đổi theo hướng tích cực, mọi người có thái độ thiện chí với
nhau. Chính vì vậy mà vấn đề hóc búa thường được giải quyết dễ dàng hơn.
3.4.2. Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển
Một điểm rất quan trọng trong làm việc nhóm hiệu quả là phải xây dựng cho
được tinh thần đồng đội để hỗ trợ nhau cùng phát triển.
Nếu như sau quãng thời gian lao động và học tập, đặc biệt là những công việc
lặp đi lặp lại, hoặc các vấn đề cần giải quyết quá phức tạp, áp lực công việc quá
cao làm cho người thực hiện cảm thấy dễ chán nản, đơn điệu, buông xuôi, thì cần
phải tạo cho các thành viên có cảm giác hưng phấn khi tham gia làm việc nhóm.
Các thành viên sẽ chờ đón các hoạt động của nhóm và khi tham gia nhóm, họ bị
thu hút vào công việc hơn bao giờ hết, vì trong nhóm có sự hỗ trợ của đồng đội,
có điều kiện thể hiện cá nhân, được chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn những
thành viên khác và mọi việc trước đây được xem là nhàm chán thì giờ đây, dưới
cái nhìn từ một góc độ khác từ nhóm, vấn đề trở nên mới và hấp dẫn hơn.
Tóm lại, cần tạo cho mọi thành viên trong nhóm tìm thấy sự gắn bó và thân thiện
mỗi khi tham gia làm việc nhóm.
Trang 23
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
3.4.3. Mở rộng hợp tác và liên hệ giữa tất cả các cấp
Để nhóm phát triển công việc thuận lợi và hiệu quả, nhóm cần mở rộng hợp tác
và liên hệ với các bộ phận bên ngoài có liên quan. Khi tham gia nhóm, các thành
viên cần mở rộng hợp tác với nhau và đặc biệt là các bộ phận bên ngoài để tạo sự
thống nhất của tổ chức, giúp xóa bỏ ngăn cách trong các mối quan hệ.
Nhóm là một trong những cách kết nối tất cả mọi người không phân biệt chức
vụ, cấp bậc. Khi mọi người cùng bắt tay cùng giải quyết các vấn đề đặt ra, lúc đó
bức tường ngăn cách bị phá toang, mọi người hòa nhập lại, gần gũi nhau hơn, hỗ
trợ nhau cùng tồn tại và phát triển.
3.5. Huy động nguồn nhân lực
Nhóm làm việc hiệu quả là phải huy động được toàn bộ nguồn nhân lực của
nhóm, thu hút mọi người vào công việc. Để đạt được mục tiêu này, nội dung sinh
hoạt luôn đa dạng, mối quan hệ được củng cố giữa các thành viên, vấn đề mà
nhóm thường giải quyết là các vấn đề liên quan trực tiếp đến công việc của mỗi
thành viên, vì vậy họ bị cuốn hút bởi sự hấp dẫn của công việc được tạo ra từ quá
trình sinh hoạt nhóm.
Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và sự tiến bộ. Tạo
cơ hội thuận lợi cho các thành viên phát huy tài năng của mình. Nhóm tạo ra cơ
hội tuyệt vời để giải quyết các vấn đề công việc hàng ngày. Mọi người có dịp
nhóm họp, cùng suy nghĩ và đưa ra những ý kiến của mình cho việc giải quyết
các vấn đề khó khăn. Quá trình sử dụng kiến thức, sức lao động, máy móc,
nguyên liệu, v.v. luôn xảy ra những bất trắc, khi đó vận dụng chất xám hơn nữa
là chất xám tập thể là phương thức tối ưu nhất để khắc phục những bất trắc.
Trang 24
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
Nhóm tạo ra cơ hội vô hạn cho thành viên giải quyết khó khăn, đồng thời khiến
mỗi thành viên nhận thấy mình là một phần hữu cơ của tổ chức.
3.6. Kích thích sáng tạo và nâng cao trình độ của thành viên thông qua thảo
luận.
Để một nhóm phát triển và làm việc hiệu quả, rất cần thiết để kích thích những ý
tưởng mới. Nhóm tạo ra môi trường kích thích sự sáng tạo của mọi người. Người
ta sẽ không mạnh dạn nêu ra các ý tưởng hay ý kiến của riêng mình nếu bị cự
tuyệt, hay bị chế nhạo. Thường các giải pháp khả thi nhất lại xuất phát từ những
ý tưởng có vẻ lộn xộn, không tuân theo các qui phạm thường thấy.
Cần phải nêu cao tính hiệu quả của làm việc nhóm để mọi người tích cực tham
gia nhóm để cùng nhau phát triển. Hiệu quả học tập hay năng suất lao động bị
ảnh hưởng nhiều bởi tâm lí của người thực hiện, khi tham gia vào nhóm tâm lí
của mỗi thành viên được cải thiện nhiều, do đó hiệu quả học tập, năng suất lao
động cũng được cải thiện đáng kể. Mặt khác, khi tham gia hoạt động nhóm, các
vấn đề khó khăn của mỗi thành viên được đưa ra và giải quyết bởi tập thể, do đó
áp lực công việc giảm bớt, đồng thời họ nhận thấy nhiều khía cạnh chưa tích cực
trong lao động và học tập của chính mình để tự khắc phục và thay đổi cho phù
hợp. Nhóm giúp giảm lãng phí, lãng phí về thời gian, vật liệu, nguyên liệu.
Để dễ hình dung về nhóm và hoạt động của nhóm, bạn hãy liên tưởng đến một
đội bóng đá. Đội bóng đá có các thành viên là các cầu thủ, khi chơi trên sân luôn
có một người đội trưởng chỉ đạo tức thời trên sân. Các cầu thủ thi đấu trên sân
cùng hướng đến mục tiêu chung là đưa bóng vào khung thành đối phương. Mỗi
thành viên chịu một phần trách nhiệm liên quan đến thành công của đội bóng.
Mỗi thành viên, hay cầu thủ, được phân công trách nhiệm ở một vị trí mà người
Trang 25
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
đó có thể đảm đương. Nếu có một vị trí nào đó bị yếu đi, cầu thủ không thể hoàn
thành nhiệm vụ tại vị trí đó, thì các thành viên khác cùng hỗ trợ giúp thành viên
tại vị trí đó hoàn thành nhiệm vụ hoặc khắc phục sai lầm trước đó. Chính vì vậy,
đội bóng ổn định, không bị đổ vỡ và hình thành sức mạnh chung của toàn đội
bóng. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong đội bóng là sức mạnh chung của cả nhóm,
nếu thiếu một thành viên thì cả đội bóng có nguy cơ suy yếu.
KẾT LUẬN
Làm việc nhóm là một trong những phương thức làm việc rất hiệu quả và ngày
càng được nhiều tổ chức áp dụng vào trong công việc. Làm việc theo nhóm
không những giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn giúp cho mỗi
cá nhân trong tổ chức phát huy tối đa năng lực của bản thân.
Như chúng ta đã thấy những lợi ích mà làm việc theo nhóm mang lại là rất lớn,
song làm việc theo nhóm cũng gặp không ít khó khăn và trở ngại dẫn đến năng
suất, chất lượng công việc của tổ chức đôi khi cũng không được như mong đợi.
Vì vậy, muốn có đội nhóm làm việc hiệu quả thực sự thì cần phải xây dựng một
mô hình làm việc nhóm dựa trên nền tảng cơ bản từ những kiến thức về đội
nhóm cũng như về con người.
Trang 26
Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.
2.
3.
Trang 27
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- de_tai_so_2_8329.pdf