Những sai lầm trong chiến lược của Kodak

Phân tích môi trường ngành để đánh giá đúng những đe dọa từ phía những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Cần đánh giá đúng tiềm lực của đối thủ cạnh tranh “biết người biết ta, trăm trận trăm th ắng”, không chủ quan, mất cảnh giác. - Cạnh tranh và hợp tác Sau khi công bố công ty sẽ theo đuổi thời đại kỹ thuật số, Kodak đã manh tay chi tiêu vào nh ững nổ lực M&A. Tuy nhiên việc này đã diễn ra vội vàng, phức tạp. Kodak không xác định được nên hợp tác với ai trong quá trình tái cơ câu dẫn đến lãng phí đến dòng tiền và niềm tin của nhà đầu tư. Cho nên cần bình tĩnh xác đ ịnh những lĩnh vực phù hợp mang lại lợi th ế cạnh tranh của công ty để tăng cường hợp tác.

pdf32 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3473 | Lượt tải: 11download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Những sai lầm trong chiến lược của Kodak, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang a BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM Viện Đào Tạo SĐH - Khoa QTKD NHỮNG SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA . GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại HVTH : 1. Đặng Nguyễn Hồng Phúc 2. Lâm Hồng Phương 3. Phan Kim Phượng 4. Phan Thị Phượng 5. Võ Thành Quang (NT-0906683638) 6. Đồn Minh Quang 7. Trần Trọng Đức Thiện Nhĩm : 4 Lớp : Cao học QTKD đêm 2 Khĩa : 21 Tp. Hồ Chí Minh – 2012 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang b MỤC LỤC MỤC LỤC ....................................................................................................................... a DANH MỤC HÌNH ẢNH - BẢNG BIỂU .......................................................................... c NỘI DUNG ...................................................................................................................... 1 1. TỔNG QUAN VỀ KODAK.......................................................................................... 1 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................. 1 1.2. Nguyên tắc và triết lý cơ bản của Kodak ................................................................. 4 1.2.1. Các nguyên tắc cơ bản ........................................................................................... 4 1.2.2. Triết lý cạnh tranh .................................................................................................. 4 1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính ................................................................................. 4 1.4. Các slogan nổi tiếng của Kodak .............................................................................. 4 1.5. Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay ........................................................ 5 1.6. Sự thành cơng của Kodak ....................................................................................... 5 2. NHỮNG THẤT BẠI CỦA KODAK ............................................................................ 6 2.1. Mất vị thế độc quyền trên thị trường và để thị phần dần rơi vào tay đối thủ .......... 6 2.2. Chậm chân trong việc nắm bắt thị trường dẫn đến việc mất đi lợi thế của người tiên phong trong lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số .............................................................. 8 2.3. Doanh số Kodak sụt giảm nghiêm trọng ................................................................. 9 3. NHỮNG SAI LẦM TRONG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA KODAK ................ 11 3.1. Phân tích ma trận SWOT ...................................................................................... 11 3.2. Hành đi đến phá sản ............................................................................................. 11 3.3. Những sai lầm trong lựa chọn chiến lược của Kodak .......................................... 12 3.3.1. Sai lầm 1: Lựa chọn phương cách tiếp cận khi xây dựng chiến lược - Nghịch lý giữa logic và sáng tạo trong tư duy chiến lược ............................................................... 12 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang c 3.3.2. Sai lầm 2: Đánh giá sai năng lực của đối thủ, chủ quan trong cuộc chiến bảo vệ vị thế canh trạnh ................................................................................................................ 14 3.3.3. Sai lầm 3: Nhận định chủ quan, sai lầm về xu hướng thị trường và cơng nghệ nên đã bỏ lỡ cơ hội ............................................................................................................... 17 3.3.4. Sai lầm 4: Khơng quyết liệt trong cách mạng đổi mới - Nghịch lý giữa cải tiến và cách mạng trong đổi mới chiến lược .............................................................................. 18 3.3.5. Sai lầm 5: Nghịch lý giữa thị trường và nguồn lực trong chiến lược ..................... 19 3.3.6. Sai lầm 6: Cạnh tranh và hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của Kodak ................... 23 4. BÀI HỌC RÚT RA .................................................................................................. 24 4.1. Bài học từ mơi trường vĩ mơ ................................................................................. 24 4.2. Bài học từ mơi trường vi mơ ................................................................................. 25 4.3. Bài học từ bên trong doanh nghiệp ....................................................................... 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. i QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang d DANH MỤC HÌNH ẢNH - BẢNG BIỂU Hình 1 - Ơng George Eastman (trái) và Thomas Edison vào năm 1928, với phát minh của mình về cuộn phim và máy ảnh ................................................................................. 1 Hình 2 – Phát minh máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới năm 1975 ......................... 2 Hình 3 – Lịch sử phát triển máy chụp hình của Kodak ..................................................... 3 Hình 4 – Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay .................................................... 5 Hình 5 – Biểu đồ giá cổ phiếu của Kodak ........................................................................ 6 Hình 6 – Biểu đồ thị phần của Kodak và Fuji ................................................................... 7 Hình 7 – Biểu đồ giá cổ phiếu và doanh thu của Kodak ................................................... 7 Hình 8 – Máy in ảnh của Kodak, chỉ cần kết nối với máy chụp hình và bấm nút in .......... 8 Hình 9 – Thị phần máy ảnh kỹ thuật số tồn cầu .............................................................. 9 Hình 10 – Biểu đồ số nhân viên, doanh thu thuần của Kodak và Fuji ............................. 10 Hình 12 – Biểu đồ thị phần của Kodak ở thị trường Nhật Bản ........................................ 14 Hình 13 – Biểu đồ số lượng nhân viên của Kodak và Fuji .............................................. 16 Hình 14 – Biểu đồ tỷ lệ chi phí R&D trên doanh thu thuần của Kodak và Fuji ............... 17 Hình 15 – Chuỗi giá trị thời đại trước kỹ thuật số của Kodak ......................................... 21 Hình 16 – Chuỗi giá trị thời đại sau kỹ thuật số của Kodak ............................................ 22 Hình 17 – Dịng sản phẩm máy chụp hình KTS mới nhất của Kodak – tích hợp Wi-Fi .. 26 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 1 NỘI DUNG 1. TỔNG QUAN VỀ KODAK Hãng Eastman Kodak (tên thường gọi Kodak) được sáng lập bởi ơng George Eastman từ năm 1880, cĩ tổng hành dinh tại Rochester, New York, Hoa Kỳ. Kodak được xem là người khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ, vật tư, thiết bị ngành ảnh. Thế nhưng, vào ngày 19-1-2012, Kodak phải nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Vậy điều gì đã xảy ra ở Kodak? 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 1880 - Ơng George Eastman bắt đầu sản xuất thương mại các tấm phim khơ để chụp ảnh trong một gác xép thuê của một tịa nhà ở Rochester, New York. 1888 - Cái tên "Kodak" ra đời và máy ảnh hiệu Kodak được tung ra thị trường. Hình 1 - Ơng George Eastman (trái) và Thomas Edison vào năm 1928, với phát minh của mình về cuộn phim và máy ảnh 1889 - Cơng ty Eastman thành lập. 1892 - Cơng ty đổi tên thành Eastman Kodak Company of New York. 1900 - Máy ảnh Brownie được giới thiệu lần đầu tiên với giá chỉ 1 USD và dùng cuộn phim giá 15 xu, với slogan "Bạn chỉ việc bấm nút và chúng tơi làm phần cịn lại". QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 2 1929 - Kodak lần đầu tiên giới thiệu phim nhựa dùng cho ngành điện ảnh. 1935 - Phim màu Kodachrome được tung ra, và đây là phim màu thành cơng nhất của hãng. 1951- Máy quay phim 8mm Brownie giá rẻ được giới thiệu, tiếp theo là máy chiếu phim Brownie tung ra năm 1952. 1962 - Kodak vượt doanh thu 1 tỉ USD lần đầu tiên, nhân cơng của hãng lên đến 75.000 người. 1963 - Kodak giới thiệu máy ảnh Instamatic dùng một lần với phim gắn sẵn bên trong, loại này đã bán được hơn 50 triệu cái tính đến năm 1970. 1972 - Năm loại máy ảnh dùng một lần loại bỏ túi Instamatic được đưa ra thị trường, chỉ trong 3 năm đã bán đến 25 triệu cái. 1975 - Kodak lần đầu tiên trên thế giới phát minh máy ảnh kỹ thuật số, ban đầu chụp với kỹ thuật ảnh trắng đen với độ phân giải khá thấp, chỉ 10.000 pixel. Hình 2 – Phát minh máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới năm 1975 1981 - Lần đầu tiên Kodak vượt doanh số 10 tỉ USD. 1984 - Kodak xâm nhập thị trường băng video với hệ thống chiếu video 8mm, Kodavision Series 2000, giới thiệu băng video cassette 8mm Kodak theo chuẩn Beta và VHS, sản xuất cả đĩa mềm máy tính. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 3 1988 - Nhân cơng tồn cầu của hãng đạt 145.300 người 1992 - Kodak phát hành đĩa CD cĩ thể ghi được. 2003 - Tung ra máy in ảnh Kodak Easyshare printer dock 6000. 2004 - Kodak bắt đầu chuyển sang cơng nghệ phim ảnh kỹ thuật số, khĩ khăn bắt đầu đến, sa thải hàng chục ngàn nhân cơng. 2008 - Kodak bắt đầu khai thác danh mục đầu tư bằng sáng chế của mình, mang lại gần 2 tỉ USD trong vịng 3 năm. 2010 - Kodak kiện Apple và RIM (Research in Motion) về việc hai hãng này sử dụng trái phép cơng nghệ của Kodak trên máy ảnh dùng trong điện thoại thơng minh của họ. Nhân cơng tồn cầu của Kodak giảm cịn 18.800 người. Tháng 7/2011: Kodak bắt đầu tiếp thị để bán 1.100 bằng phát minh liên quan đến cơng nghệ hình ảnh kỹ thuật số. Tháng 9/2011: Kodak thuê hãng luật Jones Day để tư vấn phá sản và tái cấu trúc doanh nghiệp. Tháng 12/2011: Tồ án phán quyết dời vụ kiện tụng liên quan cơng nghệ máy ảnh sang năm 2012. Ngày 19/1/2012: Kodak nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Hình 3 – Lịch sử phát triển máy chụp hình của Kodak QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 4 1.2. Nguyên tắc và triết lý cơ bản của Kodak 1.2.1. Các nguyên tắc cơ bản - Sản xuất hàng loạt với chi phí thấp. - Phân phối quốc tế. - Mở rộng quảng cáo. - Tập trung vào khách hàng. - Tăng trưởng thơng qua nghiên cứu khơng ngừng. 1.2.2. Triết lý cạnh tranh "Khơng cĩ gì quan trọng hơn giá trị của thương hiệu của chúng tơi và giá trị mà nĩ đại diện. Chúng tơi coi chất lượng là lý lẽ cạnh tranh." 1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính - Lĩnh vực hình ảnh kỹ thuật số; phim cung cấp các sản phẩm kỹ thuật số và truyền thống; dịch vụ ảnh định hướng khách hàng. - Lĩnh vực dịch vụ y tế như cung cấp những sản phẩm chuẩn đốn, phim y tế, hĩa chất và các thiết bị xử lý và dịch vụ và các thiết bị kỹ thuật số bao gồm PACs, RIS, tia X kỹ thuật số... - Lĩnh vực truyền thơng đồ họa như cung cấp máy in phun, máy scan tốc độ cao, hệ thống ảnh kỹ thuật số và các sản phẩm nhằm vào thị trường in thương mại. 1.4. Các slogan nổi tiếng của Kodak 1888: Take a Kodak with you – Mang theo máy ảnh Kodak bên bạn. 1892: Look for Eastman on the box. Look for Kodak on the spool. Hãy tìm Eastman trên hộp. Hãy tìm Kodak trên cuộn phim. 1896: Kodak photography is easy photography. Chụp ảnh với Kodak là chụp ảnh dễ dàng. 1898: Take what you want. Take when you want it. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 5 Chụp ảnh bất cứ thứ gì bạn muốn, bất cứ khi nào bạn muốn. 1900: You press the button, we do the rest. Bạn chỉ việc bấm nút và chúng tơi làm phần cịn lại. Đây là slogan nổi tiếng nhất của Kodak và được sử dụng suốt thế kỷ 20. 1.5. Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay Hình 4 – Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay 1.6. Sự thành cơng của Kodak Kodak đã làm cho việc chụp hình trở nên đơn giản hơn, phổ biến hơn đối với mọi người. Cĩ người đã ví rằng: “Kodak đã mang việc chụp ảnh đến với mọi người, cũng giống như Ford đã mang xe hơi đến với mọi người”. Kodak đã trở nên quen thuộc với mọi hộ gia đình. Từ đĩ, con người đã yêu thích việc chụp hình, và khi họ giàu hơn, họ sẽ chụp hình nhiều hơn. Do đĩ, Kodak ngày càng kiếm được nhiều tiền hơn, cứ thế phát triển và phát triển. Thế nhưng tại sao giá cổ phiếu của Kodak giảm liên tục từ những năm 1990 đến nay? QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 6 Hình 5 – Biểu đồ giá cổ phiếu của Kodak 2. NHỮNG THẤT BẠI CỦA KODAK Mất vị thế độc quyền trên thị trường và để thị phần dần rơi vào tay đối thủ Kodak nổi tiếng với các sản phẩm phim ảnh đa dạng. Trong phần lớn thế kỷ 20, Kodak giữ vị trí chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt năm 1976, Kodak chiếm tới 90% doanh số phim ảnh tại Hoa Kỳ. Cái tên Kodak phổ biến đến mức câu “Khoảnh khắc Kodak” đã đi vào từ điển với ý nghĩa một sự kiện đáng phải ghi lại làm kỷ niệm và lưu truyền cho các thế hệ sau. Theo nghiên cứu của Trường Đại học Harvard, mãi tới năm 1976, Kodak vẫn cịn giữ thế bá chủ ngành phim ảnh khi chiếm tới 90% doanh số phim và 85% doanh số máy chụp hình trên thị trường Hoa Kỳ. Vị trí “độc tơn” này khiến Kodak ngày càng trở nên xem nhẹ các đối thủ. Trong khi đĩ, hãng Fujifilm (Nhật Bản) bắt đầu xâm nhập thị trường Hoa Kỳ thơng qua Cơng ty Fuji Photo Film U.S.A. với vũ khí là phim và vật tư giá rẻ hơn. Kodak quá tự mãn đến mức khơng nhìn thấy mối đe dọa chực chờ, vẫn tự cao rằng người tiêu dùng Hoa Kỳ sẽ khơng bao giờ rời bỏ thương hiệu quen thuộc Kodak. Sai lầm của Kodak càng thêm trầm trọng khi họ bỏ qua cơ hội trở thành nhà cung cấp phim chính thức cho Thế vận hội Los Angeles 1984. Fuji đã lập tức chớp QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 7 thời cơ giành quyền tài trợ Thế vận hội, từ đĩ thiết lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Hình 6 – Biểu đồ thị phần của Kodak và Fuji Được thể, Fuji tiến lên khánh thành nhà máy sản xuất phim ảnh ngay tại Hoa Kỳ, tới tấp ra địn tiếp thị và hạ giá để giành giật từng % thị phần từ tay Kodak. Đầu những năm 1990, thị phần Fuji chỉ cĩ 10% nhưng chỉ trong 4 năm 1993- 1997 đã tăng gần gấp đơi lên 17%. Ngược lại, Kodak hầu như giẫm chân tại chỗ ở Nhật Bản - thị trường phim và giấy ảnh lớn thứ hai sau Hoa Kỳ. Hình 7 – Biểu đồ giá cổ phiếu và doanh thu của Kodak QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 8 Kết quả tài chính của Kodak trong năm 1997 cho thấy doanh thu giảm hơn 10% từ 15,97 tỷ USD xuống 14,36 tỷ USD; lợi nhuận rịng từ 1,29 tỷ USD đã rớt thảm hại chỉ cịn 5 triệu USD; thị phần tại Hoa Kỳ giảm từ 80,1% xuống 74,7%. Giới quan sát cho rằng Kodak phản ứng chậm chạp trước những biến động trên thị trường và đã đánh giá khơng đúng mức các đối thủ. Kodak vừa chủ quan, vừa khinh địch, họ quên mất bài học “biết người, biết ta, trăm trận trăm thắng” nên đã chuốc lấy thất bại. Chậm chân trong việc nắm bắt thị trường dẫn đến việc mất đi lợi thế của người tiên phong trong lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số Đến đời CEO Daniel Carp (2000 – 2005), Kodak cĩ bước tiến lớn trên thị trường máy ảnh kỹ thuật số khi tung ra những chiếc máy ảnh EasyShare. Kodak mạnh tay chi tiền cho hoạt động nghiên cứu khách hàng và đã phát hiện rằng phụ nữ đặc biệt thích chụp hình kỹ thuật số nhưng họ lại cảm thấy khĩ khăn trong việc xử lý, chuyển ảnh vào máy tính. Nhu cầu tiêu dùng quan trọng nhưng chưa được đáp ứng này đã mở ra một cơ hội lớn. Kodak bắt đầu khởi động cỗ máy phát triển sản phẩm và cho ra lị hàng loạt model máy ảnh chất lượng cao, giá hợp lý, giúp người tiêu dùng dễ dàng chia sẻ hình ảnh với gia đình và bạn bè qua mạng máy tính. Một trong những sáng kiến tuyệt vời của Kodak là bộ máy in ảnh. Nhờ đĩ, tất cả những gì người tiêu dùng cần làm là kết nối chiếc máy chụp hình với thiết bị này, nhấn nút, thế là các bức ảnh sẽ chạy ra. Hình 8 – Máy in ảnh của Kodak, chỉ cần kết nối với máy chụp hình và bấm nút in QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 9 Sự đột phá của Kodak giúp đẩy doanh số máy ảnh kỹ thuật số của hãng trên thị trường Hoa Kỳ tăng vọt 40% đạt 5,7 tỷ USD, chiếm ngơi đầu bảng vào năm 2005. Lẽ ra Kodak đã cĩ thể thừa thắng xơng lên, nhưng họ lại một lần nữa thất bại trong chuyện dự báo tốc độ bùng nổ thị trường máy ảnh số. Từ giữa những năm 2000, cĩ thêm nhiều cơng ty tham gia thị trường, khiến lợi nhuận biên của Kodak thấp hơn trước. Năm 2001, Kodak giữ vị trí số 2 (sau Sony) tại thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ nhưng bị lỗ 60USD trên mỗi chiếc máy bán ra. Trong lúc đĩ, bộ phận phim mang lại lợi nhuận biên cao nhưng doanh số trên đà xuống dốc, mất 18% trong năm 2005. Hai yếu tố này kết hợp lại đã nhấn chìm lợi nhuận của hãng. Nội bộ hãng nảy sinh tranh cãi giữa bộ phận phim với bộ phận kỹ thuật số. Thị phần máy ảnh kỹ thuật số cũng nhanh chĩng bị chia vào tay các hãng châu Á - những đối thủ cĩ khả năng xuất xưởng sản phẩm rẻ hơn. Năm 2007, Kodak đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ với 9,6% thị phần, đến năm 2010 chỉ cịn 7% thị phần, tụt xuống hạng 7 sau Canon, Sony… Thị phần máy ảnh kỹ thuật số tồn cầu 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2005 2006 2007 2009 2010 Năm Tỷ lệ th ị ph ần (% ) Other Olympus Samsung Nikon Sony Canon Kodak Hình 9 – Thị phần máy ảnh kỹ thuật số tồn cầu Doanh số Kodak sụt giảm nghiêm trọng Năm 2004, Kodak bị loại khỏi nhĩm 30 cổ phiếu thuộc chỉ số Dow Jones, đồng thời đi tới quyết định khởi động một chiến dịch thúc đẩy mảng kỹ thuật số kéo dài 4 năm. Theo đĩ, những nhà máy già cỗi bị đĩng cửa, nhiều mảng kinh doanh bị chấm QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 10 dứt, hàng nghìn nhân viên của Kodak bị sa thải. Năm 2007, Kodak tưởng như đã thành cơng với mức lợi nhuận rịng 676 triệu USD, nhưng ngay sau đĩ, hãng lại bắt đầu một thời kỳ suy giảm mới. Tới tháng 12/2010, Kodak tiếp tục bị gạt khỏi danh sách các cổ phiếu thuộc chỉ số S&P500. Tính đến cuối quý 2 năm 2011, Kodak cĩ gần 957 triệu USD tiền mặt trong tay, từ mức 1,6 tỷ USD hồi đầu năm. Các nhà phân tích của Moody’s dự báo, lượng tiền mặt của Kodak cĩ thể giảm xuống dưới mức 700 triệu USD vào năm 2012. Doanh thu năm 2010 của Kodak giảm cịn 7,2 tỷ USD và hãng đã thua lỗ suốt 4 năm qua. Giới chuyên gia Phố Wall cho rằng, năm nay Kodak sẽ lỗ rịng 638 triệu USD, và sẽ lỗ thêm 215 triệu USD vào năm 2012. Hình 10 – Biểu đồ số nhân viên, doanh thu thuần của Kodak và Fuji QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 11 3. NHỮNG SAI LẦM TRONG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA KODAK Phân tích ma trận SWOT Điểm mạnh: + Thương hiệu mạnh và lâu đời + Kênh phân phối tốt , hình thành từ lâu. + Vị thế người dẫn đầu thị trường. + Cơng nghệ film Silver-Halide Điểm yếu: + Giá thành cao so với chất lượng. + Sản phẩm khơng mang lại lợi nhuận. + Đội ngũ lãnh đạo. + Nhận định sai lầm về xu hướng cơng nghệ. Cơ hội: + Ảnh kỹ thuật số. + Những đối tác mới. Đe dọa: + Sự phát triển chậm của thị trường film ảnh. + Các đối thủ cạnh tranh mới. + Sự xuất hiện của máy ảnh số. + Sự nhạy cảm về giá của thị trường. + Sự đị xuống của cơng nghệ Silver- Halide. Hành đi đến phá sản Eastman Kodak Co. đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11, luật phá sản vào ngày 19/1/2012, một động thái cĩ thể hạn chế sự tụt dốc cho một cơng ty từng đứng trong hàng ngũ những cơng ty khổng lồ của Mỹ. Cơng ty 131 năm tuổi này vẫn đang thực hiện những nỗ lực cuối cùng để bán một số bằng sáng chế để hạn chế những tổn thất. Việc Kodal nộp đơn xin bảo hộ phá sản thể hiện cho sự thay đổi hồn tồn với một cơng ty từng thống trị ngành cơng nghiệp này, thu hút các thiên tài kỹ sư từ trên khắp đất nước tới trụ sở của cơng ty tại Roschester, New York và bơm tiền vào nghiên cứu tạo ra hàng nghìn bước đột phá trong hình ảnh và các cơng nghệ khác. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 12 Cơng ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của thế giới vào năm 1975 nhưng lại trì hỗn việc tham gia thị trường vì e sợ rằng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu từ máy chụp hình truyền thống đầy lợi nhuận của mình. Những khĩ khăn của Kodak bắt đầu từ những năm 1980 khi thị phần của cơng ty rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh nước ngồi. Sau đĩ, cơng ty phải đối đầu với làn sĩng ảnh kỹ thuật số và điện thoại thơng minh. Kể từ cuối những năm 1990, Kodak đã phải vật lộn về tài chính do sự sụt giảm doanh số bán hàng của phim ảnh. Kodak bật trở lại vào những năm 2000 bằng việc cam kết trở thành người đứng đầu về máy ảnh kỹ thuật số. Năm 2005, cơng ty đứng đầu Mỹ về doanh số máy ảnh kỹ thuật số. Nhưng lợi nhuận từ máy ảnh kỹ thuật số khơng nhiều và CEO của Kodak antonio Perez, người gọi máy ảnh kỹ thuật số là một "việc kinh doanh khơng hấp dẫn" cố gắng để định vị Kodak là người đứng đầu trong mảng in ấn và chia sẻ ảnh kỹ thuật số nhưng hĩa ra đây lại là hai mảng thị trường khĩ khăn. Kodak bị thua lỗ liên tục và năm 2007 là năm gần nhất mà cơng ty thu được lợi nhuận. Là một phần của chiến lược thay đổi hồn tồn, Kodak tập trung vào ảnh kỹ thuật số và in kỹ thuật số. Vào cuối những năm 2000, Kodak cũng chuyển sang các vụ kiện sáng chế và giao dịch cấp phép để tạo ra doanh thu. Vấn đề của cơng ty lên tới đỉnh điểm vào năm 2011 khi chiến lược sử dụng các vụ kiện sáng chế và giao dịch cấp phép để huy động tiền đã khai thác hết nguồn lực sáng chế to lớn của cơng ty. Vậy thực chất, Eastman Kodak đã phạm sai lầm gì? Những sai lầm trong lựa chọn chiến lược của Kodak Sai lầm 1: Lựa chọn phương cách tiếp cận khi xây dựng chiến lược - Nghịch lý giữa logic và sáng tạo trong tư duy chiến lược Cĩ thể nĩi rằng bước quan trọng nhất trong bất cứ chiến lược nào là sự lựa chọn cách tiếp cận ban đầu khi xây dựng chiến lược. Làm thế nào các chiến lược gia phải xác định hoặc giải quyết các vấn đề chiến lược để tạo ra các giải pháp tốt nhất cĩ thể. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 13 Cĩ hai trường phái để xác định chiến lược là RTP (Rational Thinking Perspective) và GTP (Generative Thinking Perspective). Trường phái RTP thường được áp dụng nhiều. Nĩ phân tách quá trình tư duy chiến lược thành bốn bước: xác định và chuẩn đốn vấn đề, hình thành và thực hiện chiến lược. Phương pháp RTP thường giúp xây dựng chiến lược thành cơng trong mơi trường hợp lý và ổn định. Trường phái GTP đề cao sử dụng trực giác, lối tiếp cận sáng tạo hơn, hỗ trợ xây dựng chiến lược dài hạn bằng cách sử dụng lý thuyết trị chơi, các mơ hình hữu cơ, thích hợp trong mơi trường phức tạp. Đây là sự nghịch lý giữa 2 trường phái logic hợp lý (RTP) và sáng tạo (GTP). Các nhà hoạch định chiến lược phải cân bằng lối tiếp cận giữa hai trường phái cho phù hợp với mơi trường kinh doanh của mình. Ngay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử cơng ty, Kodak đã áp dụng cách tiếp cận chiến lược tư duy hợp lý (RTP) đối với việc sản xuất, bán máy ảnh và phim. Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: cơng ty bán máy ảnh với giá thấp và phim tiếp sức cho tăng trưởng và lợi nhuận của Kodak. Điều đĩ khiến cho việc kinh doanh trở nên phụ thuộc vào lợi nhuận cao từ phim và cơng ty ngày càng ít chú ý đến thiết bị. Chiến lược này cĩ lẽ phù hợp với giai đoạn đầu phát triển của cơng ty, tuy nhiên đến giai đoạn phát triển bùng nổ của thơng tin, thời đại kỹ thuật số thì cách tiếp cận chiến lược của Kodak gặp vấn đề. Lối tư duy chiến lược cứng nhắc, thiếu sáng tạo đã dẫn đến sự hiểu sai về dịng sản phẩm và loại hình ngành nghề mà Kodak đang hoạt động là ổn định. Chiến lược này đã bị tàn phá sau đĩ với sự thay đổi cơ bản trong thời đại kỹ thuật số. Kodak đã tránh đưa ra các quyết định mạo hiểm, thay vì tiếp tục phát triển các dịng sản phẩm mới thì lại dùng chính sách để duy trì hiện tại. Vào Hình 11 – Doanh thu giữa sản phẩm truyền thống và sản phẩm kỹ thuật số của Kodak QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 14 đầu những năm 2000, do doanh thu và lợi nhuận từ dịng sản phẩm truyền thống gấp ba lần so với dịng sản phẩm kỹ thuật số nên Kodak vẫn tiếp tục đầu tư phát triển sản phẩm truyền thống. Chỉ vài năm sau đĩ, doanh thu này sụt giảm nghiêm trọng và Kodak trở tay khơng kịp. Sai lầm 2: Đánh giá sai năng lực của đối thủ, chủ quan trong cuộc chiến bảo vệ vị thế canh trạnh Cho đến những năm 1980, cơng ty Fuji của Nhật, hầu như sản phẩm đều tiêu thụ trong nước, đã nắm quyền kiểm sốt 80% thị trường Nhật Bản. Để đưa sản phẩm của mình vào thị trường Nhật Bản, cơng ty Kodak đã cho triển khai một cuộc điều tra nghiên cứu cĩ qui mơ lớn. Họ nhanh chĩng phát hiện ra rằng, đối với hàng hố, người Nhật cĩ khuynh hướng phổ biến coi trọng chất lượng hơn giá cả. Cho nên, Kodak đã dùng chính sách giá cao để gây tiếng vang và bảo vệ tiếng tăm cho thương hiệu của mình, tiến lên thực hiện chiến lược cạnh tranh với Fuji. Họ thâm nhập và phát triển thị trường bằng hình thức mở các xí nghiệp liên doanh ở Nhật Bản để bán sản phẩm của mình sang quốc gia mặt trời mọc với giá cao gấp rưỡi so với phim nhựa màu của Fuji. Ngồi ra, Kodak cịn bỏ ra hơn 70 triệu USD để tổ chức gia cơng tinh chế ảnh và mở văn phịng nghiên cứu ở Nhật. Đưa kết cấu và đĩng gĩi phim nhựa màu của họ thành sản phẩm mới, đặc sắc nhất, hơn hẳn sản phẩm Fuji. Điều chỉnh tồn bộ việc phục vụ bán hàng và tăng cường khâu phục vụ sau khi hàng bán ra. Trải qua 5 bước cố gắng và cạnh tranh, Kodak đã được người Nhật tiếp nhận, tiến được vào thị trường Nhật Bản. Điều đĩ cũng vùi xuống mầm mống phục thù của Fuji sau này. Hình 12 – Biểu đồ thị phần của Kodak ở thị trường Nhật Bản QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 15 Trước ngày khai mạc Thế vận hội Olympic ở Los Angels năm 1984, chủ nhiệm Bộ phận doanh nghiệp và Bộ phận quảng cáo, đều là những thành viên cao cấp của cơng ty Kodak, cùng cho rằng, dựa vào danh tiếng của Kodak thì việc lựa chọn phim nhựa để dùng cho đại hội Olympic là sự lựa chọn số 1. Bởi thế, họ chẳng thèm để ý đến những hoạt động giành giật chỉ tiêu tài trợ của các cơng ty khác, thậm chí lại cịn cho rằng việc bỏ ra 4 triệu USD vào việc quảng cáo tại đại hội là mất tiền oan. Cho nên, khi Uỷ ban thế vận hội Olympic của Mỹ phái người đến liên hệ thì các quan chức của cơng ty Kodak đã trả giá lên xuống một cách kỳ kèo, lại cịn yêu sách địi ban tổ chức phải hạ thấp khoản chi phí tài trợ xuống, cứ thế, việc đơi co kéo dài mất hơn nửa năm. Cơng ty Fuji thừa cơ hội đĩ nhảy vào, trả giá 7 triệu USD, giành vị trí độc quyền là phim nhựa màu chuyên dùng trong đại hội, đồng thời chính thức ký được hợp đồng với ban tổ chức Olympic ở Los Angels. Sau đĩ, cơng ty Fuji đã dốc tồn lực, triển khai thế tấn cơng lớn tại đại hội. Xung quanh các trường đua Olympic đều được cắm bao phủ các biển hiệu của Fuji. Các bao bì đĩng gĩi phim đều thay đổi vỏ mới cĩ in chữ: "Phim chuyên dùng trong thế vận hội Olympic”. Cơng ty Fuji cịn thiết lập các trung tâm phục vụ xung quanh các trường đua, các thiết bị và nhân lực đã sắp đặt sẵn đủ để tráng rửa mỗi ngày 13.000 cuốn phim nhựa và chuẩn bị trong thời gian đại hội sẽ tráng rửa 20 vạn cuốn phim. Mạng lưới chịu trách nhiệm nghiệp vụ phĩng to, cắt nối, biên tập lại phim ảnh đâu đâu cũng thấy cĩ. Triển lãm các ảnh chụp bằng phim của Fuji cũng được tiến hành liên tục. Người phụ trách của cơng ty Fuji tại Mỹ cơng khai tỏ rõ rằng phải để cho vận động viên và người xem của các nước tham gia Olympic luơn luơn và đâu đâu cũng nhìn thấy biển hiệu của Fuji. Chiến lược tuyên truyền với qui mơ lớn và mạnh mẽ của cơng ty Fuji đã mang đến cho Kodak một cú sốc lớn. Đĩ là lượng tiêu thụ suy giảm, lợi nhuận tụt một cách thảm hại, gây ra sự kinh hồng đối với cơng ty Kodak. Bởi vậy, Kodak phải tiến hành ngay cuộc họp hội đồng quản trị để nghiên cứu đối sách. Trong cuộc họp, một số uỷ viên đã chê trách chủ nhiệm Bộ phận doanh nghiệp và Bộ phận quảng cáo là thiếu tầm nhìn chiến lược, đã bỏ lỡ thời cơ làm cho Kodak lâm vào thế bị động. Và rốt cuộc, chủ nhiệm Bộ phận quảng cáo đã bị cách chức. Hội đồng quản trị cịn phải áp dụng biện QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 16 pháp khẩn cấp, dốc hầu bao 10 triệu USD để tiến hành các chiến dịch quảng cáo thật rầm rộ. Trên mọi ngả đường quốc lộ, khắp nước Mỹ xuất hiện nhiều biển quảng cáo lớn. Quả là là "mất bị mới lo làm chuồng". Cơng ty Kodak cịn mời các vận động viên nổi tiếng thế giới tham dự làm cuộc đại cách mạng quảng cáo. Đồng thời, hãng chủ động tài trợ cho Uỷ ban Olympic và các vận động viên nước Mỹ tham dự giải, tặng cho 300 vận động viên nước Mỹ mỗi người một máy ảnh Kodak. Động thái này đã cĩ tác dụng nhất định trong việc cứu vãn tổn thất về kinh tế và danh dự của Kodak. Tuy nhiên việc mất độc quyền tài trợ cho đại hội Olympic lúc này đã muộn, nên kết quả thu được rất nhỏ. Sau đại hội Olympic lần thứ 23, cơng ty Fuji đã lập nhiều điểm tiêu thụ mở rộng trên nước Mỹ, đồng thời bỏ ra nhiều tiền mời nhân viên tiêu thụ chuyên nghiêp bản địa ra sức khai thác các kênh tiêu thụ. Ngồi ra, hãng cịn hạ giá làm cho giá phim nhựa màu Fuji 135 rẻ chỉ bằng 1/3 giá phim Kodak của Mỹ. Khi đĩ phản ứng của Kodak là "họ khơng tin người dân Mỹ sẽ mua một loại phim khác Kodak". Trên cơ sở tấn cơng tồn lực vào đại bản doanh của Kodak, cơng ty Fuji lại tiến thêm một bước nữa, bắt đầu mở cuộc tấn cơng đe doạ Kodak trên thị trường tồn cầu. Chỉ cần ở đâu cĩ Kodak, người ta đều thấy màu xanh lá cây đẹp mắt của Fuji. Hiện nay, chỉ số tiêu thụ của Fuji liên tục tăng, và Fuji đã trở thành nhãn hiệu hàng hố mang tính phổ cập tồn cầu. Số lượng nhân viên của Kodak và Fuji - 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Năm N gư ời Kodak Fuj i Hình 13 – Biểu đồ số lượng nhân viên của Kodak và Fuji QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 17 Tỷ lệ chi phí R&D trên doanh thu thuần của Kodak và Fuji 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm % c hi p hí R & D / do an h th u th uầ n Kodak Fuj i Hình 14 – Biểu đồ tỷ lệ chi phí R&D trên doanh thu thuần của Kodak và Fuji Sai lầm 3: Nhận định chủ quan, sai lầm về xu hướng thị trường và cơng nghệ nên đã bỏ lỡ cơ hội Cơng ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của thế giới vào năm 1975 nhưng lại trì hỗn việc tham gia thị trường vì e sợ sẽ ảnh hưởng đến doanh thu từ máy in đầy lợi nhuận của mình. Năm 2005, Cơng ty đứng đầu thị trường Mỹ về máy ảnh kỹ thuật số. Nhưng lợi nhuận từ máy ảnh kỹ thuật số khơng nhiều và CEO của Kodak Antonio Perez gọi máy ảnh kỹ thuật số là một “việc kinh doanh khơng hấp dẫn”, ơng cố gắng định vị Kodak là người đứng đầu trong mảnh in ấn và chia sẻ ảnh kỹ thuật số. Kodak đã thất bại trong việc nhìn nhận những thay đổi ở phía trước. Thay vào đĩ, Kodak hầu như đã cam kết với việc phá sản khi quyết định gắn bĩ với một mơ hình kinh doanh khơng cịn hiệu quả trong thời đại hậu kỹ thuật số. Và khi thay đổi xảy ra, vấn đề của Kodak là thay đổi quá muộn khi Daniel A. Carp, CEO của Kodak vào thời điểm đĩ cĩ được khoảnh khắc thơng suốt mà các nhà phân tích lúc đĩ chế nhạo là "kế hoạch chiến lược đột ngột nghĩ ra" đưa ra vào cuối tháng 9/2003 thay thế các phim tráng bạc, cơng việc kinh doanh cốt lõi của Kodak, bằng cơng nghệ kỹ thuật số lúc này đã phát triển đủ lơng đủ cánh. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 18 Rõ ràng những việc làm trên đã cho thấy người đứng đầu của cơng ty đã cĩ nhận định sai lầm về xu hướng thị trường, khơng cĩ tầm nhìn về thị trường trong tương lai. Từ những sai lầm này đã dẫn đến sai lầm trong chiến lược của cơng ty. Sai lầm 4: Khơng quyết liệt trong cách mạng đổi mới - Nghịch lý giữa cải tiến và cách mạng trong đổi mới chiến lược Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn cĩ sự khác biệt về việc làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy nhất xảy ra khơng ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần pháp nắm bắt chính xác làm thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. Cĩ hai quan điểm đối lập được đưa ra: quan điểm đổi mới khơng liên tục (DRP: discontinuous renewal perspective) tập trung vào việc thay đổi một cách căn bản và cách mạng; và quan điểm đổi mới liên tục (CRP: discontinuous renewal perspective) đề ra các thay đổi gia tăng bằng cách tiếp cận tinh tế hơn. Trường hợp của Kodak đã minh chứng cho việc áp dụng biện pháp sai cĩ thể tàn phá khả năng thích ứng với thay đổi của doanh nghiệp như thế nào. Thị trường của Kodak trở nên báo động vào đầu những năm 1981 khi Sony tuyên bố tung ra Mavica, máy ảnh kỹ thuật số khơng phim cĩ thể hiển thị hình ảnh trên màn hình và các bức ảnh cĩ thể được in ra trên giấy. Mặc dù các nhà quản lý quan tâm hơn tới tuổi thọ của cơng nghệ bạc-halogen và "nĩ mang sợ hãi đến tồn cơng ty", nhiều người vẫn thấy khĩ tin vào một cái gì đĩ khơng mang lại nhiều lợi nhuận như phim truyền thống. CEO của Kodak đồng ý rằng nhịp độ thay đổi cơng nghệ địi hỏi Kodak hành động nhanh hơn nhưng vẫn tin vào tương lai của cơng nghệ bạc-halogen nơi Kodak cĩ thể "phù hợp với cơng nghệ mới". Thời đại kỹ thuật số đã làm rung động ngành cơng nghiệp chụp ảnh nhưng Kodak lại thất bại trong việc đưa ra những thay đổi mang tính quyết định. Sau 35 năm làm việc lại Kodak và 5 năm làm CEO, Daniel A. Carp ngầm thừa nhận điều hiển nhiên rằng mặc dù ơng đã xác định được mối đe dọa chí mạng từ cơng nghệ kỹ thuật số với cơng ty 131 tuổi này, ơng đã hành động quá chậm chạp và quá muộn. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 19 Hơn nữa, nĩ khơng chỉ là hành động chậm trễ, mặc dù rõ ràng các doanh nghiệp cần phải cĩ được trên những toa tàu kỹ thuật số, các nhà điều hành cấp cao của Kodak đã khơng chuẩn bị để đối mặt với các rủi ro tất yếu khi phải tiếp cận quan điểm đổi mới khơng liên tục (DRP), tức là họ chưa sẵn sàng cho việc đổi mới hồn tồn. “Cĩ một sự khác biệt quá lớn giữa hai lĩnh vực kinh doanh truyền thống và kỹ thuật số của Kodak. Nhịp độ đổi mới là khác nhau. Các loại kỹ năng cần thiết cũng khác nhau. Họ muốn thay đổi, nhưng họ khơng muốn ép buộc đau đớn trong tổ chức.” Kodak cĩ thể giải quyết sự thay đổi này bằng cách từ từ thích ứng với các chiến lược kinh doanh từng bước kể từ khi khởi đầu của thời đại kỹ thuật số vào những năm 1980. Tuy nhiên điều này đã khơng xảy ra, khi đĩ cơng ty sẽ được hưởng lợi từ sự thay đổi mang tính cách mạng như là Carp, CEO của Kodak, đã chính xác nhận ra những thay đổi chiến lược là cần thiết. Nhưng doanh nghiệp đã thiếu mạnh mẽ trong việc thực hiện cuộc cách mạng trong đổi mới, điều mà cĩ thể giúp Kodak thốt khỏi cái bĩng của quá khứ. Sự thay đổi cách mạng đã thất bại trước đây và bây giờ, Kodak mới nhận ra cách mạng trong đổi mới là cần thiết. Thời đại kỹ thuật số đã rung chuyển ngành cơng nghiệp hình ảnh, và bây giờ Kodak cần thiết phải chấp nhận một sự thay đổi mang tính cách mạng trong nội bộ - hoặc đối thủ khác trên thị trường sẽ làm. Nhưng theo quan sát gần đây cho thấy, rủi ro là sau hơn 100 năm mang lại những điều kỳ diệu của nhiếp ảnh cho hàng triệu người, Kodak đã lại thực hiện một quá trình chuyển đổi nửa vời. Nếu cơng ty chao đảo thời gian này, phá sản là điều khơng thể tránh khỏi. Sai lầm 5: Nghịch lý giữa thị trường và nguồn lực trong chiến lược Nguồn lực thực sự của lợi thế cạnh tranh là gì? Liệu một cơng ty cĩ nên tái định vị mình để tận dụng những lợi thế của một thị trường đang thay đổi hay nên bám chặt vào những nguồn lực tự nhiên của mình? Đĩ cũng là câu hỏi tranh luận của hai quan điểm: quan điểm chiến lược dựa vào nguồn lực hay dựa vào bên trong (RBV: Resource Based View); và quan điểm chiến lược dựa vào thị trường hay dựa vào bên ngồi (MBV: Market Based View). QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 20 Cĩ ý kiến cho rằng các cơng ty cạnh tranh về nguồn lực, chứ khơng cạnh tranh về định vị thị trường đã được Edith Penrose phát triển vào năm 1959. Điều này đã hỗ trợ cho quan điểm RBV trên các cơ sở cơng ty bao gồm lịch sử nguồn lực cĩ được, một cách khiêm tốn cĩ thể xem đĩ là các thĩi quen mang phong cách riêng của nhà quản lý, những kiến thức ngầm cĩ trong tâm trí của các nhà quản lý và năng lực của họ trong việc điều chỉnh các vấn đề và xác định chiến lược. Nĩi tĩm lại quan điểm RBV đề cao năng lực của nhà quản lý. Quan điểm này là tương phản, đối lập với quan điểm dựa vào thị trường MBV, đặc biệt là sau khi Michael Porter đưa ra khái niệm chiến lược cạnh tranh, đề nghị các cơng ty nên thay vì tiếp tục lấy mơi trường nội bộ làm điểm bắt đầu khi xác định chiến lược, thì nên định hướng theo thị trường và tiếp cận theo quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm. Kết quả thành cơng cuối cùng là cung cấp được các sản phẩm theo sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Prahalad và Hamel đã cho rằng các nguồn tài lực cĩ giá trị, quý hiếm hoặc ở dạng khác biệt vẫn cĩ thể được bắt chước để hình thành năng lực cốt lõi cho các cơng ty khác cạnh tranh thành cơng. Các tổ chức nên phân tích những khía cạnh đa dạng của mối quan hệ giữa các nguồn lực và các hoạt động tồn tại trong một cơng việc kinh doanh. Bài học rút ra được là khơng phải làm thế nào để đánh bại đối thủ mà làm sao để vượt qua chính mình. Kodak đã thất bại trong việc xác định chiến lược dựa vào nguồn lực hay thị trường. Vấn đề cĩ vẻ đơn giản, Kodak cĩ năng lực trong phim và giấy, hĩa chất và xử lý ảnh nhưng thời đại cơng nghệ mới kỹ thuật số đã khác: nĩ dựa vào cơng nghệ. Đây khơng phải là lần đầu tiên Kodak cố gắng tìm một tương lai cho mình bằng cách vượt khỏi việc kinh doanh phim ảnh cốt lõi của mình. Bằng việc áp dụng quan điểm dựa vào thị trường, Kodak lựa chọn mở rộng sản phẩm trong một nỗ lực chuyển đổi từ từ thành một cơng ty thời đại kỹ thuật số. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 21 Khi thị trường thay đổi nhanh chĩng xung quanh Kodak, cơng ty bắt đầu xem xét chức năng nào cần phát triển để hỗ trợ những nhu cầu mới dựa trên thị trường của người tiêu dùng. Cấu trúc thị trường đã thay đổi và Kodak, cùng với những nhà sản xuất phim truyền thống khác muốn cĩ được một phần của mảng thị trường người sử dụng cuối cùng. Với việc hơn nửa các cơng ty với mơ hình tài chính lưỡi dao cạo truyền thống nhanh chĩng biến mất với sự suy giảm doanh số liên tục từ phim, thế giới hậu cơng nghệ bạc-halogen mới phụ thuộc vào việc thuyết phục thị trường số đơng sang in ấn bản cứng của các bức ảnh kỹ thuật số. Kết quả là những người sản xuất máy in phun màu (ví dụ HP, Canon, Epson, Dell, Lexmark), các đối thủ cạnh tranh Internet (như Snapfish và Shutterfly) và các nhà rửa ảnh truyền thống (Fuji, Agfa, Konica Minolta) phải cạnh tranh để thiết lập vị thế người đi đầu phong trào in kỹ thuật số trên thị trường vào năm 2005. Phương pháp dựa vào thị trường trong kỷ nguyên mới này phụ thuộc phần lớn vào việc chiến thắng một cuộc cạnh tranh khơng phù hợp với khả năng cạnh tranh và linh hoạt của cơng ty trên thị trường. Trong khi miếng bánh rửa ảnh truyền thống vẫn được phân chia giữa Kodak và Fuji nắm phần đa số, vẫn cĩ hơn hàng tá các cơng ty khác với khả năng tài chính/quy mơ và những mảng kỹ thuật chuyên mơn khác tìm kiếm nắm bắt thị phần của họ từ cơ hội rửa ảnh kỹ thuật số. Chuỗi giá trị thời đại trước kỹ thuật số của Kodak: Hình dưới đây thể hiện sức mạnh của Kodak ở hầu hết các lĩnh vực quá trình phim ảnh truyền thống. Hình 15 – Chuỗi giá trị thời đại trước kỹ thuật số của Kodak QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 22 Chuỗi giá trị thời đại sau kỹ thuật số của Kodak: Thách thức mới của Kodak được thể hiện dưới đây, chuỗi giá trị của hình ảnh kỹ thuật số báo trước giai đoạn mới Kodak đã khơng cĩ hoặc rất ít năng lực cốt lõi. Thời đại kỹ thuật số đã làm suy yếu khả năng đáp ứng sự thay đổi của Kodak và đã mở ra một sự nối dài của giai đoạn mới mà Kodak sẽ cần phải xem xét. Kodak cĩ nên chuyển đổi thành chiến lược tập trung? Bằng cách xây dựng những tính năng mới, cơng ty nên dựa vào năng lực cốt lõi của mình trong lịch sử phát triển phim ảnh và thiết bị in giấy - mặc dù thu hẹp thị trường lại nhưng cĩ chuyên mơn cao. Hình 16 – Chuỗi giá trị thời đại sau kỹ thuật số của Kodak Bài học rút ra được là khơng phải làm thế nào để đánh bại đối thủ mà làm sao để vượt qua chính mình. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 23 Sai lầm 6: Cạnh tranh và hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của Kodak Làm thế nào một tổ chức phản ứng lại đối thủ cạnh tranh là một nghịch lý giữa cạnh tranh và hợp tác. Việc sử dụng chiến lược mạng lưới của Kodak đã được mở rộng. Kodak đã bận rộn trong một nỗ lực nhằm tái tổ chức một cách triệt để và phát triển các năng lực mới thơng qua việc mua lại và thối vốn. Chỉ trong năm 2004, Kodak đã hồn thành việc mua lại Scitex Digital Printing và bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries. Kodak cũng thành lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless theo đĩ dịch vụ di động Kodak luơn cung cấp sẵn cho Verizon Wireless. Về sau, cơng ty cũng mua lại quyền bỏ phiếu trong Chinon Industries, thơng qua chi nhánh Nhật Bản, và cũng hồn thành việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger Druckmaschinen với 50% cổ phần tại Nexpress Solutions và cổ phần tại Heidelberg digital. Mảng hình ảnh của Kodak cũng khơng bị bỏ quên sau khi ký thỏa thuận cấp vốn tồn cầu với GE vào tháng 8 năm 2004. Trong một nỗ lực nhằm ứng phĩ với thời đại cơng nghệ thơng tin di động, Kodak đạt một thỏa thuận với Cingular Wireless và Nokia để phát triển dịch vụ cho điện thoại di động với máy ảnh và mua lại Algotec System,... Các tổ chức khác nhau trên đã được mua lại trong một nỗ lực nhằm điều chỉnh hoặc xây dựng lại năng lực trong những lĩnh vực mới mà cơng ty cho là quan trọng với tương lai ngành cơng nghiệp ảnh. Tuy nhiên những mong muốn và những thay đổi nhanh chĩng này cĩ giá của chúng. Phản ứng tự nhiên của Kodak sau khi cơng bố rằng cơng ty sẽ theo đuổi thời đại kỹ thuật số đã đi quá xa thành một cuộc chi tiêu mạnh tay, lãng phí nhằm hấp thụ càng nhiều chức năng mới càng tốt. Điều này khơng chỉ làm sứt mẻ luồng tiền và giảm sức hấp dẫn với các nhà đầu tư mà cịn là điển hình cho một biện pháp dại dột trong việc đuổi kịp thị trường. Những nỗ lực M&A điên cuồng của Kodak đã khiến cho cơng ty khơng bao giờ biết nên làm đối tác với ai là cần thiết và sự phức tạp trong việc tái cơ cấu đã khiến cho Kodak chậm nhịp trong việc khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 24 Sự suy tàn và sụp đổ của Eastman Kodak là sự thất bại của các nhà lãnh đạo trong việc phát triển các lĩnh vực đệm phù hợp để duy trì được sự cạnh tranh từ việc bắt chước và sao chép khơng phù hợp chiến lược của mình và để phù hợp một cách hiệu quả với các nguồn lực và năng lực của mình với các cơ hội mới - một thất bại kinh doanh cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ và đệ đơn xin phá sản là điều khĩ tránh khỏi. 4. BÀI HỌC RÚT RA Bài học từ mơi trường vĩ mơ - Khơng ngừng đầu tư và cải tiến cơng nghệ đối những ngành tốc độ phát triển cơng nghệ nhanh. Kodak là cơng ty đầu tiên sáng chế ra cơng nghệ chụp ảnh kỹ thuật số và cũng là cơng ty đầu tiên ứng dụng nĩ. Nhưng cơng ty khơng thực sự phát triển thị trường cho cơng nghệ kỹ thuật số này, bởi nỗi lo sợ rằng cơng nghệ mới này đe dọa tới doanh số bán phim của họ. Trong nỗ lực duy trì và mở rộng mảng kinh doanh hiện cĩ thu được lợi nhuận cao của mình, Kodak đã đăng ký bản quyền sáng chế máy ảnh kỹ thuật số, ngừng đầu tư R&D vào các sản phẩm kỹ thuật số mà tập trung vào mảng kinh doanh chính – máy ảnh cơ và phim. Kodak cố giữ cho sản phẩm cuộn phim tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn – cho đến khi khơng cịn ai quan tâm nữa. Cho nên, cơng ty cần đánh giá đúng sự ảnh hưởng trực tiếp của mơi trường cơng nghệ đến ngành nghề hoạt động của cơng ty, chú ý sự phát triển của cơng nghệ nĩi chung và sự thay đổi của thị trường trong lĩnh vực cơng ty nĩi riêng. Khơng ngừng nghiên cứu đầu tư để cải tiến cơng nghệ. Khơng chỉ đầu tư để sản phẩm của mình rẻ hơn, hoạt động nhanh hơn hay sản xuất được nhiều sản phẩm hơn mà cịn nghiên cứu tìm ra cơng nghệ mới để phù hợp với xu hướng mới. Kodak là nạn nhân của một cuộc cách mạng cơng nghệ đi quá nhanh, Kodak đã nhìn thấy sự thay đổi nhưng khơng chấp nhận sự thay đổi. Cho nên cơng ty cần quan tâm đến xu hướng thay đổi, sở thích của người tiêu dùng, từ đĩ cĩ những sự nghiên cứu, thay đổi trong sản phẩm để phù hợp với thị trường. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 25 Bài học từ mơi trường vi mơ - Đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh Phân tích mơi trường ngành để đánh giá đúng những đe dọa từ phía những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Cần đánh giá đúng tiềm lực của đối thủ cạnh tranh “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, khơng chủ quan, mất cảnh giác. - Cạnh tranh và hợp tác Sau khi cơng bố cơng ty sẽ theo đuổi thời đại kỹ thuật số, Kodak đã manh tay chi tiêu vào những nổ lực M&A. Tuy nhiên việc này đã diễn ra vội vàng, phức tạp. Kodak khơng xác định được nên hợp tác với ai trong quá trình tái cơ câu dẫn đến lãng phí đến dịng tiền và niềm tin của nhà đầu tư. Cho nên cần bình tĩnh xác định những lĩnh vực phù hợp mang lại lợi thế cạnh tranh của cơng ty để tăng cường hợp tác. Bài học từ bên trong doanh nghiệp - Nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong quản trị Một sai lầm hay khơng thích hợp trong chiến lược cĩ thể để lại hậu quả nghiêm trọng. Một chiến lược đúng đắn phải cĩ được tầm nhìn lâu dài. Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn thì vẫn cĩ sự khác biệt về việc làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy nhất xảy ra khơng ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần phải nắm bắt chính xác làm thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. - Phá sản khơng phải là kết thúc Nhiều người cho rằng phá sản cĩ nghĩa là đĩng cửa vĩnh viễn cơng ty nhưng khơng phải lúc nào cũng vậy. Trên thực tế, Kodak đã được trao cho cơ hội trở thành con nợ sở hữu tài sản (debtor-in-possession – DIP), điều này giúp họ cĩ thể tiếp tục hoạt động dưới các điều khoản nhất định. Số tiền dùng để đầu tư vào kinh doanh sẽ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 26 giúp các nhà lãnh đạo cĩ cơ hội để tái cơ cấu các hoạt động, điều này sẽ cho phép họ vượt qua phá sản. Hiện Kodak vẫn chiếm đa số thị phần trong lĩnh vực in ảnh, đối với cả khách hàng doanh nghiệp và cá nhân. Ngồi ra, Kodak đang tập trung phát triển sản phẩm Wi-Fi point-and-shoot với dịng sản phẩm mới nhất cĩ tên là EasyShare M750. Kodak dường như đã đặt cược sự sống cịn của doanh nghiệp vào hai thị trường này. Hình 17 – Dịng sản phẩm máy chụp hình KTS mới nhất của Kodak – tích hợp Wi-Fi Mới đây, ngày 29/7/2012, trong buổi họp báo của Kodak tại Việt Nam, ơng Gustavo Oviedo – phĩ chủ tịch, giám đốc tồn cầu phụ trách khách hàng đã phát biểu rằng Kodak hiện cĩ nền tảng vững chắc tại châu Á, hoạt động ở 13 thị trường, sáu nhà máy và hơn 4.000 nhân viên cùng với ba trung tâm nghiên cứu. Năm 2011, thị trường châu Á mang lại cho Kodak doanh thu hơn 1 tỉ USD. ơng cũng khẳng định rằng Việt Nam là thị trường phát triển chiến lược, cĩ tiềm năng lớn bởi liên tục nằm trong tốp ba thị trường đang phát triển với mức tăng trưởng trung bình 50%/năm. Năm 2011, doanh thu tại Việt Nam đạt 30 tỉ đồng chia đều cho hai phân khúc B2B và B2C, đặc biệt mảng in ấn doanh nghiệp chiếm 30% thị phần. Doanh số từ khối khách hàng doanh nghiệp chủ yếu từ máy chế bản, phần mềm in ấn, máy in bao bì, thiết bị scan… Cịn doanh số khối khách hàng cá nhân từ giấy in ảnh, máy in ảnh, máy rửa ảnh… QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang i TÀI LIỆU THAM KHẢO Bảo Trúc (2012), Kodak - Vầng dương đang tắt (Kỳ 1, Kỳ 2), Sài Gịn Đầu Tư, tại trang web truong.aspx và khong-lo-quy-nga.aspx Bijayalaxmi Malla (2010), Eastman Kodak: Meeting the Digital Challenge, từ trang web Chris Sandstrưm (2009), Digital Imaging and Kodak's Strategic Mistake, từ trang web strategic-mistake George Mendes (2012), What went wrong at Eastman Kodak?, The Strategy Tank, từ trang web Eastman-Kodak.pdf Huy Thắng (2012), Xu hướng máy ảnh, máy quay nhỏ gọn, đa năng, PCWorld VN, từ trang web so/2012/01/1230004/xu-huong-may-anh-may-quay-nho-gon-da-nang/ Linh Mai (2012), Việt Nam là thị trường chiến lược của Kodak, Sài Gịn Tiếp Thị, từ trang web Kodak.html MBA Knowledge Base (2012), Case Study on Business Strategies: Kodak’s Transition to Digital, từ trang web studies/case-study-on-business-strategies-kodaks-transition-to-digital/ Phil McKinney (2012), 3 Mistakes Kodak Made In Their Innovation Strategy, từ trang web innovation-strategy.html QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI NHĨM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang ii Takeshi Yuzawa (2012), Kodak versus Fujifilm – how to explain in the context of business history?, Gakushuin University, từ trang web paris.sciencesconf.org/4379/document Thomas C. Finnerty (1999), Kodak vs. Fuji: The battle for global market share, Pace, từ trang web

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnoi_dung_8081.pdf
Luận văn liên quan