Những tác nhân thay đổi bí ẩn của công ty
Nắmbắtvấnđềthựctại
Nhìnracáctrườnghợpngoạilệ
Địnhlại các vấn đềtập trung vào các trường hợp
ngoạilệ
BƯỚC 2: XÁC ĐỊNH LẠI VẤN ĐỀ THÔNG QUA THỰC TẾ
(reframe through facts)
VD: giảiquyếttỷ lệ bỏhọccaotại cáctrường ởnông
thôn–có1trườngkhônghọcsinhnàobỏhọc
=>Cósựkếthợpchặtchẽgiađìnhvànhàtrường
18 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2512 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Những tác nhân thay đổi bí ẩn của công ty, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LOGO
1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
28/02/2014
LỚP MBA12C – ĐỘI WIN
2CÁC THÀNH VIÊN ĐỘI WIN
28/02/2014
1. Dương Thị Xuân Tiên
2. Võ Trí Dũng
3. Nguyễn Thanh Điền
4. Nguyễn Thanh Nhân
5. Mai Bá Nam
6. Phan Trịnh Dũng Tâm
NỘI DUNG
3
Kết luận4
2 Sáu bước trong mô hình PD
3
Vai trò mới của người lãnh đạo
1 Giới thiệu về Positive Deviance (PD)
4“Một nơi nào đó trong tổ
chức của bạn, những
nhóm người đang thực sự
làm những điều khác biệt
và tốt hơn. Để tạo ra sự
thay đổi lâu dài, cần tìm
thấy những nhóm người
có sự sai lệch tích cực và
thổi bùng ngọn lửa của
họ”
YOUR COMPANY’S SECRET CHANGE AGENT
POSITIVE DEVIANCE LÀ GÌ
Lệch chuẩn tích cực PD (Positive Deviance) là một
cách tiếp cận để thay đổi hành vi và xã hội dựa trên
quan sát rằng trong bất kỳ một cộng đồng nào cũng
có những người, tuy không phổ biến nhưng có những
hành vi hoặc chiến lược thành công, giúp họ tìm ra
giải pháp tốt hơn cho một vấn đề hơn đồng nghiệp
của họ, mặc dù phải đối mặt với những thách thức
tương tự và không có thêm các nguồn lực hoặc
kiến thức hơn đồng nghiệp của họ.
Những cá nhân này được gọi lệch chuẩn là tích cực.
528/02/2014
Phương pháp tiếp cận truyền
thống để thay đổi
Phương pháp theo PD
để thay đổi
Lãnh đạo là người tiên phong. Lãnh đạo là người hỗ trợ
Từ ngoài vào trong Từ trong ra ngoài
Dựa vào khiếm khuyết Dựa vào nền tảng sãn có
Định hướng vào việc lý luận Định hướng học hỏi
Dễ bị đào thải Mở để nhân rộng
Chảy từ việc giải quyết vấn đề
để hình thành giải pháp
Chảy từ việc xác định giải pháp
để giải quyết vấn đề
Tập trung vào các nhân vật
chính
Tập trung vào việc mở rộng
mạng lưới
SO SÁNH
28/02/2014 6
Bước 4: CỤ THỂ HÓA VẤN ĐỀ
(Make the problem concrete)
Bước 3: TẠO SỰ AN TOÀNĐỂ ĐƯỢC NGHE
(Make it safe to learn)
Bước 2: XÁC ĐỊNH LẠI VẤN ĐỀ THÔNG QUA THỰC TẾ
(reframe through facts)
Bước 1: TẠO NHÓM GURU
(make the group the GURU)
Bước 5: TẬN DỤNG BẰNG CHỨNG THỰCTẾ
(Leverage social proof)
Bước 6: XÓABỎ KHÁNG LỰC
(Confound the immune defense response)
6
SÁU BƯỚC SO SÁNH MÔ HÌNH PD
28/02/2014
8Guru: sư phụ, người thầy
Tạo cho cả nhóm trở thành người thầy
Nhấn mạnh tầm quan trọng của những nhà
vô địch, những người dẫn đầu
Tạo nhóm người dám làm cùng 1 chí
hướng
VD: vấn đề suy dinh dưỡng trẻ em ở Mali,
máy tính HP tỏa nhiệt hư hỏng nhanh.
BƯỚC 1: TẠO NHÓM GURU
(make the group the GURU)
Xác định vấn đề - làm chủ vấn đề - hành động
(gắn liền các thành viên trong tập thể)
9Nắm bắt vấn đề thực tại
Nhìn ra các trường hợp ngoại lệ
Định lại các vấn đề tập trung vào các trường hợp
ngoại lệ
BƯỚC 2: XÁC ĐỊNH LẠI VẤN ĐỀ THÔNG QUA THỰC TẾ
(reframe through facts)
VD: giải quyết tỷ lệ bỏ học cao tại các trường ở nông
thôn – có 1 trường không học sinh nào bỏ học
=> Có sự kết hợp chặt chẽ gia đình và nhà trường
28/02/2014
BƯỚC 3: TẠO SỰ AN TOÀN ĐỂ ĐƯỢC NGHE
(make it safe to learn)
Người ta sợ điều gì
nếu đưa ra ý kiến lạ?
Sợ bị chế giễu
Bị trả thù
Ảnh hưởng người khác
Bằng cách nào giúp
ngươi ta cảm giác được
an toàn khi đưa ra thay
đổi?
Có sự cam kết đáng tin
cậy
Đưa ra lý do để họ tin
tưởng và chủ động đưa
ra thay đổi.
Tạo điều kiện để thay
đổi
28/02/2014
Người ta sợ điều gì nếu đưa ra ý kiến lạ?
Bạn có dám đưa đề xuất 3
chàng trai này làm đại diện
thương hiệu kem đánh răng
Plus White?
28/02/2014
BƯỚC 3: TẠO SỰ AN TOÀN ĐỂ ĐƯỢC NGHE
(make it safe to learn)
BƯỚC 4: CỤ THỂ HÓA VẤN ĐỀ
(Make the problem concrete)
Con người ta thường:
Không nhìn nhận trực diện vấn đề
Che dấu vấn đề
Để đưa ra phương pháp giải quyết phù hợp cần tìm
ra phương pháp sinh động nhằm:
Xác định vấn đề cụ thể đang gặp phải
Phát hiện lệch chuẩn tích cực
Tạo cơ hội chia sẻ
28/02/2014
BƯỚC 5: TẬN DỤNG BẰNG CHỨNG THỰC TẾ
(Leverage social proof)
13
-Trong tổ chức nhân viên phản
ứng lại với sự thay đổi bằng cách:
né tránh, chống cự, loại bỏ.
-Thấy là tin, chưa thấy là chưa tin. Những sự thay đổi lúc
đầu thường không được ủng hộ, để sự thay đổi thành
công cần có bằng chứng thực tế thuyết phục nhằm phá
bỏ những thủ tục cổ hủ
- Khi có một số kết quả áp dụng thành công, các kết quả
đó sẽ trở thành bằng chứng thực tế tạo ra sự thay đổi
mạnh mẽ của một quốc gia hoặc một doanh nghiệp
28/02/2014
BƯỚC 6: XÓA BỎ KHÁNG LỰC
(Confound the immune defense response)
14
-Tìm ra “Nhóm lệch chuẩn tích cực” trong tổ chức.
-Sự thay đổi phải diễn ra tự nhiên, “Thổi bùng ngọn lửa hồng
bên trong sẽ tốt hơn thổi ngọn lửa lớn từ bên ngoài”.
-Tập trung vào các vần đề đang tồn tại thay vì áp đặt quá
nhiều nguyên tắc không cần thiết.
- Tìm ra mô hình mới phù hợp hơn
+ Áp dụngmô hình mới cho tổ chức
+ Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đo
lường và đánh giá kết quả thay đổi.
28/02/2014
15
VAI TRÒ MỚI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Người lãnh đạo cũng phải có sự thay đổi vai trò, cùng
tham gia làm việc như người cấp dưới của mình.
Nhưng vẫn giữ 4 vai trò cơ bản :
1. Quản lý chung,
2. Phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm,
3. Củng cố để giữ vững đà nghiên cứu phát triển, ứng
dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để duy trì sự quan
tâm
4. Đảm bảo sự phát triển các mục tiêu khi mà tập thể chọn
làm mục đích hành động.
28/02/2014
VAI TRÒ MỚI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO (TT)
16
PD nhấn mạnh đến “Thực hành” hơn là “Kiến
thức”
“It’s easier to ACT your way into a new way of
THINKING, than to
THINK your way into a new way of ACTING”
28/02/2014
KẾT LUẬN
17
Những vấn đề phụ thuộc vào trí tuệ mà không đòi hỏi
phải thay đổi về hành vi thì không thích hợp với cách
tiếp cận PD.
Phương pháp này phát huy hiệu quả khi cần có những
thay đổi về hành vi và thái độ, nghĩa là khi không có biện
pháp khắc phục nào khác và khi những chiến lược đối phó
đã thành công còn bị cô lập hoặc bị che đậy.
28/02/2014
THANK YOU!
18
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- mba12c_doi_win_1964.pdf