Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn (APT)

của Công ty, Đồ án đúc kết các nguyên nhân gây ra những tích cực và tiêu cực trong hoạt động của Công ty. Sau đó dựa trên nền tảng lý luận về xây dựng mô hình quản trị chiến lược toàn diện để đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty. - Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược. - Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các số liệu, báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây gọi chung là cơ sở dữ liệu trong Trang 16 việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ. - Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn và các công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn. Bên cạnh đó, Đồ án còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng cục Thống kê, Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam (VASEP). - Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành thủy hải sản; (2) Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố. - Phương pháp phân tích định tính kết hợp với phân tích định lượng để rút ra mối quan hệ giữa hoạt động kinh doanh của công ty với các nhân tố tác động. - Phương pháp nghiên cứu ứng dụng: dựa trên việc đánh giá, phân tích các nguyên nhân tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồ án đưa ra các vấn đề cần quan tâm giải quyết trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đề xuất một chiến lược kinh doanh toàn diện nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty theo hướng tích cực, có hiệu quả. Trang 17 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN 4.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY Công ty Cổ phần Kinh Doanh Thủy Hải Sản Sài Gòn, với tên giao dịch là SAI GON AQUATIC PRODUCTS TRADING JOINT STOCK COMPANY (APT Co) vốn là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập từ năm 1976, hoạt động theo mô hình Công ty Cồ phần từ ngày 01/01/2007, chuyên sản xuất chế biến và kinh doanh các mặt hàng thủy hải sản tươi sống và chế biến. Với tổng số lao động trên 2.000 người, hàng năm APT Co sản xuất, chế biến và kinh doanh 30.000 tấn thuỷ hải sản các loại, tổng doanh thu 1.000 tỷ đồng. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu trên 30 triệu USD xuất qua các nước Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Hồng Kông, Trung Quốc, Úc, EU (Pháp, Tây Ban Nha, Hà Lan, Đức, Ý), các nước ASEAN. Hàng hải sản chế biến đông lạnh và hàng khô của Công ty có khả năng cạnh tranh cao về chất lượng và giá cả tại các thị trường Nhật, Mỹ, EU, Hàn Quốc. Công ty cũng chú trọng đẩy mạnh chương trình kinh doanh nội địa với mạng lưới tiêu thụ trên 350 điểm được phân bổ trên phạm vi cả nước: TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, các tỉnh cao nguyên, các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, các tỉnh miền Đông. APT Co luôn đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO, HACCP, đạt Code EU và tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm. Với các nhà máy mới được xây dựng theo tiêu chuẩn HACCP và EU, máy móc thiết bị tiên tiến ở Khu Công Nghiệp và vùng nguyên liệu, với đội ngũ cán bộ quản lý kinh nghiệm, lực lượng công nhân lành nghề có ý thức tổ chức, với phương châm chất lượng và phục vụ đáp ứng mọi yêu cầu khách hàng, đây là một điều kiện thuận lợi để APT Co có thể mở rộng và phát triển thị trường mới. Ngoài ra, việc xây dựng nhà máy tại vùng nguyên liệu sẽ tạo điều kiện cho Công Ty thực hiện quy trình khép kín trong lãnh vực nuôi trồng: “Trại ươm giống - Trại nuôi - Nhà máy sản xuất thực phẩm nuôi trồng - Nhà máy sản xuất chế biến - Xuất khẩu”, giúp APT Co kiểm tra được sản phẩm theo tiêu chuẩn sản phẩm sạch, đồng thời hạ giá thành, nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh. Trang 18 Đối với xuất khẩu, APT Co tiếp tục chiến lược đa dạng hoá mặt hàng, đa phương hoá thị trường, duy trì và phát triển thêm khách hàng ở thị trường truyền thống (Nhật, Mỹ, Hàn Quốc), đồng thời tìm mọi biện pháp mở rộng khách hàng, thị trường mới ở các nước: EU (Đông và Tây Âu), Nam Mỹ, ASEAN, Trung Quốc, các nước Trung Đông, Châu Phi. Về mặt hàng, APT Co sẽ tập trung 3 nhóm mặt hàng chiến lược là: + Sản phẩm nuôi trồng + Hàng đông lạnh chế biến + Đồ hộp Song song với hoạt động xuất khẩu, APT Co tiếp tục đẩy mạnh chương trình kinh doanh nội địa về mặt hàng, mạng lưới, tiếp thị,… với mục tiêu lâu dài là phát triển cân đối giữa xuất khẩu và kinh doanh nội địa, phấn đấu đạt doanh thu hàng sản xuất chế biến nội địa ở mức 100 tỷ đồng/năm. Địa chỉ công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN (APT Co) Lô 4-6-8, Đường 1A, KCN Tân Tạo, Q. Bình Tân, TP.HCM, Việt Nam ĐIỆN THOẠI: 08.37542089. FAX: 08.37541808 Tổng giám đốc: Ô. TRƯƠNG TIẾN DŨNG Vốn điều lệ: 70 tỷ đồng 4.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 4.2.1. Sứ mệnh của công ty 4.2.1.1. Phạm vi kinh doanh Công ty hoạt động trong lịch vực nuôi trồng, thu mua, chế biến và kinh doanh thủy hải sản. Những mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là: mực các loại, tôm các loại và cá các loại, gia vị có nguồn gốc từ thủy hải sản. Công ty kinh doanh cả trên hai thị trường: nội địa và xuất khẩu. Trong tổng doanh thu của công ty ước đạt 270 tỷ đồng thì doanh thu từ xuất khẩu chiếm 60%, tức 162 tỷ đồng. Trang 19 Đối với thị trường xuất khẩu, các thị trường truyền thống mà công ty đã gầy dựng được trong suốt nhiều năm qua đó là Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ, EU. Về lâu dài, mục tiêu của công ty là đa dạng hóa thị trường xuất khẩu. Bảng biểu 2: Tỷ trọng thị trường xuất khẩu của Công ty APT năm 2010 STT Thị trường Giá trị xuất khẩu (VND) Tỷ trọng (%) 1 EU 40,618,777,708 25% 2 Hoa Kỳ 24,371,266,625 15% 3 LB Nga 32,495,022,166 20% 4 Đông Á* 35,744,524,383 22% 5 Khác 29,245,519,950 18% Tổng cộng 162,475,110,831 100% Nguồn: Phòng Kế hoạch (Công ty APT). (*) Thị trường Đông Á của công ty bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kong và Singapore. 4.2.1.2. Năng lực cốt lõi Thế mạnh của Công ty là đã xây dựng được một quy trình sản xuất kinh doanh khép kín. Công ty đã thành lập các xí nghiệp, nhà máy sản xuất, nuôi trồng, thu mua, chế biến ngay tại các vùng nguyên liệu nên luôn chủ động được đơn hàng, không phụ thuộc vào nguồn cung cấp nên tạo được uy tín cao đối với các bạn hàng truyền thống. Mặt khác do sản xuất khép kín nên chi phí sản xuất thấp, loại bỏ được các khâu chi phí trung gian nên giá thành sản phẩm rất cạnh tranh. EU, 25% , Hoa Kỳ 15% , LB Nga 20% , *Đông Á 22% Khác, 18% EU Hoa Kỳ LB Nga Đông Á* Khác Trang 20 4.2.2. Cấu trúc ngành nghề và các đối thủ cạnh tranh của công ty Trong ngành thủy hải sản của Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp tham gia hoạt động và có tính cạnh tranh cao, lành mạnh. Không như một số ngành nghề, lĩnh vực đòi hỏi có nguồn vốn kinh doanh lớn hoặc mang yếu tố lịch sử để lại như ngành năng lượng, nhiên liệu, viễn thông, thông tin liên lạc,… thường sẽ có một đến hai doanh nghiệp đóng vai trò là doanh nghiệp dẫn dắt, doanh nghiệp định hướng dẫn đến sự độc quyền nhất định nào đó trong ngành nghề, lĩnh vực đó. Do đặc thù ngành nghề gắn liền với hoạt động nuôi trồng, đánh bắt và gắn liền với đặc điểm địa lý vùng miền nên gần như không có bất kỳ một doanh nghiệp nào thực sự đủ mạnh để chi phối, độc quyền kinh doanh trong lĩnh vực, ngành nghề này. Trên phạm vi cả nước hiện nay có khoảng hơn 300 doanh nghiệp lớn nhỏ tham gia hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực thủy hải sản. Các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động chế biến và xuất khẩu các sản phẩm xuất khẩu cũng khá khiêm tốn và chủ yếu tập trung ở khu vực phía Nam. Một số công ty có thế mạnh trong lĩnh vực này là: - Công ty CP XNK Thủy Sản An Giang (AGRIFISH) - Công ty CP Nam Việt (Navico) - Công ty TNHH MTV Nông Súc Sản XNK Cần Thơ (CATACO) - Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn (Đồng Tháp) - Công ty CP XNK Thủy Sản miền Trung SEAPRODEX DANANG - Công ty Cổ phần XNK Thủy sản Cửu Long An Giang. - Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Năm Căn (SEANAMICO) - Công ty CP Thủy Hải Sản Minh Phú (Cà Mau) Như vậy, đứng trước cấu trúc ngành nghề và đối thủ cạnh tranh, có thể rút ra một số cơ hội và thách thức đối với công ty như sau: ƒ Cơ hội (O – OPPORTUNITIES): + Có được một môi trường cạnh tranh hoàn hảo, không bị các thế lực độc quyền chi phối, lũng đoạn trên thị trường; Trang 21 + Được Nhà nước tạo điều kiện, khuyến khích đẩy mạnh sản xuất, chế biến và xuất khẩu; ƒ Thách thức (T – THREATIES): + Chắc chắn áp lực cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt, không chỉ với các doanh nghiệp nội địa mà với cả các doanh nghiệp trong khu vực đối với thị trường xuất khẩu; + Giá nguyên liệu đầu vào ngày càng tăng tạo áp lực về giá thành sản phẩm; + Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng, mẫu mã,… 4.2.3. Vị thế cạnh tranh của công ty hiện nay Vị thế cạnh tranh của công ty và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua được thể hiện trong các bảng biểu sau đây: Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta có thể rút ra một số nhận xét như sau: - Doanh thu của công ty có xu hướng gia tăng, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế là quá thấp. Nguyên nhân lớn là hoạt động của công ty chủ yếu là xuất khẩu mà trong 3 năm qua tình hình kinh tế thế giới rất bất ổn do khủng hoảng kinh tế. - Trong nhiều năm qua, chi phí giá thành nguyên liệu, nhiên liệu gia tăng liên tục cũng góp phần không nhỏ làm hoạt động của công ty không hiệu quả. - Tốc độ vòng quay vốn chậm do tác động chung của khủng hoảng kinh tế đối với toàn bộ nền kinh tế. - Vốn kinh doanh chủ yếu của công ty là vốn vay và trong các năm qua lãi suất vay là tương đối cao. Như vậy để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới, một số giải pháp cần thực hiện đó là xem xét lại chi phí giá thành sản phẩm, xử lý lại cơ cấu vốn vay cho công ty và đẩy mạnh tốc độ quay vòng của vốn. Trang 22 Bảng biểu 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty APT trong những năm qua TT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008 1 Doanh thu 269,125,184,719 221,665,586,941 220,577,242,792 2 Các khoản giảm trừ - - 33,170,875 3 Doanh thu thuần 269,125,184,719 221,665,586,941 220,544,071,917 4 Giá vốn hàng bán 245,193,504,240 207,370,999,127 189,593,548,625 5 Lợi nhuận gộp 23,931,680,479 14,294,587,814 30,950,523,292 6 Doanh thu hoạt động tài chính 505,023,659 231,408,305 212,220,831 7 Chi phí tài chính và lãi vay 10,206,389,445 7,838,199,758 5,018,828,094 8 Chi phí bán hàng 6,237,307,404 5,407,954,741 5,526,118,773 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 7,673,010,715 879,308,902 15,391,674,633 10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 319,996,574 400,532,718 5,226,122,623 11 Thu nhập khác 2,807,042,596 2,107,069,400 1,668,946,161 12 Chi phí khác 2,078,059,258 2,469,171,315 3,426,440,629 13 Lợi nhuận khác 728,983,338 362,101,915 1,757,494,468 14 Lợi nhuận trước thuế 1,777,963,250 400,532,718 5,226,122,623 15 Chi phí thuế thu nhập hiện hành 444,490,813 100,133,180 1,306,530,656 16 Lợi nhuận sau thuế 1,333,472,438 300,399,539 3,919,591,967 Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty APT (Phòng Kế hoạch) Về tình hình tài chính, cơ cấu vốn của công ty còn nhiều bất cập. Vốn vay chiếm 70% tổng vốn của công ty; tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu lên trên 2,5 lần. Như vậy, công ty kinh doanh bằng vốn vay là chủ yếu sẽ dẫn đến giảm hiệu quả kinh doanh và tiềm ẩn nhiều rủi ro trong trường hợp nguốn vốn vay bị gián đoạn hoặc hoạt động kinh doanh gặp khó khăn sẽ không có khả năng thanh toán nợ. Trong cơ cấu nợ thì hầu như chỉ có nợ ngắn hạn. Cụ thể năm 2008 là 99,97%, 2009 là 99,67% và năm 2010 là 99,94%. Trong khi đó khả năng thanh toán nợ ngắn hạn ở mức thấp và đặc biệt là khả năng thanh toán nhanh chỉ khoảng từ 40 – 60% tổng nợ ngắn hạn. Đây là vấn đề tiềm ẩn nhiều rủi ro và doanh nghiệp luôn ở trong tình trạng đối mặt với những khoản nợ ngắn hạn đến kỳ phải trả. Nguyên nhân của tình trạng trên là do sản xuất kinh doanh kém hiệu quả và công ty chưa có một chiến lược kinh doanh tốt để cải thiện. Trang 23 Bảng biểu 4: Các chỉ số tài chính của Công ty trong 3 năm qua (Tính từ bảng kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán) TT Các chỉ số tài chính Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008 ĐÒN BẨY TÀI CHÍNH 1 Tỷ lệ nợ/vốn: D/A=Tổng nợ/tổng vốn 0.72 0.72 0.71 2 Tỷ lệ nợ/vốn CSH: D/E=Tổng nợ/Vốn CSH 2.59 2.53 2.53 3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/Tổng nợ 0.9994 0.9967 0.9997 4 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn CR=TSLĐ/NNH 1.22 1.21 1.21 5 Khả năng thanh toán nhanh QR=TSLĐ-TK/NNH 0.58 0.63 0.40 VÒNG QUAY TÀI SẢN 6 Vòng quay TS (Hiệu suất TS) A=DT/TTS 1.06 0.92 1.04 7 Vòng quay hàng tồn kho Vtk=GVHB/Gtk 2.08 2.06 1.57 8 Số ngày tồn kho bình quân: 365/Vtk 175.43 177.45 233.17 9 Kỳ thu tiền bình quân: DSO=(KPT/DT)*365 124.52 127.97 73.61 10 Vòng quay các khoản phải thu Lkpt=365/DSO 2.93 2.85 4.96 SUẤT SINH LỜI 11 Suất sinh lời trên tổng vốn: ROA=LR/Tổng vốn 0.0003 0.0002 0.0091 12 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0.0028 0.0002 0.0088 13 Suất sinh lời trên vốn CSH ROE=LR/VCSH 0.0107 0.0006 0.0324 Hiệu suất sử dụng tài sản quá thấp như vòng quay tổng tài sản chỉ ở mức một vòng quay: năm 2008 là 1,04; năm 2009 là 0,92 và năm 2010 là 1,06. Đây chính là nguyên nhân làm cho công ty vay nợ nhiều và kinh doanh không có lợi nhuận. Nguyên nhân làm cho vòng quay tổng tài sản thấp là do vòng quay hàng tồn kho và vòng quay các khoản phải thu quá lớn, kỳ thu tiền bình quân và số ngày tồn kho quá dài. Tức là do quản lý yếu kém làm quá trình sản xuất, chế biến thiếu đồng bộ, tiến độ giao hàng chậm và để cho khách hàng nợ quá lâu. Hiệu quả kinh doanh của công ty thấp thể hiện ở một loạt các chỉ số như ROA, ROE. Trong đó, tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chưa đạt 1% (năm 2008 là 0,91%; năm 2009 là 0,02% và năm 2010 là 0,3%) thậm chí còn có xu hướng giảm thêm. Chính vì vậy tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cũng rất thấp: năm 2008 là Trang 24 3,24%, năm 2009 là 0,06% và năm 2010 là 1,07%. Những nguyên nhân dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả là do quản lý yếu kém dẫn đến: - Nợ phải thu quá cao. Xu hướng nợ này không có dấu hiệu được cải thiện. - Hàng tồn kho quá nhiều và có xu hướng gia tăng - Doanh thu có xu hướng tăng nhưng lợi nhuận lại giảm do giá thành cao, chi phí vay vốn tăng do lãi suất tăng và vay nợ nhiều Rõ ràng, trong thời gian tới, công ty cần phải hoạch định một chiến lược kinh doanh có hiệu quả hơn và phải khắc phục được các yếu kém, hạn chế mang tính chủ quan này. 4.2.4. Chương trình hành động chiến lược của công ty Trong thời gian trước đây khi còn là một doanh nghiệp nhà nước, hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp về cơ bản dựa trên sự chỉ đạo và sự phân bổ theo kế hoạch của thành phố. Năm 1995, công ty được chuyển về thành công ty con của Tổng Công ty thương mại Sài Gòn SATRA và đến năm 2005, công ty đã thực hiện xong tiến trình cổ phần hóa. Từ khi chuyển sang công ty cổ phần, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực. Trước yêu cầu của áp lực cạnh tranh và hoạt động có hiệu quả, công ty bắt đầu xác định kế hoạch phát triển trung và dài hạn, trong đó có xác định rõ chiến lược phát triển của công ty trong 5 năm và cụ thể hóa thành từng năm. Tuy nhiên, việc xây dựng một chiến lược mang tính toàn diện, bài bản thì đến nay công ty vẫn chưa tiến hành thực hiện được. Các mục tiêu, kế hoạch hoạt động của công ty được trình bày tản mác ở nhiều văn bản, văn kiện khác nhau nhưng có một may mắn là những nội dung trọng tâm trong chiến lược phát triển của công ty đều được đề cập đến. Qua các tài liệu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cho thấy chiến lược kinh doanh của công ty thể hiện trên một số điểm như sau: - Xác định được sản phẩm chủ lực của công ty là thủy hải sản đông lạnh xuất khẩu (cá, mực, tôm) - Định hướng phát triển thêm nhiều ngành nghề như: phát triển và mở rộng về quy mô xí nghiệp nuôi trồng thủy sản, đa dạng hóa sản xuất các sản phẩm gia vị gắn với thủy hải sản (nước mắm, các loại mắm cá,…) Trang 25 Về hạn chế trong chiến lược kinh doanh của công ty là: - Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh là gì - Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. - Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Chiến lược kinh doanh của công ty chỉ dừng lại ở mức chung chung, chưa xây dựng được chiến lược chức năng mang tính giải pháp như chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược về tài chính, … nhằm cụ thể hóa chiến lược chung của công ty. Chủ yếu đưa ra các kế hoạch chi tiêu kinh doanh trong ngắn hạn (kế hoạch từng năm). 4.2.5. Kế hoạch hành động chiến lược Như đã trình bày ở trên, công ty chưa thực sự quan tâm và xây dựng một chiến lược kinh doanh hẳn hòi mà chỉ là kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn theo từng năm tài chính. Do đó, các giải pháp thực hiện vẫn chỉ nhằm hoàn thành kế hoạch đề ra, chưa cụ thể và cũng chưa đầy đủ. Các giải pháp mà công ty đề ra và thực hiện xoay quanh hai nội dung, đó là: ƒ Công tác điều hành sản xuất kinh doanh: - Hoàn thiện, tinh giản bộ máy tổ chức nhân sự, cắt giảm lao động làm việc không hiệu quả, tuyển dụng thêm một số kỹ sư, công nhân kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ có trình độ chuyên môn cao. - Phân công, phân nhiệm nhiệm vụ, chức năng cụ thể cho từng phòng ban, xí nghiệp và tăng cường trách nhiệm cá nhân, tăng tính chủ động trong quá trình xử lý công việc. - Sử dụng các giải pháp tài chính linh hoạt và phát hành thêm cổ phiếu để đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Hạn chế tối đa việc vay vốn ngân hàng - Nâng cấp nhà xưởng, trang bị các dây chuyền chế biến đáp ứng tiêu chuẩn của các nước nhập khẩu,… Trang 26 ƒ Công tác động viên người lao động: - Đào tạo, nâng cao trình độ và chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động - Tìm nguồn tăng thu nhập và xây dựng chế độ khen thưởng hợp lý cho người lao động; - Thực hiện đầy đủ các chế độ, quyền lợi cho người lao động theo quy định của pháp luật; Nhìn chung, kế hoạch và giải pháp thực hiện có những nét nổi bật là chú trọng công tác tổ chức nhân sự, đầu tư nâng cấp nhà xưởng và công nghệ chế biến. Tuy nhiên một số giải pháp quan trọng khác lại chưa được quan tâm đúng mức đó là nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, giá thành, hoạt động bán hàng,… Như vây, các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cũng rất chung chung, chưa đầy đủ, chủ yếu là việc thực hiện các vấn đề liên quan đến người lao động như đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ và thực hiện các chế độ, quyền lợi cho người lao động theo quy định. Trang 27 CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN 5.1. SỰ GẮN KẾT GIỮA SỨ MỆNH VÀ QUÁ TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY Như đã trình bày ở chương 4, sứ mệnh của công ty trong tương lai đó là sản xuất kinh doanh thủy hải sản không chỉ phục vụ cho thị trường trong nước mà còn vươn ra chiếm lĩnh thị trường thế giới. Trong kế hoạch hướng đến năm 2015 và 2020, công ty đặt ra mục tiêu quan trọng là phấn đấu trở thành một trong năm doanh nghiệp kinh doanh thủy hải sản hàng đầu của Việt Nam. Thực chất trong quá khứ những năm thập niên 1980, công ty là một trong những doanh nghiệp rất có thế lực và nổi tiếng của Tp Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam. Tuy nhiên, do chậm đổi mới phương thức và cung cách hoạt động, thương hiệu APT đã dần bị đánh mất tại thị trường nội địa. Hoạt động của công ty thua lỗ kéo dài cho đến khi được tiến hành cổ phần hóa vào năm 2005. Từ khi cổ phần hóa, nhiệm vụ của công ty là tinh gọn bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh cả về con người và các nguồn lực sản xuất kinh doanh. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thủy sản, công ty chú trọng vào thị trường xuất khẩu vì hiệu quả kinh tế cao hơn so với thị trường nội địa dẫn đến 60% doanh thu của công ty là từ hoạt động xuất khẩu. Ban đầu, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra khá thuận lợi. Doanh thu xuất khẩu không ngừng tăng lên từ hơn 150 tỷ đồng năm 2006 lên đến 180 tỷ năm 2007 nhưng sau đó sụt giảm nhanh chóng do Cuộc đại khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 (Lây lan từ cuộc khủng hoảng kinh tế Mỹ cuối năm 2007). Chính cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã buộc công ty phải điều chỉnh, thay đổi chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và thay đổi cả chiến lược kinh doanh trong dài hạn. Mà lớn nhất đó là: Trang 28 Thứ nhất, công ty chuyển hướng hoạt động. Thay vì chú trọng thị trường nước ngoài, công ty xem thị trường nội địa cũng là một thị trường được quan tâm đúng mức hơn. Công ty liên kết với các nhà bán lẻ nội địa để đưa sản phẩm của công ty vào thị trường này. Xây dựng hình ảnh thương hiệu APT với công chúng; tung ra nhiều chủng loại sản phẩm đa dạng hơn như: nước mắm APT các loại, tôm khô đóng gói các loại, cá khô đóng gói,… Thứ hai, cần phải đa dạng hóa thị trường xuất khẩu. Trước khủng hoảng, công ty chỉ chú trọng 2 thị trường Mỹ và EU nhưng hiện nay các sản phẩm của công ty đã đến được các thị trường khác như: Liên bang Nga, thị trường Đông Á, Đông Nam Á và thậm chí là Trung Đông. Thứ ba, tìm cách giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty không chỉ đối với thị trường xuất khẩu mà còn đối với thị trường nội địa. Chính sự điều chỉnh này mà doanh thu của công ty trong những năm qua không bị sụt giảm mà vẫn theo xu hướng tăng đều theo từng năm tuy lợi nhuận có sụt giảm. Như vậy, trong từng giai đoạn phát triển và thời điểm khác nhau, công ty đã rất linh hoạt điều chỉnh sứ mệnh hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó đề ra nhưng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm hoàn thành sứ mệnh của công ty. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược là tương đối chặt chẽ và hiệu quả. 5.2. TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY Căn cứ tình hình môi trường các yếu tố bên ngoài và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, chúng ta có thể nhận thấy tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, đó là: 5.2.1. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong: Tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh trong mối quan hệ với môi trường bên trong được thể hiện ở một số điểm như: Thứ nhất, công ty đã có thương hiệu, uy tín lâu năm trên thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù không có thương hiệu mạnh như Agrifish hay Knor nhưng Công Trang 29 ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn là một trong những đơn vị có danh tiếng trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu thủy sản đông, ở thị trường nội địa là nước mắm mang thương hiệu APT. Các sản phẩm của công ty được xuất ra rộng khắp nhiều thị trường trên thế giới; ở thị trường trong nước, sản phẩm của công ty được bày bán tại nhiều trung tâm thương mại và siêu thị lớn. Chính điểm mạnh này là tiền đề tạo động lực thúc đẩy sự phát triển không ngừng cho công ty trong thời gian tới. Thứ hai, công ty đã có thị phần thông qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng truyền thống. Trải qua hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực nuôi trồng, thu mua, chế biến và kinh doanh thủy hải sản, công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm hiệu quả. Khách hàng của công ty là các đối tác lớn, có uy tín trong và ngoài nước. Chẳng hạn: Hệ thống siêu thị Coopmart,… Đây là một yếu tố rất thuận lợi, chính là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển của công ty. Thứ ba, đội ngũ CBCNV đã có nhiều năm kinh nghiệm trong nuôi trồng, thu mua, chế biến và kinh doanh thủy hải sản. Đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh không thể có được, giúp công ty có thể đáp ứng một cách tối ưu nhất các yêu cầu từ phía khách hàng. Bản thân các cán bộ, CNV và người lao động trong công ty gắn bó rất lâu năm với công ty đặc biệt ngay cả trong giai đoạn công ty gặp nhiều khó khăn nhất. Thứ tư, công ty có các xí nghiệp nuôi trồng, thu mua, chế biến tại chổ. Chính điểm mạnh này giúp công ty chủ động trong việc tìm nguồn cung ứng, đáp ứng kịp thời các yêu cầu từ khách hàng. 5.2.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài Tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài được thể hiện ở một số điểm như: Thứ nhất, kinh tế - chính trị VN hội nhập và phát triển ổn định. Trong những năm qua, kinh tế và chính trị nước ta luôn ổn định và phát triển. Đặc biệt là quá trình hội nhập có hiệu quả vào nền kinh tế khu vực và thế giới đã tạo điều kiện và sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp trong nước khi vươn ra thị trường nước ngoài. Đây chính là một yếu tố cực kỳ thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Bản thân công ty cũng đã tận dụng một cách hiệu quả yếu tố này nhằm thực thi chiến lược kinh doanh của mình trong nhiều năm qua. Trang 30 Thứ hai, nhu cầu thị trường cả trong nước và nước ngoài đang có dấu hiệu hồi phục và gia tăng liên tục. Sau khủng hoảng kinh tế thế giới, kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục và tăng trưởng. Nhu cầu về hàng hóa, thực phẩm chắc chắn sẽ tăng cao sẽ là một yếu tố tích cực nữa cho công ty trong hoạt động xuất khẩu thủy sản. Thứ ba, được nhà nước khuyến khích nuôi trồng, chế biến, tiêu thụ và đẩy mạnh xuất khẩu. Chính sách thương mại của các quốc gia trên thế giới đều theo hướng hạn chế nhập khẩu và khuyến khích đẩy mạnh gia tăng xuất khẩu. Từ khi đổi mới đến nay, Nhà nước ta luôn khuyến khích các doanh nghiệp trong nước sản xuất chế biến hướng ra xuất khẩu thông qua nhiều chính sách ưu đãi trong đó có ưu đãi về thuế, về cơ chế và về lãi suất vay vốn. Và cuối cùng là khoa học công nghệ phát triển rất mạnh mẽ. Giúp công ty có thể tiếp cận và hiện đại hóa công nghệ sản xuất, chế biến phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. 5.3. CÁC KHÓ KHĂN NẢY SINH TỪ QUÁ TRÌNH GẮN KẾT CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VỚI MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH Bên cạnh những cơ hội để công ty thực thi chiến lược kinh doanh có hiệu quả, công ty cũng đối diện với rất nhiều khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường kinh doanh rất cạnh tranh, đó là: - Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Thị trường nội địa và quốc tế đang có ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia. Sức ép cạnh tranh đối với hoạt động của công ty là ngày càng lớn. Đây là một thách thức mà công ty cần phải đối diện trong quá trình hoạt động của mình. - Nguồn cung ứng và giá nguyên, nhiên liệu phục vụ cho chăn nuôi, chế biến luôn biến động khó lường. Nguyên liệu cho sản phẩm của công ty đó chính là cá, tôm được cung cấp từ các vựa, ao, đầm nuôi trồng thuộc các khu vực duyên hải miền Trung và miền Tây Nam bộ. Đối với xí nghiệp nuôi trồng là thức ăn cho tôm, cá, là con giống,… Trong mấy năm qua do biến động kinh tế, biến động về môi trường có nhiều bất lợi dẫn đến nguồn cung ứng và giá cả nguyên liệu thay đổi liên tục gây nhiều khó khăn lớn cho hoạt động của công ty. - Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về mẫu mã và chất lượng sản phẩm (an toàn vệ sinh thực phẩm). Đây là xu thế tất yếu của cơ chế thị trường, khi kinh tế xã hội Trang 31 phát triển thì những chuẩn mực về chất lượng, mẫu mã cũng được nâng lên. Đặc biệt, ở các thị trường như EU, Mỹ, những yêu cầu đặt ra về an toàn vệ sinh thực phẩm đang là một thách thức rất lớn cho hoạt động của công ty. - Lãi suất có nhiều biến động. Trong ba năm qua, hoạt động ngân hàng có nhiều biến động rất khó lường. Các chính sách liên quan đến vay vốn, hỗ trợ lãi suất,… với nhiều thủ tục phức tạp, gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp. Đặc biệt là chính sách về lãi suất quá cao làm công ty không thể tiếp cận được hoặc nếu được thì hiệu quả kinh doanh không cao, dễ rủi ro. 5.4. CÁC KHÓ KHĂN NẢY SINH TỪ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI HAY THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY Qua quá trình hoạt động và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, một số điểm yếu được bộc lộ mà công ty cần phải điều chỉnh và hạn chế tối đa trong thời gian tới đó là: Thứ nhất, Nguồn sản phẩm chế biến biến động liên tục cả về số lượng và chất lượng (kích cỡ theo đơn hàng). Qua quá trình nghiên cứu và trao đổi thực tế với cán bộ quản lý tại công ty, tôi nhận thấy công ty đang phải đối diện với rất nhiều áp lực từ các đơn hàng của khách hàng, đặc biệt là về chất lượng, kích cỡ thành phẩm. Có những thời điểm khi thu mua thủy sản, kích cỡ của các loại tôm, cá, mực không phù hợp với đơn hàng buộc phải trả lại và bán ra thị trường nội địa. Trong một số trường hợp là yêu cầu về chất bảo quản và hàm lượng kháng sinh trong các loại thủy sản mà công ty cung ứng,… Thứ hai, Công nghệ, dây chuyền chế biến còn lạc hậu chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của quá trình hội nhập và các cam kết theo chuẩn mực quốc tế. Mặc dù công ty đã có rất nhiều cố gắng trong việc dần thay thế những dây chuyền sản xuất chế biến lạc hậu nhưng cũng chỉ đáp ứng được một phần nào các yêu cầu cao của đối tác. Hướng sắp tới, công ty sẽ đẩy mạnh cải thiện điểm yếu này. Thứ ba, Nguồn lực tài chính còn eo hẹp chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. Hiện nay, vốn điều lệ của công ty là 70 tỷ đồng nhưng chủ yếu thể hiện trong các tài sản cố định như đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị, xe chuyên dụng. So với quy mô kinh doanh hàng năm, quy mô vốn như vậy là quá ít, không thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hướng sắp tới là công ty phải Trang 32 nâng vốn điều lệ, phát hành thêm cổ phiếu thu hút vốn cho đầu tư phát triển, đặc biệt là vốn lưu động. Thứ tư, Khả năng quản lý của một bộ phận cán bộ lãnh đạo còn nhiều hạn chế. Đây vừa có nguyên nhân khách quan và chủ quan. Vì bản thân công ty xuất thân là công ty vốn nhà nước hoạt động trong cơ chế cũ. Khi chuyển sang cơ chế kinh doanh mới, việc thay đổi về bộ máy tổ chức nhân sự cũng cần có thêm thời gian. Trang 33 CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT Để chiến lược kinh doanh của công ty được thực thi một cách hiệu quả, trong quá trình xây dựng và triển khai thực hiện cần lưu ý một số nội dung quan trọng sau đây: 6.1. Công ty cần quan tâm và huy động mọi nguồn lực của mình vào nhiệm vụ chiến lược là nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, thực hiện đồng bộ quy trình chế biến, sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng. Để thực thi được nội dung này, công ty cần quan tâm và thực thi một số nội dung quan trọng sau: - Cải tiến dây chuyền sản xuất: Do yêu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng ngày càng cao nên công ty rất cần đặt ra kế hoạch cải tiến dây chuyền sản xuất, chế biến để nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng và thực hiện tốt hơn các dịch vụ đi kèm. - Thực hiện tiết kiệm nguyên, nhiên liệu trong nuôi trồng, chế biến sản phẩm, tận dụng một cách triệt để các phế phẩm, phế thải phục vụ cho các ngành sản xuất, chăn nuôi, chế biến khác. - Cải tiến công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm và thực hiện đồng bộ sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Hạn chế lớn của công ty trong thời gian vừa qua chính là việc xây dựng quy trình vận hành giữa các bộ phận, các xưởng và cung cách làm việc phối hợp thực hiện của các bộ phận trong quy trình đó. Cho nên, công ty cần phải cơ cấu lại tổ chức, phân công đúng người đúng việc; xây dựng một hệ thống nội quy phù hợp, phân công trách nhiệm rõ ràng, khoa học,… Xây dựng quy chế lương, thưởng hợp lý, công bằng, phù hợp nhằm tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh, đoàn kết và hiệu quả. - Nâng cao hiệu quả công tác khai thác nguyên nhiên liệu, vật tư phục vụ chế biến, sản xuất. Công tác khai thác phải chủ động, đảm bảo tiến độ cho chế biến, sản xuất; Việc khai thác các nguồn vật tư,… phải đảm bảo về chất lượng và hợp lý về giá thành. Chất lượng và giá thành nguyên vật liệu ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và giá thành sản phẩm của công ty. Do đó, công ty cần tìm các nguồn cung ứng đa dạng và xây dựng một quy trình tiêu chuẩn chặt chẽ để đảm bảo các nguồn cung ứng phục vụ cho việc sản xuất và chế biến của công ty. Trang 34 - Trong một số trường hợp cần thiết, công ty cũng có thể xây dựng một kế hoạch dự trữ các nguồn nguyên, nhiên liệu để tránh rủi ro về biến động giá, biến động về thị trường và duy trì được khách hàng truyền thống, lâu năm. Ngoài ra, công ty cũng có thể thương lượng với các nhà cung ứng ký kết các hợp đồng giao hàng theo kỳ hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh để hạn chế thiệt hại về tồn kho và áp lực về vốn. 6.2. Cần cải thiện tình hình tài chính của công ty theo các hướng sau đây: - Cần phải cơ cấu lại nguồn vốn vì cơ cấu nguồn vốn hiện tại của công ty đang có rất nhiều bất cập trong đó vốn vay ngắn hạn đang chiếm tỷ lệ quá cao. Cần giảm tỷ lệ nguồn vốn vay ngắn hạn bằng các nguồn vốn vay dài hạn cho đầu tư xây dựng cơ bản. - Tăng nhanh vòng quay của vốn. Đây là vấn đề quan trọng nhất giúp giảm áp lực vay vốn và làm tăng hiệu quả kinh doanh. Hiện nay theo tính toán của công ty thì tốc độ vòng quay vốn của công ty là 1,2 lần/năm, tương đương thời gian một vòng quay của vốn là 304 ngày với giá vốn hàng bán là 245 tỷ đồng, tương ứng nhu cầu vốn lưu động là 204 tỷ đồng trong khi vốn lưu động hiện có của công ty chỉ là 14 tỷ đồng, như vậy nếu trừ đi các khoản nợ khác khoảng 70 tỷ đồng thì công ty cần phải vay thêm 120 tỷ đồng. Để giảm áp lực vay vốn, công ty cần tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động. Vốn lưu động bao gồm vốn lưu động hiện có, vốn lưu động đi vay và các khoản nợ ngắn hạn khác. Như vậy, nếu giảm vốn vay, công ty phải tăng vòng quay của vốn lưu động, còn nếu giảm giá vốn hàng bán đồng nghĩa với việc giảm doanh thu là điều công ty không mong đợi mà chỉ có giảm giá thành sản xuất là hợp lý nhất. Để tăng vòng quay vốn lưu động, công ty cần thực hiện các giải pháp như: + Rút ngắn thời gian nuôi trồng, sản xuất, chế biến để đẩy nhanh tiến độ giao hàng, thu hồi vốn giúp quay vòng nhanh vốn lưu động. Bên cạnh đó còn làm tăng lợi thế và uy tín cạnh tranh trên thị trường. + Làm tốt khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi công nợ. Cần thỏa thuận lại với khách hàng về quy trình nhận hàng, giao hàng và thanh toán. Đối với những trường hợp ký gửi tiêu thụ hàng hóa, cần phải thường xuyên theo dõi để thu hồi công nợ kịp thời. Không nên để các khách hàng lợi dụng, lạm dụng công nợ của công ty vào các mục đích kinh doanh của họ. Trang 35 + Giải quyết tốt khâu tồn kho. Có kế hoạch tồn kho hợp lý, vừa đáp ứng được khâu bán hàng vừa không để ứ động vốn. Đối với các sản phẩm không thể bán được nữa cần có kế hoạch cải tạo để bán hoặc thanh lý để giảm tồn kho, thu hồi vốn phục vụ sản xuất kinh doanh. + Xác định mức vay bổ sung cho vốn lưu động một cách hợp lý. Vấn đề ở đây không phải là vay nhiều hay ít mà là vay hợp lý. Nếu chúng ta sử dụng có hiệu quả vốn vay, thời gian thu hồi vốn nhanh và có thể xác định được phương án trả vốn vay thì việc vay vốn sẽ không trở thành gánh nặng đối với công ty mà trái lại có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty. Ngược lại, nếu sử dụng vốn vay không hiệu quả, thời gian thu hồi vốn lâu sẽ là gánh nặng đối với công ty về lãi suất và công ty luôn ở trong tình trạng bị áp lực về các khoản vay đến hạn trả. Cần lưu ý thêm là thời hạn vay phải bằng hoặc lớn hơn thời gian quay của vốn lưu động thì công ty mới chủ động được trong việc thanh toán các khoản vay đến hạn. + Khai thác nguồn nguyên, nhiên liệu một cách đồng bộ để giúp cho việc thực hiện quy trình, công đoạn chế biến hoàn thành nhanh hơn. 6.3. Cần đẩy nhanh việc mở rộng và đa dạng hóa thị trường tiêu thụ, đặc biệt là thị trường xuất khẩu. Muốn mở rộng và đa dạng hóa thị trường thì cần phải có một hệ thống phân phối mạnh có thể đáp ứng được các phân khúc thị trường khác nhau do đó rất cần hoàn thiện kênh phân phối hiện tại và chú trọng một số giải pháp sau đây: - Đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại ra các thị trường mới nhưng có tiềm năng như Canada, Trung Đông, Đông Âu,… - Cử các đoàn công tác sang nghiên cứu và tìm hiểu thị trường ở các thị trường tiềm năng. - Bán hàng qua mạng internet bằng nhiều hình thức như: nâng cấp trang web của công ty, thể hiện đầy đủ các thông tin về công ty và sản phẩm trên trang web. Hàng ngày phải theo dõi thông tin, cập nhật thông tin và các đơn hàng của khách hàng qua mạng, liên hệ và làm thủ tục mua bán. Với sự tiện lợi và nhanh chóng, chắc chắn công ty sẽ thu hút được cả khách hàng trong và ngoài nước. 6.4. Xây dựng và phát triển nhiều hình thức thanh toán. Phương thức thanh toán là một yếu tố quan trọng giúp mở rộng thị trường vì mỗi khách hàng có thể chỉ phù hợp Trang 36 với một hoặc hai phương thức thanh toán nào đó. Vì vậy công ty cần phải xây dựng nhiều hình thức thanh toán khác nhau để khách hàng có thể lựa chọn. Trong đó cũng cần đa dạng hóa các ngân hàng phục vụ để tạo uy tín cũng như giảm thiểu các khâu trung gian, giảm chi phí trong quá trình giao nhận và thanh toán hàng hóa. 6.5. Đẩy mạnh công tác marketing. Đây là một khâu rất quan trọng nhưng đã bị công ty xem nhẹ trong suốt nhiều năm qua. Trong đó việc xây dựng hình ảnh và thương hiệu cho sản phẩm của công ty là rất quan trọng. việc xây dựng thương hiệu trước hết là vấn đề giữ chữ tín trong kinh doanh, giao hàng đảm bảo chất lượng, số lượng và kịp thời. Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong mua bán, làm tốt công tác tư vấn để khách hàng yên tâm và nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, công tác hậu mãi cũng cần được chú tâm đầu tư một cách thích đáng. Để làm được những công việc quan trọng này, công ty cần xây dựng một đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp, am hiểu sâu về lĩnh vực kinh doanh, có trình độ về ngoại ngữ. Song song đó, công ty cần làm tốt khâu sản xuất chế biến, chuẩn bị sẳn các tài liệu mà khách hàng yêu cầu cung cấp như: catalogue, đặc tính sản phẩm, cách sử dụng,… Bên cạnh đó, công ty cũng cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng. Thường xuyên thăm hỏi, quan tâm bằng nhiều hình thức khác nhau. Đối với khách hàng nội địa, công ty có thể định kỳ tổ chức Hội nghị khách hàng để lắng nghe, chia sẽ với khách hàng. Đối với khách hàng ngoài nước, công ty có thể cử cán bộ tham gia các sự kiện quan trọng của khách hàng nhằm tạo sự tin tưởng, tin cậy lẫn nhau trong hợp tác làm ăn. 6.6. Công tác nhân sự và nguồn nhân lực cũng là một nội dung quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty cần có những giải pháp thích hợp để duy trì và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển không ngừng của công ty. Cụ thể: - Phải thường xuyên theo dõi sự biến động nhân sự trong công ty, đẩy mạnh công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho công ty nhằm bù đắp những biến động và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong công tác hoạt động. - Phải có chính sách động viên người lao động hợp lý, kịp thời. Chính sách động viên gồm ba yếu tố quan trọng là chính sách phân phối thu nhập, chế độ khen Trang 37 thưởng kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc tốt. Hiện nay chính sách động viên của công ty còn nhiều hạn chế, thu nhập của người lao động còn thấp, phân phối thu nhập chưa thực sự hợp lý, chế độ khen thưởng đối với công nhân, tập thể có thành tích, hoàn thành tốt nhiệm vụ chưa tương xứng nên chưa phát huy được hết năng lực của người lao động. Công ty cần cải tiến chính sách phân phối thu nhập cho người lao động theo hướng tăng dần và phải động viên được người lao động nâng cao năng suất. - Xây dựng chế độ khen thương và kỷ luật hợp lý. Cần có những hình thức và mức độ khen thưởng xứng đáng cho các tập thể và cá nhân xuất sắc đi kèm với việc bổ nhiệm - Xây dựng môi trường làm việc tốt bao gồm: xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên; giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, giữa các đơn vị phòng ban, xí nghiệp với nhau; các phương tiện làm việc phải được trang bị đầy đủ cho nhân viên và không gian làm việc phải an toàn, sạch sẽ,… Trang 38 CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp đều xuất phát từ việc xây dựng một chiến lược kinh doanh không đầy đủ. Có nhiều cách để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên để xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển là một việc làm không hề đơn giản. Đồ án môn học này đã đưa ra được những ưu điểm và hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn, từ đó đưa ra một số đề xuất tuy không mới nhưng góp phần hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đồ án cũng đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay tại Việt Nam không những áp dụng cho công ty APT mà còn có ý nghĩa áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác. Qua phương pháp phân tích chiến lược kinh doanh bằng nhiều mô hình khác nhau trong đó có mô hình DPM, SM và SWOT, đồ án đã đưa ra một số đề xuất quan trọng giúp công ty hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình ở một số nội dung quan trọng như: - Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, thực hiện đồng bộ quy trình chế biến, sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng; - Cải thiện tình hình tài chính của công ty; - Đẩy nhanh việc mở rộng và đa dạng hóa thị trường tiêu thụ; - Xây dựng và phát triển nhiều hình thức thanh toán; - Chiến lược marketing và; - Chiến lược về nguồn nhân lực. Do môi trường kinh doanh thủy hải sản luôn có những biến động khó lường và mang tính thời vụ nên tất cả các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến Trang 39 lược cần được xem xét, điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với tình hình thực tế của thị trường và khả năng của công ty. Do điều kiện và thời gian thực hiện ngắn, việc vận dụng các mô hình vào phân tích chiến lược kinh doanh của công ty APT cũng có những hạn chế nhất định. Với những gì mà bản thân thực hiện sẽ góp một tiếng nói quan trọng vào việc điều hành của Ban lãnh đạo công ty với mong muốn công ty ngày càng phát triển. Trang 40 PHẦN PHỤ LỤC Phụ lục 1: Mô hình DELTA Nguồn: Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược của Chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh. Lịch hoạt động chiến lược Hiệu quả hoạt động Cải tổ, đổi mới Quá trình thích ứng Chọn khách hàng mục tiêu - Các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành Cơ cấu ngành - Các hoạt động tác động khả năng sinh lãi Định vị cạnh tranh • Phạm vi kinh doanh • Các năng lực chính Sứ mệnh kinh doanh Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất TAM GIÁC Cơ cấu hệ thống nội bộ Trang 41 Nguồn (Strategy Maps): tion.html Trang 42 Phụ lục 3 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY APT Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008 TÀI SẢN A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 223,248,176,903 209,647,349,769 181,365,253,507 I. Tiền mặt và các khoản như tiền mặt 6,384,198,100 12,433,015,099 12,130,621,204 1. Tiền mặt 6,384,198,100 12,433,015,099 12,130,621,204 II. Phải thu ngắn hạn 91,810,553,205 77,716,167,016 44,481,252,646 1. Phải thu khách hàng 77,725,710,380 59,970,796,657 47,013,833,468 2. Trả trước cho người bán 2,404,885,066 3,769,867,121 1,419,576,880 3. Các khoản phải thu khác 11,679,957,759 13,975,503,238 3,714,223,626 4. Dự phòng các khoản phải thu khó đòi - - (7,666,381,328) III. Hàng tồn kho 117,845,709,826 100,814,175,955 121,114,139,620 1. Hàng tồn kho 117,845,709,826 100,814,175,955 121,114,139,620 IV. Tài sản ngắn hạn khác 7,207,715,772 18,683,991,699 3,639,240,037 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 211,894,388 162,160,258 114,533,636 2. Các khoản thuế phải thu 1,185,458,627 3,017,587,125 3,524,706,401 3. Tài sản ngắn hạn khác 5,810,362,757 15,504,244,316 - B- TÀI SẢN DÀI HẠN 30,617,232,550 32,250,770,867 30,654,331,616 I. Các khoản phải thu dài hạn - - 29,900,000 1. Phải thu dài hạn - - 29,900,000 II. Tài sản cố định 30,280,704,633 31,893,705,942 30,210,684,836 1. Tài sản cố định hữu hình 26,924,667,986 30,266,471,362 29,233,663,805 2. Chi phí đầu tư xây dựng dỡ dang 3,356,036,647 1,627,234,580 977,021,031 III. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 1. Đầu tư dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 IV. Tài sản dài hạn khác 36,527,917 57,064,925 113,746,780 1. Chi phí trả trước dài hạn 6,627,917 27,164,925 113,746,780 2. Tài sản dài hạn khác 29,900,000 29,900,000 - TỔNG CỘNG TÀI SẢN 253,865,409,453 241,898,120,636 212,019,585,123 NGUỒN VỐN A- NỢ PHẢI TRẢ 183,217,873,129 173,444,355,360 150,463,805,424 I. Nợ ngắn hạn 183,100,548,174 172,865,487,355 150,424,779,424 1. Vay và nợ ngắn hạn 112,679,030,770 90,938,140,116 66,247,338,407 2. Phải trả người bán 53,918,340,411 68,144,522,156 62,634,037,405 3. Người mua trả tiền trước 14,527,347,596 12,350,518,042 14,525,738,419 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 902,962,484 725,784,010 990,886,974 5. Phải trả công nhân viên - - 2,746,149,228 6. Chi phí phải trả 101,818,182 666,727,633 1,834,673,715 7. Phải trả nội bộ 15,912,324 - 904,782,073 8. Các khoản phải trả, phải nộp khác 955,136,407 39,795,398 541,173,203 Trang 43 II. Nợ dài hạn 117,324,955 578,868,005 39,026,000 1. Phải trả dài hạn khác 16,000,000 39,026,000 39,026,000 2. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 101,324,955 539,842,005 - B- VỐN CHỦ SỞ HỮU 70,647,536,324 68,453,765,276 61,555,779,699 I. Vốn chủ sở hữu 70,647,536,324 68,453,765,276 61,555,779,699 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 62,664,342,161 62,664,342,161 60,265,402,343 2. Quỹ đầu tư phát triển (240,634,161) (246,237,088) (1,004,971,415) 3. Quỹ dự phòng tài chính 3,843,080 - 1,034,522,242 4. Lợi nhuận chưa phân phối 754,306,086 38,430,803 246,237,089 5. Nguồn vốn đầu tư xây dựng 7,497,229,400 5,997,229,400 - 6. Nguồn kinh phí và quỹ khác - 7. Quỹ khen thưởng phúc lợi (31,550,242) 1,014,589,440 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 253,865,409,453 241,898,120,636 212,019,585,123 Nguồn: Phòng kế hoạch công ty APT cung cấp. Trang 44 Phụ lục 4: Ma trận SWOT của Công ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT Môi trường các yếu tố bên ngoài Môi trường các yếu tố bên trong CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY) - O1: Kinh tế, chính trị VN hội nhập và phát triển ổn định - O2: Nhu cầu thị trường cả trong nước và nước ngoài đang có dấu hiệu hồi phục và gia tăng liên tục - O3: Được nhà nước khuyến khích nuôi trồng, chế biến, tiêu thụ và đẩy mạnh xuất khẩu - O4: Khoa học công nghệ phát triển rất mạnh mẽ THÁCH THỨC: T (THREATS) - T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt - T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên, nhiên liệu phục vụ cho chăn nuôi, chế biến luôn biến động khó lường - T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về mẫu mã và chất lượng sản phẩm (an toàn vệ sinh thực phẩm) - T4: Lãi suất có nhiều biến động ĐIỂM MẠNH: S (STRENGTHS) - S1: Đã có thương hiệu lâu năm trên thị trường nội địa và xuất khẩu - S2: Đã có thị phần và chổ đứng nhất định trên thị trường trong và ngoài nước - S3: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều kinh nghiệm trong nuôi trồng, thu mua, chế biến và đàm phán thương mại - S4: Có các xí nghiệp nuôi trồng, thu mua, chế biến tại chổ KẾT HỢP S - O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội - Kết hợp S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3 Æ Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận - Kết hợp S3, S4 với O3, O4 Æ Chiến lược phát triển sản xuất KẾT HỢP S - T: Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ - Kết hợp S1, S2, S3, S4 với T1 Æ Chiến lược cạnh tranh ĐIỂM YẾU: W WEAKNESSES) - W1: Nguồn sản phẩm chế biến biến động liên tục cả về số lượng và chất lượng (kích cỡ theo đơn hàng) - W2: Công nghệ, dây chuyền chế biến còn lạc hậu chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của quá trình hội nhập và các cam kết theo chuẩn mực quốc tế - W3: Nguồn lực tài chính còn eo hẹp - W4: Khả năng quản lý của một bộ phận cán bộ lãnh đạo còn nhiều hạn chế KẾT HỢP W - O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội - Kết hợp W1, W2, W3, W4 với O2, O3, O4 Æ Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận - Kết hợp W2, W3, W4 với O3, O4 Æ Chiến lược phát triển sản xuất KẾT HỢP W - T: Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ - Kết hợp W1, W2, W3, W4 với T1 Æ Chiến lược cạnh tranh - Kết hợp W3, W4 với T2 Æ Chiến lược quản trị nguồn cung ứng - Kết hợp W3, W4 với T4 Æ Chiến lược tài chính Trang 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược của Mr. Foo Kok Thye 2. Tài liệu hướng dẫn nghiên cứu quản trị chiến lược của PGS. TS. Đào Duy Huân 3. PGS.TS. Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa, NXB Thống kê, 2007 4. GS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, 2008 5. GS.TS Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing, NXB Viện NCKTPT, 2004 6. Cẩm nang kinh doanh Harvard, Chiến lược kinh doanh hiệu quả, NXB Tổng hợp Tp. HCM, 2005 7. Tạp chí kinh tế phát triển – Trường Đại học kinh tế Tp. HCM 8. Và một số website: - www.thuatquantri.com - www.vneconomic.vn - ml - ommunication.html - cua-michael-porter/