Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược Eximbank đến năm 2015

ƒ Hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận với thông lệ quốc tế. ƒ Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ. ƒ Hoàn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp. ƒ Xác định các hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Từ đó xác định các giới hạn hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và cán bộ nghiệp vụ. ƒ Xây dựng và hoàn thiện hệthống công cụquản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lường, chương trình quản lý. ƒ Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽrủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất.

pdf48 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 3852 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược Eximbank đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
9 lên trên 4% vào năm 2015) - Tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) : đạt mức bình quân của nhóm 10 Ngân hàng lớn nhất VietNam vào năm 2012 (năm 2010 ~ 12%; năm 2011 ~ 16%-17%; năm 2012 ~ 18%-20%; năm 2013 trở đi 20%-22%) -Quyền lợi của cổ đông: đảm bảo được chia cổ tức và cổ phiếu thưởng từ các quỹ: giai đoạn 2010-2011: 25%-35%/năm trong đó cổ tức từ 12%-15%, từ 2012-2015: duy trì mức cổ tức ở mức lớn hơn 1.2 lần bình quân của ngành. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 19 - 4.3. Sản phẩm của Eximbank: Ngân hàng Eximbank cung cấp đầy đủ các dịch vụ của một Ngân hàng quốc tế, với các sản phẩm đa dạng : Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng VND, ngoại tệ và vàng. Tiền gửi của khách hàng được bảo hiểm theo quy định của Nhà nước. Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng với các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản. Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi (Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option). Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa và thực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí hợp lý, an toàn với các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque. Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank MasterCard, thẻ Eximbank Visa, thẻ nội địa Eximbank Card. Chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard, JCB...thanh toán qua mạng bằng Thẻ. Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước. Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toán thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước...) Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tư vấn đầu tư - tài chính - tiền tệ Dịch vụ đa dạng về Địa ốc; Home-Banking; Telephone-Banking. Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trường hợp Thomas Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M)… Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 20 - Trong những năm gần đây Eximbank đã luôn chú trọng đến việc phát triển sản phẩm đa dạng , hiện đại ,nhiều tiện tích để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Định vị chiến lược của Eximbank là chiến lược Giải pháp khách hàng tòan diện (Customer Solutions), bởi vì Eximbank đã xây dựng và thực hiện chiến lược : Về phạm vi: Chú trọng vào giá trị khách hàng tốt nhất, cải thiện kinh tế của khách hàng bằng cách đưa ra nhiều lọai sản phẩm, chia nhóm sản phẩm theo khách hàng, liên doanh phát triển và sử dụng các nguồn lực bên ngoài. Về quy mô: Không ngừng phát triển tỷ lệ khách hàng Về tính liên kết: liên hệ đến khách hàng, giữ chặt khách hàng , luôn rút ra những bài học kinh nghiệm và đưa ra sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng. 4.4. Các cơ hội- thách thức từ môi trường bên ngoài tác động đến Eximbank Phần này sử dụng mô hình của Michael Porter (Năm lực lượng của Porter - Porter’s 5 forces) để phân tích những lực lượng cạnh tranh, các xu hướng phát triển cũng như cơ hội khai thác để tạo nên lợi thế cạnh tranh phù hợp với nguồn lực của Eximbank . Cơ hội: - Kinh tế Việt nam đang có dấu hiệu phục hồi , cùng với chính sách hỗ trợ , kích cầu của Chính phủ, nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư, đẩy nhành hoạt động luân chuyển vốn, đây là tiền đề thuận lợi cho ngành ngân hàng tiếp tục phát triển. - Nền kinh tế toàn cầu phục hồi sẽ kéo theo sự phát triển của thị trường xuất nhập khẩu, đây là cơ hội để Eximbank phát huy thế mạnh của mình. - Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi: Việt nam với dân số hơn 86 triệu người, đa phần trong độ tuổi lao động là một thị trường tiềm năng cho các sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng. - Sự gia nhập của các Ngân hàng nước ngoài có uy tín là cơ hội để Eximbank tiếp cận với nền tảng công nghệ ngân hàng, học hỏi các sản phẩm tài chính hiện đại trên thế giới và là nguồn động lực để tự nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 21 - Thách thức: - Thách thức lớn nhất đối với Eximbank là áp lực cạnh tranh: Thứ nhất, đó là sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước: các NHTM quốc doanh mới được cổ phần hóa như Vietcom bank, Ngân hàng công thương có tiềm lực tài chính mạnh, trong khi đó các ngân hàng TMCP như ACB, STB thì lại có sự linh hoạt và năng động trong hoạt động. Thứ hai, cạnh tranh với Ngân hàng nước ngoài: các Ngân hàng nước ngoài có lợi thế về vốn , công nghệ và trình độ quản trị , thêm vào đó theo lộ trình WTO, Việt Nam sẽ dần phải dỡ bỏ các rào cản; với một nền kinh tế đang phát triển, thị trường Việt nam sẽ được nhiều Ngân hàng nước ngoài chú ý tới. Ngoài ra, nguồn thu chủ yếu của các ngân hàng hiện nay là từ hoạt động tín dụng, trong khi đó, ở nguồn huy động hiện đang gặp khó khăn do nguy cơ lạm phát, mất giá đồng tiền; nguồn cho vay cũng gặp phải cạnh tranh và tiềm ẩn rủi ro khi nền kinh tế chưa thực sự hồi phục vững chắc. - Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng. Bảng 4.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Eximbank với một số ngân hàng EXIMBANK ACB SACOMBANK TECHCOMBANK Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng (%) phân loại Số điểm quan trọng phân loại Số điểm quan trọng phân loại Số điểm quan trọng phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) = (1)*(2) (2) (3) = (1)*(2) (2) (3) = (1)*(2) (2) (3) = (1)*(2) 1. Tổng tài sản 5 2 0,1 4 0,2 3 0,15 3 0,15 2. Dư nợ cho vay 5 2 0,1 4 0,2 3 0,15 2 0,1 3. Vốn điều lệ 5 5 0,25 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4. Tổng vốn huy động 5 2 0,1 4 0,2 3 0,15 2 0,10 5. Vốn huy động từ tiết kiệm 5 2 0,1 4 0,2 3 0,15 2 0,1 6. Nguồn vốn huy động từ TCKT 5 2 0,1 4 0,2 3 0,15 2 0,1 7. Nợ quá hạn 5 4 0,2 4 0,2 4 0,2 3 0,15 8. Nợ xấu (NPL) 5 4 0,2 4 0,2 4 0,2 3 0,15 9. ROE 5 2 0,1 4 0,20 3 0,15 4 0,2 Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 22 - 10. Chất lượng dịch vụ 15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6 11. Uy tín thương hiệu 15 3 0,45 4 0,6 3 0,45 3 0,45 12. Thanh toán xuất nhập khẩu 5 4 0,20 3 0,15 2 0,1 2 0,1 13. Nguồn nhân lực 5 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1 14. Mạng lưới chi nhánh 10 1 0,1 2 0,2 4 0,4 2 0,2 Tổng cộng 100 2,80 3,65 3,30 2,70 (Nguồn: số liệu từ BCTC 2009 của Eximbank, ACB, Sacombank, Techcombank và đánh giá của tác giả) Căn cứ vào kết quả phân tích trong ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể rút ra một số nhận định về sức mạnh cạnh tranh của Eximbank so với các đối thủ chính như sau: - ACB là ngân hàng có khả năng cạnh tranh mạnh nhất với tổng số điểm là 3,65 điểm. Trong đó, yếu tố tổng tài sản, chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu, và uy tín thương hiệu … là các yếu tố mạnh nhất của ACB. - Sacombank có khả năng cạnh tranh sát với ACB và đứng thứ 2 với tổng số điểm cạnh tranh là 3,3 điểm. Trong đó, yếu tố vốn điều lệ, chất lượng dịch vụ, mạng lưới giao dịch, kiểm soát nợ xấu ...là các yếu tố có ưu thế cạnh tranh. - Eximbank đứng thứ 3 với 2,80 điểm cạnh tranh. Trong đó, các yếu tố vốn điều lệ, chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu, hiệu quả hoạt động kinh doanh (ROE) là những yếu tố Eximbank có lợi thế hơn so với các ngân hàng đối thủ. Mạng lưới giao dịch là yếu tố Eximbank chưa có sức mạnh cạnh tranh so với các ngân hàng khác. - Techcombank ở vị trí cuối cùng với 2,70 điểm cạnh tranh. Trong đó, các yếu tố chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu, là những yếu tố Techcombank có khả năng cạnh tranh so với các ngân hàng khác. Ngoài ra, khoảng cách giữa Techcombank và Eximbank vốn đang rất hẹp, trong thời gian tới dự báo khoảng cách này sẽ không còn và có khả năng vượt Eximbank. 4.5. Điểm mạnh – yếu từ môi trường bên trong của Eximbank: Dựa trên phân tích nội bộ Eximbank, cho thấy có điểm mạnh và điểm yếu sau đây: Điểm mạnh: - Eximbank có nguồn lực tài chính mạnh, xét về vốn chủ sở hữu và xét về qui mô tổng tài sản thì Eximbank thuộc nhóm 5 Ngân hàng TMCP có tổng tài sản cao nhất hiện nay (không tính Vietcombank và Công thương) giúp Eximbank có cơ hội tăng hiệu quả họat động trong thời gian tới. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 23 - - Về dịch vụ cung cấp: Eximbank là một trong những ngân hàng Việt nam hàng đầu cung cấp các dịch vụ, hoạt động kinh doanh khá đa dạng và phát huy được thế mạnh trong lĩnh vực trong lĩnh vực họat động xuất nhập khẩu như tài trợ tín dụng, thanh toán trong nước và quốc tế cũng như các nghiệp vụ phi tín dụng như ngoại hối, vàng. - Đội ngũ nhân viên trẻ , năng động, có trình độ chuyên môn cao; đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản trị ngân hàng. - Với hệ thống mạng lưới ngân hàng ở hơn 72 nước trên thế giới, Eximbank có điều kiện thuận lợi để cung cấp tốt các dịch vụ về thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu. - Eximbank có đối tác chiến lược là SMBC-tập đòan tài chính Nhật hàng đầu thế giới (chiếm 15.13% cổ phần) cùng với 16 đối tác chiến lược trong nước đã giúp Eximbank trong các vấn đề liên quan đến chuyển giao công nghệ, tìm kiếm thị trường và kỷ năng quản lý điều hành. Điểm yếu: - Quy mô vốn và tài sản lớn song so với các Ngân hàng TMCP khác như ACB, Sacombank ….hiệu quả hoạt động của Eximbank chưa cao. - Mạng lưới họat động của Eximbank còn khá khiêm tốn, thêm vào đó các chi nhánh/Phòng giao dịch lại tập trung chủ yếu ở TPHCM và Hà nội, đây là khu vực nhiều tiềm năng song cũng là nơi tập trung nhiều NHTM trong và ngòai nước, vì vậy, sự cạnh tranh là rất gay gắt - Sản phẩm dịch vụ vẫn còn nghèo nàn so với các ngân hàng trên thế giới: theo thống kê ngân hàng Nhật có thể cung cấp 5,000 dịch vụ, Thailand là 2,000 dịch vụ. Số lượng dịch vụ của Ngân hàng Việt nam nói chung và Eximbank nói riêng còn khá nhỏ bé và đơn điệu so với ngân hàng các nước trong khu vực và thế giới . - Hiệu quả marketing chưa cao: Eximbank đã luôn đầu tư cho việc phát triển sản phẩm mới . Tuy nhiên tỷ lệ sản phẩm mới được khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chưa nhiều. Với tổng hợp phân tích các yếu tố trong mô hình SWOT của Eximbank cho thấy việc chọn lựa vị trí “ Giải pháp khách hàng tòan diện” trong tam giác định vị chiến lược là phù hợp với nội lực và giúp cho Eximbank xây dựng và có những thực thi chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ một cách bền vững. Tuy nhiên sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Eximbank trong tương lai gần đến năm 2015 đòi hỏi những yêu Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 24 - cầu rất cao , đó là chặng đường rất khó khăn để đạt được. Nó đòi hỏi Eximbank cần phải có những chiến lược cụ thể hơn để có thể sử dụng tối đa các điểm mạnh để hạn chế ảnh hưởng của các mối đe dọa cũng như phải hạn chế khắc phục những điểm yếu để tránh được những mối đe dọa đến họat động kinh doanh của mình. 4.6. Chương trình hành động chiến lược của Eximbank Giải pháp khách hàng toàn diện: Trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược theo Mô hình Delta, Eximbank đã có những ưu tiên để thực hiện chiến lược định vị “Giải pháp khách hàng toàn diện” của mình , đựơc thể hiện qua: - Về “Hiệu quả họat động”: Chú trọng nghiên cứu và đưa ra các lợi ích tốt nhất cho khách hàng. Luôn có những nghiên cứu thường xuyên nhu cầu của khách hàng ví dụ qua hình thức Thư góp ý, Phiếu đánh giá (tham khảo Phụ lục 5 đính kèm) - Về “Khách hàng mục tiêu”: Chia nhóm khách hàng khách hàng mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm, liên kết những giải pháp gói, . - Về “Cải tiến, đổi mới”: áp dụng và cải tiến các chức năng và dịch vụ khách hàng, xác định và khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng, tăng cường “khóa khách hàng” thông qua cá nhân hóa và học hỏi. Khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu là đối tượng khách hàng có nhu cầu và sẵn sàng mua sản phẩm có tính tương đồng với sản phẩm mà Ngân hàng định bán. Khi đã biết được khách hàng mục tiêu của mình là ai, doanh nghiệp cần phải đem sản phẩm hay dịch vụ của mình đến với họ chứ không phải chờ cho họ đến với mình. Thị trường Việt nam với dân số khoảng hơn 86 triệu người và mức thu nhập ngày càng tăng là thị trường đầy tiềm năng , thị trường này sẽ phát triển mạnh trong tương lai do tốc độ tăng thu nhập và sự tăng trưởng của các loại hình doanh nghiệp. Vì vậy Eximbank đã xác định và tăng cường tiếp cận với khách hàng mục tiêu là cá nhân (khách hàng tiêu dùng, hộ gia đình), doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tóm lại: chiến lược của ximbank đang sử dụng những năm qua theo bản đồ chiến lược và 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter và đã thu được kết quả tích cực được biều hiện qua lợi nhuận thu được hàng năm.Tuy vậy thiếu bền vững, cần phải phân tích kỹ hơn để đề xuất cải tiến để đảm bảo luôn phù hợp môi trường. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 25 - CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA EXIMBANK 5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược: Trong quá trình thực thi chiến lược, Eximbank đã từng bước gắn kết với sứ mạng như làm rõ các sản phẩm và dịch vụ cung cấp hiện tại, làm rõ các nhu cầu của khách hàng hiện đang được đáp ứng và làm rõ các năng lực công nghệ và kinh doanh. Sứ mệnh Eximbank hướng đến là trở thành tập đòan tài chính ngân hàng đa năng hàng đầu của Việt Nam, nhưng hiện tại Eximbank vẫn chưa đưa ra được mối liên kết, tương tác trong việc triển khai thực hiện các chiến lược như chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, chiến lược mở rộng kênh phân phối, chiến lược phát triển năng lực tài chính, chiến lược hòan thiện công nghệ, chiến lược nâng cao năng lực quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại cho thấy, Eximbank khó hoàn thành được sứ mạng, tầm nhìn, vì chưa có chiến lược tối ưu, vẫn phát triển kinh doanh theo số lượng khách hàng, số lượng chi nhánh, thành lập các công ty con, phát triển dư nợ, chưa có kết quả tích cực trong quản trị rủi ro. Nghĩa là thiếu chiến lược phát triển rõ rằng hướng tới khách hàng, sản phẩm, hệ thống cấu trúc tối ưu. Đã đưa ra sứ mệnh rõ ràng của mình, tuy nhiên quá trình thực thi chiến lược lại chưa được xây dựng các chương trình hành động cụ thể về marketing, nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh để từng bước hướng đến sứ mệnh đã đưa ra. Trong quá trình thực thi chiến lược vẫn còn chú trọng nỗ lực hướng tới các đối thủ cạnh tranh để tăng thị phần thông qua tài trợ lớn cho các giải bóng đá trong nước, bỏ nguồn tài chính lớn cho tặng quá hấp dẫn cho khác hàng tiền gởi và tiền vay. Cạnh tranh bằng cách mở rộng nhanh chi nhánh, phòng giao dịch, gia tăng số lượng quản trị viên, nhân viên thay vì thực sự hướng tới khách hàng, tất cả vì khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm của chiến lược . Điều này có thể làm giảm mức độ khác biệt giữa các đối thủ, dẫn đến giảm cả sự phù hợp của thương hiệu đối với khách hàng cũng như thị trường mục tiêu Do sứ mạng chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ, khách hàng và hệ thống cấu trúc so với đối phương, nên khi tổ chức thực hiện chiến lược chưa tạo ra được Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 26 - nhóm khách hàng mục tiêu khác biệt mà Eximbank phải cung ứng. Bởi vỉ nhóm khách hàng trọng tâm của các ngân hàng lớn giống nhau, sản phẩm cũng giống nhau, vậy cái gì tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ để khách hàng đến với Eximbank đến năm 2015. Eximbank cần làm rõ và tạo ra sự khách biệt này. 5.2. Hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ môi trường bên trong và môi trường bên ngòai của Eximbank: Chiến lựơc hiện tại Eximbank đã thực hiện về cơ bản đã phù hợp với môi trường bên trong. Nghĩa là phù hợp với các điểm mạnh- điểm yếu của Eximbank về nguồn nhân lực, nguồn tài chính, khả năng Marketing, văn hóa, định vị hệ thống. Chiến lựơc hiện tại Eximbank đã thực hiện về cơ bản đã phù hợp môi trường bên ngòai. Cụ thể: phù hợp với năng lực cạnh tranh, phù hợp với môi trường kinh tế, văn hóa Việt Nam. Xét về quy mô tổng tài sản Eximbank vẫn duy trì vị trí thứ 5 và lợi nhuận xếp vị trí thứ 3 vào thời điểm tháng 9 năm 2010. Bảng 5.1. BẢNG SỐ LIỆU XẾP HẠNG VỀ CHỈ TIÊU TỔNG TÀI SẢN SO SÁNH VỚI CÁC NGÂN HÀNG KHÁC Đơn vị: tỷ đồng TỔNG TÀI SẢN 2009 KH 2010 Tháng 3 2010 Tháng 6 2010 Tháng 9 2010 Tăng trưởng so 2009 (+/-) Tăng trưởng so 2009 (%) Á Châu 167.724 210.000 171.353 174.793 176.420 8.696 5,2% Sacombank 98.473 146.000 103.734 113.563 126.411 27.938 28,4% Techcombank 92.582 128.000 101.677 109.001 118.675 26.093 28,2% Quân Đội 69.008 85.000 77.846 91.800 111.168 42.160 61,1% Eximbank 65.448 88.000 64.859 73.706 95.738 30.290 46,3% Nguồn: Báo cáo của Phòng Kế hoạch – Eximbank Hội sở Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 27 - Bảng 5.2. BẢNG SỐ LIỆU XẾP HẠNG VỀ CHỈ TIÊU LỢI NHUẬN (TRƯỚC THUẾ) SO SÁNH VỚI CÁC NGÂN HÀNG KHÁC Trong 9 tháng năm 2010, khoảng cách của ngân hàng Á Châu và Sacombank đã được thu hẹp lại, Sacombank đã thành công trong việc cải thiện thứ hạng về lợi nhuận trong top 5, giữ vị trí thứ 2, tăng 1 bậc so với cuối năm 2009. Trong 9 tháng đầu năm, Eximbank đã tạo được bước đột phá trong việc cải thiện thứ hạng về lợi nhuận. Với nỗ lực về đẩy mạnh tăng trưởng dư nợ trong 9 tháng đầu năm và tranh thủ cơ hội cải thiện thứ hạng do Techcombank tăng trưởng chậm về tín dụng, Eximbank chiếm được vị trí thứ 3, tăng 1 bậc so với thời điểm cuối năm 2009. Trong khi đó, Techcombank đang ở vị trí thứ 4, giảm 2 bậc so với thời điểm cuối năm 2009. Đơn vị: tỷ đồng LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ 2009 3 tháng 2010 6 tháng 2010 9 tháng 2010 Tăng trưởng so cùng kỳ 9tháng/2009 (+/-) Tăng trưởng so cùng kỳ 9tháng/2009 (%) Á Châu 2.818 541 1.575 2.328 515 28% Sacombank 1.901 510 1.150 1.929 626 48% Eximbank 1.533 415 917 1.600 437 38% Techcombank 2.250 448 1,003 1,585 -50 -3% Quân Đội 1.505 517 1.300 1.554 (*) 654 73% Nguồn: Báo cáo của Phòng Kế hoạch – Eximbank Hội sở Tuy nhiên chiến lược hiện tại, cũng có nhiều điểm chưa phù hợp với môi trường bên ngoài. Cụ thể, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi Eximbank phải tạo ra sản phẩm khác biệt so với đối phương thì mới phát triển bền vững, song trên thực tế Eximbank chưa thực hiện được. - Eximbank cũng chưa dự báo ai là đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập ngành đến năm 2015. - Eximbank cũng chưa dự báo được chính xác sản phẩm mới nào, dịch vụ mới nào trong kinh doanh tiền tệ sẽ gia nhập thị trường của ngành đến năm 2015. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 28 - - Eximbank cũng chưa dự báo được chính xác khách hàng mục tiêu mà mình sẽ nhắm tới cung ứng, phục vụ là ai đến năm 2015. - Eximbank cũng chưa dự báo được chính xác hệ thống cấu trúc của mình đến năm 2015. - Eximbank cũng chưa dự báo được chính xác môi trường kinh tề quốc tế, thị trường tài chính- tiền tệ thế giới tác động đến kinh doanh sẽ tạo ra các cơ hội – thách thức gì đến năm 2015. - Eximbank cũng chưa dự báo được chính xác môi trường Việt Nam sẽ tạo ra các cơ hội – thách thức gì đến năm 2015. - Eximbank cũng chưa có các giải pháp hiệu quả cho việc phát triển khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu, thị trường tối ưu…. Qua phân tích trên cho thấy quá trình thực thi chiến lược của Eximbank chịu ảnh hưởng tác động rất lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài. Như vậy về căn bản chiến lược đã phù hợp với môi trường hiện tại, vì Eximbank có dựa trên ưu thế (điểm mạnh) hay vượt qua các yếu điểm để tận dụng cơ hội thị trường, chiến lược dựa trên ưu thế (điểm mạnh) hay vượt qua các yếu điểm để tránh các nguy cơ của thị trường. Tuy nhiên , có thể thấy rằng: - Những cơ hội đang được chia sẽ ngang nhau giữa các Ngân hàng, nhưng những điểm mạnh của Eximbank chưa có sức thuyết phục cao và thực sự nổi trội trong khi lại bộc lộ nhiều điểm còn hạn chế so với các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng thuộc khối Ngân hàng 100% vốn nước ngòai và chi nhánh Ngân hàng nước ngòai. - Thách thức mà Eximbank đang phải đối mặt là không nhỏ , đặc biệt là áp lực cạnh tranh khi thời điểm mở rộng họat động ngành ngân hàng theo lộ trình WTO , Eximbank có thể mất dần đi lợi thế về quy mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối. Do vậy việc thực thi chiến lược của Ngân hàng sẽ gặp nhiều khó khăn hơn do đó cần phải nhanh chóng cải thiện và nâng cao hơn nữa nguồn lực của ngân hàng.Tất cả những thiếu sót này sẽ là căn cứ cho việc sửa chữa, nhằm đảm bào rằng môi trường và chiến lựơc luôn phù hợp. 5.3. Những khó khăn trong quá trình thực thi chiến lược của Eximbank: - Khó khăn trong việc trích lập đủ dự phòng rủi ro, xử lý nợ xấu, đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu theo thông lệ và đòi hỏi càng cao về tính minh bạch theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 29 - - Năng lực tài chính chưa cao so các đối thủ cạnh tranh như: Vietinbank, Vietcombank, Texcombank; nợ xấu, tiềm ẩn rủi ro cao; hiệu quả kinh doanh và khả năng sinh lời còn chưa cao. - Khó khăn do trình độ công nghệ chưa tiên tiến, nguồn nhân lực chưa cao, trình độ quản trị chưa đáp ứng cạnh tranh trong hội nhập, thiếu tính chuyên nghiệp – chuyên sâu đang trong kinh doanh. - Khó khăn Quy trình tác nghiệp các nghiệp vụ trong nội bộ toàn Eximbank còn nhiều bất cập, thiếu đồng bộ, không nhất quán. Mỗi chi nhánh áp dụng cách làm khác nhau trong cùng một nghiệp vụ, mẫu biểu khác nhau …, lãnh đạo chi nhánh không kiểm soát hết các nội dung chi tiết, vượt tầm kiểm soát của quản trị cấp cao. - Khó khăn trong việc thông báo số dư tiền gửi hoặc chuyển tiền đến của khách hàng qua điện thoại, tin nhắn EMS... một cách kịp thời, chính xác. - Hệ thống đường truyền chưa tốt, thường bị lỗi làm ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ của hệ thống Eximbank. - Công tác chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp, thậm chí cò tình huống gây khó khăn, phiền hà cho khách hàng. - Một số Phòng khách hàng, Phòng Giao dịch còn tư tưởng co cụm, “an phận”, thiếu năng động, để mất khách hàng trong điều kiện cạnh tranh với các NHTM khác. - Mô hình tổ chức và hoạt động còn cồng kềnh, chồng chéo, chưa phù hợp với thông lệ của 1 NHTM hiện đại. -Sản phẩm, dịch vụ còn chưa đa dạng, tiến độ triển khai các dịch vụ mới trên nền công nghệ hiện đại còn chậm. -Khó khăn về tài chính: Trong quá trình thực hiện chiến lược, môi trường kinh doanh thay đổi cũng như nhiều chính sách có thể thay đổi ví dụ chính sách giảm lãi suất của chính phủ, những khó khăn về thanh khỏan có thể dẫn ngân hàng đến những khó khăn về tài chính -Khó khăn về tổ chức bộ máy : bộ máy tổ chức của Eximbank chủ yếu theo mô hình chức năng, tập trung giải quyết những sự vụ hàng ngày, tập rung quản lý ở bộ phận quản trị là Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 30 - Ban giám đốc. Chưa có bộ phận chuyên trách quản lý chăm sóc khách hàng, marketing, giám sát hoạt động để kịp thời đưa ra phương hướng điều chỉnh, cải tiến…để việc thực thi chiến lược được hiệu quả hơn. -Khó khăn về văn hóa công ty: phần lớn nhân viên vẫn còn mang tư tưởng cấp lãnh đạo mới cần hiểu và chịu trách nhiệm thực thi chiến lược, họ là người thi hành thụ động theo chỉ đạo của cấp trên. Hơn nữa lãnh đạo đã chưa truyền tải rộng rãi và hiệu quả chiến lược kinh doanh đến toàn thể nhân viên. Một khi nhân viên không biết tại thời điểm này ngân hàng đang ưu tiên áp dụng chiến lược kinh doanh nào, họ sẽ không ý thức thực thi các nhiệm vụ cấu thành chiến lược đó một cách tốt nhất. -Khó khăn về nhân sự: Có thể nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông thường của họ. Đây có thể là kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô chiến lược hay các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn tồn tại một thực tế: nếu mọi người phải đảm đương quá nhiều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế. Khó khăn vì thiếu liên kết của các phòng ban: sự không hợp tác tốt của các phòng ban sẽ gây nhìêu trở ngại cho việc thực hiện chiến lược, nguyên nhân của khó khăn này là do giao tiếp kém, phong cách làm việc khác nhau Tóm lại: Trong quá trình thực thi chiến lược, Eximbank đã từng bước gắn kết với sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn. Tuy vậy vẫn gặp nhiều khó khăn nảy sinh do môi trường bên ngoài thay đổi quá nhanh, vượt tầm kiểm soát dự báo. Vì vậy cần phải cải tiến, đổi mới chiến lược để phù hợp môi trường. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 31 - CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT HÒAN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA EXIMBANK GIAI ĐỌAN 2011-2015 6.1. Hòan thiện sứ mệnh, mục tiêu tầm nhìn. Trong quản trị chiến lược, Sứ mệnh là chức năng chính và trả lời cho câu hỏi tại sao Eximbank lại tồn tại, tầm nhìn là những mục đích Eximbank muốn đạt được trong thời gian dài hạn (1-5 năm). Tầm nhìn này sẽ rất quan trọng vì nó giúp Eximbank định hướng họat động của mình , giúp các đối tác liên quan (người lao động, khách hàng, cổ đông…) biết được Eximbank làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào? Còn mục tiêu sẽ cụ thể hóa tầm nhìn bao gồm những chỉ tiêu rõ ràng, khả thi, trong thời gian ngắn hạn. Từ kết quả đánh giá, phân tích thực trạng chiến lược của Eximbank được nêu ở chương 4 và chương 5 , sứ mệnh tầm nhìn của Eximbank trên đây là đúng hứơng và phù hợp xu hướng hội nhập và tòan cầu hóa, Tuy nhiên Eximbank cần hòan thiện các yếu tố sau đây: - Cần hòan thiện chiến lược theo hướng chiến lược phải là trung tâm của một hệ thống khép kín gồm các yếu tố như tài chính, quá trình kinh doanh, nghiên cứu tăng trưởng và khách hàng. Trong đó mục tiêu tài chính cần bổ sung được các biện pháp liên quan đến việc cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu để đạt đến mục tiêu gia tăng giá trị khách hàng hiện có. Cần phải xác định rõ ràng hơn mục tiêu khách hàng bằng cách xây dựng và thực hiện những giá trị mà ngân hàng có thể mang lại cho từng đối tượng khách hàng như : thuộc tính sản phẩm, giá cả, chất lượng, sự sẵn có, sự đa dạng…). Sau khi xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng , để thực hiện chiến lược cần phải xác định chu trình quản lý họat động và chú trình quản lý bán hàng (gồm lựa chọn khách hàng, tìm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng phát triển kinh doanh với khách hàng) cũng như chu trình đổi mới để kịp thời thích nghi và ứng phó kịp thời với sự thay đổi (bao gồm xác định cơ hội mới, nghiên cứu và phát triển , triển khai…) - Một chiến lược , kế họach được xây dựng tốt nhưng điếu quan trọng là phải đảm bảo chiến lược được thực thi hiệu quả và gắn liền với sứ mệnh tầm nhìn của ngân hàng. Do vậy, cần cải thiện nhận thức về mô tả sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược giữa lãnh Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 32 - đạo và nhân viên bằng cách tập trung vào chiến lược bao gồm: (i) Huy động sự thay đổi thông qua năng lực lãnh đạo, (ii) Chuyển chiến lược thành các khẩu hiệu hành động để đảm bảo họat động kinh doanh theo đúng chiến lược, (iii) Gắn kết họat động của Ngân hàng với chiến lược, (iv) Động viên để tất cả nhân viên xây dựng chiến lược của cá nhân mình trên cơ sở chiến lược chung, (v) Luôn đảm bảo chiến lược nằm trong một chu trình liên tục. BẢNG 6.1: Các chỉ tiêu định hướng đến 2015 Đơn vị tính: tỷ đồng CHỈ TIÊU 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng tài sản 132,031 198,047 287,168 402,035 542,747 Huy động vốn (TT1) 99,023 148,535 215,376 301,526 407,060 Dư nợ cho vay 72,617 108,926 157,942 221,119 298,511 Dư nợ EIB/dư nợ toàn ngành (thị phần) 4.0% 4.4% 4.7% 4.9% 5.0% Hệ số an toàn vốn (car) 19% 14% 12% >10% >10% Vốn chủ sở hữu 16,312 18,270 21,924 27,405 34,256 Vốn điều lệ 12,355 14,208 17,761 22,201 27,751 ROE 16% 18% 20% 21% 22% ROA 2.2% 1.9% 1.7% 1.5% 1.4% Cổ tức 15% ≥15% ≥15% ≥15% ≥15% Lợi nhuận trước thuế 3,294 4,150 5,359 6,906 9,043 Tổng số CN & PGD 220 255 285 310 330 Tổng số CBCNV 5,100 5,700 6,300 6,900 7,500 6.2. Đề xuất giải pháp nâng cao và phát triển sản phẩm dịch vụ tối ưu: a. Chấn chỉnh các sản phẩm hiện có: - Rà soát, đánh giá lại tất cả các sản phẩm dịch vụ hiện hữu của Eximbank sở giao dịch bao gồm sản phẩm phục vụ doanh nghiệp, cá nhân và tổ chức - Đánh giá lại vị thế của sản phẩm trong chu kỳ sống từ đó xây dựng khả năng phát triển nó hoặc loại bỏ - Nâng cao hơn nữa chất lượng các sản phẩm có khả năng phát triển thông qua việc cải tiến quy chế, quy trình, cung cách phục vụ….. - Đẩy mạnh việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân trên địa bàn bao gồm: Tài trợ dự án , Cho vay đồng tài trợ, Cấp vốn cho các doanh nghiệp mượn quyền kinh doanh (franchisee), Cho vay doanh nghiệp nhà nước, Tài trợ nhập khẩu (máy móc). Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 33 - - Dịch vụ ngân hàng phục vụ doanh nghiệp: Tài khoản vãng lai, Chuyển tiền, Ngoại hối – giao ngay, kỳ hạn, Kinh doanh – hàng hóa, chứng khoán, Công cụ phái sinh: hợp đồng mua lại, hoán đổi, Tài trợ thương mại quốc tế - Sản phẩm tiết kiệm : Tài khoản vãng lai, Các loại tài khoản tiền gửi, Tài khoản tiết kiệm , Chứng chỉ tiền gửi với ngân hàng, Bán trái phiếu ngân hàng. - Dịch vụ bán lẻ : Thấu chi tài khoản vãng lai, Mua / bán séc du lịch. Mua / bán ngoại tệ, Chuyển tiền (trong nước & quốc tế), ATM , Cho vay tiêu dùng (mua máy giặt). Cho vay mua ô tô . Cho vay thế chấp nhà. - Dịch vụ tài chính: Bảo lãnh, Cho vay chứng minh tài chính, Bao thanh toán, Forfeiting, Cho thuê trang thiết bị, Môi giới chứng khoán, Thẻ nhựa (thẻ nợ/ thẻ có/ thẻ mua hàng). Ngân hàng qua điện thoại/ mạng GSM, Ngân hàng qua mạng internet - Các dịch vụ và sản phẩm ngân hàng phục vụ cá nhân giàu có, hưu trí… - Tăng trưởng tiền gửi khách hàng tại Eximbank dự kiến sẽ có tốc độ phát triển cao do nhu cầu thanh toán trên địa bàn ngày càng lớn và dịch vụ thẻ ngày càng phát triển mạnh. - Tỷ trọng dịch vụ phí trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng sẽ tăng lên. Đây sẽ là hướng phát triển để mở rộng thị trường, thị phần trong tương lai, tăng sức cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động. - Tiếp tục mở rộng địa bàn hoạt động ra phạm vi khu vực nhằm hỗ trợ khách hàng một cách triệt để, nâng cao hiệu quả của công nghệ đã đầu tư, phân tán rủi ro... b.Phát triển sản phẩm dịch vụ mới: - Triển khai đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng với hàm lượng công nghệ cao và nâng cao nhiều tiện ích cho khách hàng để tăng lợi thế cạnh tranh cho Eximbank . - Triển khai sớm và tận dụng sự hợp tác với các cổ đông nước ngòai (Ngân hàng Nhật) về việc thuê các chuyên gia Nhật đánh giá và tư vấn theo định hướng phát triển công nghệ thông tin hiện đại , cung cấp đa dạng sản phẩm dịch vụ mới tiên tiến hơn hiện tại, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 34 - - Trong xu thế hội nhập, nếu ngân hàng chỉ duy trì các sản phẩm tài chính truyền thống mà không đầu tư vào các dịch vụ tài chính mới sẽ dẫn đến việc mất thị phần và gia tăng mức độ rủi ro. Tuy nhiên việc đa dạng hóa này phải đảm bảo các điều kiện: thị trường cho sản phẩm, công nghệ phục vụ cho phát triển sản phẩm mới , vốn và năng lực cho phát triển sản phẩm mới. Trong thời gian tới, một số sản phẩm mới cần được tiếp tục nghiên cứu và đẩy mạnh để sớm đưa ra: + Dịch vụ hỗ trợ và tư vấn về tài chính cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu + Dịch vụ quản lý danh mục đầu tư + Dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt ví dụ như hỗ trợ khách hàng quản lý tiền mặt theo cơ cấu tiền mặt và chứng khóan thanh khoản cao. + Sớm triển khai dịch vụ ủy thác: dịch vụ quản lý tài sản và quản lý họat động tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp theo sự ủy thác của khách hàng. Các ngân hàng nước ngòai có thế mạnh và đang triển khai mạnh mẽ dịch vu chuỗi quản lý tài sản như Tài khỏan tiền gửi thặng dư, chương trình tiết kiệm đa ngoại tệ, gói dịch vụ thương gia dành cho khách hàng cá nhân; Tài khỏan khách hàng doanh nghiệp, Chương trình tiết kiệm đa ngọai tệ dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Với thế mạnh về số lượng khách hàng mục tiêu là cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, chú trọng đẩy mạnh nhóm sản phẩm quản lý tài sản là một phần quan trọng trong chiến lược sản phẩm dịch vụ tối ưu . + Tiếp tục đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng điện tử (home banking, internet banking, e banking…) để tạo nhiều thuận lợi, tiện ích và an toàn cho khách hàng. - Các sản phẩm và dịch vụ mới lần đầu được cung cấp ra thị trường sẽ đi kèm với các họat động marketing. Do vậy , cần phải hòan thiện chính sách marketing một các chuyên nghiệp để khách hàng, thị trường chấp nhận nhanh chóng sản phẩm đó với mức độ ngày càng gia tăng và mở rộng. 6.3. Đề xuất giải pháp khách hàng toàn diện: - Quản lý và chăm sóc khách hàng sẽ giúp Ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng hơn, do vậy 1 vấn đề quan trọng đầu tiên là phải thiết lập được cơ sở dữ liệu khách hàng. Với kết quả của việc phân tích khách hàng mục tiêu, mới có những kế họach chiến lược cụ thể nhằm thiết lập được mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo được mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm với khách hàng. Cụ thể: Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 35 - ƒ Xây dựng, rà soát danh mục khách hàng (bán buôn, bán lẻ) định kỳ; xếp loại khách hàng doanh nghiệp để đưa ra chính sách khách hàng hiệu quả. ƒ Xây dựng nền khách hàng theo hướng: Thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ hiệu quả, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn: chọn lọc những khách hàng kinh doanh hiệu quả, cung cấp sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế. ƒ Xây dựng và phát triển hệ thống bán lẻ (cho vay tiêu dùng; kinh doanh thẻ…) đảm bảo tăng tài sản có an toàn. ƒ Xác định thị trường mục tiêu, đối tượng/nhu cầu/thị hiếu của khách hàng để xây dựng định hướng phát triển dịch vụ phù hợp. ƒ Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, từng phân đoạn thị trường mục tiêu. ƒ Kết nối dịch vụ thanh toán với các đối tác chiến lược. ƒ Đẩy mạnh dịch vụ tư vấn đầu tư. - Bên cạnh khách hàng mục tiêu, cần chú trọng phát triển nhóm khách hàng tiềm năng, đánh giá và theo dõi những thay đổi trong nhu cẩu của nhóm đối tượng khách hàng này . - Cẩn phải thường xuyên nghiên cứu và cập nhật hình hình thị trường, xu hướng khách hàng để thay đổi phương pháp kinh doanh kịp thời để trở nên phù hợp với khách hàng. Thường xuyên triển khai các chương trình khuyến mãi để thu hút , khơi dậy sự mong muốn của khách hàng, một yếu tố rất quan trọng để lôi kéo khách hàng đến sản phẩm dịch vụ của Eximbank. - Phải xây dựng tư tưởng đến cán bộ nhân viên của Eximbank rằng Eximbank là người sẽ giải quyết những khó khăn của khách hàng, đem lại những cơ hội thuận tiện và thoải mái cho khách hàng. Do đó cần tạo ra nhiều cơ hội chọn lựa cho khách hàng bằng các đa dạng trong sản phẩm dịch vụ và cả đa dạng trong các phương pháp giải quyết những khiếu nại của khách hàng. - Bên cạnh mở rộng phát triển mạng lưới để đẩy mạnh kênh phân phối sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Trong thời gian tời Eximbank cần tổ chức các buổi hội thảo hoặc báo cáo chuyên đề một cách hữu hiệu để khách hàng có thể tiếp cận và hiểu rõ những sản phẩm Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 36 - dịch vụ của Ngân hàng. Hiện nay Eximbank đã có rất nhiều sản phẩm mới về cho vay tài trợ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu , bảo hiểm tỷ giá, dịch vụ tư vần tài chính, bao thanh toán trong nước và nước ngòai…là những sản phẩm rất cần thiết cho khách hàng nhưng hầu như tỷ lệ khách hàng biết đến và sử dụng chưa cao. - Để thực thi được chiến lược phát triển khách hàng, đặc biệt là trong một thị trường cạnh chính cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, thì một yếu tố quan trọng đó là phải xây dựng và giữ vững thương hiệu Eximbank bằng chính chất lượng dịch vụ của mình. Chính sự hài lòng, thỏa mãn vê tiện ích, chất lượng , thái độ giao dịch , tính an tòan…về sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng tạo nên thương hịêu tốt và tạo nên mối quan hệ hiệu quả với khách hàng. Một thương hiệu tốt sẽ luôn tạo được uy tín và sự tin cậy của khách hàng mục tiêu. Do vậy cần phải tiếp tục hòan thương hiệu theo hướng phải có sự khác biệt, độ nhận diện cao, được quốc tế hóa và truyền tải được những giá trị độc đáo vừa đúng lúc và hướng tới ước muốn của khách hàng. 6.4. Hòan thiện hệ thống cấu trúc: Phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến lược, và việc khai thác nguồn nhân lực cũng như sự tận tâm của nhân viên cho sự thay đổi chiến lược là một trong những thách thức lớn nhất của người quản lý. Nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho việc triển khai chiến lược chỉ có thể có được khi Eximbank định vị được vai trò của con người đối với sự thành công của mình. Để đạt được mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ Eximbank cần thực hiện xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực với sự thực hiện đồng bộ: -Tiến hành cập nhật hóa, hiện đại hóa chuyên sâu hóa đào tạo theo từng nghiệp vụ nhằm giúp đội ngũ cán bộ, nhân viên Eximbank đủ mọi trình độ, khả năng làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh tòan cầu. - Nâng cao giáo dục nhận thức và các biện pháp khuyến khích để nhân viên phải cảm thấy có động lực với những kế hoạch mà họ được giao trọng trách thực hiện; nhân Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 37 - viên phải biết rằng kết quả của việc thực hiện chiến lược là có giá trị và ý nghĩa để họ nỗ lực làm việc tích cực. Công nghệ thông tin ƒ Phát triển hệ thống CNTT theo 3 mục tiêu cụ thể: i) Tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao; ii) Hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp; iii) Đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành. ƒ Xác định đầu tư phần mềm là quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả của đầu tư công nghệ thông tin. ƒ Chuẩn hoá hệ thống báo cáo tại Eximbank và Chi nhánh trên cơ sở khai thác tối đa nguồn thông tin tại kho dữ liệu. ƒ Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang bị kỹ thuật cần thiết để thực hiện kết nối các modul nghiệp vụ mới (thẻ tín dụng, POS) với hệ thống hiện hành. Quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ ƒ Hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận với thông lệ quốc tế. ƒ Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ. ƒ Hoàn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp. ƒ Xác định các hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Từ đó xác định các giới hạn hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và cán bộ nghiệp vụ. ƒ Xây dựng và hoàn thiện hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lường, chương trình quản lý. ƒ Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất. Quản trị ngân hàng ƒ Đổi mới quản trị kinh doanh - quản trị điều hành hướng tới các chuẩn mực và thông lệ quốc tế của một ngân hàng thương mại hiện đại. Chuyển quản trị kinh Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 38 - doanh theo nhóm khách hàng và loại hình sản phẩm, dịch vụ (chiều dọc) chứ không theo chi nhánh (chiều ngang) như hiện nay. ƒ Chuyển đổi mô hình tổ chức phù hợp để thực hiện hiệu quả phương thức quản trị kinh doanh mới. ƒ Tăng cường trách nhiệm và quyền hạn cho các bộ phận nghiệp vụ, từ đó các bộ phận nghiệp vụ có thể dễ dàng đàm phán thương lượng và đưa ra quyết định trong thẩm quyền được phép. ƒ Đưa ra các kiến nghị để Eximbank Hội sở hoàn thiện các quy chế, quy trình trong các hoạt động nghiệp vụ làm cơ sở cho việc cải tiến công tác quản trị điều hành. Tài sản nợ - tài sản có: ƒ Xây dựng và sớm đưa vào thực tiễn hoạt động Hội đồng Quản lý Tài sản nợ - Tài sản có (ALCo) nhằm quản lý các giới hạn đầu tư, giới hạn an toàn, chênh lệch kỳ hạn thực tế, chênh lệch lãi suất, giới hạn chịu rủi ro ... để nâng cao hiệu quả kinh doanh của hệ thống, đồng thời kiểm soát được các rủi ro liên quan. ƒ Cơ cấu lại các khoản mục Tài sản nợ - Tài sản có để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh. ƒ Cơ cấu lại tài sản có theo hướng tăng tăng tỷ trọng hoạt động đầu tư phi tín dụng tín dụng ngắn hạn, tín dụng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. ƒ Cơ cấu lại tài sản nợ theo hướng tăng tiền gửi thanh toán, tăng huy động dài hạn (trái phiếu) để đảm bảo chênh lệch kỳ hạn (với tín dụng dài hạn) ở mức chấp nhận được. ƒ Quản lý, giám sát tăng trưởng về quy mô tín dụng, đầu tư phải phù hợp với năng lực tài chính và chỉ tiêu cơ cấu tài sản đã đề ra. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 39 - CHƯƠNG 7-KẾT LUẬN Môi trường kinh doanh thường thay đổi, do đó quản trị chiến lược trong mọi doanh nghiệp, kể cả Eximbank ngày càng quan trọng, vì giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ mạng , mục tiêu, tầm nhìn. Có nhiều mô hình để đánh giá , phân tích chiến lược , tuy nhiên trong phạm vi của đồ án này, Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L mô hình tiêu bỉểu , có giá trị để phân tích chiến lược hiện tại của Ngân hàng Eximbank.. Theo mô hình Delta, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này xoay quanh 3 yếu tố quan trọng , chủ chốt đối với bất cứ doanh nghiệp nào đó là khách hàng tối ưu, sản phẩm tối ưu và thị trường tối ưu có phù hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không? Sử dụng mô hình Delta để phân tích sẽ giúp có được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống. Việc phân tích cho thấy các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cần phải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quan trọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệ mới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năng kinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợp với sứ mệnh tầm nhìm để từ đó giúp chúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch để đảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh. Từ kết quả phân tích những yếu tố theo mô hình SWOT đối với Eximbank, một số kiến nghị đã được đề cập để hòan thiện chiến lược của Eximbank một cách hiệu quả hơn: - Hoàn thiện sứ mệnh, mục tiêu , tầm nhìn: - Đề xuất sản phẩm dịch vụ tối ưu - Đề xuất giải pháp khách hàng toàn diện - Hòan thiện cấu trúc bộ máy Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 40 - Do môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, Eximbank cần phải thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều chỉnh thích hợp và đảm bảo hướng tới mục tiêu, sứ mạng của mình Trong quá trình thực hiện đồ án do thời gian hạn hẹp,vẫn còn nhiều hạn chế về số liệu phân tích và hạn chế về kinh nghiệm bản thân, nên chưa thể phân tích sâu sắc chiến lược của Eximbank để có thể đưa ra cải tiến hòan chỉnh hơn. Đồ án này chỉ là bước đầu vận dụng các mô hình quản trị chiến lược để áp dụng phân tích chiến lược hiện tại và đề xuất cải tiến, hoàn thiện chiến lược của Eximbank đến năm 2015. Tôi rất mong được có cơ hội để học hỏi và nghiên cứu nhiều hơn để nghiên cứu sâu hơn về quản trị chiến lược đối với họat động của ngân hàng thương mại tại Việt nam. Đồ án khó tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý Thầy cô, các đồng nghiệp có quan tâm đến đề tài này, Chân thành cám ơn. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 41 - NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Arnoldo C.Hax ,The Delta Model: Reinventing Your Business Stategy (2010), Springer Science + Business Media. 2. Fred R.David (2000), khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, TPHCM 3. Garry D.Smith (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê, TPHCM 4. Michael Hammer, James Champy (1996), Tái lập doanh nghiệp, Vũ Tiến Phúc dịch, Nxb Trẻ, TPHCM 5. PGS.TS. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, TPHCM 6. Đặng Công Hoàn (2004), Chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng theo mô hình cạnh tranh của Michael Porter, Tạp chí NH số 11/2004 7. Trần Đình Định (2004), Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại Việt nam, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ 01/01/2004. 8. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, Hà Nội. 9.Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 10. Ngân hàng nhà nước, Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010, số 912/NHNN-CLPT 11. Ngân hàng thế giới (2000), Dự báo về nền kinh tế Việt nam đến 2010 12. Các số liệu tổng hợp hàng tháng của NHNN chi nhánh Tp.HCM. Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 42 - Phụ lục 1 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 1–21 Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Kế hoạch triển khai chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động XĐ khách hàng mục tiêu Lộ trình thực hiện chiến lược Ma trận kết hợp Thử nghiệm và Phản hồi Mô hình Delta Session 5C Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510 GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc - 43 - Phụ lục 2 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC- GIAO TIẾP CHIẾN LƯỢC Đồ án Quản trị chiến lược-MGT 510 Học viên: Nguyễn Thị Hồng Phúc GVHD: PGS-TS. Đào Duy Huân - 44 - Phụ lục 3: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter Thách thức của sản phẩm Đồ án Quản trị chiến lược-MGT 510 Học viên: Nguyễn Thị Hồng Phúc GVHD: PGS-TS. Đào Duy Huân - 45 - Phụ lục 4 Sơ đồ tổ chức của Eximbank Đồ án Quản trị chiến lược-MGT 510 Học viên: Nguyễn Thị Hồng Phúc GVHD: PGS-TS. Đào Duy Huân - 46 - Phụ lục 5: Bảng tổng hợp kết quả điều tra mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của Eximbank thông qua Phiếu góp ý (theo mẫu đính kèm): 1. Thời gian tiến hành thu thập thông tin : từ ngày 01/11/2010 đến 30/11/2010 2. Số lượng phiếu góp ý gửi đến khách hàng : 700 phiếu , trong đó: + Khách hàng cá nhân: 400 Phiếu + Khách hàng doanh nghiệp: 300 Phiếu 3. Số lượng khách hàng đã trả lời Phiếu góp ý: 523 phiếu , trong đó: + Khách hàng cá nhân: 278 Phiếu + Khách hàng doanh nghiệp: 245 Phiếu 4. Phòng ban thực hiện: Phòng Marketing phối hợp cùng với Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân và Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp. 5. Kết quả điều tra : Với 523 phiếu trả lời, kết quả như sau: 5.1. Về chỉ tiêu sử dụng sản phẩm dịch vụ của Eximbank: - Số lượng khách hàng chỉ sử dụng 1 sản phẩm dịch vụ của Eximbank: 5.92% - Số lượng khách hàng sử dụng 2 sản phẩm dịch vụ trở lên của Eximbank: 94.08% - Số lượng khách hàng sử dụng 4 sản phẩm dịch vụ trở lên : 58.63% 5.2. Về chỉ tiêu mức độ đánh giá về dịch vụ của Eximbank: - Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Tốt : 41.50%, Khá : 55.07%, TB : 2.48% , Kém : 0.95% Đồ án Quản trị chiến lược-MGT 510 Học viên: Nguyễn Thị Hồng Phúc GVHD: PGS-TS. Đào Duy Huân - 47 - - Thái độ phục vụ của nhân viên: Tốt : 47.20%, Khá : 48.79%, TB : 3.25% , Kém : 0.76% -Hướng dẫn và xử lý nghiệp vụ : Tốt : 40.50%, Khá : 54.92%, TB : 3.44% , Kém : 1.14% 5.3 Về việc tiếp tục duy trì các sản phẩm dịch vụ của Eximbank: - Tiếp tục: 95.59% - Tạm thời ngưng: 0.78% - Chuyển qua ngân hàng khác: 3.63% - Chấm dứt hòan toàn : 0% 6. Đánh giá kết quả từ quá trình điều tra: - Tỷ lệ trung bình khách hàng đánh giá các mặt dịch vụ của Eximbank từ khá đến tốt là 95.99% , tuy nhiên tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ đa dạng hay gói sản phẩm (từ 4 dịch vụ trở lên) còn thấp, chỉ chiếm 58.63%. Hơn nữa mức độ đánh giá khá vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn - Mặc dù khách hàng vẫn tiếp tục duy trì sử dụng dịch vụ của Eximbank ở mức cao nhưng đa số khách hàng đều đưa ra các góp ý đề nghị Eximbank cần phải cải tiến dich vụ nhiều tiện ích hơn , xử lý nghiệp vụ nhanh chóng hơn…. Chứng tỏ mức độ hài lòng của khách hàng chưa đạt mức tối ưu - Nguy cơ khách hàng nhưng hoặc chuyển qua sử dụng dịch vụ Ngân hàng khác vẫn chiếm tỷ lệ 4.41%. Đây là nguy cơ cho Eximbank nếu không có những cải thiện kịp thời để có thể cạnh tranh với các Ngân hàng khác. Đồ án Quản trị chiến lược-MGT 510 Học viên: Nguyễn Thị Hồng Phúc GVHD: PGS-TS. Đào Duy Huân - 48 -

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnguyen_thi_hong_phuc_7198.pdf
Luận văn liên quan