Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 2011 – 2025

Trong cơ chế thị trường, xây dựng và kinh doanh đã, đang và sẽ xuất hiện nhiều cơ hội trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên do tác động của môi trường kinh doanh nên nguy cơ rủi ro và khó khăn xuất hiện ngày càng nhiều. Để sản xuất kinh doanh phát triển, đòi hỏi Công ty phải đánh giá chính xác hoạt động sản xuất kinh doanh nhà trong những năm qua. Từ đó, rút ra những kinh nghiệm, thành công và hạn chế để nhận thức rõ vịtrí trên thị trường. Việc thiết lập các giải pháp chiến lược là cấp bách đối với Công ty, song để có chiến lược khả thi cần phải phân tích dự báo chính xác môi trường kinh doanh : vĩmô, vi mô và nội bộdoanh nghiệp. Trên cơ sở đó lập bảng ma trận về cơ hội - nguy cơ; mạnh - yếu để đưa ra các chiến lược kết hợp.

pdf31 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2103 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 2011 – 2025, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
h nghiệp thiếu vốn trầm trọng, trình độ của các cán bộ khoa học kỹ thuật và quản lý cịn hạn chế, thiết bị cơng nghệ cũ kỹ lạc hậu. Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh địa ốc, giữa các Doanh nghiệp nhà nước và các Cơng ty trách nhiệm hữu hạn và các Cơng ty tư nhân ngày càng quyết liệt. Vì vậy tơi chọn đề tài đồ án tốt nghiệp là: “PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CƠNG TY XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN 2011 - 2025” Phạm vi nghiên cứu của đồ án khá rộng và bao quát, thời gian cĩ hạn, khả năng nhận thức và nghiên cứu cũng như sự hiểu biết, kinh nghiệm của tơi cịn hạn chế nên khơng tránh khỏi sự sai sĩt. Tơi rất mong được sự hướng dẫn và gĩp ý cua các Thầy để đồ án được hồn thiện và đạt kết quả tốt hơn. 1.2 Mục đích, nhiệm vụ : 1.2.1 Mục đích nghiên cứu : Là sử dụng các kiến thức đã học về quản trị kinh doanh để phân tích thực tế tình hình Cơng ty từ đĩ rút ra những nhận xét về thành cơng và hạn chế để làm căn cứ đưa ra những giải pháp nhằm phát triển sản xuất kinh doanh tại Cơng ty TNHH Một Thành Viên Xây Dựng và Kinh Doanh Nhà Phú Nhuận trong giai đoạn 2011 – 2025. 1.2.2 Những nhiệm vụ của đồ án : - Khái quát lại một số lý thuyết cĩ liên quan đến đề tài. - Phân tích quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty, rút ra những nhận xét về thành cơng và hạn chế. - Phân tích các nhĩm yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Cơng ty. - Đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Cơng ty. 1.3 Phương pháp nghiên cứu : Trong quá trình viết đồ án, tơi sử dụng các phương pháp nghiên cứu : - Đối chiếu - So sánh - Thống kê – mơ tả. - Thu thập nghiên cứu tài liệu thứ cấp. 1.4 Thuận lợi – khĩ khăn : 1.4.1 Thuận lợi: Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 5 - Được sự chỉ dạy và hướng dẫn tận tình của các giáo viên trong và ngồi nước cung cấp những kiến thức cơ bản cần thiết để quá trình thực hiện đồ án được thuận lợi. - Sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban giám đốc và các phịng ban cơng ty trong quá trình thu thập thơng tin dữ liệu và số liệu nhằm hồn chỉnh đồ án đúng theo yêu cầu. 1.4.2 Khĩ khăn: - Thời gian hai tháng để thực hiện đồ án nhằm vào dịp cuối năm nên hầu hết học viên đều bận rộn việc làm ăn, việc gia đình khơng đủ thời gian trau chuốt câu chữ cho đồ án của mình. - Với một số lượng từ cĩ hạn trong một đồ án tốt nghiệp nên việc sử dụng câu từ hợp lý đầy đủ ý nghĩa cũng là một khĩ khăn khơng nhỏ đối với người viết. Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 6 Chương 2 : Tổng quan về lý thuyết 2.1 Chiến lược và Quản trị chiến lược : 2.1.1 Chiến lược: cĩ nhiều cách khác nhau để định nghĩa chiến lược, mỗi tác giả tùy theo cách tiếp cận mà cĩ cách trình bày khác nhau nhưng đều giống nhau về bản chất. - Chiến lược của một Cơng ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Cơng ty sử dụng để điều hành Cơng ty. Chiến lược là kế hoạch tác chiến của Ban Giám đốc Cơng ty nhằm: thu hút và làm hài lịng khách hàng, chiếm giữ vị thế trên thị trường, điều hành các hoạt động của cơng ty, cạnh tranh thành cơng, đạt được các mục tiêu của tổ chức. (Bài giảng mơn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010, trang 13). - Hoặc chiến lược là bản đồ dẫn đường phải đi đến phải đạt được trong phát triển sản xuất kinh doanh và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đĩ. - Hoặc chiến lược là cách nhìn nhận mơi trường tồn cảnh đang tác động vào cơng ty để vạch ra hướng đi mới phải đến về sản phẩm, về thị trường, về lợi nhuận. - Hoặc chiến lược là một kế hoạch tổng thể dài hạn dựa trên việc phân tích dự báo mơi trường, phát hiện các cơ hội nguy cơ mạnh yếu để thu hút và hài long khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Mỗi tổ chức cần phải xây dựng chiến lược để cĩ thể chủ động định hình trước cách thức điều hành cơng việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập riêng rẽ của các nhà quản lý và nhân viên vào một khuơn khổ thống nhất chặt chẽ trong tồn cơng ty (Bài giảng mơn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010) 2.1.2 Quản trị chiến lược: - Là tìm cách tốt nhất thực thi một chiến lược đã được vạch ra. Quản trị chiến lược = Chiến lược + tổ chức thực hiện Cách tốt nhất để kiểm tra năng lực quản lý là dựa vào việc thực thi một chiến lược đã được vạch ra rõ ràng, cụ thể; đĩ là cơng thức đã dược kiểm nghiệm cho thành cơng của bất kỳ tổ chức, cơng ty nào nào (Bài giảng mơn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010) - Mơ hình quản trị chiến lược: bao gồm 4 bước (sơ đồ phụ lục 2.1) trong đĩ bước quan trong nhất là thực thi và đánh giá kiểm sốt chiến lược là quan trọng nhất vì thơng qua 2 bước này sẽ bổ sung và hồn chỉnh chiến lược. 2.2 Mơ hình Delta: Đây là mơ hình lựa chọn định vị chiến lược của cơng ty. Khi mỗi tổ chức xây dựng chiến lược cho mình cĩ thể lựa chọn chiến lược khác biệt cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống với hệ thống này cĩ 3 chọn lựa định vị chiến lược. - Sản phẩm tốt - Giải pháp khách hàng - Nội bộ hệ thống (sơ đồ minh họa – phụ lục 2.2) • Vai trị của những quá trình thích ứng trong chiến lược hỗ trợ định vị chiến lược. (Bài giảng mơn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010) • So sánh các mơ hình chiến lược: lợi thế cạnh tranh (cơ cấu Porter, cơ cấu tầm nhìn dựa trên nguồn lực, cơ cấu mơ hình delta). Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 7 2.3 Mơ hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter Mơ hình năm tác lực cạnh tranh dùng để phân tích tính hình cạnh tranh của cơng ty. (sơ đồ phụ lục 2.3) Với mơ hình này cĩ thể đánh gía được sức mạnh của mỗi nỗ lực cạnh tranh (mạnh, trung bình, yếu) bao gồm 5 yếu tố: - Sự cạnh tranh giữa các đối thủ - Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế - Mối đe dọa cạnh tranh từ các cơng ty mới tham gia - Uy thế mặc cả của nhà cung ứng và mối quan hệ cung ứng của cơng ty bán - Thế mạnh mặc cả của người mua Mơ hình giúp cho việc xác định tổng quan tình hình cạnh tranh ở mức độ nào (mạnh. Trung bình hay yếu). Ngồi ra mơ hình cũng giải thích cách thức mỗi thế lực hành động để tạo ra áp lực cạnh tranh, yếu tố nào khiến mỗi thế lực yếu đi hay mạnh lên. 2.4 Chuỗi giá trị của Michael Porter Một tổ chức, một cơng ty hoạt động và chức năng của cơng ty thực hiện đều nhằm mang giá trị tới khách hàng của mình. Chuỗi giá trị của cơng ty là một tập hợp gồm các phần tử lien kết chặt chẽ với nhau. Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà cơng ty thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển, hỗ trợ sản phẩm dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng. (sơ đồ phụ lục 2.4). 2.5 Bản đồ chiến lược: - Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton đưa ra trong cuốn sác xuất bản năm 2002 đĩ là “The Strategy – Focused Organization” thẻ ghi điểm cân đối hay phương pháp đo hiệu suất cơng việc được giới thiệu trong chương trình hội thảo kinh doanh của Harvat năm 1992 thành 1 khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Những biến đổi ấy được tổng hợp thành bản đồ chiến lược. - Bản đồ chiến lược mơ tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Các mục tiêu được nĩi đến đĩ là mục tiêu về tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. * Mơ tả bản đồ chiến lược (Bài giảng mơn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010, trang 108) Bản đồ chiến lược cĩ 4 tầng, tài chính, khách hàng, phạm vi quy trình, và học hỏi phát triển. Bốn yếu tố này liên quan mật thiết với nhau, cĩ mối quan hệ nhân quả với nhau. * Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: + Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn + Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau + Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp + Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau + Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vơ hình * Tác dụng của bản đồ chiến lược (Bài giảng mơn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010, trang 108) Bản đồ chiến lược bằng cách kết nối các yết tố như hình thành giá trị cổ đơng, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, khoa học cơng nghệ, cơ cấu tổ chức sẽ giúp cho việc hình dung chiến lược cụ thể hơn, việc giao tiếp giữa các nhà nhà quản lý Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 8 điều hành, nhân viên tốt hơn việc thực thi chiến lược sẽ dễ dàng hơn. Giúp hiểu rõ hơn quá trình thực thi và triển khai chiến lược trong tổ chức. Kết luận : cả bốn mơ hình chiến lược trên là một bước phát triển về mặt lý thuyết trong Quản trị chiến lược bởi vì bốn lý thuyết trên khơng mâu thuẫn nhau, làm khung lý thuyết để thực hiện đồ án và giúp cho người xây dựng chiến lược cĩ khung lý thuyết hồn chỉnh. Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 9 Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu Quá trình thực hiện đồ án, người viết sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: Phương pháp thống kê mơ tả và phương đối chiếu so sánh. 3.1 Phương pháp thống kê mơ tả Phương pháp thống kê mơ tả thực chất là cơng việc tập hợp các số liệu thu thập được và xử lý các xử các số liệu đĩ để phục vụ mục đích nghiên cứu. Đây là phương pháp khá đơn giản và rất phổ biến. Chúng ta cĩ thể thực hiện theo các bước sau : Thu thập thơng tin (số liệu sơ cấp): Số liệu cĩ được từ quá trình điều tra, báo chí, cục thống kê, doanh nghiệp cung cấp. Sau khi chúng ta đã thu thập đủ số liệu thì chúng ta cần phải tiến hành xử lý số liệu sang số liệu thứ cấp để phù hợp với đề tài nghiên cứu. - Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn kém. - Hạn chế của phương pháp này: Nếu quá trình thu thập và xử lý số liệu khơng tốt dễ dẫn đến sự ngộ nhận, chủ quan trong đánh giá tình hình và mục tiêu chiến lược dễ bị lạc hướng, khơng phù hợp với mơi trường bên trong và ngồi doanh nghiệp. Các số liệu thường xảy ra trong quá khứ, trong khi việc xây dựng và thực thi chiến lược lại xảy ra trong tương lai. Do đĩ nếu chúng ta quá phụ thuộc vào các số liệu này thì rất dễ dẫn nhận định sai lầm về tình hình thị trường và việc thực thi chiến lược dễ gặp phải thất bại. 3.2 Phương pháp đối chiếu so sánh Phương pháp đối chiếu so sánh thực chất là việc đưa ra các tiêu chí về cạnh tranh, về thương hiệu và sử dụng các tiêu chí này để đối chiếu vào doanh nghiệp. 3.3 Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu thứ cấp: - Các tài liệu về hoạt động kinh doanh của Cơng ty được người viết thu thập từ Ban giám đốc, các Phịng ban cĩ liên quan (Phịng kế tốn, Phịng kinh doanh, Phịng Quản lý dự án…) Chúng ta cĩ thể lựa chọn việc sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời (các) câu hỏi nghiên cứu. Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác. Do vậy, nghiên cứu sử dụng tài liệu thứ cấp tức là phân tích lại các tài liệu mà người khác đã thu thập. Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 10 Chương 4 : Tổng quát về chiến lược kinh doanh của cơng ty 4.1 Quá trình hình thành Từ sau giải phĩng, do nhu cầu xây dựng và sửa chữa cơ sở vật chất xã hội, mỗi quận huyện đều thành lập một đội sửa chữa nhà trực thuộc Ủy ban Nhân dân Quận. Trong năm 1983, do nhu cầu phát triển, Ủy ban Nhân dân Thành phố ban hành Quyết định số 123/QĐ – UB ngày 02/08/1983 chuyển Đội sửa chữa nhà quận Phú Nhuận thành Xí nghiệp Xây dựng và Sửa chữa nhà quận Phú Nhuận bàn giao ngày 20/10/1983 với vốn tự cĩ 160.000 đồng tiền mặt và 490.000 đồng vật tư tồn kho khơng sử dụng được. Đến năm 2005 theo Quyết định số 7389/ QĐ – UB ngày 27/10/1995 của UBND TP cho phép đổi tên Cơng ty Xây dựng và Kinh doanh Nhà Phú Nhuận thành Cơng ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Vốn kinh doanh 222 tỉ đồng. Cơng ty đã được nhà nước cơng nhận và tặng nhiều bằng khen, cờ thi đua của Chính phủ nhiều năm liền, đặc biệt được khen thưởng: Huân Chương Lao Động hạng 3 (năm 1993), Huân Chương Lao Động hạng 2 (năm 1998), Huân chương lao động hạng 1 (năm 2002) cho tập thể CB- CNV. 4.1.1 Ngành nghề kinh doanh chính - Kinh doanh nhà, cho thuê nhà và văn phịng làm việc. - Kinh doanh dịch vụ cho người nước ngồi thuê nhà. - Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu cơng nghiệp. - Xây dựng, sửa chữa các cơng trình cơng nghiệp, dân dụng nhà ở và giao thơng theo phân cấp. - Thiết kế xây dựng (theo Giấy phép). - Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. - Kinh doanh vật liệu dùng trong xây dựng và trang trí nội thất. 4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: a. Về xây dựng : - Xây dựng các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, nhà ở nhân dân, - Xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật các khu dân cư, khu cơng nghiệp. - Thi cơng san lấp mặt bằng, xây dựng cầu đường. b. Về kinh doanh nhà đất : - Kinh doanh mua bán nhà, đất, - Kinh doanh cho thuê nhà, văn phịng, kho bãi,…. - Kinh doanh dịch vụ cho thuê hộ nhà, văn phịng, kho bãi, - Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu cơng nghiệp, - Kinh doanh dịch vụ tư vấn thiết kế, tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý về nhà đất, - Kinh doanh mua bán vật liệu xây dựng. c. Về liên doanh gĩp vốn : Liên doanh gĩp vốn với các đối tác trong và ngồi nước để kinh doanh nhà, đất. 4.1.3 Nguồn vốn kinh doanh : 222 tỷ đồng Việt nam Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 11 4.1.4 Lao động : 700 người Trong đĩ : y Cán bộ cĩ trình độ Đại học và trên Đại học : 40 người y Cán bộ cĩ tay nghề chuyên mơn kỹ thuật cao : 35 người 4.1.5 Sơ đồ tổ chức Cơng ty Tổ chức bộ máy của Cơng ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh Nhà Phú Nhuận gồm: Hội đồng Quản trị, Ban Tổng giám đốc, 09 Phịng ban nghiệp vụ chuyên mơn. (Sơ đồ phụ lục 4.1.5) MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ YẾU ĐẠT ĐƯỢC GIAI ĐOẠN 2006 – 2009 Đơn vị tính : tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 - Doanh thu 134.646.257.650 (đạt 100% KH) 150.417.646.906 (đạt 115% KH) 221.665.245.263 (đạt 113 % KH) 279.514.861.607 (đạt 115% % KH) 317.828.963.000 (đạt 106% KH) - Lợi nhuận trước thuế 19.140.510.494 (đạt 100% KH) 27.267.355.412 (đạt 245% KH) 34.441.066.407 (đạt 136 % KH) 54.086.736.035 (đạt 135 % KH) 51.361.151.000 (đạt 103 % KH) - Nghiã vụ ngân sách 12.554.797.188 (đạt 100 %KH) 26.252.004.351 (đạt 260% KH) 24.142.060.745 (đạt 141 % KH) 34.661.597.457 (đạt 145 % KH) 30.994.017.000 (đạt 130 % KH) - Bảo tồn vốn 62.761.859.983 69.022.629.457 94.131.198.871 98.087.908.717 104.431.898.674 + Vốn cố định 1.415.445.720 1.770.191.086 3.095.531.055 3.557.343.922 16.668.042.688 + Vốn lưu động 61.346.414.263 67.252.438.371 91.035.667.816 94.530.564.795 87.763.856.006 + Thu nhập bình quân 1.415.060 1.611.516 1.681.406 1.846.061 1.888.000 + Số lao động 528 550 688 700 750 * Thườngxuyên 168 160 141 141 198 * Thời vụ 360 390 547 559 552 Để đạt được những kết quả như trên, Cơng ty đã thực hiện theo những chiến lược như sau : 4.2 Chiến lược kinh doanh tại cơng ty: - Bám sát sự chỉ đạo của Văn phịng Thành ủy trong từng thời kỳ, song song với việc vận dụng những kinh nghiệm qua nhiều năm cơng tác trong lĩnh vực kinh doanh ngành nhà đất, trong thi cơng cơng trình; luơn lấy uy tín và chất lượng sản phẩm làm tơn chỉ hoạt động của Cơng ty. - Xây dựng đúng đắn chiến lược kinh doanh của Cơng ty. Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được cụ thể hố bằng các biện pháp cụ thể, rõ ràng trong từng năm. Từ đĩ xây dựng kế hoạch tài chính, chiến lược nhân sự phù hợp để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho Cơng ty. - Phân khúc lại thị trường kinh doanh nhà đất. Tập trung vào những cơng trình, những dự án cĩ tính chiến lược, căn cơ để đỡ dàn trãi, mất sức trong hoạt động kinh doanh (các cơng trình nhỏ chủ yếu mang tính chất phục vụ và tham gia thực hiện chính sách xã hội). - Liên kết với Ngân hàng để ổn định nguồn tài chính trong hoạt động kinh doanh, nhất là đảm bảo uy tín trong thanh tốn với khách hàng và kịp thời cĩ nguồn tài chính để giải quyết nhanh cơng việc khi gặp thời cơ. Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 12 Với những thành tích đã đạt được trong những năm qua, với tinh thần quyết tâm sẵn cĩ và truyền thống của Cơng ty nên trong Hội nghị điển hình tiên tiến tồn quốc, Cơng ty đã cĩ nhiều gương điển hình được nhận huân chương lao động và bằng khen Thủ tướng – những điển hình hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, gĩp phần làm giàu cho xã hội, thực hiện thành cơng sự nghiệp cơng nghiệp hố – hiện đại hố đất nước. 4.3 Đánh giá * Thuận lợi : Cơng ty TNHH MTVXây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh Bất động sản của Thành phố Hồ Chí Minh và của Việt Nam, cĩ đội ngũ lãnh đạo cĩ năng lực và nhiều kinh nghiệm, bên cạnh đĩ là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật trẻ cĩ trình độ, nhiệt tình sáng tạo cùng đội ngũ cơng nhân lành nghề. Cơng ty là một doanh nghiệp chuyên ngành kinh doanh bất động sản, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, xây dựng được nhiều khu dân cư, khu nhà ở đẹp, chất lượng, làm ăn cĩ hiệu quả, tạo uy tín với khách hàng, luơn giữ vững chỗ đứng trong ngành xây dựng được các nhà đầu tư quan tâm, sản lượng ngày một nâng cao. Mặt khác với khả năng về lao động, vốn và kỹ thuật hiện cĩ Cơng ty cĩ thể tham gia bất cứ một cơng trình lớn mang tầm cỡ quốc gia, gĩp phần thay đổi bộ mặt xã hội. Ngồi ra, cịn được sự quan tâm tích cực của các cấp lãnh đạo, chỉ đạo, dẫn dắt, sự giúp đỡ của các cơ quan ban ngành đồn thể, luơn tạo điều kiện cho Cơng ty hồn thành nhiệm vụ giao. * Các khĩ khăn hạn chế Bên cạnh những thuận lợi trên, Cơng ty cịn gặp nhiều khĩ khăn làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty, nhất là từ đầu năm 2004 đến nay. Tình hình kinh tế phát triển chậm, cĩ nơi, cĩ lúc cịn dậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi. Nằm trong bối cảnh chung, hoạt động kinh doanh nhà đất vẫn tiếp tục khĩ khăn, cung lớn hơn cầu, sức mua giảm, cạnh tranh gay gắt. Các văn bản liên quan đến thị trường Bất động sản cịn nhiều bất cập, chồng chéo, nhất là các hướng dẫn liên quan đến cấp chủ quyền nhà ở và đất ở cho người dân, chính sách thuế mới chưa phù hợp ảnh hưởng giá bán, hơn nữa là thuế trong lĩnh vực cho người nước ngồi thuê nhà bất hợp lý dẫn đến khĩ cạnh tranh với doanh nghiệp tư nhân cá thể. Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 13 Chương 5: Đánh giá chiến lược hiện tại của Cơng ty 5.1 Phân tích sơ lược về thành quả đạt được và những thuận lợi khĩ khăn trong thời gian qua: 5.1.1 Phân tích mơi trường kinh tế vĩ mơ: * Yếu tố kinh tế : Nhân tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đối với các hoạt động sản xuất, kinh doanh phải được xem xét cụ thể từng yếu tố. * Thu nhập : Cùng với tốc độ phát triển kinh tế ở mức độ cao, bình quân từ 14% > 15%, thu nhập bình quân đầu người tại Thành phố Hồ Chí Minh cũng cĩ một sự gia tăng đáng kể. Một bộ phận dân cư cĩ thu nhập cao hơn bình thường làm phát sinh các nhu cầu về nhà ở cao cấp, tiện nghi hơn với tiêu chuẩn sống cao hơn. Bên cạnh đĩ là nhu cầu về biệt thự, nhà nghỉ ngoại thành, những nơi ở gần sơng… * Yếu tố lãi suất : Giống như mọi Cơng ty khác trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Cơng ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận chỉ cĩ một số vốn nhỏ bé vốn lưu động của Cơng ty năm 1995 là 26,8 tỷ VNĐ và đến nay số vốn là 222 tỉ VNĐ. Trong tương lai, lãi suất cho vay sẽ tiếp tục giảm xuống, điều này cĩ lợi cho Cơng ty trong việc vay vốn để phát triển sản xuất kinh doanh. Mặt khác giúp giảm giá thành, phục vụ tốt hơn cho khách hàng. * Yếu tố thuế : Trước đây khi chưa cĩ Luật thuế Chuyển quyền sử dụng đất, các doanh ngiệp nhà nước kinh doanh nhà đất phải chịu một mức thuế rất cao, cụ thể : - Thuế doanh thu : 04% - Thuế lợi tức : 45% - Thuế trước bạ : 02% Trong khi đĩ tư nhân hoạt động kinh doanh cùng ngành khơng phải đăng ký kinh doanh, khơng phải chịu bất kỳ khoản thuế nào ngoại trừ thuế trước bạ 2%. Song họ bằng cách khai gian giảm giá trị tài sản nhằm giảm số thuế phải nộp đến mức tối thiểu. Hiện nay, với các luật mới ra đời, đã tạm làm cân bằng mức thuế mà tất cả các Cơng ty cĩ chức năng kinh doanh phải chịu gồm : - Thuế Doanh thu : 05 - 10% - Thuế lợi tức : 25- 32% - Thuế trước bạ : 01% Trong khi đĩ tư nhân phải chịu 20% thuế chuyển quyền sử dụng đất cho việc mua bán lần đầu, 4% thuế chuyển quyền sử dụng đất cho việc mua bán lần hai và 1% thuế trước bạ. Tuy vậy sự cân bằng này mới chỉ dừng lại ở khiá cạnh là tổng số tiền thuế phải nộp xấp xỉ bằng nhau chứ khơng phải là cân bằng ở các mức thuế suất. Nếu chỉ cần cĩ một biến động nhỏ nào về giá bồi hồn quyền sử dụng đất, thuế lợi tức, thuế doanh thu ... cũng sẽ gây nên một sự xáo trộn khơng nhỏ trong lĩnh vực này. Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 14 * Tỷ lệ lạm phát : Với một tỷ lệ lạm phát cao sẽ làm cho người dân ít gởi tiền tiết kiệm, ít đầu tư vào kinh doanh buơn bán hoặc mở các doanh nghiệp mới… mà thay vào đĩ họ sẽ mua các tài sản cĩ giá trị, khơng mất giá theo thời gian. Tỷ lệ lạm phát cao ngược lại ảnh hưởng đến giá trị các sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh điạ ốc vì trị giá tài sản mà họ kinh doanh được tính bằng vàng hay ngoại tệ mạnh (dollar Mỹ). Vì vậy, khi tỷ lệ lạm phát tăng cao, một trong các tài sản mà người dân sẽ lựa chọn để mua đĩ là nhà, đất để tích trữ được, cho nên nhân tố này khơng cĩ tính cách quyết định cao lắm đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực điạ ốc. 5.1.2 Phân tích mơi trường xã hội : * Lối sống : Cùng với tốc độ phát triển kinh tế, lối sống của người dân Thành phố Hồ Chí Minh cũng cĩ những biến đổi to lớn. Một gia đình lớn bao gồm nhiều thế hệ trong đĩ các thế hệ sau mặc dù đã cĩ gia đình vẫn sống chung với anh em, gia đình đã dần dần được biến đổi và thay thế bằng gia đình hạt nhân, ở đĩ chỉ cĩ cha mẹ, con cái những người chưa lập gia đình, nếu đã lập gia đình đều cĩ xu hướng tách ra sống riêng. Họ sẵn sàng chấp nhận ra ngoại thành mua các căn hộ chung cư, miễn là phải đảm bảo an tồn, nội thất bình thường, tiện nghi tương đối đầy đủ và phải thuận tiện về mặt giao thơng, điều mà trước đây các thế hệ chưa áp dụng được. Với lối sống, quan niệm sống như vậy sẽ làm cho nhu cầu về các căn hộ rẻ tiền, tương đối đủ tiện nghi tối thiểu, cĩ thể xa trung tâm gia tăng nhanh chĩng. * Tốc độ phát triển dân cư : Thành phố Hồ Chí Minh với tốc độ phát triển kinh tế cao, mức sống cao hơn các khu vực lân cận, cùng với sự gia tăng chất lượng, số lượng và hiệu quả của hệ thống đào tạo của một đời sống văn hĩa phong phú sẽ khơng ngừng hấp dẫn, lơi kéo người dân ở các khu vật khác di dân tới thành phố với tốc độ cao : 1,5% / năm (chỉ tính sự di dân hợp pháp, cĩ đăng ký hộ khẩu) để sinh sống, để tìm kiếm cơng ăn việc làm để học hành….Nhu cầu về nhà ở theo đĩ cũng gia tăng nhanh chĩng . * Yếu tố luật pháp : Chính phủ là người điều khiển, người loại bỏ các quy định, người trợ cấp, là khách hàng quan trọng và là người chủ của Cơng ty. Đặc biệt trong lĩnh vực nhà đất khi mà đất đai thuộc sở hữu tồn dân thì chính sách của nhà nước gần như cĩ vai trị quyết định đối với ngành. * Chính sách khuyến khích đầu tư nước ngồi : Cùng với sự gia tăng vốn đầu tư nước ngồi vào Việt Nam đĩ là các nhu cầu về Văn phịng làm việc, nhà ở…Đây là một vận hội khơng nhỏ đối với Cơng ty trong lĩnh vực cho thuê nhà. * Sự thay đổi của luật pháp : Sự thay đổi của luật pháp đĩng một vai trị to lớn trong ngành kinh doanh địa ốc. Việc cho phép các hộ gia đình cĩ thể cĩ nhiều nhà, cơng nhận quyền sử dụng đất với 05 quyền cơ bản, các cá nhân được mua nhà ở ngồi địa phương mà mình cư trú là những cơ hội to lớn, tạo điều kiện cho việc mua bán nhà trở thành một trong những lĩnh vực to lớn, năng động, đĩng gĩp khơng nhỏ cho ngân sách . Nắm được thời cơ này, Cơng ty đã thực hiện việc mua lại đất của các đơn vị cĩ quỹ đất nhưng khơng cĩ chức năng kinh doanh địa ốc như : - Cơng ty Chất đốt Thành phố. - Cơng ty Rau quả Thành phố. - Ngân hàng Ngoại thương. - Của tư nhân … Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 15 Bên cạnh đĩ, những quy định của Thành phố như quy định với các Khu Cơng nghiệp, các khu dân cư, các quy định về quy hoạch chỉnh trang đơ thị, việc cấp giấy phép xây dựng, các quy định về mơi trường cải tạo lưới điện, nước, mạng lưới giao thơng cũng làm cho việc mua, thuê bất động sản từ đĩng băng trở nên sơi động và ngược lại. * Ảnh hưởng của cơng nghệ : Bước vào thập kỷ 90 của thế kỷ 20, những thay đổi và phát minh trong lãnh vực kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn trong mọi lĩnh vực, trong đời sống của con người, mang lại những vận hội và những khĩ khăn bất trắc cho mọi doanh nghiệp. Tuy vậy, khơng phải tất cả các lĩnh vực trong nền kinh tế đều bị ảnh hưởng như nhau bởi sự phát triển của cơng nghệ. 5.1.3 Phân tích mơi trường ngành * Ảnh hưởng cạnh tranh : Với một địa bàn hoạt động tương đối rộng – ngồi quận Phú Nhuận, Cơng ty cịn hoạt động kinh doanh nhà, đất ở các quận huyện trong thành phố Hồ Chí Minh … nên số đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp này tương đối đa dạng. Vì hoạt động chủ yếu diễn ra tại thành phố Hồ Chí Minh nên chúng ta chỉ phân tích đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố. Đĩ là: Cơng ty kinh doanh nhà trực thuộc Tổng Cơng ty Địa ốc Thành phố và Tổng cơng ty Xây dựng Sài gịn, các doanh nghiệp Trung ương trên địa bàn thành phố, các Cơng ty Trách nhiệm Hữu hạn, tư nhân … được phép kinh doanh địa ốc, và đặc biệt khơng thể khơng nhắc đến các hộ dân tham gia kinh doanh địa ốc một cách cố ý – như tham gia mua bán, đầu cơ, đầu tư vào lĩnh vực nhà đất – như vơ tình như khơng muốn ở nơi này nữa, bán nhà di chuyển đến nơi khác …làm cho sự cạnh tranh trên thị trường nhà đất cực kỳ đa dạng và sơi động . Tuy vậy theo sự đánh giá chung và theo sự phân chia sản phẩm nhà, đất thì ta cĩ thể chia các đối thủ cạnh tranh làm hai nhĩm chính : - Các đơn vị Nhà nước và một số Cơng ty trách nhiệm hữu hạn, cổ phần cĩ vốn lớn . Các cơng ty này chủ yếu kinh doanh các loại nhà cao cấp như Villa, đầu tư xây dựng các khu dân cư mới, các dãy nhà phố liên kế cũng như các chung cư hàng trăm căn hộ. Họ cũng tham gia vào việc chuyển quyền sử dụng đất các đất lớn từ vài ha đến vài trăm ha cĩ thể kể đến các Tổng Cơng ty Xây dựng Sài gịn, Tổng Cơng ty địa ốc, Tổng Cơng ty xây dựng số 1 Bộ Xây dựng, Tổng Cơng ty xây dựng Hà nội …Đây là đối thủ cạnh tranh chính của Cơng ty. - Với các Cơng ty Kinh doanh nhà cấp Quận, Huyện chỉ hoạt động trong địa bàn của mình nên cũng làm giảm áp lực cạnh tranh. Mặt khác việc đầu tư vào các dự án lớn như vậy phụ thuộc rất nhiều vào các loại giấy phép của Thủ tướng chính phủ, của Ủy ban nhân dân Thành phố, Sở Quy Hoạch Kiến Trúc Thành phố, Sở Xây dựng, Sở Tài Nguyên Mơi trường…Nên cũng hạn chế sự cạnh tranh và hạn chế các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường này. Như vậy yếu tố cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà đất tương đối cao và cĩ tác dụng mang tính quyết định đối với hoạt động của Cơng ty trong thời gian vừa qua và trong thời gian sắp đến. * Khách hàng : Khách hàng của Cơng ty bao gồm tất cả mọi tầng lớp dân cư, mọi thành phần kinh tế ở khắp các miền đất nước cĩ nhu cầu mua nhà tại Thành phố Hồ Chí Minh. Cơng ty tham gia xây dựng các khu dân cư mới tại quận 2, quận Thủ Đức, quận 9, quận Gị Vấp, quận 12, Nhà bè, Quận Tân Phú … Cơng ty cĩ thể phân loại khách hàng thành đối tượng : Nhà nước và nhân dân - Nhà nước : Cơng ty nhận xây dựng các chung cư để phục vụ các chương trình xĩa nhà ổ chuột, nhà ở trên kênh rạch, chương trình nhà ở cho người cĩ thu nhập thấp, chương trình xây dựng nhà tái định cư. Để thực hiện các chương trình này Nhà nước đã cấp vốn cho Cơng ty, tạo điều kiện cho Cơng ty trong các thủ tục xây dựng, thủ tục cấp đất, hỗ trợ về hạ tầng cũng như khơng thu thuế các căn hộ này. Tuy vậy Cơng ty khơng thu được lợi nhuận trên các sản phẩm này Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 16 hoặc chỉ được bán một phần nhỏ với giá cao để thu lợi nhuận như bán tầng trệt các khu chung cư nhưng các doanh nghiệp này được một khoản chi phí quản lý từ 4% đến 6% trên một doanh số rất lớn. Vì vậy Nhà nước là một khách hàng rất quan trọng đối với Cơng ty. - Người dân mua nhà : là đối tượng chính của Cơng ty. Căn cứ vào thu nhập ta cĩ thể phân loại khách hàng làm 3 nhĩm đối tượng : + Nhà ở cho người cĩ thu nhập thấp. + Nhà ở cho người cĩ thu nhập trung bình. + Nhà ở cho người cĩ thu nhập cao. Xét trên khía cạnh này sản phẩm của Cơng ty chủ yếu bán cho những người cĩ thu nhập thấp, trung bình và cao. Mặc dù vậy, sản phẩm nhà cĩ một đặc trưng là giá trị rất lớn cho nên những người mua cĩ thể vay mượn vốn, nhờ cha mẹ, bà con giúp đỡ nhà nên khách hàng khơng giới hạn ở một mức thu nhập nào cả. * Đối thủ tiềm ẩn : Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà đất mà đặc biệt là phát triển các khu dân cư mới địi hỏi một số vốn rất lớn, bên cạnh đĩ phải được hỗ trợ của nhà nước để được cấp đất. Vì vậy các đối thủ cạnh tranh tư nhân ít cĩ khả năng gia nhập thị trường. Các đối thủ cĩ vốn đầu tư nước ngồi bị những chế tài của luật pháp cũng khĩ lịng gia nhập thị trường. Vì vậy các đối thủ tiềm năng ít cĩ khả năng gia nhập thị trường này. 5.2 Mơi trường nội bộ : 5.2.1 Mối quan hệ giữa các tổ đội và phịng ban trong Cơng ty : Trong quá trình sản xuất kinh doanh, bước đầu thu được những thành quả đáng kể. Song so với yêu cầu thì cịn cĩ nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Một vấn đề hầu như tất cả các ngành đều mắc phải đĩ là tình trạng manh mún, nếp nghĩ cục bộ, chưa cĩ thĩi quen và thiếu ý chí liên doanh, liên kết. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, với nhận thức rằng cần phải đồn kết để tạo ra một sức mạnh tổng hợp to lớn nhằm phát triển hơn nữa để đáp ứng cho nhu cầu, nhiệm vụ trong tình hình mới. 5.2.2 Cơng tác hoạch định : Cơng tác hoạch định đầu tiên được thực hiện bởi Ban Tổng Giám đốc Cơng ty, Phịng Kế hoạch và hợp tác đầu tư đưa ra các mục tiêu mang tính hướng dẫn, sau đĩ Ban Tổng Giám đốc đánh giá lại các chỉ tiêu hướng dẫn đĩ để cân đối laị nguồn lực, sửa đổi lại một số chỉ tiêu sao cho phù hợp với mục tiêu chung sao cho phù hợp và mang tính pháp lệnh. Trong quá trình thực hiện nếu cĩ sự thay đổi lớn thì sẽ điều chỉnh lại kế hoạch. 5.2.3 Tổ chức bộ máy và nhân sự : Hiện nay đội ngũ quản lý của Cơng ty được đánh giá là cĩ năng lực, trình độ và đạo đức. Với việc tuyển chọn nhân viên dựa vào năng lực, cơng tác đào tạo lớp cán bộ kế cận và chính sách khuyến khích cán bộ cơng nhân viên tự đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên mơn, khả năng quản lý… được thực hiện tốt. Bên cạnh đĩ việc thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá từng cá nhân, đội, tổ được thơng qua và đưa vào thực hiện đã gĩp phần khơng nhỏ vào hoạt động kiểm sốt của Ban Tổng Giám đốc và hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001 - 2000 nay là đối với từng thành viên trong đơn vị. 5.2.4 Sản xuất tác nghiệp : Bảng 02 : DOANH THU QUA CÁC NĂM Đơn vị tính : Tỷ đồng Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 17 Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu 134.646.257.650 150.417.646.906 221.665.245.263 279.514.861.607 317.828.963.000 Ta nhận thấy chỉ tiêu xây lắp nhận thầu chiếm tỷ trọng chưa cao trong tồn bộ doanh thu. Phần lớn doanh thu chiếm tỷ trọng trong hoạt động đầu tư quy hoạch, phân lơ bán nền và doanh thu từ hoạt động cho thuê nhà . 5.3 Ma trận về các yếu tố Mạnh – Yếu; Cơ hội – Nguy Cơ : 5.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi : Từ việc phân tích các yếu tố bên ngồi tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ta sẽ thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi sau đây: Bảng 5.3.1 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGỒI Yếu tố bên ngồi chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - Ảnh hưởng của lãi suất 0,25 2 0,6 - Thu nhập của dân cư 0,10 2 0,2 - Sự gia tăng dân số 0,10 2 0,2 - Lối sống 0,10 2 0,3 - Chính sách xã hội của Chính phủ 0,20 3 0,4 - Luật pháp 0,20 2 0,6 - Cạnh tranh khốc liệt hơn 0,05 3 0,1 Tổng cộng 1 2 2 .4 Tổng số điểm quan trọng là 2,4 thấp hơn so với mức trung bình của ngành là 2,5 song cao hơn mức trung bình là 2,0 điều đĩ cho thấy sự phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bên ngồi ở mức trung bình song so với ngành là thấp hơn. Tuy vậy so với các yếu tố quan trọng nhất là các chính sách xã hội của chính phu chưa vận dụng được hết cơ hội mà chỉ mới phản ứng lại ở mức trung bình. Yếu tố quan trọng khác là lãi suất thì cũng mới chỉ phản ứng lại ở mức trung bình. 5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong : Từ việc phân tích các yếu tố bên trong quan trọng cĩ ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta cĩ đưa ra được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong như sau : Bảng 5.3.2 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - Chất lượng sản phẩm 0,20 3 0,60 - Tinh thần nhân viên 0,10 2 0,20 - Trình độ, kỹ năng nhân viên 0,15 3 0,45 - Cơng tác Marketing 0,20 1 0,20 Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 18 - Nghiên cứu và phát triển 0,10 1 0,10 - Tài chính kế tốn 0,25 2 0,50 Tổng cộng 1 10 2,05 Tổng số điểm quan trọng của Cơng ty là 2,05 nằm ở mức trung bình, song thấp hơn mức trung bình của tồn ngành là 2,5. Các hoạt động về nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như trình độ, kỹ năng nhân viên được đánh giá là tốt, cơng tác tài chính chỉ được đánh giá ở mức trung bình. Yếu tố Marketing là rất quan trọng song được đánh giá ở mức yếu cũng như cơng tác nghiên cưú phát triển chưa được chú trọng . 5.3.3 Lập bảng ma trận SWOT : Từ các thơng tin cơ bản đã được đánh giá ở bước trước, chúng ta sẽ sử dụng ma trận SWOT tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi quan trọng. Mục đích của việc phân tích SWOT là từ việc phân tích những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp để đưa ra chiến lược thích ứng cĩ thể lựa chọn cho doanh nghiệp. MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) 1. Chính phủ tạo cơ hội. 2. Ưu đãi của Nhà nước. 3. Thu nhập của dân cư gia tăng . 4. Thành phố đang phát triển các đơ thị mới NGUY CƠ ( T) 1. Lãi suất cao. 2. Sự thay đổi của lối sống . 3. Cạnh tranh. 4. Quỹ đất xây dựng nhà ở ít dần. MẶT MẠNH (S) 1. Chất lượng sản phẩm cao. 2. Tay nghề nhân viên tốt 3. Sinh lợi cao. 4. Tăng trưởng nhanh. 5. Nhân lực dồi dào CÁC CHIẾN LƯỢC (SO ) 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường CÁC CHIẾN LƯỢC (WT) 1. Phát triển các sản phẩm. MẶT YẾU (W) 1. Marketing yếu. 2. Phối hợp chưa tốt 3. Quản lý xây lắp yếu. 4. Nghiên cứu và phát triển chưa tốt CÁC CHIẾN LƯỢC (WO) 1. Kết hợp theo chiều ngang CÁC CHIẾN LƯỢC (WT) 1. Chiến lược chỉnh đốn Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 19 Chương 6: Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Cơng ty giai đoạn 2011 - 2025 Nhằm thực hiện hồn thành các mục tiêu của Cơng ty từ nay đến năm 2025 kết hợp với việc phân tích tình hình cụ thể của Cơng ty, ta cĩ thể đưa ra một số số giải pháp thích hợp phát triển sản xuất kinh doanh của Cơng ty như sau : 6.1. Quan điểm và mục tiêu các giải pháp chiến lược : 6.1.1 Quan điểm về các giải pháp chiến lược : Xuất phát từ tình hình hiện trạng, tiềm năng của Cơng ty và xu hướng phát triển về nhà ở trên thế giới, việc đưa ra các giải pháp chiến lược phải dựa vào các quan điểm sau đây : Một : Việc kinh doanh nhà ở phải nằm trong qui hoạch của Thành phố và Nhà nước Việt Nam. Hai : Đảm bảo hiệu quả về kinh tế - xã hội và kiến trúc đơ thị dài hạn cao đối với thành phố và cả nước, với Cơng ty và Nhà nước. Ba : Khai thác mọi nguồn vốn để đổi mới cơng nghệ nâng cao sức cạnh tranh, để phát triển tạo những bước đi vững chắc hợp lý, đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà cĩ trọng điểm để mở rộng thị trường nhà ở. Bốn : Tìm cách hạ giá thành, nâng cao chất lượng, tiến tới mở rộng việc thực hiện bán trả gĩp cho người cĩ thu nhập thấp. 6.1.2 Mục tiêu của các giải pháp chiến lược : Xuất phát từ quan điểm đĩ, mục tiêu của các giải pháp chiến lược như sau : - Tăng trưởng tập trung một số sản phẩm mà Cơng ty đang cĩ thế mạnh trên thị trường. - Tổ chức triển khai một số cơng việc : Xây dựng cơng tác qui hoạch cán bộ. - Tiếp tục thực hiện dự án liên doanh với các đối tác nước ngồi để huy động vốn và cơng nghệ xây dựng nhà các loại. - Tập trung cho đầu tư và phát triển việc xây nhà ở cho người cĩ thu nhập thấp, những hộ gia đình thuộc diện giải toả. - Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 nhằm tăng thêm uy tín về sản phẩm xây dựng. 6.2 Một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh tại Cơng ty 6.2.1 Ưu tiên phát triển một số sản phẩm nhà mà Cơng ty đang cĩ lợi thế cạnh tranh : Để thực hiện tốt chiến lược Cơng ty phải căn cứ vào thị hiếu cũng như căn cư vào sự phát triển kinh tế – xã hội để đưa ra cán phẩm mới phù hợp với những cách như sau : - Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã : Là những sản phẩm cĩ giá trị lớn, lại được xây dựng một cách tương đối riêng biệt nên rất dễ dàng thực hiện việc thay đổi màu sắc, thiết kế kết cấu, kích cỡ và mẫu mã khác nhau . - Phát triển cơ cấu ngành hàng : Chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới. Trong phân khúc thị trường nhà ở, hiện nay Cơng ty chưa chú ý lắm đến những yêu cầu của người cĩ thu nhập cao, mà họ ngày một nhiều trong một nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển. Với việc kéo giãn lên phía trên, Cơng ty thực hiện bằng cách cho mua đặt trước diện tích đất . 6.2.2 Tăng cường thâm nhập và phát triển thị trường về xây dựng và kinh doanh nhà : Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 20 Mục đích của chiến lược này là phát triển càng nhiều khách càng tốt. Với đặc trưng của ngành kinh doanh nhà ở là số lượng khách mua hàng lại ít mà chủ yếu phục vụ khách mới, vì vậy chiến lược này được coi là chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp. Muốn vậy, Cơng ty kinh doanh phải thực hiện tốt chiến lược Marketing và tập trung vào các vấn đề chủ yếu sau : - Đẩy mạnh Marketing, thực hiện một chiến lược Marketing tích cực và cĩ hệ thống nhằm chiêu dụ khách hàng và khuếch trương uy tín của doanh nghiệp. Đối với Cơng ty cĩ thể cĩ những cách thực hiện chiến lược này đĩ là : - Phát triển thị trường trên địa bàn mới : Với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay, tốc độ đơ thị hĩa cực kỳ mạnh mẽ khơng chỉ trong Thành phố Hồ Chí Minh mà cịn ở các tỉnh lân cận. Các cơ hội đầu tư xây dựng và phát triển kinh doanh nhà trên địa bàn Thành phố khơng phải là ít. Vì vậy Cơng ty đã đầu tư phát triển thị trường tại các quận mới thành lập. - Phát triển các thị trường mục tiêu mới : Thị trường mục tiêu của Cơng ty hiện nay là những người thuộc nhĩm thu nhập thấp và những người cĩ thu nhập cao. Để phát triển thị trường, Cơng ty phải phân những người cĩ thu nhập thấp và trung bình hoặc những người nước ngồi bằng cách tham gia vào thị trường cho thuê nhà . 6.2.3 Linh hoạt trong khuyến mãi : Nhằm tăng cường sự nhận biết của người tiêu dùng đối với Cơng ty, các sản phẩm và chức năng của Cơng ty. Ta cần phải tăng cường quảng cáo các sản phẩm nhà ở hiện cĩ của Cơng ty để người tiêu dùng biết. Ta cĩ thể thực hiện việc quảng cáo thơng qua : - Báo chí: Quảng cáo trên những tờ báo cĩ nhiều độc giả và uy tín như : Báo Sài Gịn Giải Phĩng, Tuổi trẻ... và những tờ báo chuyên ngành như Sài gịn đầu tư xây dựng, Người xây dựng ... - Truyền hình : Qua những hình thức tự giới thiệu và các chương trình quảng cáo những giờ cĩ nhiều người xem tivi nhất. - Tăng cường quảng cáo tại các cuộc triển lãm, hội chợ nhất là các cuộc triển lãm chuyên ngành dưới các hình thức như triển lãm thành tựu, phát khơng những tờ bướm về chức năng, thành tựu các dự án của Cơng ty và các sản phẩm hiện thời... 6.3 Kiến nghị đến Nhà nước và Cơng ty cĩ liên quan đến chiến lược kinh doanh : 6.3.1 Kiến nghị Chính phủ và các cơ quan cấp trên : Để nền kinh tế nước ta vận hành theo cơ chế thị trường cĩ sự quản lý của Nhà nước, nhằm tạo mọi điều kiện để khai thác mọi tiềm năng và nguồn lực của đất nước, nhằm tạo điều kiện để khai thác mọi tiềm năng và nguồn lực của đất nước, phát triển các ngành kinh tế nĩi chung và ngành kinh doanh phát triển nhà nĩi riêng, Nhà nước cần chú ý đến những vấn đề sau : - Đảm bảo sự ổn định về chính trị, kinh tế văn hĩa, xã hội của đất nước. - Thực hiện cơng tác quản lý nhà nước bằng pháp luật, đảm bảo sự bình đẳng của các thành phần kinh tế. Kiên quyết xử lý các hiện tượng quan liêu cửa quyền, tham nhũng trong các cơ quan chức năng của nhà nước. - Hồn thiện các chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực, chính sách huy động, quản lý và sử dụng các nguồn vốn , tiếp tục đổi mới quản lý các doanh nghiệp Nhà nước. Hồn thiện các quy định, các thủ tục về nhà, đất, cải cách một bước các thủ tục hành chánh. 6.3.2 Kiến nghị với Cơng ty : Cần phải coi trọng cơng tác đào tạo đội ngũ kế thừa để chuẩn bị thay thế và bổ sung nguồn cán bộ, cơng nhân về hưu, mất sức, chuyển cơng tác và đáp ứng cho nhu cầu tương lai. Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 21 Bên cạnh đĩ cũng cần phải cải thiện điều kiện việc làm tốt hơn cho cán bộ cơng nhân viên đặc biệt là đối với cơng nhân trực tiếp thi cơng tại cơng trường nhất là chế độ bảo hộ lao động, an tồn lao động...để cơng nhân yên tâm cơng tác đạt năng suất chất lượng cao hơn. Z”Y Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 22 KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường, xây dựng và kinh doanh đã, đang và sẽ xuất hiện nhiều cơ hội trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên do tác động của mơi trường kinh doanh nên nguy cơ rủi ro và khĩ khăn xuất hiện ngày càng nhiều. Để sản xuất kinh doanh phát triển, địi hỏi Cơng ty phải đánh giá chính xác hoạt động sản xuất kinh doanh nhà trong những năm qua. Từ đĩ, rút ra những kinh nghiệm, thành cơng và hạn chế để nhận thức rõ vị trí trên thị trường. Việc thiết lập các giải pháp chiến lược là cấp bách đối với Cơng ty, song để cĩ chiến lược khả thi cần phải phân tích dự báo chính xác mơi trường kinh doanh : vĩ mơ, vi mơ và nội bộ doanh nghiệp. Trên cơ sở đĩ lập bảng ma trận về cơ hội - nguy cơ; mạnh - yếu để đưa ra các chiến lược kết hợp. Trong bản luận văn này, cho rằng Cơng ty cĩ 05 cơ hội, 05 điểm mạnh, 04 nguy cơ và 04 mặt yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đĩ kiến nghị 04 giải pháp chiến lược như sau : - Ưu tiên phát triển một số sản phẩm nhà mà Cơng ty đang cĩ lợi thế cạnh tranh. - Tăng cường thâm nhập và phát triển thị trường xây dựng và kinh doanh nhà. - Hồn thiện hoạt động Marketing nhằm giúp Cơng ty phát triển sản xuất kinh doanh. - Một số các kiến nghị đối với Nhà nước và Cơng ty cĩ liên quan đến tạo mơi trường phát triển kinh doanh nhà của Cơng ty. Người viết đồ án cho rằng các giải pháp trên đây nên cụ thể hố thêm, thì cĩ thể triển khai thực hiện tại Cơng ty và gĩp phần phát triển sản xuất kinh doanh. Z”Y Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 23 Phụ lục Phụ lục 2.1 Mơ hình căn bản quản trị chiến lược 1 Mơ hình căn bản của quản trị chiến lược 1 2 3 4 Nghiên cứu tồn diện mơi trường Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá & kiểm sốt Xem xét tình hình ngoại cảnh & nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Hiệu quả Phản hồi Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 24 Phụ lục 2.2 Mơ hình Delta Cơ cấu ngành: Các yếu tố ngọai cảnh quyết định tính hấp dẫn ngành Sứ mệnh của Doanh nghiệp: - Phạm vi kinh doanh - Các năng lực chính Hiệu quả hoạt động Chọn khách hàng mục tiêu Giải pháp Sản phẩm tốt Các giải pháp khách hàng Lịch họat động chiến lược Thử nghiệm và Phản hồi Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Đổi mới, cải tiến Giải pháp hệ thống Xác định vị trí cạnh tranh: Các họat động tác động khả năng sinh lãi Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 25 Phụ lục 2.3 Mơ hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cường độ của các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Khách hàng Khả năng ép giá của nhà cung cấp Khả năng ép giá của khách hàng Nguy cơ giảm thị phần do đối thủ thủ cạnh tranh mới Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 26 Phụ lục 2.4 Chuỗi giá trị của Michael Porter Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 27 Phụ lục 4.1.6 : Sơ đồ bộ máy tổ chức Cơng ty SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CƠNG TY Chủ tịch HĐQT Ban Tổng giám đốc Tổng giám đốc Phịng Kinh doanh Phĩ Tổng giám đốc Phịng Quản lý Dự án Phịng Quản lý chất lượng Phịng Kế tốn Trung tâm giao dịch Địa ốc Ban Quản lý các khu Biệt thự Phĩ Tổng giám đốc Phịng Tổ chức thi cơng Phĩ Tổng giám đốc Phịng Kế hoạch – Hợp tác Đầu tư Phịng Hành chánh – Tổ chức Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 28 Tài liệu tham khảo 1. Bài giảng mơn học Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010 2. Ravi Varmman Kanniappan, Quản trị Marketing, 2009. 3. Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, 2003. 4. ThS. Ngơ Minh Cách, TS. Đào Thị Minh Thanh, Giáo trình Marketing căn bản, NXB Tài chính - 2008. 5. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2003. 6. Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2000. 7. M.B.A Nguyễn Anh Ngọc, Đề cương bài giảng Chiến lược kinh doanh, TP HCM, 2004. 8. PGS.TS. Vũ Cơng Tuấn, Thẩm định dự án đầu tư, NXB TP. HCM, 2002. 9. PGS.TS. Vũ Cơng Tuấn, Quản trị dự án, NXB TP HCM, 1999. 10. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hồng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Đại học Quốc gia TP. HCM, 1998. 11. PTS. Nguyễn Quang Thu – Quản trị tài chính căn bản, NXB Giáo dục, 1999. 12. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh, 2000. 13. PGS.TS Đào Duy Huân, Quản lý chiến lược trong tồn cầu hố kinh tế, NXB Thống kê, 2010. 14. TS Nguyễn Đình Quế, Chiến lược tài chính trong quản trị kinh doanh, NXB Tài chính, 2008. 15. Kaplan, R.S. và Norton, D. P, Các Bản đồ Chiến lược (Strategy Maps), Harvard Business School Press, Boston, 2004 16. Hamel, Gary, Mở đường Cách mạng (Leading the Revolution), Harvard Business School Press, Boston, 2000. 17. Kaplan, R.S. và Norton, D. P, Thẻ ghi điểm cân đối (Balanced Scorecard), Harvard Business School Press, Boston, 1996. Một số nguồn Website: Mơn học: Quản trị Chiến lược                                                  Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân  Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khĩa 3 trang 29 www.tapchitaichinh.vn www.kienthuctaichinh.com www.vietbao.vn

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnguyen_tuan_hai_677.pdf
Luận văn liên quan