Phân tích hệ thống chất lượng toàn diện TQM tại công ty cổ phần Sivico

BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Đề tài: Để chương trình quản trị chất lượng mang lại hiệu quả, mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn và thiết lập 1 hệ thống chất lượng tiên tiến phù hợp. Hãy phân tích 1 hệ thống chất lượng: ISO 9000, TQM, SA8000, ISO 14000, OHSAS 18000… Liên hệ tình hình thực tiễn của các doanh nghiệp nước ta hiện nay và đề ra các giải pháp khả thi để duy trì hiệu lực của các giải pháp đã áp dụng. Nhóm lựa chọn phân tích hệ thống chất lượng toàn diện TQM Phần 1: Cơ sở lý luận Khái niệm TQM (Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện) Hiện nay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM và mỗi định nghĩa như vậy đều có những điểm mạnh của nó: Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật): TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong muốn. Theo Giáo sư Feigenbaun (Mỹ): TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học-kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất. Theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402-1994: TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành viên của tổ chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. Theo GS, TS Noriaki Kano (Nhật) - một trong những chuyên gia hàng đầu của Nhật Bản: TQM là hoạt động mang tính: Khoa học; Hệ thống; Trong toàn công ty. Thông qua đó công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ của mình. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. Nội dung cơ bản của TQM Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt sau, và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM: Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp. Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng. Tổ chức: Sử dụng đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm từng người. Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng và những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra. Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng và áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Thiết kế chất lượng: Thiết kế, tổ chức công việc, sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hang. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống chất lượng. Kiểm tra chất lượng: Kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống, từ đó tiến hành các hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp. Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc. Lập kế hoạch thực hiện TQM: Lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. Phần 2: Tình hình thực tiễn của các doanh nghiệp nước ta hiện nay 2.1. Tình hình chung tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: Có 2 lý do chính mà hơn 10 năm qua TQM chưa được các doanh nghiệp Việt Nam đón nhận nhiệt tình. Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam đang phấn đấu để được cấp chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, nhằm tạo niềm tin ban đầu cho khách hàng. Còn TQM, mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu quả, nhưng nó lại không phải là tiêu chuẩn quốc tế nên không có chứng chỉ quốc tế. Thứ hai là sự ngộ nhận thái quá về vai trò của ISO 9000 cho rằng ISO 9000 sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp thành công, thậm chí có thể thay thế được TQM. 2.1.1. Nhận thức về TQM Một trong các lý do khiến số lượng doanh nghiệp áp dụng hệ thống TQM rất thấp (6,7%) là không hiểu rõ về hệ thống này. Nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ thực tế nhiều chủ doanh nghiệp chưa đảm bảo trình độ chuyên môn và trình độ quản lý hoặc chuyên môn đào tạo không phù hợp với nhiệm vụ công việc. Bên cạnh đó, một bộ phận lớn chủ doanh nghiệp là những kỹ sư, kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập doanh nghiệp, vừa quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên trình độ quản lý không cao, quản lý dựa vào kinh nghiệm... Với trình độ quản lý chất lượng còn thấp, lại luôn phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM không được nhiều doanh nghiệp coi trọng. Ngoài ra, việc nhanh chóng thành lập rồi nhanh chóng giải thể, phá sản khi hoạt động không có lãi, cũng khiến nhiều doanh nghiệp không quan tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.  2.1.2. Tài chính Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định tùy theo quy mô hoạt động, nhưng sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp Việt Nam đều là các doanh nghiệp nhỏ và vừa có năng lực tài chính thấp, cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu, trình độ chuyên môn và quản lý thấp... Vì thế, các doanh nghiệp khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa nói tới đầu tư cho hoạt động quản lý chất lượng. Kết quả điều tra chỉ rõ, chỉ có 26/45 doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội (chiếm 57,8%) khẳng định khả năng sẵn sàng chi trả cho hoạt động áp dụng hệ thống TQM. Còn 19/45 doanh nghiệp (chiếm 42,2%) chưa sẵn sàng chi trả cho việc áp dụng hệ thống TQM, nguồn vốn tài chính cần tập trung ưu tiên cho hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1.3. Tổ chức quản lý Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng mô hình quản lý theo chức năng chéo. Tuy nhiên, mô hình quản lý này chỉ được 22/45 doanh nghiệp khảo sát áp dụng (chiếm 49%). Số doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại áp dụng cách thức quản lý chất lượng theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc. Xét về quan hệ cá nhân, hệ thống TQM đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng được mối quan hệ cởi mở, thân mật, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Điều này được 37/45 doanh nghiệp (chiếm 82,7%) đồng ý với việc thường xuyên khuyến khích nhân viên cải tiến, sáng tạo trong công việc. 17,8% doanh nghiệp chỉ yêu cầu nhân viên làm đúng nhiệm vụ của mình, chưa cần sáng tạo hay cải tiến. Về biện pháp nâng cao chất lượng, 26/45 doanh nghiệp (chiếm 57,8%) lựa chọn biện pháp quan trọng hàng đầu là nâng cao trình độ, tay nghề, tinh thần trách nhiệm cho nhân viên; 15/45 doanh nghiệp (chiếm 33,3%) cho rằng, yếu tố quan tâm đầu tiên phải là cơ chế quản lý, kiểm soát chất lượng; 8,9% doanh nghiệp còn lại đồng ý với quan điểm hiện đại hóa máy móc thiết bị. Mặc dù đóng vai trò quan trọng trong cải tiến và nâng cao chất lượng, nhưng hiện đại hóa thiết bị hoặc coi trọng cơ chế quản lý giám sát đều không phải là biện pháp lâu dài và tích cực. Giải pháp đầu tư vào con người, đào tạo tay nghề, nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm và phối hợp đồng thời các yếu tố trên mới là giải pháp bền vững trong việc cải tiến và nâng cao chất lượng. Về cách thức trao đổi thông tin, TQM đòi hỏi nhà quản lý chia sẻ mọi thông tin tới nhân viên một cách công khai, đầy đủ, chính xác, kịp thời. Tuy nhiên, hình thức trao đổi thông tin này chỉ được 13/45 doanh nghiệp áp dụng (chiếm 31%); 69% doanh nghiệp được khảo sát chỉ thông báo cho nhân viên những thông tin cần thiết. 2.1.4. Rào cản kỹ thuật Áp dụng thành công hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng một số công cụ, kỹ thuật quản lý như nhóm chất lượng, các công cụ thống kê... Hoạt động nhóm: Việc khuyến khích hình thành các nhóm làm việc tại các bộ phận nhằm nâng cao chất lượng công việc đã được 35/45 doanh nghiệp nhất trí (chiếm 77,8%). Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy, chỉ có 62% doanh nghiệp nhỏ và vừa có các nhóm làm việc. Số lượng nhóm cũng rất hạn chế: từ 1-5 nhóm có 25/45 doanh nghiệp (chiếm 58%), trên 5 nhóm có 3/45 doanh nghiệp (chiếm 6,7%), 38% doanh nghiệp không có nhóm nào. Về việc áp dụng các công cụ thống kê, kết quả khảo sát cho thấy, có 34/45 DNNVV Hà Nội (chiếm 75,6%) áp dụng các công cụ thống kê, 24,4% DNNVV không áp dụng công cụ thống kê nào. Trong số các doanh nghiệp áp dụng, tỷ lệ DN áp dụng một công cụ thống kê là Phiếu kiểm tra - công cụ thống kê đơn giản nhất trong 7 công cụ thống kê truyền thống, chiếm tới 55,5%. Việc chỉ sử dụng một công cụ thống kê, đặc biệt là Phiếu kiểm tra chưa thể mang lại hiệu quả. 2.1.5. Rào cản văn hóa Xây dựng hệ thống TQM đồng nghĩa với doanh nghiệp phải coi trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp trở thành rào cản lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng TQM vì một vài lí do: - Chưa nâng cao ý thức, tác phong, lối sống của người lao động thông qua giáo dục, đào tạo lâu dài, thường xuyên... - Cán bộ quản lý chưa được cập nhật các phương pháp quản trị hiện đại thường xuyên - Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phòng ban chưa hợp lý - Hành vi ứng xử trong tổ chức chưa đảm bảo được sự bình đẳng, công bằng, tôn trọng - Môi trường làm việc chưa tạo cơ hội thăng tiến và phát huy khả năng của nhân viên - Chưa xây dựng được hệ thống truyền thông 2 chiều công khai tới nhân viên - Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiện tốt... 2.2. Tình hình áp dụng TQM tại công ty cổ phần Sivico Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN SIVICO Tên giao dịch : Sivico Joint Stock Co., Trụ sở chính : Khu công nghiệp Vĩnh Niệm - Hải Phòng Điện thoại : 031-3742.778 - 3742.813 Fax : 031-3742.779 Email : sivico.hp@hn.vnn.vnĐịa chỉ email này đang được bảo vệ khỏi chương trình thư rác, bạn cần bật Javascript để xem nó Ngày thành lập : 28 tháng 03 năm 2002 Sản phẩm chính : Sơn giao thông nhiệt dẻo phản quang : Bao bì màng mỏng và nhựa cứng cao cấp Dịch vụ : Thi công : Tư vấn kỹ thuật về sơn giao thông Nhà cung cấp : Máy thi công sơn giao thông : Bi thuỷ tinh phản quang 2.2.1. Nhận thức về TQM: Với khẩu hiệu: "Chất lượng tốt, hiệu quả kinh tế cao, kỹ thuật và công nghệ hiện đại hài hoà với môi trường!”. Công ty luôn hướng tới các chính sách, chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống hoạt động của công ty. Cùng với mục tiêu hướng tới chất lượng sản phẩm, là yêu cầu làm việc có hiệu quả trong các công đoạn tại công ty. Chính vì vậy ngày 01/04/2009 Công ty CP SIVICO chính thức triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. Công ty xác định muốn áp dụng TQM một cách hiệu quả thì cần phải thực hiện đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kĩ thuật quản lý. Xác định rõ mục tiêu ,vai trò vị trí của TQM trong doanh ngiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa đánh giá chất lượng. 2.2.2. Các cam kết của Sivico: Trong những năm gần đây, thị trường ngày càng được phát triển và mở rộng, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất là rất lớn, đòi hỏi luôn phải đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng. Nhận thức được xu hướng của thị trường hiện tại doanh nghiệp đã thực hiện việc áp dụng hệ thống TQM. Theo đó tất cả các thành viên trong công ty đều tự nguyện cam kết các chuẩn mực, tiêu chuẩn để đảm bảo thực hiện áp dụng hệ thống TQM. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lựu giữ trong hồ sơ chất lượng. Xem xét bao bì như một công cụ tiếp thị cũng là một xu hướng quan trọng cần quan tâm. Hình dáng, vẻ bề ngoài của bao bì, thương hiệu sản phẩm đã thực sự đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng. Từ đó yêu cầu Sivico phải áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế trong sản xuất và phân phối sản phẩm bao bì.   Công ty Sivico đã đầu tư vào các thiết bị kiểm tra chất lượng hàng đầu cộng với hệ thống thiết bị kiểm soát bằng mạng video và nhiều thiết khác trong phòng thí nghiệm để có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao nhất. Chất lượng in phụ thuộc rất nhiều vào trục in. Chính vì vậy công ty đã hợp tác với nhà sản xuất hàng đầu về lĩnh vực Khắc Trục áp dụng công nghệ khắc laser nhằm bảo đảm chất lượng trục in ấn tinh xảo nhất. Cùng với Phòng Chế Bản, Phòng Thiết Kế giúp khách hàng biến ý tưởng của mình thành những mẫu mã nổi bật, bắt mắt. Khi khách hàng cần bao bì cho một sản phẩm mới hay muốn tìm một cấu trúc hợp lý hơn cho những sản phẩm hiện hữu, phòng Nghiên Cứu và Phát triển sẽ đề xuất cho khách hàng những cấu trúc hợp lý với giá cả phải chăng. 2.2.3. Tổ chức thực thi TQM và phân công trách nhiệm trong Sivico: Để đảm bảo việc thực thi TQM, Sivico đã thiết lập một mô hình quản lý theo chức năng chéo, chú trọng 2 mục tiêu: quan hệ nguyên nhân – kết quả và chất lượng sản phẩm. Dựa trên 2 cơ sở nguổn lực: nhân lực và vật lực để đem lại hiệu quả tối đa, chi phí thấp nhất. Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp được xác định rõ ràng cụ thể các phòng ban 2.2.4. Đo lường: Đo lường chất lượng trong TQM là đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Theo thống kê, chi phí này chiếm khoảng 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty. Thông qua các công cụ lưu đồ, phiếu điều tra, biểu đồ Pareto… Sivico có thể đo lường mối tương quan giữa chất lượng và chi phí từ đó có thể đưa ra các phương pháp, kế hoạch điều chỉnh, nâng cao chất lượng. 2.2.5. Hoạch định chất lượng: Sivico lập bản tóm tắt, trình bày cách phân loại, xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kĩ thuật cụ thể cho từng chi tiết, sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước… cũng như những hướng dẫn những điều bắt buộc phải thực hiện để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Công ty đã áp dụng quy định kĩ thuật cho một số các sản phẩm như sau: Các loại sơn giao thông DPI Thermoplastic Profiled Roadliner (sơn gồ) được sản xuất theo tiêu chuẩn BS3262, công nghệ của hãng DPI Malaysia, trên cơ sở gốc nhựa tổng hợp biến tính Alkyd, bột màu trắng titan dioxide, vàng crômat, bột phụ trợ kết hợp với bi phản quang tạo hiệu quả phản xạ cao khi có nguồn sáng chiếu vào. Sơn khô nhanh, định hình tốt, có độ bền trượt cao, bám dính tốt, chịu mài mòn, bền thời tiết, không độc hại, sử dụng để sơn các dải phân cách, chỉ giới tạo độ an toàn cho các phương tiện tham gia giao thông, gây cảm giác rung và tiếng động báo cho các lái xe không đi lệch phần đường. DPI Thermoplastic Roadliner được sản xuất theo tiêu chuẩn AASHTO, công nghệ của hãng DPI Malaysia, trên cơ sở gốc nhựa tổng hợp hydrocacbon, bột màu trắng titan dioxide, vàng crômat, bột phụ trợ kết hợp với bi phản quang tạo hiệu quả phản xạ cao khi có nguồn sáng chiếu vào. Sơn khô nhanh, có độ bền trượt cao, chịu mài mòn, chịu hoá chất, xăng dầu, chịu thời tiết tốt, không độc hại, được sử dụng để sơn các dải phân cách, chỉ giới tạo độ an toàn cho các phương tiện tham gia giao thông. Sản phẩm bao bì Bao bì hóa chất mĩ phẩm: sản xuất dựa trên các loại màng mỏng chất lượng kết hợp in bằng mực bám dính tốt. Sản phẩm có độ dai, độ bền cao, chống mối gián, chịu va đập, chịu khối lượng lớn, kháng nước, chống ăn mòn thích hợp cho máy đóng tự động tốc độ cao. Máy thi công sơn Máy thi công sơn Model SI-120 TC Thiết kế gọn, nhẹ, dễ dàng trong vận hành. Sử dụng inox chịu nhiệt cao cấp, đảm bảo tính thẩm mỹ cũng như độ bền cao. Hệ thống shoes trải: Gồm 3 Shoes 10cm; 15cm; 20cm. Hệ thống rắc bi chủ động: yêu cầu đồng tốc với tốc độ vận hành của máy thi công, bi rắc đều, không bị tắc, tự động đóng khi dừng máy. Hệ thống gia nhiệt sử dụng gas, lửa tập trung, tăng giảm gas thuận tiện giúp tiết kiệm gas. Máy thi công sơn Gồ Model SI-120G TC Thiết kế gọn, nhẹ, dễ dàng trong vận hành. Sử dụng inox chịu nhiệt cao cấp, đảm bảo tính thẩm mỹ cũng như độ bền cao. Hệ thống tạo gồ bằng Khí nén, chiều rộng vạch Sơn 20 cm, độ  dầy vạch sơn có thể thay đổi được. Hệ thống rắc bi chủ động đồng tốc với tốc độ vận hành của máy thi công, bi rắc đều, không bị tắc, tự động đóng khi dừng máy. Hệ thống gia nhiệt sử dụng gas, lửa tập trung, tăng giảm gas thuận tiện, tiết kiệm gas. Máy tự hành bằng hệ thống thủy lực. Động cơ diezel Nhật Bản, khởi động bằng đề nổ, tiết kiệm nhiên liệu. Lập kế hoạch cho quản lý và tác nghiệp: Lên kế hoạch tỉ mỉ mọi công việc liên quan tới từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Lập kế hoạch, phương án và đề ra những quy định cải tiến chất lượng Chương trình cải tiến chất lượng của công ty hướng vào các mục tiêu sau: Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng. Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ. Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp. Dựa trên các mục tiêu trên công ty xây dựng một bản kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các hoạt động, bộ phận và chức năng trong doanh nghiệp. 2.2.6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng: Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu sau: (1) Nghiên cứu: nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. (2) Phát triển: nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp. (3) Thiết kế: Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về quy trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng. (4) Thẩm định thiết kế: là hoạt động nhằm đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng. 2.2.7. Xây dựng hệ thống chất lượng: Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây. Để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong công ty. Các nhà quản lý này lập thành phòng đảm bảo chất lượng dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất của công ty để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ đồng thời phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn. Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó công ty sử dụng một hệ thống đào tạo và hướng dẫn đã giúp cho bản thân nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ. 2.2.8. Theo dõi bằng thống kê: Công ty đã áp dụng một cách triệt để vòng tròn Deming (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục, đồng thời xây dựng các biện pháp tác động theo phương châm “làm đúng làm tốt ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Các công cụ thống kê như biểu đồ Pareto, phiếu điều tra, lưu đồ, biểu đồ phân bố mật độ, biểu đồ kiểm soát, sơ đồ nhân quả Ishikawa cũng đang được công ty xem xét và áp dụng nhằm kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. 2.2.9. Kiểm tra chất lượng. Trong quy trình sản xuất, Sivico luôn kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và chỉ sử dụng các loại nguyên liệu cao cấp để bảo đảm tính an toàn cũng như chất lượng cao của các sản phẩm. Những thử nghiệm toàn diện và quá trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt bảo đảm rằng sản phẩm của Sivico đạt tiêu chuẩn quốc tế. Phòng thí nghiệm của Sivico là một hệ thống gồm nhiều kỹ sư, cử nhân trẻ, năng động, được cơ cấu tổ chức thành một hệ thống gồm bốn phòng thí nghiệm chuyên môn: Phòng kiểm tra chất lượng nguyên liệu có chức năng kiểm tra chất lượng của tất cả các nguồn nguyên liệu đầu vào. Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm có chức năng kiểm soát thường xuyên các tính năng của sản phẩm như tỷ trọng độ bền kéo độ đàn hồi, độ kháng lão hoá … để đảm bảo sản phẩm cung cấp ra thị trường đạt chất lượng cao nhất. Phòng kiểm tra hoá lý và môi trường có chức năng kiểm soát các chỉ tiêu hoá lý, vi sinh của các nguồn nước: sản xuất, sinh hoạt, nước thải… Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm có chức năng thực hiện các nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, quy trình sản xuất theo hướng hiện đại hoá, thực hiện các đề tài nghiên cứu có tính thời sự… Thực tế, để ứng dụng vào sản xuất đại trà một thành tựu cải tiến chất lượng, trước đó đội ngũ kỹ thuật của Công ty Sivico phải thử nghiệm nhiều lần để bảo đảm tính ổn định của chất lượng sản phẩm khi ứng dụng vào thực tế. Vì thế sản phẩm của Sivico luôn đạt được chất lượng cao đồng thời công tác nghiên cứu vẫn tiếp tục được đẩy mạnh. 2.2.10. Sự hợp tác nhóm: Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên gần 50 người, với độ tuổi lao động bình quân còn rất trẻ, các cán bộ quản lý, kỹ thuật, nhân viên đều có trình độ Đại học chuyên ngành hoá học, điện, điện tử, tự động hoá, cơ khí chế tạo, kinh tế tài chính v.v…và công nhân lành nghề. Công ty luôn định hướng xây dựng bộ máy quản lý đơn giản gọn nhẹ và đạt hiệu quả. Công ty tổ chức theo bộ máy hoạt động rõ ràng cụ thể, được phân công trách nhiệm cụ thể. Cùng với việc đó việc phối hợp giữa các bộ phận phòng ban để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty luôn là mục tiêu, được các nhà quản trị quan tâm trong công ty. Ngoài việc phối hợp giữa các bộ phận của công ty thì tinh thần làm việc nhóm tại từng bộ phận luôn được ưu tiên và phát huy để công việc được thực hiện tốt nhất. Sự phối hợp giữa cấp trên và cấp dưới trong công ty cũng được hệ thống điều chỉnh để việc thông tin hiệu quả chính xác. 2.2.11. Đào tạo và tập huấn: Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết. Vì thế công ty Sivico đã tổ chức nhiều khóa học đào tạo cho tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty về TQM do các Chuyên gia Nhật Bản hoặc chính giám đốc Công ty trực tiếp giảng dạy. 2.2.12. Thực hiện TQM. Trên cơ sở hoạch định chất lượng, Sivico đã triển khai áp dụng TQM và đặc biệt là việc thực hiện 5S tại nhiều bộ phận: tổ in, nhà bếp, phân khu vực tại kho Bao Bì, tổ Thổi Màng, phòng Kế Toán, phòng Kỹ Thuật - Dịch vụ, … Phần 3: Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng TQM tại công ty Sivico và đề xuất một vài giải pháp: 3.1. Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng TQM tại công ty Sivico: 3.1.1. Thuận lợi: Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM. Nước ta hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dung TQM một cách tương đối bài bản như công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam Limited). . . Đó là môi trường thuận lợi để công ty Sivico có thể học hỏi kinh nghiệm áp dụng. Do Sivico là một trong những doanh nghiệp đầu tiên tại TP Hải Phòng áp dụng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời Công ty Sivico triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM theo chương trình hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng TQM của Bộ Khoa học Công nghệ đã phê duyệt cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (STAMEQ) thực hiện đề tài khoa học cấp Bộ, "Triển khai áp dụng thí điểm Hệ thống Quản lý Chất lượng Toàn diện - TQM vào các Doanh nghiệp Việt Nam" trong 2 năm 2008 – 2009. Chính vì vậy Sivico nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ và hỗ trợ trong quá trình thực hiện: Được hỗ trợ một phần kinh phí khi triển khai dự án áp dụng tiêu chuẩn quản trị chất lượng toàn diện TQM. Được sự hướng dẫn nhiệt tình, chu đáo và chuyên nghiệp của các chuyên gia về TQM của Nhật về mặt chuyên môn, kỹ thuật. Có sự phổi hợp chỉ đạo và quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo doanh nghiệp. 3.1.2. Khó khăn: Là một công cụ quản lý mới được áp dụng tại Việt Nam, nhiều thuật ngữ trong tiêu chuẩn TQM còn khá mới mẻ, trừu tượng, khó hiểu, dẫn đến việc tiếp cận với hệ thống TQM của một số lãnh đạo và người lao động trong công ty còn hạn chế. Tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức chưa cao. Đối với đội ngũ công nhân, là đối tượng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, nhưng thời gian qua công ty chưa thật sự phát huy vai trò làm chủ của người lao động trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm. Công nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, vẫn còn tình trạng vi phạm kỷ luật lao động. Các phong trào phát động trong công ty chưa thật đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng. Cán bộ quản lý chưa đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không hưởng ứng phong trào một cách thực sự. Phong trào có nhiều song trong đó không ít phong trào còn nặng về hình thức. Khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về máy móc, công nghệ. Triển khai TQM sẽ khiến nguồn vốn của công ty bị dàn trải, phân tán ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.2. Đề xuất một vài giải pháp: Doanh nghiệp phải theo dõi, nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ doanh nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ) bằng cách xây dựng một hệ thống kế toán giá thành, từ đó phân phối một cách hợp lý các khoản đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra). Cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ trong doanh nghiệp, đồng thời xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng). Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng được giảm thiểu. Điều này sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình. Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc một cách dễ hiểu, giúp mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được một cách dễ dàng: Trưng bày sản phẩm sai hỏng kèm theo bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa chữa. Lập các biểu đồ theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Công khai những chi phí này, nêu ra các nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trong doanh nghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời. Xây dựng nhóm chất lượng trong công ty từ 3-10 người hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến chất lượng trong tổ chức. Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng trong công ty có thể thực hiện sau mỗi ca sản xuất. Mọi người có thể tiến hành họp tại phân xưởng cùng nhau phát biểu về tình hình chất lượng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với công tác thống kê chất lượng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lượng sản phẩm và đề ra các biện pháp khắc phục. Cần phải duy trì hoạt động của nhóm một cách thường xuyên, liên tục. Công ty cần có chế độ khuyến khích đối với những nhóm có sáng kiến cải tiến chất lượng khả thi có như vậy chất lượng sản phẩm mới được cải tiến một cách liên tục. Cần nghiên cứu áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng ở công ty: Các công cụ thống kê đã được biết đến từ những năm 20 của thế kỷ XX. Nó là công cụ cơ bản đã giúp ích rất nhiều cho công tác quản lý chất lượng của các doanh nghiệp ở Tây Âu và Nhật Bản. Nhìn vào biểu đồ thống kê người ta có thể dễ dàng nhận ra sự cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua các biểu đồ thống kê chúng ta cũng có thể phân tích được các nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự cố về chất lượng. Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Kết luận Tất cả các hệ thống đo lường chất lượng như ISO 9000, HACCP, GMP, TQM… đều chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của các doanh nghiệp. Việc áp dụng các hệ thống đó là để nâng cao chất lượng quản lý cũng như chất lượng của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, mỗi hệ thống đo lường chất lượng lại có một công dụng khác nhau. Ví dụ: HACCP, GMP áp dụng để bảo đảm chất lượng và an toàn cho thực phẩm và dược phẩm; ISO 9000 giúp kiểm soát quá trình sản xuất và bảo đảm niềm tin cho khách hàng là doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ổn định như đã thỏa thuận. Còn TQM nếu được áp dụng đúng đắn sẽ tạo ra được một nội lực thúc đẩy mạnh mẽ việc cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ để không ngừng thỏa mãn khách hàng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển tại thời điểm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam cần thiết phải áp dụng TQM, cho dù họ có hay không có chứng chỉ ISO 9000.