Phân tích SWOT, thực tiễn và ứng dụng.

Phân tích SWOT - Marketing căn bản PHẦN 1: MỞ ĐẦU. I. NGUỒN GỐC RA ĐỜI CỦA SWOT: Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, T.s Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pon lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty đã được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp” hoạt động ở cả Anh Quốc và Hoa Kì. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết cùng thực hiện các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệphay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F.Stewart thuộc viện nghiên cứu Standford, Menlo Part, California đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiêp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý” Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 tới 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “chuỗi logic”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Value (giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (động cơ) 4. Search (tìm kiếm) 5. Select (lựa chọn) 6. Programme (lập chương trình) 7. Act (hành động) 8. Monitor & repeat step 1 2 and 3 (giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của các nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi vể những điều tốt và xấu cho hiện tại và tương lai. Những điều tốt ở hiện tại là “những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều tốt ở tương lai được gọi là cơ hội (opportunity). Những điều xấu ở hiện tại là sai lầm (fault) và những điều xấu trong tương lai được gọi là nguy cơ (threat) công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurick, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W, từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

docx20 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3072 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Phân tích SWOT, thực tiễn và ứng dụng., để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
PHẦN 1: MỞ ĐẦU. NGUỒN GỐC RA ĐỜI CỦA SWOT: Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, T.s Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pon lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty đã được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp” hoạt động ở cả Anh Quốc và Hoa Kì. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết cùng thực hiện các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệphay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F.Stewart thuộc viện nghiên cứu Standford, Menlo Part, California đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiêp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý” Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 tới 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “chuỗi logic”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Value (giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (động cơ) 4. Search (tìm kiếm) 5. Select (lựa chọn) 6. Programme (lập chương trình) 7. Act (hành động) 8. Monitor & repeat step 1 2 and 3 (giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của các nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi vể những điều tốt và xấu cho hiện tại và tương lai. Những điều tốt ở hiện tại là “những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều tốt ở tương lai được gọi là cơ hội (opportunity). Những điều xấu ở hiện tại là sai lầm (fault) và những điều xấu trong tương lai được gọi là nguy cơ (threat) công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurick, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W, từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. MA TRẬN SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh Còn gọi là ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ S: Strengths – điểm mạnh W: Weaknesses – điểm yếu O: Opportunities – cơ hôi T: Threats – nguy cơ Đây là công cụ cực kì hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực thế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Ví dụ: Một người ăn mày ở khu trung tâm thương mại. Tôi biết phân tích SWOT, những ưu thế, bất lợi, những cơ hội và nguy cơ. Đối mặt với những thằng ăn mày là đối thủ cạnh tranh của tôi, ưu thế (Strengths) của tôi là tôi không làm người ta phản cảm, lánh sợ. Cơ hội (Opportunities) là nguy cơ (Threats) thì chỉ là những yếu tố điều kiện bên ngoài thuộc về hoàn cảnh có thể là dân số ở đây đông hay vắng, thành phố có quyết định chỉnh trang đô thị, dẹp hè phố chăng… (Trang Hạ dịch, theo diễn đàn Shenzhen, Trung Quốc) ĐỂ THIẾT LẬP MỘT MA TRẬN SWOT PHẢI TRẢI QUA 8 BƯỚC Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty (O) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty (T) Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (S) Liệt kê điểm yếu bên trong công ty (W) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (SO) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (ST) Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO) Kết hợp điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT CÁC CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để khai thác cơ hội đang có trong kinh doanh (SO). Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược (SO). Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể trung vào những cơ hội. Ví dụ 1: Công ty A có vị trí tài chính mạnh ( Điểm mạnh bên trong ) cộng với các thị trường nước ngoài chưa bão hòa ( cơ hội bên ngoài ) thì chiến lược SO phù hợp là chiến lược phát triển thị trường. Ví dụ 2: Công ty B thiếu chuyên môn kĩ thuật ( điểm yếu bên trong ) cùng với nhu cầu về dịch vụ máy tính gia tăng ( cơ hội bên ngoài ) thì chiến lược SO là chiến lược mua lại một công ty điện máy kĩ thuật cao. Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (ST) Ví dụ 1: Công ty C mạnh về hệ thống phân phối ( điểm mạnh bên trong ) và các quy định của chính phủ giảm ( đe dọa bên ngoài ) thì chiến lược đa dạng hóa tập trung là chiến lược ST thích hợp. Ví dụ 2: Khi một tổ chức có cả nguồn nhân lực và nguồn vốn cần thiết để phân phối những sản phẩm của chính nó ( Điểm mạnh bên trong ) và các nhà phân phối đều không đáng tin cậy, hay không đủ khả năng thỏa mãn nhu cầu của công ty ( mối đe dọa bên ngoài ) thì chiến lược kết hợp về phía trước có thể là chiến lược ST. Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm yếu của nhà kinh doanh (OW) Tối thiểu hóa điểm yếu trong kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (WT) Ví dụ 1: Công ty D có chất lượng sản phẩm kém ( điểm yếu bên trong ) cộng với các nhà phân phối không đáng tin cậy (mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược kết hợp về phía sau sẽ là chiến lược WT khả thi. Ví dụ 2: Khi một công ty có công suất sản xuất dư thừa ( điểm yếu bên trong) và ngành cơ bản của nó đang gặp phải tình trạng giảm sút về doanh số bán hàng và lợi nhuận hàng năm (mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược đa dạng hóa tập trung có thể là WT. Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện. CÁC VÍ DỤ PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT Phân tích trong môi trường sản xuất Ví dụ điển hình về phân tích SWOT Sau đây là ví dụ cụ thể về việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đến từ môi trường bên trong và bên ngoài của công ty A. Phân tích này sẽ là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Điểm mạnh (STRENGTHS – S) Hiện đang có doanh thu lớn nhất phía Bắc Có vị trí gần 1 số thị trường tiêu thụ Có địa điểm gần nguồn nguyên liệu. Thiết bị kĩ thuật hiện đại. Giá cả cạnh tranh. Áp dụng phương pháp tiếp thị tốt và có dịch vụ khách hàng mới trong vùng. Tiện đương ra biển hoặc vận chuyển hàng ra tàu. Được sự hỗ trợ về bí quyết bán hàng từ ngân hàng đầu tư. Hiểu biết nhiều về thị trường và đã có hình ảnh tốt trên thị trường. Cần ít vốn để đầu tư thêm. Các chương trình đào tạo về quản lý và dịch vụ đã được tiến hành để nâng cao các kĩ năng cần thiết của nhân viên. Điểm yếu (WEAKNESSES – W) Các hợp đồng kí kết với đơn vị cung cấp nguyên liệu chứa những điều khoản không có lợi. Chất lượng sản phẩm không ổn định. Phương tiện đầ tư thêm bị hạn chế. Cần cải thiện tình hình thông tin trong công ty. Công ty B hiện là đồi thủ cạnh tranh gay gắt. Công ty C mới nổi lên và có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh tranh lớn. Thiếu nguyên liệu dự trữ cho thời kì nhu cầu sản xuất tăng cao nhất. Sản phẩm chưa xuất hiện trên thị trường phía Nam. Mối quan hệ với cơ quan chức năng còn ít. Khó thay đơn vị cung cấp nguyên liệu khác hoặc khó có khả năng nhập khẩu nguyên liệu. Vị thế trên thị trường yếu đi do tổng công suất hiện tại thấp hơn 10% so với nhu cầu thị trường. Ở xa thị trường tiêu thụ chính. Phải trả các khoản lãi suất khá lớn. Cơ hội (Opportunities – O) Hấp dẫn khu vực thị trường chính. Hiện sắp khởi công những dự án lớn trong vùng mà sản phẩm công ty có thể được sử dụng. Có thể nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường Đông Nam Á. Đối tác kinh doanh, công ty D, có khả năng cải thiện về mặt giá cả và cơ hội đầu tư. Ngày càng có nhiều nhà cung cấp nguyên liệu sản xuất ngay trong nước. Nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty có xu hướng tăng. Trong vùng đang có những cải thiện về cơ sở hạ tầng. Nguy cơ (Threats – T) Sự giảm giá của đồng tiền. Tương lai sẽ giảm thuế nhập khẩu đối với sản phẩm nhập khẩu, dẫn đến các công ty trong nước có thể bị mất thị phần. Công ty B hiện là đối thủ cạnh tranh gay gắt. Công ty C mới nổi lên ở miền Bắc có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh tranh lớn. Công ty B có ý định mở rộng dự án ở miền Bắc. Một số công ty miền Nam đang thăm dò để khai thác khu vực thị trường miền Bắc. Một số nhà sản xuất nước ngoài có ý định xây dựng nhà máy để sản xuất sản phẩm trong nước. Vận chuyển bằng đường sắt chưa khai thác được. Tính mùa vụ của công việc kinh doanh, dẫn đến khả năng gián đoạn trong sản xuất. Sức ép giảm giá từ phía các đối thủ. 2. Phân tích SWOT trong kinh doanh. Vd: Một công ty tư vấn mới thành lập có thể được kế hoạch theo ma trận SWOT như sau: Điểm mạnh: Ta có thể phản ứng lại rất nhanh mà không cần phải đào tạo cao hơn. Ta có thể chăm sóc rất chu đáo đối với khách hàng, với mức đô công việc sơ khai do công ty mới bắt đầu như hiện nay thì ta có rất nhiều thời gian để quan tâm tới khách hàng. Những nhà tư vấn cùa ta có uy tín rất lớn trên thương trường. Ta có thể thay đổi nhanh chóng và linh hoạt nếu thấy các chương trình marketing của ta là không hiệu quả. Ta không bị vượt tầm kiểm soát, vì thế mà có thể chào những giá trị tốt hơn cho khách hàng. Điểm yếu: Công ty chưa có thị trường và danh tiến lâu dài Ta có ít đội ngũ nhân viên với giới hạn kiến thức hạn hẹp trong nhiều lĩnh vực Ta không thể tránh khỏi việc những người chủ chốt gặp các điều phiền toái như: ốm đau, bệnh tật hoặc thậm chí bỏ việc… Luồng tư bản, vốn là không ổn định trong thời kỳ đầu Cơ hội: Ngành kinh doanh của chúng ta đang mở rộng với nhiều khả năng dẫn tới thành công. Những nhà cầm quyền muốn thúc đầy và khuyến khích công việc kinh doanh trong khu vực quản lý. Đối thủ của ta dường như chậm chạp đối với việc tiếp thu công nghệ mới Nguy cơ: Liệu sự thay đổi trong công nghệ có vượt quá sự thích nghi của chúng ta? Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ của một đối thủ lớn có thể khiến ta phải rút lui khỏi thị trường. Như thế tư vấn hổ trợ được quy định thuộc về nhóm có phản ứng nhanh nhạy, dịch vụ tốt đối với nền kinh doanh tại địa phương. Marketing có thể được lựa chọn đối với khu vực công cộng để từ đó có thể lập ngân sách quảng cáo. Ngành tư vấn đòi hỏi phải liên tục cập nhật với những thay đổi trong công nghệ. Thực tế áp dụng phân tích SWOT vào công ty Cổ phần dệt may Việt Tiến. (Tìm tài liệu hoàn chỉnh phần giới thiệu sơ lược về công ty Việt Tiến) 1.Những thế mạnh (S) -Ngành nghề kinh doanh đa dạng: * Sản xuất quần áo các loại * Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa * Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.       * Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp.        * Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp.        * Đầu tư và kinh doanh tài chính. * Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. - Sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng   ·      Thương hiệu VIETTIEN cho thời trang công sở (Office Wear). ·      Thương hiệu Vee Sendy cho thời trang thông dụng (Casual Wear) ·      Thương hiệu TT-up là thương hiệu thời trang cao cấp (High Class Fashion ·     Hai thương hiệu thời trang cao cấp SAN SCIARO: (sản phẩm thời trang nam cao cấp mang phong cách Ý) và MANHATTAN (sản phẩm thời trang nam cao cấp mang phong cách Mỹ, thuộc tập đoàn Perry Ellis International và Perry Ellis Europe của Mỹ được Việt Tiến mua quyền khai thác và sử dụng). -Giá cả cạnh tranh: công ty phát triển theo hướng “đa giá”, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Và để tăng số lượng bán ra, Việt Tiến không giảm giá sản phẩm mà tung ra các dòng sản phẩm có giá trung bình. Đầu năm 2010, Tổng Công ty may Việt Tiến chính thức ra mắt nhãn hiệu mới, Việt Long – thời trang công sở gồm sơ mi, quần tây, áo thun, quần jeans, cà vạt… dành cho người lao động, sinh viên, công chức… với mức giá hoàn toàn bình dân, từ 80.000 – 180.000 đồng/sản phẩm. -Thị trường rộng lớn:  + thị trường nội địa: Việt Tiến  hiện có trên 1380 cửa hàng, đại lý phân bổ đều  khắp các tỉnh thành trong cả nước.  +thị trường xuất khẩu:  Việt  Tiến  hiện  đang  giao  dịch  với trên 50 khách hàng thuộc các  nước  trên thế  giới  như: Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp, Đức,  Bồ Đào Nha,  Tây Ban Nha….), Châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông,  Singapore, Malaysia, Indone- sia….), Châu Úc…vv.  Cơ cấu thị trường như  sau: Nhật Bản: 31 %, EU: 27%, Mỹ: 27% và các nước khác: 15%. Là doanh nghiệp tiên phong trong việc đưa thương hiệu may mặc Việt Nam ra nước ngoài.Năm 2010 công ty đã mở đại lí chính thức tại Campuchia và Lào để trực tiêp giới thiệu sản phẩm Việt Tiến thay vì xuất khẩu qua trung gian. -Quy mô lớn mạnh:Tổng Công ty May Việt Tiến gồm 3 công ty con, 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, 14 công ty liên kết trong nước,7 công ty liên doanh với nước ngoài, tổng vốn điều lệ 230.000.000.000 đồng  -Vị trí cao trên thị trường, thương hiệu uy tín, hình ảnh tốt:     + Có thương hiệu lâu năm, khẳng định vị thế của mình qua các giải thưởng đã đạt được như top 10 doanh nghiệp sao vàng đất việt, top 50 thương hiệu mạnh việt nam,…Tổng công ty may Việt Tiến dẫn đầu top 7 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện của ngành may.     + Đưa sản phẩm tự thiết kế tham gia các chương trình biểu diễn thời trang lớn của thế giới,ký kết hợp đồng với một nhà thiết kế tạo mẫu thời trang người Pháp vừa nâng cao đẳng cấp của các sản phẩm truyền thống: sơ mi, quần âu, quần kaki… vừa xây dựng được thương hiệu thời trang mới chuyên dành cho giới trẻ.           +kết hợp giữa khâu thiết kế và sản xuât, tạo lập hình ảnh công ty thời trang chứ không phải là cơ sở gia công quần áo. -Nhân viên: trình độ tay nghề cao, được công ty đào tạo để có thể ứng dụng trang thiết bị mới vào sản xuất. Viettien phát triển đội ngũ nhà thiết kế ngày càng hùng hậu, lên tới 40-50 người -Chăm sóc KH tốt: Việt Tiến quan tâm đến việc bảo vệ thương hiệu, thực hiện khuyến mãi, hậu mãi, tạo những dịch vụ chăm sóc tốt nhất cho khách hàng -Trang thiết bị sản xuất hiện đại.    +Việt Tiến nâng cấp phòng thử nghiệm bằng một hệ thống máy đo lực bám dính của keo, máy so màu, bền màu, máy đo độ ma sát, độ co rút của từng đường may. Qua thử nghiệm sẽ quyết định nguyên liệu đi với phụ liệu nào để tạo cho sản phẩm có một nét độc đáo riêng, thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng.   +Việt Tiến đã đầu tư 10 triệu USD để tái đầu tư trang thiết bị chuyên dùng hiện đại như  hệ thống thiết kế mẫu rập 2. Những điểm yếu (W) -Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Do đó, công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào. -Lao động chủ yếu là phổ thông, lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm còn chiếm tỷ lệ nhỏ 3. Những cơ hội (O) -Chính sách hỗ trợ : Nhà nước hỗ trợ từ nguồn vốn ngân sách, vốn ODA đối với các dự án quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu, nuôi tằm; đầu tư các công trình xử lý nước thải; quy hoạch các cụm công nghiệp dệt; xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các cụm công nghiệp mới; đào tạo và nghiên cứu của các viện, trường và trung tâm nghiên cứu chuyên ngành dệt – may. -Xã hội: Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” được phát động, đã tạo thêm thời cơ mới để phát triển thị trường dệt may trong nước đầy tiềm năng. - Nhu cầu xuất khẩu tăng: con số kim ngạch xuất khẩu 10,5 tỷ USD/ năm, thị trường xuất khẩu mở rộng ra nhiều quốc gia trên thế giới, đứng thứ hai (chỉ sau Trung Quốc) về kim ngạch xuất khẩu dệt may vào hai thị trường lớn là Mỹ và Nhật. - Ưu đãi cho hàng xuất khẩu: + Hội nhập, nhất là gia nhập WTO mang lại nhiều lợi thế đó là: xuất khẩu không bị khống chế quota; một số thị trường đang đối xử phân biệt về thuế, sẽ đưa thuế nhập khẩu xuống bình thường; được hưởng những lợi ích từ môi trường đầu tư. + hàng dệt may XK vào Nhật sẽ được hưởng thuế suất 0%, thay cho mức thuế khoảng 10%. - Vốn đầu tư tăng: Chỉ tính trong 4 tháng đầu năm 2010, đã có 18 dự án FDI đầu tư vào ngành dệt may được cấp phép, với vốn đăng ký hơn 20 triệu USD. 4. Những thách thức (T) -Cạnh tranh:    +Sản phẩm: Thách thức lớn nhất : có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực này, sẽ có rất nhiều cạnh tranh từ các nước xuất khẩu mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh .. Năm 2008, Trung Quốc bỏ hạn ngạch dệt may, sản phẩm của “người khổng lồ” này đang tràn ngập thế giới và cả thị trường VN.           Nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước đang rất phát triển:cty TNHH dệt may Thái Tuấn, cty dệt may Thắng Lợi, cty CP dệt may Thành Công… …   +Cạnh tranh giá: tình hình dệt may Việt Nam sẽ còn gặp rắc rối hơn nữa khi giá hàng hoá tại các thị trường nhập khẩu chủ chốt như Mỹ, châu Âu cắt giảm 20%. Riêng Mỹ giảm nhập hàng dệt may Việt nam tới 15%. Điều này có nghĩa là hàng dệt may Việt Nam nói chung, Việt Tiến nói riêng sẽ gặp phải sức cạnh tranh giá gay gắt ở thị trường nước ngoài trong thời gian tới. -Lao động:     Việc có thêm nhiều DN FDI hoạt động trong lĩnh vực may mặc tại Việt Nam càng làm tăng áp lực cạnh tranh thu hút lao động, nguồn lao động sẽ bị chia sẻ, giá lao động sẽ tăng lên, cạnh tranh trong việc thu hút lao động cũng sẽ gay gắt hơn. -Hàng nhái, hàng giả ngày càng gia tăng. -Nhu cầu,tâm lí: + Trong nước:Tâm lý sính ngoại, ham rẻ và định kiến “chê” hàng Việt Nam nghèo nàn về mẫu mã của nhiều người tiêu dùng trong nước. +Nước ngoài:Nhu cầu hàng hóa của thị trường Mỹ, châu Âu, Nhật Bản sẽ giảm mạnh. Mức tiêu dùng hàng may mặc cao cấp sẽ giảm. Đặc biệt, Mỹ sẽ giảm nhập khẩu trên 15% hàng dệt may. Sức tiêu thụ của thị trường Mỹ, châu Âu giảm nên dĩ nhiên đơn đặt hàng may xuất khẩu sang các thị trường ấy cũng bị giảm theo. -Môi trường Kinh tế:      + Tình hình suy thoái kinh tế thế giới đang tác động trực tiếp đến ngành dệt - may, đặt doanh nghiệp trước những khó khăn thách thức       + Cảnh báo về vấn đề phá sản đang diễn ra với các doanh nghiệp có sức đề kháng yếu kém, đầu tư dàn trải. Sắp tới Việt Nam sẽ bị tác động, trong đó chắc chắn lĩnh vực dệt may sẽ bị thiệt hại nặng.      + Lãi suất vay quá cao, chi phí đầu vào tăng nhiều lần, phải trả tiền lãi ngân hàng cao -Chính sách, pháp luật:        + Môi trường chính sách còn chưa thuận lợi. Bản thân các văn bản pháp lý của Việt Nam đang trong quá trình hoàn chỉnh, trong khi năng lực của các cán bộ xây dựng và thực thi chính sách, cũng như các cán bộ tham gia xúc tiến thương mại còn yếu, đặc biệt là hạn chế về chuyên môn, ngoại ngữ, và kỹ năng. Bản thân các thị trường lớn cũng vận dụng khá nhiều các rào cản về kỹ thuật, vệ sinh, an toàn, môi trường, trách nhiệm xã hội, chống trợ giá nhằm bảo hộ sản xuất trong nước       +nhiều DN FDI khai lỗ trong nhiều năm nhưng hoạt động sản xuất vẫn được duy trì, thậm chí vẫn được mở rộng. Đây là một bất công lớn cho các DN trong nước, vì DN FDI còn được hưởng nhiều chính sách ưu đãi trong đầu tư.       +hàng rào bảo hộ dệt may trong nước không còn. ·         Nếu như hiện nay, thuế nhập khẩu hàng may mặc vào Việt Nam là 50%, thuế nhập khẩu vải là 40%, thuế nhập khẩu sợi là 20% thì khi vào WTO, Việt Nam sẽ phải thực hiện đúng cam kết theo Hiệp định Dệt may (với mức giảm thuế lớn, ví dụ thuế suất đối với vải giảm từ 40% xuống 12%, quần áo may sẵn giảm từ 50% xuống 20% và sợi giảm từ 20% xuống 5%).Do vậy vải Trung Quốc sẽ tràn vào nước ta, chúng ta sẽ phải cạnh tranh với vải Trung Quốc nhập khẩu ·         Cam kết xóa bỏ các hình thức trợ cấp không được phép, ngành dệt may không còn được hưởng một số loại hỗ trợ như trước đây như các hình thức hỗ trợ XK và thưởng XK từ Quỹ hỗ trợ XK; các biện pháp miễn giảm thuế hoặc tiền thuê đất gắn với điều kiện XK; các ưu đãi tín dụng đầu tư phát triển…        +Các rào cản thương mại được vận dụng ngày càng linh hoạt và tinh vi hơn, đặc biệt là trong bối cảnh khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu.  Trong bối cảnh XK hàng dệt may đang có những diễn biến không thuận nhất là từ tháng 2/2009, tất cả các sản phẩm dệt may XK vào thị trường Hoa Kỳ sẽ phải tuân thủ theo những quy định mới cực kỳ nghiêm ngặt. Đi kèm là những mức phạt lỗi vi phạm rất cao, có thể lên tới 15 triệu USD, trong khi trước đây mức phạt này tối đa là vài triệu USD. Các nhà NK tại Hoa Kỳ sẽ đặt ra những yêu cầu cao hơn về chất lượng và tính an toàn của hàng dệt may.  Nguy cơ bị kiện chống bán phá giá, chống trợ cấp, tự vệ ở các thị trường xuất khẩu lớn hơn.  Các quy định về xuất xứ của hàng hóa có thể ảnh hưởng đến khả năng thâm nhập thị trường của các sản phẩm dệt may.  5. Phối hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức sẽ được các phương án chiến lược sau: 5.1.Sử dụng thế mạnh nắm bắt cơ hội (SO):  S2S3O2: Sản phẩm đa dạng, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách hàng với mức giá phù hợp với thu nhập của người dân Việt Nam sẽ giúp công ty tăng lợi nhuận và thị phần trong nước.  S2S3O3: Tăng sức cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu giúp công ty giành thị phần ở các nước xuất khẩu và tăng doanh thu. S2S3O4: Xâm nhập vào các thị trường trước đây còn bị hạn chế, cùng với chính sách giá và sản phẩm đa dạng để mở rộng thị trường nươc ngoài nước. S4O3: Thị trường rộng lớn là điểm mạnh giúp doanh nghiệp có chỗ đứng trên thương trường, nên có cơ hội tăng số lượng xuất khẩu. S5O1O3O5: Tận dụng các nguồn đầu tư và hỗ trợ để mở rộng quy mô sản xuât, đồng thời đáp ứng nhu cầu xuất khẩu đang gia tăng. S6O1: Tận dụng tối đa các nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư vào sản xuất,đào tạo nâng cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá thành,củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng. S6O2: Với vị thế của mình phải luôn đi đầu trong Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” bằng cách tổ chức các chương trình khuyến khích tiêu dùng,mở thêm các đại lí ,đưa hàng vào các trung tâm mua sắm lớn để người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận hơn. S6O3O4: Tiếp tục xuất khẩu sang các thị trường quen thuộc như châu Âu,Mĩ…Luôn chú trọng đến cả hình thức và chất lượng sản phẩm ,giữ vững hình ảnh của công ty trong con mắt người tiêu dùng. S7O1 : Đầu tư cho công tác đào tạo thường xuyên,liên tục.Có các chính sách chăm lo,đảm bảo cuộc sống cho người lao động để họ yên tâm làm việc. S8O2: Xây dựng một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp,để mọi thắc mắc của khách hàng được giải quyết trong thời gian sớm nhất.Mọi nhân viên phải luôn tâm niệm không chỉ bán được hàng mà khách hàng còn quay trở lại với Việt Tiến. S9O3: Đầu tư cơ sở vật chất,trang thiết bị hiện đại để đáp ứng các yeu cầu ngày càng cao của thị trường. S9O5: Có kế hoạch thu hút vốn để tiếp thu, ứng dụng công nghệ hiện đại,phương thức sản xuất tiên tiến. 5.2.Sử dụng thế mạnh để vượt qua thách thức (ST) S1T1: Cạnh tranh ko thể tránh khỏi=>mở rộng ngành nghề kinh doanh, đồng thời tập trung ngành có ưu thế để cạnh tranh có hiệu quả. S1T2: nhiều ngành nghề->chiến lược tuyển dụng,thu hút nhiều lao động với kĩ thuật, trình độ chuyên môn khác nhau. S2T1:sản xuất, thiết kế sản phẩm ngày càng đa dạng,phong phú, phù hợp nhiều đối tượng khách hàng=> giữ lại khách hàng cũ,thu hút khách hàng mới, và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh… S2T3:  Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái,hàng giả của công ty: cải tiến các dây viền, cúc áo, nhãn hiệu, một cách tinh xảo để chống giả mạo, đăng báo, in brochute danh sách các đại lý chính thức, chỉ rõ phân biệt hàng giả, hàng thật. S2T4: DN cần thay đổi,đa dạng hóa mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm để có thể chinh phục những khách hàng khó tính, đặc biệt thích thay đổi phong cách theo xu hướng thị trường. S2T4: Với chất lượng đã có,thời gian tới, doanh nghiệp thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 . S3T1T4:         + Tích cực tấn công nhiều đoạn thị trường có các nhóm đỗi tượng với thu nhập cao đến trung bình thấp, nên sản phẩm cần có nhiều mức giá cả phù hợp để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.         + Linh hoạt giá cả, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng. S4T1T4:        + Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Công ty luôn phải củng cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới ở các thị trường khác nhau.        + Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới. S4T5: Khi môi trường kinh tế suy thoái ở các thị trường với mức độ khác nhau thì tập trung hơn cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng ít để có thể cứu nguy cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng lớn. S5T1: Dựa vào lợi thế tiềm lực, quy mô rộng lớn để vươn lên chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh với các đỗi thủ cũng đang phát triển mạnh. S5T2: Xây dựng ngày càng nhiều cơ sở sản xuất gần hoặc ngay tại thị trường tiêu thụ => cần tận dụng, thu hút lượng lao động đông đảo ở chính địa phương, từ đó có thể lựa chọn người có trình độ phù hợp. S5T5: Quy mô vốn lớn, cần giảm 1 phần vay với lãi suất cao để không gây ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận Doanh nghiệp.       Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa dù môi trường có nhiều biến động. S6T1T4: DN đã được nhiều người biết đến trên thị trường-> mở rộng sản xuất, nâng cao thị phần, xây dựng thương hiệu tạo lòng tin của khách hàng. S6T3: DN cần đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công ty trên thị trường để đối phó với các hiện tượng giả mạo,nhái thương hiệu. S6T6: Dựa vào uy tín thương hiệu, là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam để + Tận dụng những ưu đãi từ nhà nước. + Vượt qua các rào cản thương mại khi xuất khẩu ra nước ngoài. S7T1T4: Nhân viên trình độ cao ->tạo điều kiện để làm việc hiệu quả, năng suất cao từ đó làm tăng số lượng, chất lượng sản phẩm, giá thành giảm-> cạnh tranh với các sản phẩm khác, thu hút khách hàng. S8T1T4: Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp người tiêu dùng chọn VietTien nhiều hơn, việc cạnh tranh sẽ có lợi hơn. S9T1T4:  Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất.->  tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty, tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá cả trên trường. S9T3: Dây chuyền công nghệ sản xuất tiên tiến-> tạo nhiều khác biệt về chất lượng với hàng nhái, hàng giả. 5.3.Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội (WO) W1O2: Đầu tư sản xuất nguyên liệu cho ngay trong nước để tránh tình trạng bị động về nguyên liệu đầu vào từ đó cung cấp kịp thời nguồn hàng phục vụ nhu cầu xuất khẩu tăng. W1O4: Tận dụng nguồn vốn FDI để đầu tư sản xuất nguồn nguyên liệu đầu vào nhằm cải thiện tình trạng nhập khẩu nguyên liệu W2O1: Tận dụng những chính sách hỗ trợ của nhà nước để sản xuất nguồn nguyên liệu đầu vào ở nội địa nhằm hạn chế việc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài như hiện nay. W2O4: Hiện đại hóa trang thiết bị, tiếp thu công nghệ mới, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động cũng như trình độ quản lý bằng việc tận dụng nguồn vốn FDI. 5.4.Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh những đe dọa (WT) -W1T1:   Không chỉ có sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm ,giá cả mà còn có sự cạnh tranh về nguồn nhân công. Nguồn lao động không ổn định,lao động chủ yếu là phổ thông, lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm còn chiếm tỷ lệ nhỏ.Để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh thì công ty cần phải đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân công có chất lượng đồng thời thu hút được nhiều nhân công tay nghề cao,thu hút đủ số lượng nhân công giá rẻ phục vụ cho sản xuất để biến thành lợi thế tạo ra những sản phẩm có lợi thế cạnh tranh về giá. -W1 T2 : Số lượng doanh nghiệp FDI  hoạt động trong lĩnh vực may mặc tại Việt Nam tăng thêm nhiều  làm áp lực cạnh tranh thu hút lao động càng tăng lên.Vì vậy, công ty cần sử dụng nhiều biện pháp tạo điều kiện,có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ người lao động; tăng lương để thu hút lao động. Ngoài ra, công ty có thể mở trường đào tạo nhân lực ở các tỉnh vùng xa để cung ứng lao động vừa đảm bảo số lượng ,lại vừa đảm bảo chất lượng nguồn nhân công. -W2 T1T5T6 : NVL là đầu vào rất quan trọng để sản xuất sản phẩm. NVL phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Môi trường kinh tế suy thoái,nguy cơ phá sản của các doanh nghiệp khá cao.lãi suất cho vay đầu vào cao trong đó có chi phí nhập khẩu NVL. DN có FDI được ưu đãi hơn so với DN trong nước,hàng rào bảo hộ trong nước không còn,NVL nhập khẩu  phải chịu thuế suất khá cao làm giá NVL đầu vào tăng cao và không ổn định.Để khắc phục tình trạng đó Việt Tiến nên đầu tư nghiên cứu và thực hiện tự sản xuất NVL, xây dựng dự án quy hoạch,phát triển vùng nguyên liệu ,đặc biệt vùng trồng bông;hỗ trợ giá để khuyến khích nông dân tham gia trồng bông, giảm tỉ lệ nhập khẩu NVL -> giá thành đầu vào giảm,tạo ra sản phẩm với giá cả có thể cạnh tranh với các đối thủ. Kết luận:  Qua việc xây dựng ma trận Swot cụ thể là cho Tổng công ty CP may Việt Tiến giúp ta thấy được một cách tổng quát đặc điểm doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để có thể đề ra chiến lược một cách khoa học. Tuy nhiên vì nó không phải kĩ thuật quyết định chiến lược cuối cùng nên các nhà quản trị cũng cần phải kết hợp với nhiều công cụ khác như ma trận BCG, ma trận GE…giúp phân tích, lựa chọn chiến lược nhanh chóng và hiệu quả hơn. NHẬN XÉT: SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa. Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ. Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc. Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá  Điểm mạnh yếu cũng như phân tích Cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn.Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ… Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức  mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Ý KIẾN RIÊNG CỦA NHÓM: Mục đích của ma trận SWOT là giúp các nhà hoạch định chiến lược đề ra những biện pháp chiến lược có khả thi có thể chọn lựa chứ không giúp lựa chọn hay quyết định chiến lược nào tốt nhất. Không chỉ đạt được lợi thế cạnh tranh;các phân tích là tĩnh tại một thời điểm nhất định; có thể dẫn đến việc quá nhấn mạnh vào một hay vài yếu tố nội hoặc ngoại để xác lập các chiến lược. Ngược lại với cách tư duy thuận chiều trên là cách tiếp cận ngược chiều của ma trận kết hợp phân tích và phán đoán bên ngoài và bên trong. Khi đó, ma trận này sẽ đảo lại là TOWS. Bản chất rất quan trọng của chiến lược phát triển là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ ý tưởng đó, cách tư duy ngược chiều này có tính thuyết phục hơn đối với các nhà thực hành chiến lược. Ma trận SWOT tuy ban đầu dược phát minh bởi một số nhà nghiên cứu như Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey,...nhằm hoạch định các chiến lược cấp doanh nghiệp và công ty. Mặc dù vậy, từng bước công cụ này được sử dụng trong việc phân tích và hoạch định các chính sách và chiến lược ở cấp vĩ mô và đã tỏ ra khá hữu hiệu Một số vấn đề cần lưu ý: Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau. Điều này do đặc của từng ngành kinh doanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, nhưng vì sự tác động của nó hết sức lớn. Khi xảy ra, thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp phá sản. Ví dụ: Vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm trong chiến lược. Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó có thể chuyển hóa lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội sẽ biến thành nguy cơ. Khi cơ hội đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào trong tay đối thủ cạnh tranh với công ty. Ví dụ: Khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới, nếu hãng quyết định không theo đuổi cơ hội này và đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãng có những cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm nhập vào thị trường mới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxPhân tích SWOT, thực tiễn và ứng dụng.docx