Phân tích thực trạng cho vay tiêu dùng và hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.

khách hàng triển vọng nhất Nhóm khách hàng sinh lợi nhất Nhóm khách hàng dễ bị tổ thương nhất Nhóm khách hàng phiền toái nhất Hình 2.2 Sơ đồ phân loại khách hàng (Nguồn phòng KH cá nhân Vietinbank – chi nhánh 6). Nhóm khách hàng sinh lợi nhất: hiện tại đem lại nhiều lợi ích cho ngân hàng nhất nói riêng và doanh nghiệp nói chung thông lượng tiền gửi lớn và lòng trung thành của họ; Nhóm khách hàng triển vọng nhất: hiện tại không sinh lợi nhiều cho ngân hàng nhưng tương lai mang lại lợi nhuận nhiều cho ngân hàng; Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất: đây là khách hàng dễ bị các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác lôi kéo, tấn công, dễ bị mất nhất; Nhóm khách hàng phiền toái nhất là nhóm khách hàng không đem lại lợi cho ngân hàng mà còn mang lại sự phiền toái cho ngân hàng. Khách hàng là tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ tín dụng thì chia làm 6 nhóm như sau: Khách hàng nhóm A: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, kết quả hoạt động kinh doanh rất khả quan, có khả năng mở rộng và phát triển. Doanh nghiệp có vị thế vững mạnh trong một ngành kinh tế ổn định, bền vững. Doanh nghiệp được độc quyền kinh doanh một hoặc một số sản phẩm. Các sản phẩm của doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao. Đồng thời những thông tin phi tài chính liên quan khác rất tốt, có triển vọng phát triển ổn định, bền vững, lâu dài. Đây là nhóm khách hàng đáng tin cậy nhất, rất có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng. Khách hàng nhóm B: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh tốt, sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Những thông tin phi tài chính liên quan khác tốt, đảm bảo cho phát triển ổn định. Và có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng. Khách hàng nhóm C: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của khách hàng bình thường, tuy nhiên có một số chỉ tiêu chưa đạt như mức khách hàng 1. Mặc dù các khoản cho vay hiện nay chưa xuất hiện rủi ro nhưng đã bắt đầu có những dấu hiệu không tốt cần có biện pháp khắc phục kịp thời. Khách hàng nhóm D: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh không tốt, các khoản cho vay có rủi ro tín dụng hoặc xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không trả được nợ đúng hạn, phải gia hạn nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có khách hàng năng vượt qua khó khăn trong tương lai. Khách hàng nhóm E: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh ở mức báo động. Đã phát sinh nợ quá hạn hoặc đã phải gia hạn nợ nhiều lần, xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không hoàn trả được nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ. Khách hàng nhóm F: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính có vấn đề nghiêm trọng, kết quả kinh doanh liên tục thua lỗ, nợ vay chủ yếu là không có đảm bảo bằng tài sản. Khách hàng có những khoản nợ quá hạn khó thu hồi, có khả năng xảy ra tình trạng mất vốn đối với ngân hàng. Doanh nghiệp có nguy cơ hoặc đang trong quá trình giải thể, phá sản. Là những khách hàng có phát sinh những khoản nợ khó đòi, ngân hàng không có khả năng thu hồi vốn đối với những khoản nợ đã cho vay. Lựa chọn khách hàng mục tiêu: Vận dụng qui tắc 20/80 trong phân khúc khách hàng mục tiêu. Việc sàng lọc, chọn khách hàng tốt, loại khách hàng xấu trong CRM tại các đơn vị bán hàng cần vận dụng tối đa qui tắc này. Nếu biết xác định tốt phân khúc khách hàng thì 20% khách hàng tốt, tiềm năng có thể giúp Chi nhánh chiếm lĩnh 80% thị phần, qui mô sản phẩm và dịch vụ, tạo ra 80% qui mô lợi nhuận. Trên cở sở sự phân chia khách hàng và sự đem lại lợi ích của khách hàng cho ngân hàng thì ngân hàng sẽ lựa chon nhóm khác hàng mục tiêu: với cách chia thứ nhất là nhóm khách hàng sinh lợi nhất và nhóm khách hàng triển vọng. Cách chia thứ hai thì nhóm khách hàng mục tiêu là nhóm A, nhóm B, nhóm C, nhóm D. Lý do chọn nhiều nhóm khách hàng là đại đa số các doanh nghiệp có quan hệ với Ngân hàng đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, điều này khó phân biệt được khách hàng nào có giá trị lớn nổi trội. Vì vậy, Ngân hàng có thể mở rộng khách hàng mục tiêu nhằm tối đa hóa lợi nhuận thông qua quản trị mối quan hệ lâu dài với các công ty nhỏ và vừa này. Hoàn thiện quy trình phục vụ khách hàng Các hoạt động Marketing-mix triển khai Việc ứng dụng các nguyên tắc của marketing trong quản lý quan hệ khách hàng có một ý nghĩa quan trọng. Đó là một chiến lược kinh doanh để liên kết, phối hợp những người có kỹ năng giao tiếp với quy trình tối ưu và công nghệ hiện đại, nhằm cân bằng được 2 lợi ích: lợi nhuận thu được của ngân hàng và sự hài lòng tối đa của khách hàng. Để làm tốt công tác marketing Vietinbank nên thực hiện tốt một số biện pháp sau: Tại Chi nhánh Viettinbank cần tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng, luôn tạo cho các khách hàng cảm giác được tôn trọng mỗi khi đến ngân hàng. Bộ phận này có chức năng hướng dẫn khách hàng lần đầu giao dịch khai báo thông tin, trả lời các thắc mắc của khách hàng, tư vấn, giới thiệu về các sản phẩm của ngân hàng cho khách hàng, xây dựng văn hoá giao dịch của ngân hàng công thương. Nét văn hoá đó thể hiện qua phong cách, thái độ văn minh, lịch sự của đội ngũ nhân viên bán lẻ, cách trang phục riêng, mang nét đặc trưng riêng có của thương hiệu Viettinbank. Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác truyền thông chuyên nghiệp hơn. Hiện tại còn nhiều cán bộ làm công tác truyền thông ở các đơn vị là kiêm nhiệm, nên thời gian dành cho công tác này còn hạn chế; Bản thân nhiều đơn vị cũng chưa chú tâm lắm về hoạt động này Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách được đào tạo các kỹ năng quan hệ với công chúng, báo chí. Có thể cán bộ làm công tác này phải có khả năng giải đáp thắc mắc cho khách hàng, lập danh sách và theo dõi những khách hàng thân thiết, tổ chức giới thiệu, quảng bá sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp. Hiện nay, công việc này thường được giao cho phòng marketing hay phòng quan hệ khách hàng. Tuy nhiên cũng cần phải xác định là: các dịch vụ, tài chính ngân hàng là mới và phức tạp. Nên hoạt động thông tin truyền thông là một công cụ hiệu quả. Nâng cao chất lượng các bài viết, tin, ảnh để không chỉ cung cấp cho tờ Thông tin, Website mà còn có thể cung cấp cho các báo đài trong và ngoài ngành. Không chỉ tuyên truyền những mặt tốt, mà cũng cần mạnh dạn phản ánh những tồn tại, khó khăn để khắc phục hoặc có thể xem đó để tránh. Để làm được điều này phải quán triệt để những người làm công tác thông tin truyền thông thấy được việc phản ánh những tồn tại, khó khăn là để tham khảo, tìm biện pháp khắc phục chứ không phải nhằm mục đích không tốt. Đẩy nhanh tiến trình áp dựng quy trình, hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO trong tất cả các hoạt động trong đó có truyền thông. Vì ISO là một trong các tiêu chuẩn thương mại quan trọng, như một chứng chỉ để tham gia vào thị trường quốc tế. Đặc biệt là việc quản lý, thông tin hướng vào khách hàng, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Việc triển khai các chiến lược marketing và hoạt động truyền thông nhằm khuếch trương thương hiệu phải được thực hiện thường xuyên, đồng bộ ở tất cả các đơn vị trong hệ thống. Điều này sẽ tạo nên tính thống nhất và sẽ có những tác động mạnh hơn đối với khách hàng Hoàn thiện quy trình bán hàng Vietinbank đã và đang ngày càng hoàn thiện hơn nữa quy trình cung cấp dịch vụ ngân hàng. Để làm tốt điều đó, trong những giai đoạn sắp tới, ngân hàng cần xác định rõ xu hướng và mức độ của nhu cầu khách hàng. Từ đó đưa ra quy trình phục vụ khách hàng theo đúng tiêu chuẩn chất lượng nhằm giữ chân được cả những khách hàng khó tính. Các giải pháp bao gồm Cung cấp các dịch vụ đa dạng, phong phú, đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao nhất. Đảm bảo an toàn về thông tin và bí mật của khách hàng. Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, phong cách làm việc cũng như cách ứng xử mang đậm nét văn hóa của Vietinbank. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin, đảm bảo xử lý nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng. Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng Cần phải chú trọng xây dựng chiến lược CSKH sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng, phù hợp với đặc thù của từng địa bàn, tâm lý tập quán và văn hoá của khách hàng ở từng vùng, miền không thể xây dựng theo kiểu "trống đánh xuôi, kèn thổi ngược". Xây dựng chiến lược CSKH luôn hướng đến khách hàng mới, khách hàng tiềm năng nhưng phải xác định rõ là chi phí, công sức chăm sóc một khách hàng cũ thấp hơn rất nhiều so với việc chăm sóc, thu hút một khách hàng mới. Vietinbank cần có kế  hoạch và sâu sát với từng đối tượng khách hàng  như: khách hàng VIP, khách hàng lớn, khách hàng truyền thống, khách hàng phổ thông… để có chế độ chăm sóc phù hợp. Chẳng hạn, đối với khách hàng VIP, khách hàng lớn truyền thống khi đến giao dịch tại ngân hàng cần được Giám đốc, các Trưởng phòng, cán bộ liên quan đón tiếp ân cần, niềm nở, lịch sự ở phòng tiếp khách sang trọng có đầy đủ tiện nghi, phương tiện thông tin hiện đại để khách hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách hàng phổ thông. Ngoài phương pháp chăm sóc trực tiếp còn phải có phương pháp chăm sóc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin để kịp thời thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và khách hàng luôn cảm thấy hài lòng, được quan tâm chu đáo. Trên cơ sở chiến lược CSKH, Ngân hàng lên kế hoạch CSKH thường xuyên để tạo sự thân thiện, nồng ấm, tin tưởng của khách hàng. Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật,… cần có những món quà phù hợp với giới tính, sở thích, có ý nghĩa. Chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại, thương mại điện tử vào việc CSKH. Tiếp tục triển khai dự án Contact Center một cách triệt để ở tất cả các trụ sở, chi nhánh. Xây dựng đội ngũ nhân viên CSKH hoàn thiện cả về thể hình, trình độ hiểu biết, ngoại ngữ… và đặc biệt phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng trực tiếp hay gián tiếp. Luôn tuân thủ mọi chuẩn mực trong quy trình chăm sóc khách hàng, kể cả đối với khách hàng quen. Chuẩn hoá hệ thống nhân viên Đối với dự án Contact Center Để triển khai tốt dự án Contact Center, Vietinbank cần: xây dựng đội ngũ cán bộ CNTT có tính chất chuyên nghiệp cao, với các bằng cấp chứng chỉ quốc tế. Ngoài việc đào tạo cho cán bộ CNTT của mình những công nghệ mới để xây dựng kiến trúc nền tảng hệ thống thương mại điện tử, cổng giao tiếp điện tử và các công nghệ tiên tiến khác (Portal, Internet Banking, Call Center, ...), còn cần đào tạo, phổ biến và nâng cao nhận thức về an toàn thông tin cho toàn bộ hệ thống (kể cả cán bộ nghiệp vụ). Đối với mục tiêu hệ thống CRM CRM chính là một nghệ thuật - nghệ thuật trong việc quản trị quan hệ khách hàng. Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp (marketing, sales…) hay gián tiếp liên quan đến khách hàng (kế toán, kho vận, lễ tân…) đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia vào CRM.Từ đó mọi hành động, lời nói đều phải hướng đến tạo cho khách hàng cảm giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, được quan tâm. Văn hóa dịch vụ khách hàng Ban lãnh đạo cần tham gia các khó đào tạo chuyên về quản lý quan hệ khách hàng qua đó ứng dụng hiệu quả hơn chiến lược CRM trong quản lý khách hàng. Định kỳ gửi nhân viên đi đào tạo về kỹ năng quan hệ khách hàng, kỹ năng ứng xử, tiếp xúc với khách hàng, khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại. Tiến hành kiểm tra nội bộ thái độ dịch vụ của nhân viên qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên với khách hàng. Ngân hàng có thể khen thưởng để khích lệ với những nhân viên tốt và rút ra những yếu kém để kịp thời cải thiện. Công nghệ thực sự hữu dụng trong CRM tuy nhiên nó chỉ là công cụ chứ không phải yếu tố chủ đạo. Con người trong CRM vẫn là quan trọng nhất do đó cần có chính sách đãi ngộ tốt và kịp thời. Trong mọi tình huống cũng như trong mọi đối tượng khách hàng khác nhau, ngân hàng cũng phải luôn dành cho khách hàng sự quan tâm đặc biệt kể cả lúc đông khách và vắng khách. Trong trường hợp công việc bận rộn, tất nhiên sẽ có rất nhiều việc xảy ra xung quanh nhân viên ngân hàng khi họ đang phục vụ khách hàng. Sự làm hài lòng khách hàng này có thể làm mất lòng các khách hàng khác. Vì vậy, dù có bận rộn thế nào đi nữa cũng phải làm cho khách hàng thấy được rằng họ đang được chú ý và coi trọng. Mỗi một nhân viên của ngân hàng sẽ tạo nên ấn tượng xấu hay tốt lên khách hàng thay vì toàn ngân hàng. Nếu khách hàng thấy rằng họ bị đối xử tệ bởi chỉ một nhân viên thì khách hàng sẽ có ấn tượng không tốt về toàn bộ ngân hàng. Dù ngân hàng có các nhân viên khác được đào tạo tốt đến đâu nhưng kết luận cuối cùng của khách hàng vẫn là ngân hàng không biết cách đối xử khách hàng. Mà như thế sẽ rất khó lôi kéo khách hàng đến ngân hàng lần sau cũng như ngân hàng sẽ bị đồn đại không tốt về hình ảnh của mình bởi các khách hàng đó .Ngoài ra, sự coi trọng khách hàng còn được thể hiện ở lời cảm ơn về việc khách hàng đã lựa chọn ngân hàng hoặc bằng những lời chúc mừng nhân những dịp đặc biệt...Vậy trong tiến trình quan hệ với khách hàng mà ngân hàng thực hiện tốt, có cảm tình, đem lại lợi nhuận cho khách hàng thì họ tiếp tục tiến hành giao dịch với ngân hàng trong lần sau, khi đó ngân hàng sẽ giữ chân được khách hàng hiện có và thu hút nhiều khách hàng tiềm năng hơn. muốn làm điều đó chúng ta phải tiến hành đẩy mạnh công tác Marketing quan hệ với khách hàng. Khi khách hàng giao dịch với ngân hàng lần tiếp theo thì họ sẽ có tiến trình quyết định có nên quan hệ với ngân hàng như sau: Đầu tiện họ xem xét đánh giá lợi nhuận mà ngân hàng đã đem lại cho họ khi giao dịch có gì khác so với ngân hàng khác. Tiếp theo họ xem xét đánh giá quy trình phục vụ, tốc độ, mức linh hoạt, tính thuận tiện khi ngân hàng tiến hành giao dịch với họ. Sau đó họ xem xét về vấn đề lợi ích khi giao dịch với ngân hàng mà họ có mà có thể các khách hàng khác không có. Khi thực hiện tốt tất cả các vấn đề đó thì sẽ tạo ra lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng. Nâng cao khả năng xử lý và giải quyết khiếu nại của khách hàng Khiếu nại là một kênh thông tin khách quan và quan trọng giúp phản ánh chất lượng dịch vụ của Ngân hàng. Do đó, công tác tổ chức giải quyết khiếu nại, tố cáo không những có vai trò quan trọng trong quản lý mối quan hệ khách hàng mà còn thể hiện mối quan hệ giữa Ngân hàng và khách hàng. Thông qua giải quyết khiếu nại tố cáo Ngân hàng có thể kiểm tra tính đúng đắn, sự phù hợp của các thủ tục giải quyết. Từ đó có cơ sở thực tiễn để hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng. Các khiếu nại phát sinh đa dạng và với nhiều hình thức phức tạp. Do đó, cần tăng cường hơn công tác bồi dưỡng chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ xử lý khiếu nại chủ yếu do giao dịch viên đảm nhiệm giải quyết. Đối với những nhân viên mới cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của công tác xử lý khiếu nại. Ban lãnh đạo cũng cần tạo điều kiện cho giao dịch viên thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và kiến thức xã hội. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, phổ biến cụ thể các thông tin cần thiết đối với khách hàng khi sử dụng dịch vụ, tăng cường vận động, thuyết phục khách hàng chấp hành quy định và các quyết định xử lý khiếu nại đã có hiệu lực của cán bộ nhân viên có thẩm quyền. Tiếp tục hoàn thiện, cải cách quy chế, quy định cụ thể trong công tác giải quyết khiếu nại, tạo sự đồng bộ, nâng cao tính khả thi, hiệu lực, hiệu quả. Kết luận Chúng ta có thể thấy, quản trị quan hệ khách hàng là một trong những yêu cầu cần thiết đối với ngành ngân hàng nói chung và với ngân hàng Vietinbank chi nhánh 6 – thành phố Hồ Chí Minh nói riêng trong bối cảnh hội nhâp kinh tế thế giới và nền kinh tế đang có dấu hiệu khởi sắc với sự cạnh tranh gây gắt trên thị trường và nhu caaufngayf càng cao của khách hàng. Kết quả của CRM là lợi ích to lớn cho cả người cung cấp sản phẩm, dịch vụ và khách hàng Trong suốt thời gian qua, không ai có thể phủ nhận được những nổ lực tô lớn, không ngừng của các ngân hàng Việt Nam cũng như Ngân hàng Vietinbank chi nhánh 6 – thành phố Hồ Chí Minh trong việc thiết lập, duy trì, và phát triên các mối quan hệ với khách hàng. Bước đầu, ngân hàng Vietinbank chi nhánh 6 – thành phố Hồ Chí Minh đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên vẫn còn một số hạng chế. Do đó trong thời gian tới, ngân hàng Vietinbank chi nhánh 6 – thành phố Hồ Chí Minh cần nổ lực hơn nữa trong công tác quản trị quan hệ khách hàng, khắc phục những mặt yếu kém còn tồn tại để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng hiện nay và gia tăng các tiện ích khác trong cá sản phẩm, dịch vụ của mình. HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK CHI NHÁNH 6 Thực trạng cho vay tiêu dùng tại VietinBank CN 6 – TP.Hồ Chí Minh Tình hình cho vay tiêu dùng chung tại VietinBank CN 6 Bảng 3.1: Tình hình cho vay tiêu dùng chung. ĐVT: Triệu đồng. Chỉ tiêu 2011 2012 2013 So sánh 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- % Dư nợ cho vay chung 2.322.866 2.809.146 3.436.428 486.280 20,93% 627.282 22,33% Dư nợ CVTD 21.943 47.578 109.558 25.635 116,83% 61.980 130,27% Nợ xấu cho vay chung 4.646 10.287 15.041 5.641 121,42% 4.754 46,21% Nợ xấu CVTD 79 214 570 135 171,03% 356 166,09% Tỷ lệ nợ xấu cho vay chung 0,20% 0,37% 0,44% 0,17% 83,09% 0,07% 19,52% Tỷ lệ nợ xấu CVTD 0,36% 0,45% 0,52% 0,09% 25,00% 0,07% 15,56% (Nguồn phòng KH Bán lẻ Vietinbank – chi nhánh 6). Cùng với sự tăng lên hàng năm của dư nợ chung toàn ngân hàng, cho vay tiêu dùng cũng đã tăng đáng kể trong giai đoạn 2011 đến 2013. Năm 2012 dư nợ cho vay tiêu dùng tăng 25.875 tỷ đồng, tương đương 116,83% so với năm 2011. Năm 2013, tiếp tục đà tăng trưởng đó dư nợ cho vay tiêu dùng tăng 130,27% tương đương gần 21.980 tỷ đồng. Đây là một dấu hiệu khả quan khi phương châm phát triển của NHCT hiện nay là trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại và hàng đầu Việt Nam. Mô hình quản trị rủi ro cho vay tiêu dùng của ngân hàng trong thời gian qua nhìn chung cũng đã thực hiện hiệu quả khi tỷ lệ nợ xấu cho vay tiêu dùng có chiều hướng đi xuống trong thời gian qua. Nợ xấu chiếm tỷ lệ 0,36% so với dư nợ cho vay tiêu dùng năm 2011, năm 2012 là 0,45% và 0,52% năm 2013. Với tình hình kinh tế hiện nay,thì sự gia tăng đó không có gì là khó hiểu, do đó ngân hàng cần phải tiếp tục có những biện pháp hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị rủi ro. Trong năm 2013 với sự nổ lực của ban lãnh đạo và việc chuyển đổi cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động đảm bảo quản trị rủi ro và hoạt động kinh doanh hiệu quả nên tỷ lệ nợ xấu đã tăng với tốc độ chậm hơn. Phân tích tình hình cho vay tiêu dùng theo thời hạn cho vay: Bảng 3.2: Tình hình cho vay tiêu dùng theo thời hạn. ĐVT: Triệu đồng. Chỉ tiêu 2011 2012 2013 So sánh 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- % Dư nợ CVTD 21.943 47.578 109.558 25.635 116,83% 61.980 130,27% Dư nợ CVNH 5.086 9.539 27.685 4.453 87,55% 18.146 190,22% Dư nợ CVTDH 16.857 38.039 81.873 21.182 125,66% 43.834 115,24% Nợ xấu CVTD 79 214 570 135 171,03% 356 166,09% Nợ xấu CVNH 22 61 136 39 179,17% 75 123,02% Nợ xấu CVTDH 57 153 434 96 167,92% 281 183,24% Tỷ lệ nợ xấu CVNH 0,43% 0,64% 0,49% 0,21% 48,85% -0,15% -23,16% Tỷ lệ nợ xấu CVTDH 0,34% 0,40% 0,53% 0,06% 18,73% 0,13% 31,60% (Nguồn phòng Bán lẻ Vietinbank – chi nhánh 6). Cho vay tiêu dùng của từng kì hạn luôn tăng qua mỗi năm cụ thể cho vay ngắn hạn năm 2012 tăng 87,55% so với năm 2011, năm 2013 tăng 190,22% so với năm 2012. Cho vay trung dài hạn năm 2012 tăng 125,66% so với năm 2011, năm 2013 tăng 115,24% so với năm 2012. So sánh giữa dư nợ cho vay ngắn hạn và cho vay trung dài hạn có thể thấy cho vay tiêu dùng chủ yếu tập trung vào cho vay trung dài hạn. Điều này cũng có thể là do nguyên nhân nhu cầu vay tiêu dùng ngày càng tăng mà đối tường chủ yếu là cá nhân và hộ gia đình. Tuy nhiên, điều này cũng tạo nên áp lực cho ngân hàng khi các khoản cho vay trung dài hạn thường khó kiểm soát hơn so với các khoản vay ngắn hạn. NHCT vẫn cố gắng giới hạn khoản cho vay trung dài hạn ở một tỷ lệ nhất định để tạo điều kiện dễ dàng cho công tác quản trị rủi ro. Tuy cho vay trung dài hạn chiếm tỷ trọng lớn nhưng số liệu về tỷ lệ nợ xấu qua các năm cho thấy công tác quản trị rủi ro cho vay tiêu dùng trung dài hạn tại ngân hàng đã được thực hiện hiệu quả từ đó tỷ lệ nợ xấu cho vay trung dài hạn tăng chậm. Tỷ lệ nợ xấu cho vay trung dài hạn là 0,34% năm 2011, 0,40% năm 2012 và 0,53% vào năm 2013. Song song với sự hiệu quả trong hoạt động quản trị rủi ro cho vay tiêu dùng dài hạn thì hoạt động quản trị rủi ro cho vay tiêu dùng ngắn hàng cũng đạt hiệu quả khá tốt, tỷ lệ nợ xấu cho vay ngắn hạn 0,43% năm 2011, 064% năm 2012 và giảm xuống còn 0,49% năm 2013. Phân tích hoạt động cho vay tiêu dùng theo hình thức đảm bảo: Bảng 3.3: Tình hình cho vay tiêu dùng theo hình thức bảo đảm. ĐVT: Triệu đồng. Chỉ tiêu 2011 2012 2013 So sánh 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- % Dư nợ CVTD 21.943 47.578 109.558 25.635 116,83% 61.980 130,27% Có TSĐB 17.087 34.513 81.916 17.426 101,98% 47.403 137,35% Không có TSĐB 4.856 13.065 27.641 8.209 169,05% 14.577 111,57% Nợ xấu CVTD 79 214 570 135 171,03% 356 166,09% Có TSĐB 57 161 387 104 182,32% 227 141,25% Không có TSĐB 22 54 182 31 141,99% 129 240,59% Tỷ lệ nợ xấu có TSĐB 0,33% 0,47% 0,47% 0,13% 39,78% 0,01% 1,65% Tỷ lệ nợ xấu không có TSĐB 0,46% 0,41% 0,66% -0,05% -10,06% 0,25% 60,98% (Nguồn phòng Bán lẻ Vietinbank – chi nhánh 6). Trong giai đoạn vừa qua, ngân hàng đã mở rộng cho vay tiêu dùng dưới cả 2 hình thức cho vay có TSĐB và không có TSĐB. Bảng số liệu cho thấy cho vay có TSĐB chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng dư nợ cho vay tiêu dùng tại ngân hàng. Điều này là dể hiểu vì TSĐB là một yếu tố giúp giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng khi khách hàng không trả được nợ đặc biệt cho vay tiêu dùng được xem là có rủi ro rất cao. Và cũng với chủ trương đó trong thời gian qua ngân hàng đã không ngừng mở rộng dư nợ cho vay TSĐB. Cụ thể dư nợ cho vay có TSĐB tăng 101,98% và 137,35% tương ứng với năm 2012 và 2013. Dư nợ cho vay không có TSĐB cũng tăng lên 169,05% và 111,57% tương ứng với 2012 và 2013 vì giai đoạn này ngân hàng đang nhắm tới đối tượng khách hàng là cán bộ công nhân viên mà cho vay đối tượng này chủ yếu là cho vay tín chấp. Mặc dù không có TSĐB nhưng dựa vào nguồn thu nhập ổn định hàng tháng đối tượng khách hàng được đánh giá là có mức an toàn cao. Mở rộng cho vay nhưng NH cũng đã thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro khi tỷ lệ nợ xấu qua các năm tăng trưởng chậm so với tốc đọ tăng trưởng dư nợ. Cụ thể, năm 2011 nợ xấu cho vay có TSĐB chiếm 0,33%, năm 2013 là 0,47%. Tỷ lệ nợ xấu cho vay không có TSĐB là 0,46% trong năm 2011 và 0,66% năm 2011. Điều này có được là do NH đã thực hiện khá tốt công tác thẩm định tài chính của KH cũng như TSĐB. Tuy nhiên trong môi trường kinh tế được dự báo là nhiều biến động trong thời gian tới thì để hoạt động hiệu quả hơn nữa NH phải tiếp tục hoàn thiện qui trình này. Đánh giá chung hoạt động cho vay tiêu dùng tại VietinBank Chi nhánh 6 – TP.Hồ Chí Minh Những thành tựu: Tình hình an ninh, chính trị, trật tự xã hội của đất nước ổn định, nền kinh tế không ngừng phát triển duy trì tăng trưởng ở tốc độ cao, kiềm chế lạm phát ở mức thấp, quan hệ quốc tế ngày càng mở rộng nên việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài ngày càng tăng, đời sống vật chất tinh thần ngày càng cao. Được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo từ phía Hội sở chính đến các cấp chính quyền thành phố. NHTMCP Công Thương nằm tại địa bàn đông đúc dân cư, nhiều công ty nên rất thuận lợi trong việc huy động vốn cũng như cho vay, đặc biệt là cho vay khách hàng cá nhân. Các phòng giao dịch cũng giúp ích chi nhánh trong vấn đề chiếm lĩnh thị phần và nâng cao thương hiệu Vietinbank. Các phòng giao dịch của ngân hàng hầu hết đặt trên những nơi có điều kiện kinh tế phát triển, mở nhiều cơ hội việc làm cho người dân, đời sống tương đối khá nên dân số tập trung rất đông. Dân số đông, mức sống dần được cải thiện chắc chắn sẽ tạo ra xu hướng vay để kinh doanh và tiêu dùng. Qua đó mở ra cơ hội cho Vietinbank nói chung và Vietinbank – chi nhánh 6 nói riêng không ngừng phát triển dịch vu cho vay KHCN phù hợp với nhu cầu của mọi người. Bên cạnh đó là những cải tiến của NH nhằm thu hút khách hàng như: Có cơ sở khang trang, mặt bằng thoáng rộng, bãi đậu xe thuận tiện cho khách hàng. Ngân hàng có những chính sách hiệu quả về nhân lực nên phát huy tốt năng lực nhân viên. Đội ngũ nhân viên của ngân hàng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, nhiều kinh nghiệm, nhiệt tình, tận tụy, năng động, sáng tạo, yêu nghề, luôn quan tâm đến chất lượng dịch vụ, thường xuyên nhắc nhở nhau về thái độ phục vụ khách hàng và luôn đề cao tính kỷ luật, có tinh thần đoàn kết tốt. Không ngừng cải tiến công nghệ, phương tiện làm việc. Việc ngân hàng sử dụng thẻ liên kết E-Partner có đầy đủ tính năng như nhận lương, học bổng và các thu nhập khác rút tiền, chuyển khoản thanh toán hóa đơn hàng hóa trực tuyến, mua thẻ cào trả trước… Ngoài ra ngân hàng còn nâng cao các phần mềm tiên tiến vượt bậc trong công nghệ của ngân hàng. Các khoản nợ khó đòi đã có giải pháp xử lý thu hồi. Chi nhánh đã và đang tiếp tục kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng nhằm đảm bảo tỷ lệ nợ xấu không vượt quá các quy định của NHNN. Chính những điều trên giúp cho NH Vietinbank dần dần khẳng định được vị trí vững chắc của mình trên thị trường tín dụng. Hoạt động tín dụng của NH Vietinbank luôn đạt mức tăng trưởng tốt về doanh số cho vay, thu nợ, dư nợ và lợi nhuận. Một số tồn tại: Hạn chế về nguồn nhân lực: Nghiệp vụ quản lý tín dụng nói chung và quản lý rủi ro tín dụng nói riêng còn khá mới mẽ đối vói chi nhánh. Tuy thường xuyên đào tạo cán bộ nhưng lực lượng cán bộ còn mỏng, lại chưa có kinh nghiệm trong vấn đề xử lý nợ cũng như chưa có đủ kinh nghiệm để phát hiện những nguy cơ rủi ro phát sinh. Trong quá trình tìm hiểu thông tin khách hàng, nhân viên tín dụng chỉ chủ yếu tìm hiểu những thông tin sơ cấp do khách hàng cung cấp, nhưng thông tin khách hàng cung cấp chưa chắc đã chính xác. Vì mất nhiều thời gian, CBTD ít khi tìm hiểu nguồn thông tin từ những người quen biết, bạn hàng….hơn nữa, việc thu thập thông tin cá nhân vẫn khó khăn do nguồn thông tin còn hạn chế. Bên cạnh đó, CBTD thường truy cập vào trung tâm tín dụng (CIC) để tìm hiểu thông tin về khách hàng. CIC do NHNN lập để thu thập thông tin tín dụng, hỗ trợ hoạt động tín dụng cho các ngân hàng. Tuy nhiên CIC chỉ cung cấp thông tin chung và không được cập nhật thường xuyên nên chưa là nơi cung cấp thông tin đáng tin cậy cho ngân hàng. Tuy ngân hàng đã và đang tiếp cận công nghệ ngân hàng và hiện đại nhưng do kinh phí có hạn mà công nghệ lại phát triển liên tục không ngừng cho nên không tránh khỏi tình trạng hệ thống máy móc, thiết bị xuống cấp. Phần đông khách hàng chưa có thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng. những khách hàng có nhu cầu nhưng chưa từng tiếp xúc với ngân hàng và ngại thủ tục rườm rà như công chứng giấy tờ, phải bổ sung hồ sơ trước khi giải ngân…nên không muốn giao dịch với ngân hàng, chỉ chấp nhận cho vay bên ngoài với lãi suất cao như tiệm cầm đồ…hoặc giao cho những môi giới tín dụng làm ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động cho vay của ngân hàng. Tuy tỷ lệ quá hạn, tổng dư nợ của chi nhánh ở mức lý tưởng nhưng lượng hồ sơ được gia hạn tại chi nhánh còn quá nhiều. Đây là những rủi ro tiềm ẩn rất có thể làm cho tỷ lệ nợ quá hạn tăng vọt. Nhiều vụ vỡ nợ của các đại gia, các vụ án lừa đảo, đem hồ sơ giả đi thế chấp ngân hàng. Vì vậy chi nhánh có xu hướng xây dựng chiến lược quản lý tài sản nợ hướng về phòng thủ. Hạn chế khâu thẩm định: Việc phân tích đánh giá các đề nghị vay vốn ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu vay vốn lưu động của khách hàng tại chi nhánh chưa được tốt. Tài sản thế chấp được đánh giá theo giá trị danh nghĩa thường thấp hơn so với giá trị thực của nó. Thẩm định tài sản quá cao sẽ làm cho khoản vay giảm đi sự an toàn, tăng tính rủi ro nếu như khách hàng không trả được nợ thì tài sản đảm bảo vẫn không đủ để bù đắp khoản nợ. Thẩm định tài sản thế chấp sẽ ảnh hưởng đến mức cho vay đối với khách hàng và tổng doanh số cho vay của ngân hàng, dẫn đến tình trạng mất khách. Thêm vào đó, NH Vietinbank không cho vay tối đa tài sản thế chấp nên không thể đáp ứng nhu cầu vay vốn của một số khách hàng mặc dù tình hình tài chính và phương án vay rất tốt. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là thuộc về trách nhiệm và chuyên môn của CBTD chưa được hoàn thiện. Việc coi trọng tài sản đảm bảo trong cho vay được xem như vấn đề có tính nguyên tắc, vì vậy nhiều lúc cũng dễ gây ra tình trạng quá chú trọng tài sản đảm bảo mà chưa xem xét thỏa đáng việc phân tích, đánh giá khách hàng và phương án vay vốn, đặc biệt là nguồn vốn trả nợ, vì vậy dễ dẫn đến tình trạng rủi ro do khách hàng sử dụng vốn sai mục đích. Bên cạnh đó, nguy cơ rủi ro do việc tài sản đảm bảo không được bảo hiểm cũng rất lớn, tuy nhiên do sự cạnh tranh gây gắt giữ các ngân hàng trên thị trường tín dụng nên nhiều khi ngân hàng cũng phải chấp nhận nhằm gia tăng doanh số cho vay. Các nguyên nhân khác: Tính cạnh tranh giữa các ngân hàng: Có thể nói trong giai đoạn hiện nay, lĩnh vực ngân hàng đang phát triển hết sức nhanh chóng và giữa các ngân hàng có sự cạnh tranh gây gắt về quy mô, chất lượng dịch vụ, sự đa dạng về sản phẩm…Riêng trong lĩnh vực cho vay tiêu dùng cũng đã có rất nhiều ngân hàng tham gia, từ các ngân hàng lớn như Vietcombank, ngân hàng NNo & PTNT, ngân hàng Đầu tư Việt Nam cho tới ngân hàng có qui mô nhỏ hơn như các ngân hàng cổ phần, bên cạnh đó còn có sự tham gia của các công ty cho thuê tài chính. Sự cạnh tranh giành giật thị trường giữa các tổ chức tài chính đã gây khó khăn cán bộ tín dụng trong việc thu hút khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh ấy đòi hỏi các ngân hàng cần có những thế mạnh, những ưu thế nổi trội của riêng mình trong chiến lược thu hút khách hàng. Các chính sách pháp luật của nhà nước về cho vay tiêu dùng còn chưa rõ ràng, các quy định về tài sản thế chấp, về định giá nhà, chuyển quyền sở hữu còn phức tạp hay các quy định về thủ tục đăng ký xe ô tô, xe máy mỗi công dân Việt Nam chỉ được đứng tên đăng ký một xe máy hoặc một ô tô và phải mua bảo hiểm xe…Tất cả những điều đó đều làm giảm doanh số cho vay tiêu dùng của ngân hàng. Môi trường kinh tế chưa thực sự ổn định, lạm phát tăng làm cho mức sống người dân vẫn chưa thực sự được cải thiện, do đó nhu cầu vay tiêu dùng vẫn chưa cao. Từ việc tìm ra các nguyên nhân gây hạn chế trong cho vay tiêu dùng của NH Vietinbank, em xin đề ra một số giả pháp và nêu một số kiến nghị với huy vọng có thể mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng của ngân hàng. Nguyên nhân ảnh hưởng: Trong thời gian qua, các vụ lừa đảo lớn về tín dụng của một số NHTM làm cho lòng tin của người dân đối với ngân hàng bị giảm sút, một số có tâm lý ngại khi gửi tiền vào ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ còn đơn điệu không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, làm giảm hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Thị trường bất động sản đóng băng ảnh hưởng đến giao dịch mua bán. Môi trường pháp lý còn thiếu minh bạch, chưa rõ ràng. Luật các tổ chức tín dụng còn phiến diện và chưa đủ chế tài về các “vùng cấm” do vô tình khuyến khích hoặc ngăn cản nhiều định chế tài chính phi ngân hàng phát triển mạnh theo hướng lấn dần các hoạt động của NHTM nằm ngoài tầm kiểm soát của NHNN. Phần lớn các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ hiện nay trên thị trường là loại sản phẩm giữa bảo hiểm và tiết kiệm. Vì vậy, nếu doanh thu bảo hiểm nhân thọ gia tăng sẽ làm số dư tiết kiệm của NH giảm. Như vậy các công ty bảo hiểm nhân thọ thực chất là đối tượng cạnh tranh trực tiếp với NH trong lĩnh vực hoạt động tiền gửi TK và đầu tư. Môi trường cạnh tranh gay gắt trong hệ thống các NHTM của Việt Nam. Số lượng các NHTMCP ngày càng gia tăng với chất lượng tốt, với cơ chế cho vay thông thoáng đã tạo ra áp lực cho hệ thống NHTMCP Công Thương – Hồ Chí Minh. Những thuận lợi và khó khăn trong việc cho vay tiêu dùng tại VietinBank Chi nhánh 6 – TP.Hồ Chí Minh Thuận lợi: NHCT với quá trình hình thành và phát triển lâu dài, chi nhánh có lợi thế về quy mô, uy tín, có nền tảng vững chắc về các mối quan hệ làm ăn, có số lượng lớn về khách hàng truyền thống. Mặt khác, chi nhánh đặt tại đường Nguyễn Văn Linh, là một tuyến đường trung tâm của Đà Nẵng, KH dễ nhận ra và dễ dàng lựa chọn giao dịch. Là một ngân hàng lớn mạnh đa năng với mạng lưới kinh doanh phân bố rộng khắp trên hầu hết các quận trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Chi nhánh có điều kiện thuận lợi hơn trong việc mở rộng quy mô TD đáp ứng kịp thời nhu cầu về vốn cho khách hàng. NHCT có bộ máy quản trị tri thức từ cử nhân kinh tế trở lên, nhiều kinh nghiệm và kiến thức sâu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, đội ngũ nhân viên lành nghề. Yếu tố này góp phần tạo nên hiệu quả trong quá trình thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng, giải quyết công việc linh hoạt, nhanh chóng, chính xác. Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện tạo hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng. Các văn bản hướng dẫn của NHNN và NHTMCP Công Thương Việt Nam liên quan đến vấn đề đảm bảo tín dụng và xử lý nợ ngày càng được bổ sung hoàn thiện dần và được chi nhánh cập nhật một cách nhanh chóng. Sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Thành phố Hồ Chí cùng với quá trình hội nhập mở cửa của nền kinh tế, hoạt động thương mại phát triển ổn định, hoạt động xuất khẩu và đối ngoại có nhiều chuyển biến tốt, tình hình an ninh chính trị và đời sống người dân được cải thiện làm cho nhu cầu thị trường tăng lên đáng kể và ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn. Khó khăn: Nguyên nhân từ phía ngân hàng: Hiện nay Chi nhánh có đội ngũ nhân viên tín dụng trẻ hóa, mặc dù rất nhiệt tình và năng động nhưng sự thiếu kinh nghiệm trong công tác tín dụng, khả năng nắm bắt các chính sách, cơ chế, thể lệ nghiệp vụ còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến việc tư vấn, hướng dẫn, thẩm định, thu thập thông tin từ KH và đánh giá KH. Dẫn đến việc lập hồ sơ vay vốn, quản lý nợ vay và thu hồi nợ còn hạn chế, dễ phát sinh rủi ro và ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh của ngân hàng và khách hàng. Do NH chủ quan trong việc đánh giá khách hàng đã có quan hệ tín dụng. Trường hợp này thường rơi vào các khách hàng đã vay tại chi nhánh nhiều lần và đều thực hiện tốt các nguyên tắc tín dụng, khi khách hàng có nhu cầu xin tăng thêm hạn mức tín dụng hoặc các hồ sơ tái cấp vốn ngân hàng chủ quan hay đôi khi cả nể trong quan hệ với khách hàng mà bỏ qua vài bước trong quy trình xét duyệt cho vay như: khảo sát lại tài sản thế chấp, đánh giá và phân tích lại nguồn thu nhập của khách hàng. Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa hiệu quả và không thường xuyên. Chất lượng kiểm tra, kiểm soát nội bộ còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng kịp với mức độ phức tạp của nội dung kiểm tra tín dụng. Do đó không kịp thời ngăn chặn được những rủi ro xảy ra trong nghiệp vụ cho vay tại chi nhánh. Nguyên nhân từ phía khách hàng: Khách hàng thiếu thiện chí trong việc trả nợ cho ngân hàng, chấp nhận nợ quá hạn trong một thời gian nhất định, cụ thể là chi nhánh hay bị quá hạn lãi. Chính nguyên nhân này gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản lý chất lượng tín dụng tại chi nhánh. Khách hàng cố tình lừa dối ngân hàng, bằng cách lập một bộ hồ sơ vay vốn hoàn hảo nhằm qua mặt các cán bộ tín dụng. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động cho vay tiêu dùng tại VietinBank Chi nhánh 6 – TP.Hồ Chí Minh Chú trọng đến việc phát triển chất lượng cán bộ tín dụng: Hội nhập kinh tế quốc tế, ngành tài chính – ngân hàng được xem là một trong những ngành gặp nhiều thách thức nhất, bởi các đối thủ có nhiều tiềm lực kinh tế mạnh, quản lý tài chính giỏi chiếm lĩnh thị trường đầy tiềm năng này. Ngoài ra, nguồn lực con người trong lĩnh vực ngân hàng là một trong những vấn đề rất được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm. Để chất lượng tín dụng cao thì đội ngũ cán bộ, chất lượng khoản vay có cao hay không một phần cũng là dựa vào trình độ chuyên môn, năng lực và tầm nhìn của đội ngũ nhân viên tín dụng. Do đó ngân hàng cần phải có các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cụ thể: Về công tác tuyển dụng: Để thu hút nhân viên có trình độ, năng lực ngân hàng cần đưa ra chính sách tuyển dụng phù hợp, xây dựng và ban hàng quy chế tuyển dụng chặt chẽ, công khai, minh bạch. Cụ thể, kế hoạch tuyển dụng được xây dựng xuất phát từ nhu cầu kinh doanh, tiêu chuẩn tuyển dụng phải phù hợp với công việc, nghiệp vụ cần tuyển. Sau khi tuyển dụng xong, ngân hàng nên tiếp tục tổ chức đào tạo cán bộ mới, bởi một CBTD không chỉ đơn thuần là người cho vay mà còn là người tư vấn cho khách hàng hiểu thêm thông tin về ngân hàng, góp ý cho khách hàng về những sai sót trong phương án kinh doanh…Do đó, đòi hỏi CBTD vừa phải nắm chắc chuyên môn nghiệp vụ, vừa phải am hiểu và có kinh nghiệm thực tế về nhiều lĩnh vực khác nhau. Bố trí nhân lực: Bố trí nhân viên vào những vị trí phù hợp với trình độ, năng lực, chuyên môn đào tạo, sở trường của họ để từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Đối với những cán bộ không đủ phẩm chất đạo đức hoặc không nắm chắc chuyên môn nghiệp vụ cơ bản thì kiên quyết cho thôi việc hoặc chuyển sang bộ phận khác. Trong các công việc ngân hàng, cho vay là một hoạt động đòi hỏi phải có năng lực về phân tích, đánh giá tinh thần trách nhiệm rất cao và luôn có những cạn bẫy nên cần có bản lĩnh và đạo đức nghề nghiệp. Do đó, cần tiêu chuẩn hóa cán bộ tín dụng theo các tiêu chí chuyên môn, đạo đức rõ ràng, làm cơ sở để chuẩn hóa và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm việc trong môi trường đầy rủi ro. Bên cạnh đó, chi nhánh cần bố trí đủ và phân công, công việc hợp lý, tránh tình trạng quá tải cho nhân viên để đảm bảo chất lượng công việc, giúp họ có đủ thời gian nghiên cứu, thẩm định và kiểm tra giám sát các khoản vay một cách có hiệu quả. Chế độ đãi ngộ: Cần có chế độ lương, thưởng phù hợp để khuyến kích tinh thần hăng say làm việc, cống hiến hết mình của nhân viên cho sự nghiệp chung của ngân hàng để từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tránh tình trạng hưởng lương theo doanh số cho vay làm cho nhân viên chỉ quan tâm đến số lượng mà không quan tâm đến chất lượng. Vấn đề thưởng phạt: Cùng với chế độ lương thưởng hợp lý thì ngân hàng cần phải nghiêm khắc xử lý những cá nhân vì những nguyên nhân chủ quan đã làm thất thoát vốn của ngân hàng, phải đền bù thiệt hại bằng vật chất, có như vậy nhân viên ngân hàng mới là việc cẩn thận hơn và do đó hạn chế rủi ro. Vấn đề bồi dưỡng cán bộ: CBTD phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, phải nắm bắt kịp thời những chủ trương, chính sách của ngân hàng, của Đảng, Nhà nước trong từng thời kì để vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt, có hiệu quả trong cho vay. Bên cạnh đó, CBTD cũng cần phải nắm bắt những kiến thức về pháp luật, thị trường… ở một mức độ nhất định. Ngoài ra, ngân hàng cần có kế hoạch tập huấn, đưa cán bộ đi thăm quan học hỏi kinh nghiệm, có kế hoạch đào tạo cán bộ nòng cốt cho ngân hàng. Ngoài ra, để có được đội ngũ nhân viên dự bị, trở thành lực lượng kế cận và thay thế khi cần thiết, hay để phát triển mạng lưới, ngân hàng cần tham gia tài trợ bằng hình thức học bổng hoặc tài trợ cho các cuộc thi tại một số trường đại học, từ đó nhằm phát hiện và hỗ trợ kịp thời cho những sinh viên có năng lực để bổ sung kịp thời cho nguồn lực thiếu hụt. Qua đó, ngân hàng có thể kết hợp với trường đại học như: Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh,…để tuyển nhân viên khi các sinh viên vừa mới ra trường. Nâng cao chất lượng thẩm định: Trong công tác cho vay CBTD cần áp dụng tốt các kỹ thuật phân tích tín dụng, trong đó có nguyên tắc 6C, đó là: đặc tính tư cách cho vay (Character), năng lực của người vay (Capacity), thu nhập của người vay (Cash), đảm bảo tiền vay (Collateral), Các điều kiện khác (Conditions), kiểm soát (Control). Xây dựng một hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ phù hợp với hoạt động kinh doanh, đối tượng khách hàng, tính chất rủi ro của khoản nợ. Xây dựng, tổ chức tốt hệ thống khai thác và xử lý thông tin phục vụ cho công tác thẩm định tín dụng. Thông tin khách hàng và các thông tin tài chính tiền tệ, thông tin kinh tế - xã hội có ý nghĩa rất quan trọng đối với ngân hàng trong quá trình thẩm định, phân tích và đánh giá khách hàng để có được quyết định cho vay chính xác. Bố trí những cán bộ có trình độ, kinh nghiệm trong hoạt động thẩm định, cùng đi công tác thẩm định, hướng dẫn cho những cho những cán bộ trẻ, thiếu kinh nghiệm để công tác thẩm định chính xác hơn, giảm thiểu rủi ro. Ứng dụng và hoàn thiện hệ thống chấm điểm và xếp hạn tín dụng khách hàng. Hệ thống này cần được thường xuyên điều chỉnh cho phù hợp với thực tế và điều kiện kinh tế Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng thông qua việc lượng hóa mức độ rủi ro một cách hợp lý, phản ánh rõ ràng hơn mức độ rủi ro của các khoản vay dự kiến, từ đó có thể xây dựng những biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro hợp lý khi cho khách hàng vay vốn. Chuyên môn hóa các hoạt động về thẩm định khách hàng, quản lý rủi ro, quản lý nợ và xử lý nợ: Xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát tín dụng hiệu quả. Kiểm tra giám sát khoản vay không chỉ nắm bắt thông tin, theo dõi và cập nhật kịp thời tình hình khoản vay, tình hình hoạt động của khách hàng, mà hơn hết nó còn có ý nghĩa hạn chế rủi ro tín dụng. Trên thực tế công việc này chưa được quan tâm đúng mức, nhiều vụ án lừa đảo, chiếm đoạt liên quan đến hoạt động ngân hàng mà rủi ro tín dụng xuất phát từ chính nguyên nhân do chưa làm tốt công tác kiểm tra, giám sát khoản vay. Vì vậy để góp phần nâng cao chất lượng tín dụng, ngân hàng cần quan tâm đến hoạt động này. Xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát khoản vay, nắm bắt kịp thời tình hình sử dụng vốn vay, tình hình hoạt động của khách hàng để biết chắc rằng vốn vay được sử dụng đúng mục đích và đánh giá được hiệu quả thực hiện phương án kinh doanh, khả năng trả nợ của khách hàng. Đa dạng hóa danh mục cho vay nhằm giảm thiểu rủi ro. Chi nhánh cần tiếp tục phát triển mạnh hơn nữa các dịch vụ cho vay tiêu dùng như: cho vay mua nhà, ch vay mua xe ô tô,…. Vì vậy nhu cầu tín dụng không tập trung vào một khách hàng nên rủi ro thấp. Ngoài ra nhu cầu vay tiêu dùng hiện nay rất lớn bởi tốc độ tăng trưởng và phát triển nền kinh tế ngày càng nhanh cùng với đời sống nhân dân ngày càng cao, do đó đây là cơ hội tốt cho ngân hàng tăng trưởng tín dụng trong lĩnh vực này. Loại tín dụng này có ưu thế là rủi ro thấp do các khoản cho vay nhỏ phân tán, thời hạn cho vay ngắn và quan trọng hơn là nguồn trả nợ vay thường rất ổn định và nó gắn liền với mức thu nhập hàng tháng của khách hàng vay vốn. Việc chuyên môn hóa các hoạt động về thẩm định khách hàng và quản lý nợ thực hiện cụ thể. Đây là giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ tín dụng tại NH. Chi nhánh cần thực hiện chuyên môn hóa các hoạt động thẩm định, phòng ngừa rủi ro, quản lý nợ và xử lý nợ như sau: Bộ phận thẩm định KH: Quy trình về thẩm định, thu thập và xử lý thông tin, thực hiện thẩm định phương án cho vay để đánh giá chính xác hiệu quả dự án, đưa ra nhận xét về phương án, dự án đầu tư để có quyết định cho vay đúng đắn. Bộ phận quản lý nợ: Thực hiện giao tiếp khách hàng, phê duyệt hồ sơ, quản lý tín dụng như: theo dõi nợ, quản lý nợ và nhận diện các diễn biến bất thường của khoản nợ, từ đó đề ra các biện pháp thu hồi nợ nhằm hạn chế, ngăn ngừa nợ quá hạn phát sinh. Bộ phận kiểm tra và giám sát tín dụng: Rà soát và kiểm tra các khoản vay, đồng thời phân tích những rủi ro chủ quan và khách quan, từ đó đưa ra những nhận định chính xác về các khoản vay để hạn chế rủi ro. Bộ phận xử lý nợ: Theo dõi, đôn đốc thu hồi các khoản nợ có vấn đề tại NH. Xử lý nợ xấu phát sinh. Việc xử lý nợ xấu phát sinh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, hoạt động tín dụng của ngân hàng. Vì nợ xấu phát sinh tác động trực tiếp đến thu nhập của ngân hàng, đến nguồn vốn của các ngân hàng (là nguồn vốn huy động, phải trả cho người gửi tiền). Chính vì lẽ đó cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp liên quan đến nợ xấu và xử lý nợ xấu phát sinh. Thực hiện việc phân loại khoản vay, trên cơ sở phân loại nợ theo quy định tại quyết định 493/2005/QĐ-NHNNN và quyết định 18/2007/QĐ-NHNN của Thống Đốc NHNN đảm bảo khoa học trên cơ sở căn cứ vào các tiêu thức như: nguyên nhân phát sinh nợ, khả năng thu hồi nợ, tài sản đảm bảo nợ vay, đối tượng KH, từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể trong việc ngăn ngừa và xử lý nợ xấu. Nâng cao hiệu quả việc sử dụng quỹ dự trữ dự phòng rủi ro trong hoạt động xử lý nợ xấu, khai thác tốt vai trò và ý nghĩa của quỹ này, đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn và phát triển. Tăng cường hoạt động phối hợp với các cơ quan ban ngành liên quan trong quá trình xử lý nợ xấu. Nâng cao chất lượng phục vụ. Quy trình làm việc cần được cải cách để chuyên môn hơn nhân viên phải nhiệt tình, giải đáp những thắc mắc của khách hàng và phải luôn niềm nở và xem khách hàng là thượng đế... Công việc chuyên nghiệp và thực hiện được nhanh chóng, đồng thời tránh được tình trạng tiêu cực trong cho vay xảy ra nhằm tăng hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng. Giải quyết cho vay với thời hạn nhanh nhất, tránh làm mất thời gian của khách hàng, cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng là vấn đề quan trọng mà ngân hàng cần quan tâm, vì giải quyết cho vay nhanh không những tạo sự thuận lợi cho khách hàng mà còn thể hiện sự tôn trọng khách hàng, để lại ấn tượng tốt trong khách hàng, tạo danh tiếng tốt cho ngân hàng. Kết luận Theo quy luật của sự phát triển, mọi sự vật, sự việc đều vận động, chuyển biến theo hướng tiến lên, khi một doanh nghiệp duy trì ở mức ổn định, điều đó cũng có nghĩa họ đã thoái lui, bị đẩy lùi về phía sau. VietinBank CN6 với những ưu thế nổi trội so với các NHTM khác, Ngân hàng đã gặt hái được nhiều thành công cả trong giai đoạn nền kinh tế phát triển và suy thoái. Song, bên cạnh những mặt tích cực đó, vẫn còn tồn tại những yếu điểm, cũng như thách thức khách quan đối với Ngân hàng. Giải pháp được đề xuất trong chương 3 gắn liền với mục tiêu khắc phục những nhược điểm, hạn chế khó khăn, thách thức từ bên ngoài bằng những cơ hội và thế mạnh hiện hữu của Ngân hàng. Giải pháp chính yếu được đề cập nhiều nhất trong chương 3 xoay quanh vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bởi lẽ, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu, là nhân tố quyết định sự thành bại của Ngân hàng, tham gia trực tiếp vào việc tác nghiệp, phát hiện rủi ro, quản trị và thực thi các giải pháp. Giải pháp về nguồn nhân lực có chính sách đãi ngộ những nhân viên có kinh nghiệm, gắn bó lâu năm với Ngân hàng, cũng như đào tạo nhân viên, quản trị viên. KẾT LUẬN Với chức năng trung gian tài chính cho nền kinh tế, vai trò của các ngân hàng đã trở nên vô cùng quan trọng, không thể thiếu đối với sự phát triển của nền kinh tế, bởi vì ngân hàng là nơi tập trung vốn nhàn rỗi trong xã hội, sau đó cung cấp cho các tổ chức kinh tế và cá nhân có nhu cầu. Tuy nhiên để có thể đáp ứng được nhu cầu về vốn, các ngân hàng phải nỗ lực hết sức. Bởi vì trong quá trình đổi mới và hội nhập thế giới, hệ thống ngân hàng đang đứng trước những thử thách rất lớn, Vì vậy việc điều chỉnh các nghiệp vụ ngân hàng cho phù hợp với môi trường mới là vấn đề cần được quan tâm. Trong hoạt động kinh doanh của NH, tín dụng mang lại lợi nhuận chính cho NH nhưng rủi ro cũng rất cao. Chính vì vậy, vấn đề nâng cao chất lượng hoạt động cho vay nói chung và KHCN nói riêng đã và đang được quan tâm một cách đầy đủ, hoạch định chiến lược cụ thể, có như thế mới đứng vững trong môi trường cạnh tranh. Trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các ngân hàng thương mại không những nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn luôn có những chính sách ưu đãi đặc biệt nhằm giữ chân khách hàng của mình.Với cuộc đua mở rộng mạng lưới hoạt động, các ngân hàng đã kéo người dân đến gửi tiền không chỉ bởi sự tiện lợi khi giao dịch gần hơn mà còn vì những chương trình tặng quà, khuyến mãi với các giải thưởng lên tới cả tỷ đồng. Những khách hàng này đem lại lợi nhuận lớn cho ngân hàng nên họ luôn là mục tiêu săn đón của các ngân hàng. Những loại khách hàng này không chỉ nhạy cảm đối với lãi suất, bởi chỉ một sự thay đổi nhỏ của lãi suất huy động cũng tác động lớn đến tiền lãi hằng tháng mà còn nhiều nhu cầu khác thường so với những khách hàng khác. Đòi hỏi Ngân hàng có sự tương tác, nghiên cứu nhu cầu của họ muốn gì. Từ đó xây dựng chương trình đáp ứng riêng biệt cho từng khách hàng. Trong tương lai Ngân hàng Vietinbank chi nhánh 6 – Tp.Hồ Chí Minh cần có một chiến lược xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng nhằm đảm bảo trong việc thu hút vốn cho vay và đạt được mục tiêu trong dài hạn. Phát triển nhiều dịch vụ mới phù hợp với một ngân hàng TMCP hiện đại, đa năng và trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, Nhà Xuất Bản Thống kê. Th.S Nguyễn Văn Dũng (2007), Quản lý quan hệ khách hàng, Nhà xuất bản Giao thông vận tải Nguyễn Minh Kiều (2006), Nghiệp vụ ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê, TP.Hồ Chí Minh. Hồng Anh (24/03/2013), “Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan: 7 thách thức và 5 cơ hội”, Minh Hà (01/04/2013), “Quý I/2013, Kinh tế vĩ mô có nhiều tín hiệu đáng mừng!”, Thu Hương (18/04/2013), “VietinBank lọt danh sách 2.000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới của Forbes”, TS.Trần Du Lịch (17/03/2013), “Kinh tế Việt Nam 2013: Cơ hội và thách thức”, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, ThS.Huỳnh Kim Trí, “Quản trị quan hệ khách hàng dưới góc nhìn văn hóa doanh nghiệp”, https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/13/quan-tri-quan-he-khach-hang-duoi-goc-nhin-van-hoa-doanh-nghiep.html Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, “Từ hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đến phát triển Trung tâm hỗ trợ khách hàng Contact Center”, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, “Báo cáo thường niên năm 2011”, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, “Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2012”, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, “Các mốc lịch sử, Tổng quan về VietinBank, Hệ thống Tổ chức, Ngân hàng đại lý”, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (2010), “Chi nhánh 6 Tp.Hồ Chí Minh vững vàng và năng động”, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (2014), “Chi nhánh 6 triển khai nhiệm vụ kinh doanh 2014”,