Phân tích và đánh chiến lược phát triển của ngân hàng đầu tư BIDV và phát triển Việt Nam giai đoạn 2011-2015

kỹ thuật công nghệ, nhưng vốn đầu tư dàn trải do quy mô lớn, nguy cơ rủi ro tín dụng kéo theo mất khả năng thanh khoản toàn hệ thống. Về mặt học hỏi và phát triển Đội ngũ lãnh đạo BIDV năng động có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao, khả năng lãnh đạo và điều hành rất tốt. Tuy nhiên, việc giao quyền tự chủ cho nhân viên còn rất hạn chế, do đó việc đổi mới có phần chậm hơn so với các ngân hàng thương mại cổ phần; Khả năng tương tác phối hợp làm việc theo nhóm của các phòng ban chưa tốt, vẫn còn duy trì chế độ họp nhiều nhưng hiệu quả và chất lượng cuộc họp chưa cao và vẫn nặng về công tác báo cáo; việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại BIDV chưa đạt được hiệu quả. Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của BIDV. 22 Hình 2: Mô hình Delta Project hiện tại của BIDV Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - BIDV trở thành Ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá là sức mạnh của BIDV Các công việc kinh doanh Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm, chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị trường tại Campuchia, Lào Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào ưu thế nhờ quy mô lớn Hiệu quả hoạt động - BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam - Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản vẫn ở mức thấp hơn so với kế hoạch Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường. - Tuy nhiên, sự gia nhập thị trường và các nỗ lực mở rộng thị phần của các NHTM CP, NH nước ngoài cũng tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với BIDV. Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh NH nước ngoài 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hàng toàn diện BIDV Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng, tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Các thành phần cố định vào hệ thống Hiện tai BIDV chưa định vị rõ ràng vào đâu 23 Hình 3: Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của BIDV Việt Nam Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý vừa tập trung vừa phân tán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa có quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động cung ứng dịch vụ NH - Khoa học trong quản lý vẫn chưa thực sự hiệu quả Quy trình điều tiết và xã hội - Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án an sinh xã hội của nhà nước - Tổ chức hoạt động từ thiện lớn Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Tối đa hoá giá trị cổ đông Chi phí còn cao Doanh thu từ tín dụng 70%, dịch vụ 30% Đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, chưa đáp ứng quy mô Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chưa có những giải pháp mang lại giá trị lâu dài cho cổ đông 24 CHƢƠNG 5. PHÂN TÍCH, BÌNH LUẬN THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA BIDV 1. Bình luận chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của BIDV tác giả nhận thấy rằng: BIDV xuất phát từ một ngân hàng nhà nước chuyên tài trợ các dự án, công trình về xây dựng và trong 10 năm trở lại đây đã chuyển sang kinh doanh khá đầy đủ các dịch vụ ngân hàng hiện đại và là một trong bốn ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất Việt Nam. Điều này giúp BIDV mở rộng thị trường, giải quyết được những nhu cầu về vốn cho xã hội. Nhưng hiện nay Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), cam kết thực hiện mở cửa nền kinh tế theo tiến trình hội nhập AFTA sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó, để chiếm lĩnh và giữ vững được thị phần thì BIDV cần phải có các chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn mà giá trị cốt lõi của các chiến lược đó là chất lượng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế theo quy mô. Tuy nhiên, với mạng lưới phân bổ rộng lớn trên cũng vừa là điểm mạnh cũng là điểm yếu trong mô hình hoạt động của BIDV. Với mạng lưới rộng lớn giúp BIDV có thể bao quát và chiếm lĩnh được thị trường. Tuy nhiên, yếu điểm của mạng lưới rộng lớn là khó phân đoạn được khách hàng và lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời sự thiếu đồng đều về trình độ cán bộ, công nhân viên giữa các tỉnh thành phố cũng dẫn tới hiệu quả hoạt động vẫn chưa xứng tầm với quy mô. 2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc cạnh tranh của BIDV Việt Nam 2.1. Phân tích khách hàng Hoạt động của ngành ngân hàng là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, việc tiếp cận; thu hút và lôi kéo khách hàng là yếu tố thành bại của mỗi ngân hàng. Do vậy, phân tích khách hàng, phân tích cơ cấu khách hàng, thói quen tiêu dùng, sở thích sử dụng các sản phẩm, dịch vụ, nhu cầu của khách hàng là những nội dung quan trọng của quá trình xây dựng và phát triển chiến lược. Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất. Họ có thể là người gửi tiền-cung cấp nguồn vốn lại vừa là người vay vốn và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng. Do vậy cần xác định rõ "khách hàng mục tiêu". Chỉ khi nào xác định rõ khách hàng 25 mục tiêu chiến lược, ngân hàng mới có được chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp và tốt nhất. 2.2. Sức mạnh tài chính Sức mạnh tài chính đồng nghĩa với thanh danh, uy tín của ngân hàng trên thị trường. Nó cho phép ngân hàng huy động được nhiều nguồn vốn với những chi phí đầu vào cạnh tranh. Khách hàng về phần họ sẽ cảm thấy an toàn hơn khi giao dịch với ngân hàng. 2.3. Xác định khách hàng mục tiêu Đối với BIDV quy mô lớn có mặt cả 63 tỉnh, thành phố cả nước, việc xác định khách hàng chiến lược như: các tập đoàn, tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, các hộ sản xuất kinh doanh, hợp tác xã và khách hàng cá nhân để có những chính sách quan tâm, ưu đãi thích hợp để khách hàng cảm nhận được sự quan tâm chăm sóc từ phía ngân hàng. Xây dựng nền tảng khách hàng của BIDV cần đưa ra các giải pháp, biện pháp trên cơ sở đánh giá thực trạng năng lực của ngân hàng về các nguồn lực như: công nghệ, sản phẩm, dịch vụ và nguồn nhân lực. Ngoài ra còn đánh giá năng lực của mình so với các ngân hàng khác, giúp cho ngân hàng có sự điều chỉnh kịp thời chiến lược kinh doanh, nhằm đưa ra quyết định đúng đắn về đầu tư đổi mới công nghệ, triển khai nghiên cứu phát triển sản phẩm, nhằm theo kịp và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 2.4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Lựa chọn, đào tạo cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời tuyển dụng cán bộ được đào tạo bài bản, đúng chuyên ngành có kỹ năng phát triển trong tương lai. Tập huấn cho toàn bộ đội ngũ cán bộ tiếp thị về các sản phẩm, dịch vụ mới để họ trở thành nhân viên bán hàng, có khả năng thoả mãn mọi thông tin về sản phẩm đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng. 3. Những khó khăn ảnh hƣởng tới việc xây dựng chiến lƣợc của BIDV Chất lượng tín dụng đang ở mức thấp so với các ngân hàng, tạo ra gánh nặng trích dự phòng rủi ro. Đảm bảo chất lượng của hệ thống định hạng khách hàng trong hoạt động tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp và định chế tài chính 26 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ chủ yếu xuất phát từ nhu cầu cạnh tranh thực tế trên thị trường theo hướng thị trường cần đến đâu thì đáp ứng đến đó. BIDV chưa xây dựng một chiến lược dài hạn trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ rõ ràng. Một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới cần phải kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động nghiên cứu, đánh giá thị trường, thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, dự báo xu hướng phát triển của thị trường, xác định phân khúc thị trường mục tiêu. Do ngành đang phát triển và mở rộng, các cơ sở đào tạo về chuyên ngành có giới hạn, vì vậy việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo mang tính chắp vá, thiếu một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vẫn chạy theo nhu cầu. Mô hình tổ chức hiện tại chưa đồng nhất, hệ thống các chi nhánh đô thị và các vùng nông thôn đang kìm hãm sự phát triển, chưa tạo ra sức bật nhằm tối đa hoá tiềm năng và lợi thế. Các điểm cần tận dụng • Ngành ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ hơn trong bối cảnh nền tài chính Việt nam đang tham gia sâu hơn vào nền tài chính thế giới. • Sự hậu thuẫn từ Chính phủ và sự tham gia của các doanh nghiệp lớn. • Xu hướng phát triển nhanh chóng dịch vụ ngân hàng. Các điểm cần ngăn ngừa và ứng phó • Đầu tư kém hiệu quả vào công nghệ thông tin. • Cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng nước ngoài. Phân tích SWOT tại BIDV Việt Nam • ĐIỂM MẠNH - Có lịch sử hơn 50 năm hình thành và phát triển với quy mô lớn đứng thứ 2 toàn ngành - Duy trì được cơ cấu tài sản hợp lý và hệ thống khách hàng lớn - Hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng và • ĐIỂM YẾU - Cơ cấu thu nhập chưa được đa dạng hóa , nguồn thu dựa chủ yếu vào hoạt động tín dụng truyền thống - Hiệu quả hoạt động các đơn vị thành viên còn thấp 27 được phân bổ trên toàn quốc - Các chỉ số tài chính có khả năng được cải thiện mạnh khi các biện pháp quản lý rủi ro được áp dụng đầy đủ - Khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế về quy mô trong cả hoạt động huy động vốn và tín dụng - Nhân lực ổn định và được chú trọng đào tạo - Năng lực quản trị rủi ro chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển - Nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế đang bị suy giảm bởi các thế lực cạnh tranh - Hoạt động quản trị điều hành còn nhiều hạn chế - Các yêu cầu tín dụng phải thực hiện theo nhiệm vụ chính trị, xã hội - Qui mô lớn nên chậm thay đổi và thích nghi với biến động thị trường - Tính phối hợp cộng đồng kém • CƠ HỘI - Sự quan tâm, hỗ trợ của Chính phủ, NHNN, Bộ Tài chính - Ngành ngân hàng đang trên đà phát triển với nhiều sản phẩm và dịch vụ mới - Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng góp phần mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ - Sự hậu thuẫn của Chính phủ và sự tham gia của một tập đoàn tài chính quốc tế với tư cách là những cổ đông lớn sau khi cổ phần hóa - Môi trường kinh doanh minh bạch, thông thoáng - Chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng để chống suy thoái • THÁCH THỨC - Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các NHTM CP trong nước và các NHTM 100% vốn nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam - Các quyết định kinh doanh sẽ phải dựa trên cơ sở đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận hơn là dựa trên các mối quan hệ sẵn có - Các chính sách và quy định pháp lý liên quan đến hoạt động ngân hàng còn thiếu đồng bộ - Năng lực cạnh tranh còn yếu 28 - Tiềm năng tăng trưởng kinh tế Việt Nam và nhu cầu vốn và tín dụng, các dịch vụ ngân hàng hiện đại gia tăng - Các thị trường và dịch vụ còn bỏ ngỏ, cạnh tranh thấp: Ngân hàng đầu tư, Quản lý tài sản, Sản phẩm tài chính phái sinh Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của BIDV, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài. 4. Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô và Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trƣờng hoạt động của BIDV Việt Nam; do giới hạn về từ trong bài tác giả đƣa xuống phụ lục 3 CHƢƠNG 6. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CHO BIDV VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 Từ thực trạng, qua đánh giá phân tích và nhận định về các yếu tố nội lực và các yếu tố bên ngoài, điểm mạnh - điểm yếu, tình hình cạnh tranh trong ngành của BIDV tôi đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm 2015 theo mô hình Delta Project: 1. Xác định vị trí cạnh tranh • Tận dụng lợi thế quy mô, tăng thị phần thu hút khách hàng; • Tiếp tục cơ cấu lại tổ chức và quản lý, nâng cao năng lực quản trị điều hành; • Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao khả năng sinh lời, phát triển nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. 2. Cơ cấu ngành • Tập trung vào 3 lĩnh vực thế mạnh là Tài chính-ngân hàng, Bảo hiểm, và chứng khoán 29 • Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng, có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, cần tận dụng lợi thế về quy mô chiến lĩnh thị phần. 3. Các công việc kinh doanh • Các sản phẩm, dịch vụ Tài chính - Ngân hàng, Bảo hiểm và Chứng khoán; • Tăng trưởng và phát triển bền vững trên cơ sở ưu tiên chất lượng và hiệu quả; • Giữ vững vị trí của BIDV là 1 trong 4 ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Đạt được cơ cấu và năng lực tài chính lành mạnh. 4. Hiệu quả về hoạt động • Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm bớt lãi suất cho vay; • Lợi ích tốt nhất cho khách hàng; • Tăng hiệu quả sử dụng vốn bằng cách quay vòng vốn nhanh; • Hạn chế rủi ro. 5. Xác định khách hàng mục tiêu • Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các tổng công ty, các doanh nghiệp, người thu nhập cao cả trong nước và nước ngoài. 6. Đổi mới, cải tiến • Cung ứng cho khách hàng các dịch vụ mới mang tính khác biệt cao và khó bắt trước; • Ứng dụng rộng dãi sản phẩm tin học rút ngắn quy trình xử lý dịch vụ. 30 Hình 4: Mô hình Delta Project của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - BIDV trở thành 1 trong 4 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Uy tín và thương hiệu của BIDV Các công việc kinh doanh -Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm, chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị trường tại Campuchia, Lào Xác định khách hàng mục tiêu - Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các TCTy, các doanh nghiệp, người thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và nước ngoài Hiệu quả hoạt động - BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam - Tăng tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, quay vòng vốn nhanh Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường. - Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao khả năng sinh lời, phát triển nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh NH nước ngoài, cần tận dụng lợi thế quy mô, chiếm lĩnh thị phần 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi BIDV Giải pháp khách hàng toàn diện Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng, tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu của khách hàng 31 Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015 1. Về khả năng học hỏi và phát triển Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của BIDV, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, ngày nay việc ứng dụng công nghệ thông tin quyết định sự thành bại của ngành ngân hàng, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan. Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Phát triển thương hiệu BIDV, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. 2. Về mặt nội bộ - Các quy trình quản lý hoạt động - Các quy trình quản lý khách hàng - Các quy trình đổi mới * Các quy trình quản lý hoạt động: Đối với BIDV đã áp dụng quy trình một cửa khi giao dịch với khách hàng. Quy trình hoạt động rõ ràng, khoa học, súc tích, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được thời gian, chi phí. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các 32 sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, dịch vụ có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới của BIDV. Ví dụ: Tham gia hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc, Tổng cục Thuế và Tổng cục Hải quan mang lại tiện ích cho khách hàng. 3. Về mặt khách hàng Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng mạng lưới, quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ khách hàng chiến lược cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Ví dụ: Cho khách hàng được hưởng theo lãi suất thả nổi, thoả thuận lãi suất, phục vụ tại nhà, cơ quan đơn vị khi khách có nhu cầu sử dụng các dịch vụ của BIDV; Xây dựng thương hiệu ngày càng uy tín, tạo niềm tin, sự gắn bó của khách hàng. 4. Về mặt tài chính Quản trị rủi ro tín dụng, giảm dần chi phí hoạt động nhằm giảm lãi suất cho vay; Không ngừng đổi mới nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách hàng tốt hơn, tối đa hoá giá trị khách hàng. 33 Hình 5: Bản đồ chiến lƣợc của BIDV theo đề xuất đến năm 2015 Lãi xuất thoả thuận, phục vụ tại nhà khi khách có nhu cầu sử dụng SP,DV của BIDV Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, với SP, dịch vụ phong phú Lựa chọn, xác định khách hàng chiến lược Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động -Tham gia hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc, Tổng cục thuế và Tổng cục Hải quan mang lại tiện ích cho khách hàng. Quy trình quản lý khách hàng -Xác định khách hàng chiến lược để có chính sách quan tâm ưu đãi phù hợp -Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng -Tăng cường khoa học quản lý -Tạo ra sản phẩm dịch vụ mới phục vụ khách hàng Quy trình điều tiết và xã hội - Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án an sinh xã hội của nhà nước - Tổ chức tham gia các hoạt động từ thiện, giữ gìn suqj bền vững của môi trường -Xây dựng văn hóa chung đậm bản sắc BIDVđể gắn kết các thành viên -Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao - Nâng cao khả năng làm việc theo nhóm - Phối hợp gắn kết các phòng ban trong BIDV Tối đa hoá giá trị cổ đông -Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm lãi suất cho vay, Quản trị rủi ro -Doanh thu từ tín dụng 70%, các dịch vụ khác 30% -Tăng doanh thu từ dịch vụ Không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách hàng -Tối đa hoá giá trị cho khách hàng Xây dựng thương hiệu ngày càng uy tín, tạo niềm tin, sự gắn bó của khách hàng -Ứng dụng công nghệ thông tin đồng bộ vào toàn hệ thống 34 KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC GIAI ĐOẠN NĂM 2011-2015 Bảng tổng hợp chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Sơ đồ chiến lƣợc Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Tiến độ thực hiện Chiến lƣợc kinh doanh 2011-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả 2011 2012 2013 2014 2015 Hiện tại 2009 Tƣơng lai 2011-2015  Về mặt tài chính: + Tăng doanh thu + Giảm chi phí + Tăng vốn, mở rộng quy mô . - Tối đa hoá giá trị cổ đông - Tăng lợi nhuận - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Doanh thu (Năm 2009 so với 2008) 17,2% - Tăng 20-30% - Tâp trung vào lĩnh vực chính, chiếm ưu thế - Tỷ trọng Ngân hàng 60%, Chứng khoán 20%, Bảo hiểm 20% - Chi phí (Năm 2009 so với 2008) 59% - Giảm 10-15% - Sử dụng tài sản hiệu quả hơn - Giảm chi phí từ 10-15% - Lợi nhuận (Năm 2009 so với 2008) 49,3% -Tăng 49,5-50% - Thu hẹp các lĩnh vực không chuyên ngành, mở rộng quy mô lĩnh vực có lợi nhuận cao và ưu thế cạnh tranh, tăng vốn - Lợi nhuận tăng, vốn chủ sở hữu tăng từ 20.000 lên 25.000 tỷ.  Về mặt Khách hàng: - Giải pháp khách hàng toàn diện - Giữ chân, thoả mãn khách hàng cũ. - Tìm kiếm - Duy trì khách hàng cũ - Khách hàng mới -Duy trì 60-80% - Tăng 30% khách hàng mới - Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng chiến lược - Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu cả khách hàng tương lai. 35 - Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu khách hàng mới. - Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng - Đối tác chiến lược - Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Tìm kiếm và nâng cao chất lượng đối tác - Có các đối tác chiến lược lớn trong và ngoài nước như: Tập đoàn dầu khí, các Công ty Bất động sản, Công ty tài chính….  Về mặt Nội bộ: - Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến quy trình nghiệp vụ - Tiết kiệm thời gian, quy trình một của khép kín - Chuẩn hóa các quy trình hoạt động, kinh doanh - Hoạt động kinh doanh hiệu quả. - Chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng từ 10-15%. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Áp dụng ISO vào các quy trình hoạt động, kinh doanh. - Ứng dụng khoa học công nghệ, quản lý nội bộ, kế toán, trao đổi… - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình hoạt động, kinh doanh của BIDV - Tạo ra sản phẩm chất, dịch vụ có chất lượng cao, thời gian thao tác của nhân viên được rút ngắn. - Quan tâm đến sự bền vững của môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội.  Về mặt học hỏi và phát triển: - Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của BIDV - Khoa học kỹ thuật tân tiến, trình độ nghiệp vụ chuyên sâu, cập nhật - Xây dựng văn - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược. - Nhân sự BIDV trình độ cao, chuyên nghiệp. - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Hạ tầng cơ sở - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng… - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý 95-98%. - Có trình độ (cao học, chuyên gia…) 90-95%. - Sẵn sàng 99% - Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đẩy mạnh công tác đào tạo tại các trường đào tạo trong và ngoài nước về quản trị doanh nghiệp để bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo. - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt. - Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược. - Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật 36 hóa doanh nghiệp đặc sắc vật chất tiên tiến - Văn hóa doanh nghiệp trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.. - Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa. - Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc. 37 Kế hoạch phát triển kinh doanh của BIDV từ 2011-2015 Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của BIDV, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả như sau: Kế hoạch triển khai 2011 2012 2013 2014 2015 Mở rộng quy mô  Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và quốc tế  Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và quốc tế  Mở rộng sang các nước ASEAN Nga, Ba lan  Mở rộng tầm khu vực  Mở rộng tầm quốc tế Mô hình kinh doanh  Tiến hành cổ phần hoá BIDV thành mô hình tập đoàn, công ty mẹ con thông qua phân mảng kinh doanh  Phát triển các mảng kinh doanh để tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh chuyên ngành, phát huy lợi thế quy mô  Mở rộng quy mô về tài chính  Thâm nhập sâu vào lĩnh vực dịch vụ, chứng khoán, bảo hiểm  Mở rộng các quỹ đầu tư tài chính  Mở rộng các quỹ đầu tư tài chính Chiến lƣợc tài chính  Các nhà đầu tư chiến lược  Niêm yết trong và ngoài nước  Thay cho việc tập trung tại công ty mẹ, tài trợ cho các dự án  Mở rộng cơ cấu vốn  Niêm yết quốc tế  Tăng cổ phần và vay tài chính quốc tế  Một phần vốn chủ sở hữu, một phần từ nguốn vốn huy động từ bên ngoài  Tăng cường vốn và tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ chủ sở hữu  Niêm yết các khoản đầu tư thông qua phát hành công khai từng mục  Tính phí đối với quản lý đầu tư Tỷ trọng các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt dộng kinh doanh của BIDV Ngân hàng 70% 70% 65% 65% 60% Chứng khoán 20% 15% 15% 15% 20% Bảo hiểm 10% 15% 20% 20% 20% 38 CHƢƠNG 7. KẾT LUẬN Trong bối cảnh hội nhập BIDV đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, tiếp cận các tiến bộ khoa học công nghệ, nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân hàng ngày càng tăng. Những biến động về kinh tế, chính trị và xã hội, sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, sự ra đời của nhiều sản phẩm thay thế. Trong bối cảnh trên, tác giả đã mạnh dạn đề xuất chiến lược phát triển của ngân hàng BIDV với mục tiêu tổng quát đến năm 2015 trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng đa ngành nghề, hoạt động bền vững cả về thể chế tài chính, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản trị điều hành cũng như xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích tiên tiến, tiện lợi đến mọi đối tượng khách hàng. Đồ án cũng tiếp cận phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược ngành ngân hàng, tiến hành phân tích môi trường bên ngoài với nội lực bên trong của BIDV. Đồ án đã xem xét thực trạng chiến lược phát triển của ngân hàng BIDV, làm nổi bật những điểm mạnh, đồng thời chỉ ra những điểm yếu, hạn chế tồn tại của chiến lược hiện tại của BIDV. Từ đó rút ra kết luận cơ bản đó là: Cần phải xây dựng một chiến lược phát triển ngân hàng BIDV trong giai đoạn 2011- 2015. Đồ án cũng phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động của BIDV như yếu tố công nghệ thông tin, môi trường kinh doanh ngân hàng, xác định khách hàng chiến lược, trên cơ sở phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu (SWOT). Đồ án cũng đã đề xuất chiến lược phát triển dài hạn chủ yếu dựa vào tái cơ cấu mô hình tổ chức và chiến lược phát triển sản phẩm. Với khả năng và thời gian có hạn, vấn đề nghiên cứu lại rất rộng nên mặc dù tác giả đã nỗ lực hết mình, nhưng đồ án khó tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, tác giả rất mong nhận được sự tham gia góp ý của các thầy cô để đồ án được hoàn thiện hơn nữa. Xin ch©n thµnh c¶m ¬n! 39 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. Báo cáo tài chính các năm 2007, 2008, 2009 của BIDV Việt Nam đã được kiểm toán 3. Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, 1996 4. Nguyễn Ngọc Hiến, Quản trị kinh doanh, NXB Lao động, 2003 5. PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2007. 6. Phạm Thị Thu Hương, Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002 7. Website: www.bidv.com.vn 40 PHỤ LỤC: Phụ lục 1: MÔ HÌNH DELTA PROJECT VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 41 (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 42 Phụ lục 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ CỦA BIDV 43 44 Phụ lục 3: Phần phân tích thêm của đồ án Phân tích môi trƣờng bên trong – Phân tích SWOT SWOT là viết tắt của 4 thành phần chính trong phân tích môi trường và bản thân tổ chức bao gồm: Điểm mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp, những mối đe dọa và cơ hội từ môi trường bên ngoài liên quan đến chiến lược tương lai của doanh nghiệp. Trong đó điểm mạnh là một tài sản, một thuộc tính, hoặc một nguồn lực mà tạo ra lợi thế lâu bền cho doanh nghiệp và điểm yếu xảy ra khi thiếu hoặc không có một nguồn lực mà khiến cho doanh nghiệp dễ bị tổn thương bởi những lợi thế cạnh tranh của đối thủ. * Xác định chiến lược dựa vào SWOT. Chúng ta thấy trong các hoạt động hỗ trợ bao gồm các yếu tố cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, quản trị nguyên vật liệu và các hoạt động chính bao gồm sản xuất, các hoạt động tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Khi phân tich các yếu tố trên chúng ta sẽ phân tích và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một doanh nghiệp, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài. 45 Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trƣờng hoạt động của BIDV Việt Nam (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích môi trƣờng vĩ mô Môi trường kinh tế Từ năm 2000 đến 2006, môi trường kinh tế vĩ mô mà các ngân hàng hoạt động tương đối ổn định và lành mạnh. Sự tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và chắc chắn trong giai đoạn này, tỷ lệ lạm phát thấp và môi trường pháp lý thuận lợi cho việc kinh doanh đã tạo điều kiện cho các ngân hàng thực hiện chức năng trung gian tài chính một cách ổn định. Tuy nhiên trong hai năm gần đây, đặc biệt năm 2008 ngân hàng gánh chịu ảnh hưởng của tình trạng phát triển quá nóng bắt nguồn từ dòng vốn chảy vào ồ ạt và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu kết quả là lạm phát gia tăng, thâm hụt thương mại, bong bóng bất động sản, giảm sút chất lượng đầu tư. Thị trường vốn tại Việt Nam mới hình thành và phát triển thăng trầm trong gần chục năm qua với việc ra đời của Trung tâm giao dịch chứng khoán đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 7 năm 2000. Tuy nhiên quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 46 chưa hỗ trợ lẫn nhau và chưa dẫn đến giảm chi phí sản xuất. Điều này có thể nhận thấy trong sự tách biệt trong hoạt động của các tổ chức này và sự kém tương tác của thị trường tiền tệ liên ngân hàng. Môi trường Chính trị - Pháp luật - Chính sách Môi trường chính trị của Việt Nam được đánh giá cao về tính ổn định. Sau gần 4 năm là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO (từ 07/10/2006), ngân hàng đang từng bước thực hiện các cam kết của mình đối với cộng đồng thành viên. Thêm vào đó Việt Nam đã nâng cao vị thế trên trường quốc tế khi trở thành thành viên không thường trực của Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc năm 2007. Bộ máy điều hành của Chính Phủ ngân hàng với những nỗ lực trong chính sách kinh tế - chính trị - xã hội đối nội, đối ngoại trong những năm qua cũng được đánh giá cao. Hệ thống pháp luật kinh tế của Việt Nam và cách áp dụng vẫn chưa được đánh giá cao. Hệ thống pháp luật kinh tế hiện nay còn nhiều mâu thuẫn, thủ tục phức tạp phiền hà dù đã được Chính phủ cải tổ theo hướng thông thoáng hơn. Riêng về pháp luật ngân hàng, hiện hoạt động của các NHTM chịu điều chỉnh trực tiếp của Luật các TCTD năm 2009, luật này đã thể hiện một số bất cập như thiếu tính cụ thể, một số điều khoản quy định trong Luật không phù hợp với hoạt động của các TCTD hoặc chưa thống nhất với các Luật khác làm cản trở sự phát triển của các TCTD… Chính sách kinh tế vĩ mô của Chính Phủ Việt Nam trong những năm qua đặc biệt trong năm 2008 thực sự được đánh giá cao về tính linh hoạt và kịp thời. Chỉ trong một thời gian ngắn đầu năm 2008, NHNN triển khai loạt chính sách mới theo hướng thắt chặt chính sách tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát như tăng lãi suất cơ bản, tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc, phát hành tín phiếu bắt buộc nhằm phanh đà tăng trưởng tín dụng quá nóng của hệ thống ngân hàng thời gian trước đó, sàng lọc các doanh nghiệp thực sự có năng lực… Nửa cuối năm 2008, Chính phủ đưa ra chính sách nới lỏng tiền tệ, nới lỏng tài khóa để chặn lại nguy cơ suy thoái kinh tế. Trong năm 2009, để vực dậy nền kinh tế trước những nguy cơ của cuộc khủng hoảng Chính phủ ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất nhằm hỗ trợ và khuyến khích đầu tư cho các doanh nghiệp Việt Nam được đánh giá tích cực. Môi trường xã hội – dân số – văn hóa 47 Dân số nước ta đến 31/12/2008 là 86,21 triệu người (theo Niên giám thống kê tóm tắt năm 2008); tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội mật độ dân số là 1826 người/km2; Thành phố Hồ Chí Minh 3150 người/km2… nơi hầu hết các ngân hàng đóng trụ sở chính và các chi nhánh quan trọng; Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị, sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt; Số người Việt Nam sống, lao động và làm việc ở nước ngoài tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao; Thu nhập bình quân của người Việt Nam dần được nâng lên; Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng; và cơ sở hạ tầng ngày càng phát triển, đặc biệt là lĩnh vực bưu chính viễn thông tạo điều kiện cho những tiện ích của dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ ngân hàng phát triển mạnh hơn; Sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học kỹ thuật, mức sống của người dân, và tác động của quá trình toàn cầu hoá sẽ mở thêm nhiều cơ hội cho các khách hàng sử dụng thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau phù hợp với nhu cầu sống và làm việc mới; Thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trong dân cư được nâng cao đặc biệt ở khu vực thành thị. Quá trình tiền tệ hoá nền kinh tế sẽ diễn ra sâu rộng hơn. Tỷ lệ huy động vốn trong GDP tăng từ 37% năm 2000 lên 48% vào năm 2002 và tăng lên 72.5% năm 2007, theo số liệu sơ bộ năm 2008 tỷ lệ này là 74.2% và được dự đoán đến năm 2020 sẽ là 100%; Tỷ lệ huy động vốn / GDP Năm 2004 2005 2006 2007 2008* 2020* Tiền gửi/GDP 60% 68% 70% 72.5% 74.2% 100% Tiền mặt/Tiền gửi 26% 23% 22.2% 21% 20.1% GDP(tỷ USD) 52 56 60 70 84.5 90 (Nguồn: NHNN, Tổng cục thống kê và Quỹ tiền tệ quốc tế IMF do tác giả tự tổng hợp) Như vậy nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng của doanh nghiệp và đặc biệt là của dân cư sẽ lên tăng mạnh trong thời gian tới. 48 Môi trường công nghệ thông tin Trong những năm qua, công nghệ thông tin nói chung, công nghệ ngành ngân hàng nói riêng có những phát triển vượt bậc và giành được sự quan tâm của hầu hết các ngân hàng hiện đại do nó là một trong những điều kiện cần để các ngân hàng thực hiện cạnh tranh. Hầu hết các ngân hàng đều đã thực hiện hiện đại hóa ngân hàng, trong đó hiện đại hóa về công nghệ thông tin là cốt lõi của công tác này. Tuy nhiên, phần lớn các ngân hàng hiện đại đều phải mua công nghệ phần mềm của nước ngoài với chi phí rất lớn. Môi trường quốc tế Nền kinh tế thế giới trong năm 2009 được tóm tắt như sau: Phát triển thương mại không thuận lợi; giá dầu thô thế giới biến động tăng tăng giảm thất thường nhưng nhìn chung vẫn ở mức cao, khủng hoảng tài chính tiền tệ tiếp tục chạm đáy và an ninh lương thực toàn cầu, lạm phát tăng cao ở nhiều nước... Nền kinh tế thế giới năm 2010 vẫn được dự báo có nguy cơ suy thoái. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực thương mại xuất nhập khẩu và đầu tư. Phân tích môi trường vi mô Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Hiện nay, hệ thống các TCTD và phi tín dụng tại Việt Nam gồm 04 NHTM Quốc doanh; 01 ngân hàng Chính sách xã hội, 39 NHTMCP đô thị, 01 NHTM CP nông thôn, 05 ngân hàng liên doanh, 45 chi nhánh ngân hàng Nước ngoài, 05 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 17 Công ty tài chính, 13 Công ty cho thuê tài chính, 1035 quỹ tín dụng nhân dân (Nguồn: NHNN tháng 3 năm 2009); Các ngân hàng và các TCTD phi ngân hàng ở trên là những đối thủ cạnh tranh hiện tại, trực tiếp của BIDV. Sau đây, luận văn xin phân tích các tổ chức này trên các khía cạnh: Năng lực tài chính; nguồn nhân lực; công nghệ thông tin, quản trị điều hành và thị phần. Thứ nhất về năng lực tài chính Vốn của các NHTM Việt Nam vẫn ở mức thấp, chất lượng tài sản có thấp, nợ xấu của các ngân hàng Việt Nam theo tiêu chuẩn kế toán quốc tế (IAS) còn lớn. Các NHTM CP hầu hết còn có qui mô tài chính và hoạt động nhỏ, khả năng tăng vốn và xử lý nợ xấu của các NHTM còn gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, khả năng chống đỡ rủi ro của các ngân hàng Việt Nam thấp, trong khi đó trình độ quản trị ngân hàng còn yếu. Trong khi đó tài sản có, nhất là tín dụng lại tăng trưởng nhanh, bình quân 25%/năm từ năm 1998 trở lại đây; 49 Do năng lực tài chính hạn chế, các ngân hàng chủ yếu cung cấp và hưởng lãi từ các dịch vụ tín dụng cơ bản và truyền thống tính đến năm 2003. Các dịch vụ ngân hàng phi tín dụng chỉ bắt đầu gia tăng gần đây khi các ngân hàng phát triển hơn, nhận thức được sự cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài sau khi tự do hóa, và do đó đã có những đầu tư mới vào công nghệ thông tin. Thứ hai về trình độ công nghệ thông tin và quản trị điều hành Các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam và một số ngân hàng thương mại cổ phần lớn của Việt Nam có trình độ công nghệ ngân hàng cao và có các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Nhưng giới hạn về mạng lưới hoạt động, thị phần nhỏ sẽ khiến họ phải cân đối giữa thu nhập và chi phí. Đối với một số sản phẩm ngân hàng liên quan đến hệ thống mạng lưới quốc tế, ưu thế sẽ thuộc về các chi nhánh ngân hàng nước ngoài do ngân hàng mẹ đã xây dựng một mạng lưới công nghệ toàn cầu, và việc san sẻ mạng lưới đó cho các chi nhánh tại Việt Nam với chi phí phát sinh thêm không nhiều. Thứ ba về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiện vẫn là một vấn đề mà các ngân hàng Việt Nam quan tâm. Đội ngũ cán bộ của hệ thống ngân hàng khá đông, trình độ am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp trong nước và quốc tế, các nguyên tắc của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã và đang được nâng cao đáp ứng được yêu cầu phát triển hệ thống ngân hàng hiện đại và hội nhập quốc tế. Luật pháp và chính sách quản lý lao động hiện nay đã có nhiều cải thiện, đặc biệt là hệ thống khuyến khích hợp lý để thu hút và phát triển đội ngũ cán bộ có trình độ cao. Thứ tƣ về thị phần Về các lợi thế sở hữu, có sự khác biệt về quy mô, thời gian có mặt trên thị trường, vốn, bí quyết kinh doanh, kinh nghiệm giữa các ngân hàng thương mại quốc doanh, NHTM CP, ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tín dụng khác. Các tổ chức tín dụng Việt Nam có ưu thế vì mạng lưới rộng khắp và khả năng mở rộng địa bàn hoạt động; Các NHTM Việt Nam cũng có thông tin về khách hàng tốt hơn, trong nhiều trường hợp có thể thay thế cho các báo cáo tài chính tiêu chuẩn cần thiết phục vụ mục đích cho vay của ngân hàng. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các thị trường tài chính thay thế Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của BIDV là các các Tập đoàn tài chính thế giới, các 50 ngân hàng nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng đã và đang có ý định xâm nhập thị trường Việt Nam. Phân tích khách hàng BIDV hoạt động trên địa bàn rộng lớn với mạng lưới rộng khắp cả nước. Nội dung phân tích khách hàng sẽ tập trung vào các khía cạnh: Sự tín nhiệm đối với ngân hàng; Trình độ kiến thức về lĩnh vực tài chính ngân hàng; Năng lực thương lượng và trả giá; mức độ trung thành đối với ngân hàng; thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với ngân hàng Sự tín nhiệm, tin tưởng của khách hàng thường được tập trung đối với các NHTM Quốc doanh, và các NHTM CP danh tiếng như ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Sài Gòn thương tín, Techcombank… Đối với BIDV, mức độ tín nhiệm của khách hàng khá cao do BIDV là thương hiệu lớn và cung cấp các danh mục dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Năng lực thương lượng và trả giá Các khách hàng Việt Nam thông thường có khả năng trả giá tương đối tốt, đặc biệt trong cơ chế thỏa thuận lãi suất tiền gửi và cho vay, thậm chí thỏa thuận cả các mức phí dịch vụ. Mức độ trung thành đối với ngân hàng, sự nhạy cảm đối với lãi suất và chất lượng dịch vụ Khách hàng Việt Nam có mức độ trung thành chưa cao, một phần do họ quá nhạy cảm với lãi suất và các mức phí của ngân hàng. Điều này được thể hiện rất rõ trong thời kì bùng nổ lãi suất huy động. Thường xuyên có sự di chuyển nguồn vốn huy động từ ngân hàng này sang ngân hàng khác khi các ngân hàng thực hiện chạy đua lãi suất. Cũng như vậy đối với khách hàng vay vốn, tình trạng vay ngân hàng này với lãi suất thấp để đáo hạn món vay với lãi suất cao hơn diễn ra một cách thường xuyên. Thói quen sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Khi quá trình tiền tệ hóa trong nền kinh tế diễn ra sâu rộng hơn thì thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trở nên thường xuyên hơn, đặc biệt tại các thành phố lớn và trong thời kỳ hội nhập như hiện nay. Đây sẽ là một cơ hội lớn cho các nhà ngân hàng bởi lẽ nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của dân cư ngày càng lớn và đa dạng. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter 51 (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh phân tích về ngành Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp của họ. Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhưng tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, gồm 5 yếu tố cơ bản là khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, nhà cung cấp các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi, các nhà quản trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện. Ngân hàng chỉ giành thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó; Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng 52 Michael Porter, nhà kinh tế học của Đại học Harvard, đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình 5 lực lượng của M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức. * Phân tích áp lực của khách hàng Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp nào và BIDV cũng ko nằm ngoài ngoại lệ đó. Họ có thể là người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khách có nhu cầu về sản phẩm của ngân hàng và có khả năng thanh toán. Khách hàng đóng một vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của ngân hàng. Họ là người mang lợi nhuận cho ngân hàng. Có thể coi họ là một phần của ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng mang đến cho ngân hàng một lợi thế lớn. Nhìn chung, đó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm thành công, làm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng thậm chí hơn cả sự mong muốn của họ. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức cũng như giá trị tăng thêm của sản phẩm để kéo độ co dãn của cầu theo giá xuống, nhằm tạo ra một không gian giá tựa độc quyền cho ngân hàng. Khi sản phẩm đã được khác biệt hóa sẽ làm tăng vị thế của ngân hàng, bởi vì khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua sản phẩm của ngân hàng khác; Khách hàng không thật nhạy cảm đối với chất lượng dịch vụ mà họ sử dụng, họ sẽ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dịch vụ đó dù dịch vụ được coi là có chất lượng tốt hơn. Do vậy cần thiết phải có những biện pháp quảng bá, tiếp thị, hội thảo, thuyết trình, giới thiệu sản phẩm theo hướng đào tạo cung cấp những thông tin cập nhật về chất lượng trong nước và quốc tế cho khách hàng. Gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn đề đặc biệt quan trọng đối với ngân hàng. Ngân hàng cần có những mối liên hệ sau bán hàng với khách hàng thông qua nhiều hình thức khác nhau như: Hội nghị khách hàng, nhóm khách hàng trọng điểm, chăm sóc khách hàng… Tuy nhiên việc coi “khách hàng là thượng đế” chỉ có nghĩa khi nó mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. * Phân tích cường độ cạnh tranh của đối thủ Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa chủ yếu đến sự phát triển của ngân hàng. Vì vậy, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh là hết sức quan trọng. Ngân hàng phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ 53 cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Kết quả tài chính và vị trí trên thị trường cũng như tiềm năng tài chính của họ. Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánh với khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu thức như : Khả năng cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, mật độ phân phối, giá cả sản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự thi đua của các giao dịch viên, chất lượng dịch vụ, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần... Khi đánh giá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác nhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếu của doanh nghiệp. * Phân tích nguy cơ đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ tiềm ẩn chính là các ngân hàng mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc có ý định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanh của ngân hàng nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến lợi ích của ngân hàng trong tương lai. Một vấn đề ngân hàng cần quan tâm là điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn mới, ở chỗ họ thường có tiềm năng mạnh về tài chính và công nghệ mới. Tuy ngân hàng có vị thế cạnh tranh hơn họ nhưng cũng cần có các biện pháp đối phó như: tạo rào cản sự xâm nhập của họ từ bên ngoài: các lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí chuyển đổi mua hàng của khách hàng cao do việc chuyên biệt hóa sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp do nguồn cung ứng thuận lợi; Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình. * Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường như sản phẩm chính. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng gia tăng lợi nhuận của ngân hàng. Hiện nay, các ngân hàng đang cạnh tranh nhau rất khốc liệt để chiếm lĩnh thị phần, mở rộng danh tiếng. Chính vì lẽ đó mà các ngân hàng thường đưa ra các sản phẩm ngân hang có những tính năng và ưu việt mới để cạnh tranh. Do đó, phân tích sản phẩm thay thế là một phần rất quan trọng trong việc phân tích các thế lực cạnh tranh.