1. Quản trị chiến lược là trọng tâm của doanh nghiệp. trong chiến lược mô hình
delta có giá trị phân tích hiện thời của doanh nghiệp.
2. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang thay đổi ngày một nhanh chóng, đặc
biết là giai đoạn gia nhập tổchức WTO vào cuối năm 2006, đã mang đến cho các doanh
nghiệp nói chung, ngành ngân hàng và Agribank Sài gòn nói riêng nhiều cơ hội đan xen
với những thách thức vô cùng khốc liệt.
3. Xu hướng hội nhập quốc tếcủa ngành tài chính ngân hàng ngày càng phát triển,
những rào cản, phân biệt đối xử, sự bảo hộ đã dần được bãi bỏ. Trong xu thế đó, các ngân
hàng sẽ cạnh tranh công bằng với nhau trọng một thếgiới “ phẳng”. Thế giới không có sự
phân biệt đối xử về thuế, luật, chính sách giữa các doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam và
ngân hàng nước ngoài. Trong môi trường phẳng, Agribank Sài gòn sẽ có nhiều cơ hội để
tăng tốc phát triển đồng thời đương đầu với nhiều thách thức.
50 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 3783 | Lượt tải: 6
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Phân tích và đánh giá chiến lược của agribank Sài Gòn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hiến lược kinh doanh và nắm vững mục tiêu của các lý thuyết
được sử dụng trong quá trình thực hiện đồ án, đó chính là giá trị cốt lõi của các mô hình:
mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 tác lực của M. Porter và Vòng tròn Deming
sẽ được sử dụng xuyên suốt để đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của Agribank
Sai gòn.
2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
2.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chẳng
hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các
hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty”. Mặc
dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác.
2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình
hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương
pháp xử lý.
Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết. Đặc
trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược.
2.1.3 Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp:
5
- Chiến lược là cơ sở để xác định rõ các mục đích thực tế của doanh nghiệp và
thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm
trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp. Chiến lược là nền tảng mà từ đó có thể đánh
giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổi hợp lý cho những thay đổi hợp lý khi cần
thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách tập
trung sử dụng vào các kế hoạch chính, kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với
những nỗ lực hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt
động của toàn doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả hơn.
- Quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương
lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD
qua từng thời kỳ nhất định. Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích,
đánh giá dự báo các thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, giúp các nhà quản
trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết định phù
hợp trong kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu quả tối ưu nhất.
Quản trị chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình
quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của doanh nghiệp với các cơ hội và đe dọa
của môi trường bên ngoài.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của doanh
nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat động quản trị thành
tích dài hạn cho doanh nghiệp.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản trị chiến
lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của
6
doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định,
đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lược
2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM)
Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L: được sử dụng làm cơ sở để
hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm tất cả các giai
đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám
sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là
các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời
đại internet, giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản
phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để
nâng cao năng lực cạnh tranh trong toàn cầu hóa.
Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm, dịch vụ
tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành về sản phẩm và
sự thuận tiện.
Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và hình
dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là khách hàng
trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài.
Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và sự sản xuất
các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Mục tiêu là thương mại hóa các ý tưởng mới.
2.2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lược (DM)
Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem
xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng,
7
điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ
cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều
hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên
quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các
mục tiêu đã nêu. (Phụ lục 1).
Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm giải
quyết những vấn đề sau đây:
- Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và truyền thông
đến cho nhân viên.
- Xác định quy trình nội bộ chính (Key internal processes).
- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ, vốn để cho tác động tối đa.
- Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để có những hành động khắc
phục sớm được thực thi.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.
- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá
trị, hình thành giá trị cổ đông.
- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình nội
bộ.
Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, với thực tế
phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các yếu
tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm
một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành
8
công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn
thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng
thời gian nhất định.
2.2.3. Mô hình 5 tác lực của M. Porter
Mô hình 5 tác lực của M. Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận
trong kinh doanh. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy
trì hay tăng lợi nhuận.
Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung
của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong những chỉ số phải
kể đến đầu tiên.
Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có
thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản
xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)
9
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm
thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu
cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ
co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa
thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có
độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự
thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.
Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh
nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất
nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với
ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường
có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy,
khách hàng có khả năng áp đặt giá.
Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Theo Porter những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thể kể đến
như sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
10
Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong
một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc
cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui
khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là
không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ
mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối
thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản
gia nhập.
2.2.4. Vòng tròn Deming
Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch
định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện
xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban
đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn, và chính những dữ liệu và
kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng
chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc
của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn.
11
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành đồ án, tôi đã sử dụng các phương pháp tư duy hệ thống kết hợp với
tích và tổng hợp để phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó đề xuất các
giải pháp cho chiến lược mới nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và đủ sức cạnh tranh
mang tính toàn cầu. Ngoài ra, đồ án còn sử dụng một số phương pháp khác như:
- Phương pháp điều tra xã hội học: Tìm hiểu, điều tra thực tế về chiến lược của
Agribank Sài Gòn, sử dụng thông tin thông qua việc đưa câu hỏi và gửi câu hỏi cho
khách hàng.
- Phương pháp phân tổ thống kê, từ những số liệu báo cáo về tình hình hoạt động kinh
doanh của Agribank Sài gòn các năm 2006, 2007,2008 và 2009, chiến lược kinh doanh
tác giả đã phân tích và đưa ra những đánh giá.
- Phương pháp phân tích, so sánh, qua số liệu đã thu thập được tôi sẽ đi vào phân tích
và so sánh thực trạng giữa các năm dựa trên những số liệu đó. Trên cơ sở đó rút ra đánh
giá, kết luận và nhận định của bản thân.
- Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức (SWOT): Sử dụng
để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn.
- Khảo sát thực tế: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên của Agribank Sài gòn
về thực trạng hoạt động nhằm giúp cho việc đề ra những giải pháp chiến lược kinh doanh
cho Agribank Sài gòn trong thời gian tới. Các câu hỏi phỏng vấn sẽ được đặt ra cho 100
nhân viên của Agribank Sài gòn. Sau đó được thống kê và tổng hợp lại để phân tích và đề
ra phương hướng ( Phụ lục 4 và phụ lục 5).
12
3.2. Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu
- Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ các nguồn báo cáo tài chính
của đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập.
- Quá trình khảo sát và thời điểm khảo sát cũng có ảnh hưởng đến kết quả khảo sát.
13
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN
4.1. Giới thiệu Agribank Sài Gòn
Tên gọi: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Sài gòn (tên
viết tắt: Agibank Sài gòn), thành lập vào ngày 01 tháng 04 năm 1991.
Hội sở: Số 7 Bis Bến Chương Dương, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, thành
phố Hồ Chí Minh.
Là đơn vị được xếp hạng doanh nghiệp Nhà nước hạng I, trực thuộc Agribank. Đã
được kiểm toán hàng năm từ năm 1994 đến nay bởi công ty kiểm toán Quốc tế PWC.
Hoà cùng nhịp độ phát triển của đất nước, qua 20 năm xây dựng và trưởng thành; đặc biệt
từ năm 2001 trở lại đây thực hiện đề án phát triển hoạt động kinh doanh trên địa bàn đô
thị loại I. Agribank Sài gòn đã có những bước đi vững chắc trên con đường đổi mới hoạt
động, chuẩn bị hội nhập và đã gặt hái được những thành quả đáng mừng trên mọi phương
diện.
Tầm nhìn chiến lược:
Là chi nhánh trực tuyến của Agribank do vậy tầm nhìn của Agribank Sài gòn là
phát triển theo hướng tập đoàn tài chính-ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước,
vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Mục đích kinh doanh:
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi
khách hàng là trọng tâm.
14
- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều
cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
- Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai
một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông
lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
Năng lực cốt lõi:
“Agribank Sài gòn - góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng”. Là ngân hàng thương
mại Nhà nước được thành lập từ năm 1991, đến nay Agribank luôn là ngân hàng số 1 tại
Việt Nam với năng lực tài chính mạnh, đội ngũ nhân viên có trình độ và kỹ năng, và
mạng lưới rộng khắp.
4.2. Phân tích cấu trúc ngành
4.2.1. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của
nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu
ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân
hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Hệ thống các tổ chức tài chính, tín dụng trên địa bàn (bao gồm NHTM quốc
doanh, NHTM cổ phần, Ngân hàng Liên doanh, Bảo hiểm, Tiết kiệm bưu điện, Quỹ tín
dụng nhân dân...) không ngừng mở rộng màng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật,
công nghệ và các tiện ích, dịch vụ khuyến mại nên áp lực cạnh tranh trong hoạt động
ngân hàng ở tất cả các lĩnh vực như: huy động vốn, cho vay, thanh toán và các dịch vụ
ngân hàng khác ngày càng gay gắt hơn.
4.2.2. Áp lực khách hàng là người bán (gửi tiền), người mua (vay tiền)
15
Vấn đề sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách
hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị
đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng
tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì
nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nới khác.
4.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm
do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các
gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế là rất cao vì sự bất
tiện trong thanh toán cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến họ muốn giữ và sử dụng
tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
4.2.4. Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ tiềm ẩn
Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc
càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia
nhập. Theo các cam kết với WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình
bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước
ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân
hàng 100% vốn nước ngoài. Đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép
thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn
phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân
hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên
trong tương lai.
4.2.5 Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng
16
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào. Không nhắc
đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến
những đại cổ đông có thể tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân
hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư từ một ngân hàng
khác, quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc
sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác ngân hàng đầu
tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng đầu tư.
4.2.6. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
Những điều kiện liên quan đến việc gia nhập ngành rất khắt khe mà không phải tổ
chức, cá nhân nào cũng có thể đáp ứng. Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường
thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Rào cản giá nhập còn được thể hiện qua
các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhằm đến,
giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các
ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi nó sẽ quyết định
khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào Việt Nam. Hiện nay, triển
vọng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam là cao, rõ ràng và được hỗ trợ bởi nhiều
yếu tố thuận lợi. (Phụ lục 3)
4.3. Phân tích môi trường bên trong Agribank Sài Gòn
4.3.1. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuối giá trị doanh nghiệp
Các hoạt động cơ bản
Thứ nhất, huy động vốn: Thực tế hoạt động huy động vốn của Agribank Sài gòn
tăng qua các năm và có khả năng đáp ứng đủ nhu cầu vay vốn tại chi nhánh, đồng thời có
tích luỹ “bán” thừa vốn điều về trụ sở chính. Thị phần nguồn vốn được giữ vững và ngày
càng mở rộng so với các NHTM trên địa bàn. (Bảng 5.1, 5.2).
Thứ hai, hoạt động tín dụng: đây là hoạt động chủ yếu đưa lại lợi nhuận cho ngân
hàng, qua thực tế cho thấy hoạt động tín dụng đã có từng bước cải thiện và quy mô, cơ
17
cấu tín dụng đã từng bước chuyển hướng đầu tư theo hướng đa dạng hoá ngành, thành
phần kinh tế và đối tượng cho vay. Cơ cấu dư nợ được điều chỉnh theo các mục tiêu phát
triển kinh tế của thành phố và định hướng của ngành. Ngoài ra, chất lượng tín dụng từng
bước được nâng cao. (bảng 5.3; 5.4).
Thứ ba, các sản phẩm ngoài tín dụng cũng được chú trọng: ngoài việc đẩy
mạnh phát triển các nghiệp vụ truyền thống Agribank Sài gòn cũng chú trọng phát triển
các nghiệp vụ khác như thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và đã đem lại những
thành công nhất định. Ngoài ra, Agribank Sài gòn còn đẩy mạnh và đầu tư vào công nghệ
để tham gia các giao dịch trực tuyến, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng và thực hiện liên minh
thẻ để cung cấp các tiện ích cho khách hàng ngày càng tốt hơn.
Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực: Số lượng nguồn nhân lực được tăng lên phù
hợp với quy mô, đồng thời chất lượng cũng không ngừng được tăng lên. Thông qua việc
ngân hàng thường xuyên quan tâm đến đội ngũ nhân sự và mở các lớp nghiệp vụ bồi
dưỡng cho cán bộ, nhân viên của ngân hàng.
Bảng 4.1: Nhân sự của Agribank Sài gòn
Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009
Tổng nhân sự (người) 140 149 154 163
Trình độ trên đại học (người) 6 7 9 11
Chiến tỷ trọng/Tổng nhân sự (%) 4 4,7 5,8 6,7
Trình độ Cao đẳng, Đại học 104 109 111 115
Chiến tỷ trọng/Tổng nhân sự (%) 74,4 73,1 72,4 70,6
Trình độ Trung cấp 30 33 34 37
Chiến tỷ trọng/Tổng nhân sự (%) 24,6 24,1 23,5 22,7
Nguồn: Phòng Tổ chức – cán bộ Agribank Sài gòn
18
4.3.2. Phân tích cơ hội và thách thức (ma trậnSWOT)
Các điểm mạnh Các điểm yếu
- Văn hóa công ty có chất
lượng
- Có những nhà quản trị có
tầm nhìn chiến lược
- Vị thế tài chính
- Thương hiệu
- Công nghệ, hệ thống thông
tin
- Hiệu suất hoạt động
marketing chưa cao
- Đội ngũ nhân viên
- Vị thế trên thị trường
quốc tế
Cơ hội
- Thị trường thẻ thanh toán
hấp dẫn
- Việt Nam đã gia nhập
WTO
- Nhu cầu về vốn ở thị
trường VN vẫn rất lớn
- Công nghệ ngành ngân
hàng ngày càng phát triển
Thách thức
Xu hướng mở rộng của
ngân hàng ngoại tại Việt
Nam.
Rủi ro hoạt động thẻ
Những biện pháp điều
chỉnh của Nhà nước
Thị trường chứng khoán,
BĐS Việt Nam đang phát
triển mạnh
Tâm lý của người Việt Nam
Sự tham gia của các ngân
hàng nước ngoài vào thị
trường Việt Nam
Từng bước hiện đại hóa,
ứng dụng những phần mềm
công nghệ hiện đại trong
việc quản lý ngân hàng nói
chung và trong hoạt động
nghiệp vụ TTQT nói riêng.
19
4.4. Chương trình hành động
4.4.1. Cải thiện chất lượng tín dụng – Vòng tròn quản lý Deming
Xác định các mục tiêu
Mục tiêu về thị trường:
- Trở thành một trong những NHTM lớn mạnh nhất trên địa bàn TP HCM, đủ sức
cạnh tranh và thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập.
- Trở thành người bạn đồng hành cuả các khách hàng có uy tín trên địa bàn, nhất
là với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các khu chế xuất, khu công nghiệp có tình hình
tài chính lành mạnh, có tài sản thế chấp đầy đủ, có hàng xuất khẩu thu ngoại tệ và sử
dụng nhiều dịch vụ ngân hàng.
Đối tượng khách hàng:
- Quan hệ với mọi khách hàng có đủ điều kiện và đem lại lợi ích cho Chi nhánh
- Quan hệ với mọi khách hàng thuộc tất cả ngành nghề và các thành phần kinh tế
khác nhau.
Các phương pháp đạt mục tiêu
Giữ vững thị trường đã có, chiếm dần thị trường trống:Trên cơ sở giữ vững thị
phần hiện có, Chi nhánh sẽ tiếp tục chiếm lĩnh nhiều hơn trong thị phần doanh nghiệp
ngoài quốc doanh và hộ cá thể, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các KCX,
KCN. Đây là thị phần nhiều tiềm năng, khó tiếp cận do cản trở về vị trí địa lý, quy chế
riêng cuả KCX, KCN nhưng là thị phần còn tương đối trống.
20
Phát triển các dịch vụ của ngân hàng: Việc phát triển các dịch vụ ngân hàng sẽ
giúp cho khách hàng tìm đến Agribank Sài gòn từ đó sẽ làm tăng doanh thu của chi
nhánh
Tích cực quảng bá thương hiệu cuả Agribank Sài gòn trên địa bàn: Làm cho mọi
người biết rõ hơn về ngân hàng và các sản phẩm của ngân hàng. Tuyên truyền là để làm
nổi bật hình ảnh, góp phần nâng cao uy tín của ngân hàng. Quảng cáo chuyển thông tin
của sản phẩm đến khách hàng và thu hút sự quan tâm, chú ý của họ, thuyết phục họ về
những lợi ích, đặc tính riêng của sản phẩm, làm tăng sự ham thích, lòng tin tưởng của
khách hàng ở sản phẩm.
Nâng cao năng lực quản trị, điều hành theo yêu cầu chung: Cập nhật và thực hiện
tốt các yêu cầu chung về quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế, theo yêu cầu cuả
NHNN và Agribank nhằm giúp cho Chi nhánh phát triển nhanh trong quá trình hội nhập.
Nâng cao năng suất lao động cuả đội ngũ CBCNV:Chú trọng nhiều đến khâu đào
tạo, thường xuyên bồi dưỡng huấn luyện nghiệp vụ tín dụng, ý thức đạo đức nghề nghiệp
cho các cán bộ tín dụng, tổ chức các hội thảo phòng chống rủi ro tín dụng để trao đổi rút
kinh nghiệm giữa các Chi nhánh trực thuộc.
Xây dựng cơ sở hạ tầng, mạng lưới công nghệ thông tin đủ đáp ứng yêu cầu kinh
doanh: Xây dựng hệ thống phòng giao dịch hiện đại theo sự phát triển của công nghệ
thông tin. Liên tục cải tiến và sử dụng những công nghệ ngân hàng mới nhất.
4.4.2. Thực trạng thực hiện chiến lược Agribank Sài gòn từ 2005 – 2010
Định hướng tài chính
- Tỷ lệ thu dịch vụ ngoài tín dụng 20% trở lên.
- Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn bình quân 12->15% /năm.
21
- Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân 10 ->12% /năm.
- Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: 55%- 44%
- Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ: tối đa 5%.
- Tỷ lệ huy động vốn từ dân cư/tổng nguồn: 25->30%.
- Tốc độ tăng trưởng chênh lệch thu - chi bình quân 10 -> 15%.
- Chênh lêch lãi suất tối đa 0,3%.
Định hướng khách hàng
- Phân loại khách hàng theo ba nhóm chính bao gồm nhóm các Công ty lớn, các
doanh nghiệp vừa và nhỏ các tổ chức tài chính và tổ chức phi lợi nhuận.
- Nghiên cứu thành lập các bộ phận chuyên môn quản lý nhóm khách hàng và
phục vụ từng nhóm khách hàng này.
Định hướng tổ chức
- Quản lý nhân sự và đào tạo: Tăng cường công tác quản lý nhân sự, thường xuyên
theo dõi và kiểm tra trình độ của các nhân viên trong chi nhánh. Thường xuyên tổ chức
các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên của chi nhánh nhằm phục vụ khách
hàng tốt hơn.
- Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo theo hướng quốc tế hóa.
Học hỏi và phát triển
- Cử nhân viên sang Singapore, Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm quản lý và
những kỹ năng chuyên môn nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của chi nhánh.
22
- Liên kết với các ngân hàng quốc tế, từ đó có thể học hỏi kinh nghiệm và chuyển
giao những công nghệ ngân hàng mới nhất để trang bị cho chi nhánh.
4.5. Kế hoạch thực hiện
Để triển khai thành công chiến lược tại Agribank Sài gòn. Các giải pháp và lộ
trình triển khai sau đây cần phải được thực hiện theo các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn “Kiện toàn bộ máy tổ chức, nhân sự, tăng năng lực tài
chính, nâng câp công nghệ, mở rộng mạng lưới”, nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn này là tìm
ra biện pháp để nâng cao năng lực tài chính, xây dựng và triển khai các chiến lược nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực, giữ chân và thu hút người giỏi.
Giai đoạn 2: Giai đoạn “ Tăng tốc nhanh và bền vứng trên tất cả các hoạt động”,
nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn này là phát triển và triển khai trện thị trường nhiều
sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần. khách
hàng để tăng quy mô tài sản, nguồn vốn và lợi nhuận.
Kết luận: Qua phân tích chiến lược cùng các yếu tố môi trường bên trong,
Agribank Sài gòn có điểm mạnh là sự hiểu biết về khách hàng tiềm năng, các kênh phân
phối về sản phẩm ngân hàng mạnh và rộng khắp, chất lượng dịch vụ tốt và cùng lợi thế là
thương hiệu Agribank, ngân hàng hàng đầu của Việt Nam. Bên cạnh đó điểm yếu của
Agribank Sài gòn là hiệu suất hoạt động marketing chưa cao, chưa có vị thế trên trường
quốc tế, đội ngũ nhân viên chưa tinh thông về kỹ năng phần mềm… Đây là những công
cụ cần thiết làm cơ sở cho việc đề xuất chiến lược Agribank Sài gòn thời gian tới.
23
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC AGRIBANK SÀI GÒN
5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và qúa trình thực thi chiến lược:
- Agribank Sài gòn trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất
của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên
cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.
- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều
cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
- Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai
một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông
lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng.
5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên
trong và bên ngoài của Agribank Sài Gòn:
5.2.1. Huy động vốn
Huy động vốn trong những năm qua có tăng lên, năm gần đây huy động vốn giảm
xuống so với năm trước 2.095 tỷ đồng, tương đương giảm 24,4%. Một điểm đáng lưu ý ở
đây là nguồn vốn không kỳ hạn luôn chiếm tỷ trọng cao so với tổng nguồn vốn ở các năm
và có xu hướng tăng dần, đây là điều không tốt đối với ngân hàng trong việc chủ động sử
dụng nguồn vốn cho hoạt động đầu tư của ngân hàng. Nguyên nhân khách quan do các tổ
chức rút tiền ra để đầu tư vào vàng hoặc đem gửi các NHTM khác có lãi suất cao hơn.
Bên cạnh đó yếu tố chủ quan của ngân hàng là cán bộ làm công tác nguồn vốn chưa thực
hiện tốt việc chăm sóc khách hàng và chưa làm tốt công tác tìm khách hàng mới.
24
Bảng 5.1: Huy động vốn phân theo thời hạn
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009
Tổng nguồn vốn 7.065,6 11.936.6 8.571,7 6.499
Tiền gửi không kỳ hạn 3.403,8 6.286,8 4.555,5 3.645
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn 48,2 52,6 53 56
Tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng 1.474,6 1.924,4 1.475,5 1.917
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn 20,8 16,1 17,2 29
Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng 2.187,6 3.725,4 1.889,4 915
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn 31 31,3 22 14
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn
Xét về cơ cấu huy động vốn theo thành phần kinh tế trong những năm gần đây tỷ
lệ này có xu hướng giảm và tiền gửi dân cư cũng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng
nguồn vốn. Thông thường ở các nước nguồn vốn này thường là nguồn vốn ổn định lâu
dài và là điểm tốt cho ngân hàng chủ động trong việc sử dụng nguồn vốn này. Tuy nhiên,
nếu ngân hàng có các dịch vụ sản phẩm tốt thì việc bán chéo các sản phẩm sẽ tận dụng
được các nguồn vốn từ các tổ chức kinh tế trong nền kinh tế. Theo số liệu thống kê đây là
nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng huy động vốn qua các năm.
Bảng 5.2: Huy động vốn phân theo thành phần kinh tế
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009
Tổng nguồn vốn 7.065,6 11.936,6 8.571,7 6.499
Tiền gửi dân cư 1.447,5 2.050,5 1.1168 1.027
25
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn 20,5 17,2 13,6 15,8
Tiền gửi của các TCKT 5.450,5 9.630,5 7.327 4.896
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn 76,2 80,7 85,5 75,3
Tiền gửi của các TCTD 557,6 255,6 77 598
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn 3,6 2,1 0,9 9,2
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn
5.2.2. Dư nợ cho vay
Bảng 5.3: Dư nợ tín dụng phân theo thời hạn
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009
Tổng dư nợ 3.428,2 5.801,2 4.759 4.320
Ngắn hạn 1.793,1 4.047 2.878,6 2.233
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ 52,3 69,8 60,5 52
Trung và dài hạn 1.635,1 1.754,2 1.880,4 2.087
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ 47,7 30,2 39,5 48
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn
Dư nợ tín dụng tăng trưởng qua các năm, tuy nhiên những năm gần đây dư nợ
giảm do tình hình kinh tế thế giới giảm sút ảnh hưởng tới kinh tế Việt Nam. Mặt khác
trong năm 2008 và 2009 tốc độ lạm phát có tăng lên, do đó Chính phủ thực hiện chích
sách thắt chặt tiền tệ nên mức dư nợ tín dụng giảm cũng là tình hình chung của thị
trường. Tuy nhiên, nhìn vào cơ cấu dư nợ qua các năm cho thấy dư nợ ngắn hạn luôn
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ, điều này đòi hỏi công tác quản trị phải tốt để thực
26
hiện được mục tiêu sử dụng vốn hiệu quả và có nhiều khoản vay cho hiệu quả kinh tế
cao.
Xét về cơ cấu dư nợ theo thành phần kinh tế tại Agribank Sài gòn cho thấy dư nợ
của các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn qua các năm trên 72%
trong tổng dư nợ. Điều này, đòi hỏi công tác giám sát xét duyệt các khoản vay cũng phải
luôn đúng quy trình và lấy hiệu quả kinh tế hàng đầu. Nhìn chung kế hoạch hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp thực hiện tốt theo kế hoạch và thực hiện tốt chủ trương
chuyển dịch đối tượng dư nợ theo hướng đa dạng hóa ngành, thành phần kinh tế.
Bảng 5.4: Dư nợ tín dụng phân theo thành phần
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009
Tổng dư nợ 3.428,2 5.801,2 4.759 4.320
Doanh nghiệp nhà nước 956,7 873,5 1.212,4 728
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ 27,9 15 25,5 16,9
Doanh nghiệp ngoài QD 2.471,5 4.927,7 3.545,6 3.592
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ 72,1 85 74,5 83,1
Nợ xấu 72,8 58,3 180,6 40
Tỷ lệ nợ xấu 1,2 1 3,8 0.9
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn
5.2.3. Sản phẩm dịch vụ
Trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, Agribank Sài gòn cũng đã nhận
thức một cách sâu sắc cần phải phát triển và ứng dụng nhiều các sản phẩm, dịch vụ để
thực hiện kinh doanh. Nhưng cho đến nay việc triển khai các sản phẩm mới chưa nhiều
và chưa nhắm tới việc cung cấp các sản phẩm cho từng đối tượng khách hàng cụ thể.
27
5.2.4. Chất lượng tín dụng
Agribank Sài gòn luôn quan tâm đến vấn đề chất lượng tín dụng và an toàn vốn,
điều này được chứng minh qua việc tỷ lệ nợ quá hạn luôn ở mức cho an toàn của luật
định. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ quá hạn này chủ yếu tập trung ở nhóm khách hàng có quy mô
nhỏ, do đó trong chiến lược kinh doanh tới ngân hàng cần phải chú trọng đến nhóm
khách hàng là những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có thương hiệu trên thị trường.
5.2.5. Về phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin
Trong chiến lược phát triển công nghệ của mình, Agribank Sài gòn luôn chú trọng
đền việc trang bị và ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý, cung cấp sản phẩm, cụ thể
mới đây ngân hàng đã tiếp nhận và quản lý trực tiếp 3 máy ATM cho các phòng giao
dịch. Trang bị mới 1 máy chủ tại Hội sở, 2 máy tính xách tay, 47 bộ máy trạm, 4 UPS và
6 Switch. Trang bị mới 2 router do trụ sở chính cung cấp. Ngoài ra đã triển khai thực hiện
các giao dịch trực tuyến qua điện thoại, internet.
5.2.6. Về hoạt động dịch vụ và Marketing
- Về phát triển dịch vụ thẻ: Dịch vụ thẻ được chi nhánh triển khai một cách nhanh
chóng, Agribank Sài gòn đã triển khai kịp thời dịch vụ mobilebanking của trung ương.
- Công tác thông tin, tuyên truyền: Agribank Sài gòn đã nâng tần suất quảng cáo
thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đảm bảo liên tục trên các phương tiện
thông tin đại chúng. Ngoài ra Agribank Sài gòn đã mở rộng các hình thức tài trợ với
nhiều hoạt động mang tính xã hội nhằm quảng bá các sản phẩm dịch vụ và thương hiệu
của ngành và của Agribank Sài gòn.
5.2.7. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ
- Công tác tự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ được các bộ phận chấp
hành nghiêm túc, do đó đã góp phần ngăn ngừa các sai phạm.
Chi nhánh đã tích cực chấn chỉnh và chỉnh sửa những sai sót tồn tại theo kiến nghị
của thanh tra, kiến nghị của kiểm tra nội bộ và các khuyến nghị của kiểm tóan.
28
5.2.8. Đào tạo nguồn nhân sự
Nhân sự là yếu tố quyết định làm nên sự thành bại của doanh nghiệp, trong thời
gian qua Agribank Sài gòn không ngừng tổ chức bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán
bộ viên chức của mình. Tính đến nay số cán bộ có trình độ thạc sĩ của dooanh nghiệp
chiến 5,8%, cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học chiếm tỷ trọng 67,4% và cao trung sơ
cấp chiếm tỷ trọng 10,8%. Nhìn chung với đội ngũ nhân sự về cơ bản tiếp cận được các
sản phẩm hiện hữu. Tuy nhiên, để có thể thích nghi với môi trường cạnh tranh mới, cung
cấp các sản phẩm đa dạng và tham gia các kỹ thuật mới trong cung cấp sản phẩm thì đồi
hỏi cán bộ, nhân viện phải có nghiệp vụ tinh thông và các kỹ năng mềm.
5.3. Những khó khăn khi triển khai chiến lược của Agribank Sài gòn
5.1.1. Yếu tố bên ngoài
Khủng hoảng tài chính thế giới: Trong giai đoạn này nền kinh tế thế giới có nhiều
bất ổn, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới trong năm 2008 đã tác động rất lớn đến hoạt
động cũng như chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn giai đoạn 2005 – 2010.
5.1.2. Yếu tố bên trong
Trình độ cán bộ công nhân viên còn hạn chế: Sự bùng nổ của công nghệ thông tin
yêu cầu mọi nhân viên phải học tập và tiếp thu những công nghệ mới nhất về ngân hàng
để có thể làm việc một cách hiệu quả nhất, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân nên một số
đội ngũ nhân viên của Agribank không có những kỹ năng và kiến thức tốt nhất để có thể
làm việc một cách hiệu quả nhất.
Hệ thống cơ sở vật chất còn thiếu các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh
doanh của Agribank Sài gòn.
29
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN
GIAI ĐOẠN 2010 – 2015
Từ việc phân tích ở trên kết hợp với việc khảo sát phỏng vấn những nhân viên của
Agribank Sài gòn được tổng hợp lại tôi xin được đề xuất chiến lược và giải pháp để có
thể thực hiện thành công chiến lược của Agribank Sai gòn trong thời gian tới.
6.1. Các chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược
6.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
Với chiến lược này, ngân hàng sẽ tập trung nguồn nhân lực vật lực hiện hữu vào
thị trường hiện tại, khai thác thế mạnh nổi bật của ngân hàng để tận dụng những cơ hội,
đó là dùng chính sách linh hoạt, phong cách phục vụ tận tình, thủ tục đơn giản, nắm bắt
cơ chế thông thoáng của nhà nước, chủ trương cổ phần hóa để tiếp cận những khách hàng
mục tiêu tiềm năng và mời gọi khách hàng đặt quan hệ với ngân hàng.
Hiện nay thị trường lớn nhất của Agribank Sài gòn chủ yếu ở thành phố Hồ Chí
Minh, nơi tập trung đối tượng khách hàng mục tiêu của ngân hàng là các doanh nghiệp có
quy mô hoạt động vừa và nhỏ. Để thực hiện tốt chiến lược xâm nhập thị trường, theo
chúng tôi ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp sau:
Thứ nhất, nâng cao công tác huy động vốn
Hiện nay đa số các ngân hàng xem chính sách lãi suất như là công cụ hữu hiệu
để tăng nguồn tiền gửi từ dân cư. Ngoài ra các ngân hàng còn áp dụng các chính sách
khuyến mãi với các giải thưởng trị giá lớn. Tuy nhiên, theo chúng tôi việc cạnh tranh
bằng lãi suất không phải lúc nào cũng tốt, ngược lại nó sẽ tạo ra những cuộc chiến
không lành mạnh để giành giật khách hàng và ảnh hưởng đến chính sách điều hành lãi
suất của ngân hàng nhà nước. Vì vậy, để thu hút nguồn vốn từ dân cư, các biện pháp
cần ưu tiên thực hiện đó là:
- Tiến hành chương trình thu hút vốn trong các tầng lớp dân cư-doanh nghiệp
bằng cách mở nhiều hình thức huy động tiền gửi với nhiều kỳ hạn khác nhau, huy động
tiền gửi theo lãi suất bậc thang , thưởng lãi lũy tiến theo số dư tiền gửi…
30
- Tăng cường tìm kiếm các nguồn tài trợ, ủy thác của các Chính phủ, các tổ chức
kinh tế đối với các dự án phát triển nông thôn, dự án hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ,…
Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng
Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng và nâng cao mức độ thỏa mãn của
khách hàng, một trong những giải pháp quan trọng đối với các ngân hàng thương mại nói
chung và Agribank Sài gòn nói riêng là cần thiết phải đưa ra nhiều sản phẩm tín dụng đáp
ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tận dụng thế mạnh của ngân hàng về trình độ
của đội ngũ cán bộ, ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu cải thiện hơn nữa các quy trình
nghiệp vụ sao cho rút ngắn thời gian giao dịch và đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
Thứ ba, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ của Agribank Sài gòn hầu hết là những sản phẩm tài chính
truyền thống, chính vì vậy đã phần nào hạn chế hoạt động của ngân hàng và làm giảm tính
cạnh tranh. Đưa vào sử dụng các dịch vụ cao cấp và tiện lợi cho người dân để vừa đảm bảo
khả năng phục vụ khách hàng nhanh chóng, vừa tăng cường khả năng quản trị. Đây là giải
pháp nhằm mục đích bổ sung các giá trị gia tăng khi khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân
hàng.
6.1.2. Chiến lược phát triển thị trường
Đây là chiến lược mà ngân hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ sẵn có để tham
gia vào thị trường mới nhằm mở rộng thị phần, tăng doanh số hoạt động và tạo điều kiện
tiếp cận khác hàng tiềm năng. Với thế mạnh của mạng lưới Agribank, Agribank Sài gòn
có nhiều cơ hội để phát triển khách hàng ở các tỉnh thông qua đại lý các chi nhánh của
Agribank. Một số giải pháp quan trọng:
Thứ nhất, tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật
Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh. Mua sắm
ngay những tài sản cần dùng, đặc biệt là các thiết bị tin học, đường truyền, máy phát điện,
tủ, két sắt và phương tiện làm việc cần thiết phục vụ yêu cầu kinh doanh. Bổ sung hoàn
chỉnh lý lịch kho tiền tại Hội sở và các phòng Giao dịch.
Thứ hai, phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh
31
Trong những năm tới, ngân hàng cần tiếp tục thành lập thêm các phòng giao dịch để
xây dựng thương hiệu và tạo điều kiện phát triển nghiệp vụ.
Thứ ba, nâng cao chất lượng nhân sự
Công tác nhân sự rất quan trọng, đặc biệt đối với chiến lược mở rộng thị trường,
do đó để chuẩn bị đội ngũ nhân sự cho các chi nhánh, ngân hàng cần phải chú trọng công
tác tuyển dụng, tiếp tục thực hiện các chính sách đãi ngộ xứng đáng để thu hút nhân tài,
thực hiện đào tạo và đạo tạo lại cho đội ngũ nhân sự đảm bảo yêu cầu đòi hỏi trong thị
trường canh tranh hội nhập kinh tế quốc tế. Trong thời gian phát triển mạng lưới, ngân
hàng có thể điều một số cán bộ chủ chốt ra các phòng giao dịch mới để vừa phát triển
nghiệp vụ, vừa đào tạo huấn luyện cho lớp cán bộ kế cận sao cho có thể đảm đương công
việc trong thời gian ngắn nhất.
Thứ tư, đẩy mạnh hoạt động marketing
Bất kể chiến lược nào của Agribank Sài gòn cũng phải cần đến hoạt động
marketing bởi vì nó góp phần cho việc phát triển thương hiệu của ngân hàng và đưa sản
phẩm dịch vụ ra công chúng. Do đó những giải pháp phát triển hoạt động marketing cho
chiến lược phát triển thị trường cũng cần được áp dụng cho các chiến lược khác của ngân
hàng.
- Sản phẩm: hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ truyền thống, rút ngắn quy trình giao
dịch, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
- Lãi suất, phí: cung cấp nhiều biểu phí, lãi suất tương ứng cho từng đối tượng
khách hàng, nghiên cứ các biểu phí của các ngân hàng khác để có chính sách đối phó.
- Địa điểm: chọn những địa điểm thuận tiện cho các hoạt động giao dịch và tiện cho
khách hàng như trụ sở phải đặt ở khu vực trung tâm, có bãi đậu xe cho khách hàng,…
- Chiêu thị: chú trọng các công tác quảng cáo thông qua các phương tiện truyền
thông đại chúng như báo, đài, ti vi. Loại hình quảng cáo này chi phí có thể lớn nhưng
hiệu quả cao. Ngoài ra có thể giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho khách
hàng bằng nhiều hình thức như gửi thư ngỏ, tờ rơi, trang web.
32
Chính bản thân phong cách phục vụ, chất lượng dịch vụ cũng là một yếu tố
“quảng cáo phi quảng cáo” đạt hiệu quả rất cao, không những có tác dụng giữ chân
khách hàng cũ mà còn rất hiệu quả trong việc lôi kéo khách hàng mới, nhất là trong điều
kiện kinh doanh cạnh tranh hiện nay.
Thứ năm, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ
Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ không đơn thuần chỉ là kiểm tra tài chính, tài
sản nội bộ ngân hàng mà còn kiểm tra chất lượng tín dụng, tính hiệu quả, an toàn, minh
bạch hồ sơ pháp lý, tài chính, thông qua đó giúp nhà quản trị phát hiện và chấn chỉnh kịp
thời những lệch lạc, bổ sung những khiếm khuyết trong tổ chức chỉ đạo điều hành và
trong quy chế nội bộ.
6.2. Các kiến nghị
- Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm càng sớm càng tốt...
Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập về sự lành mạnh tài chính của các
doanh nghiệp và ngân hàng, công khai các thông tin này nhằm giúp các giao dịch thương
mại và tài chính trở nên minh bạch hơn.
- Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các ngân
hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu.
- NHNN Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về vốn pháp định, công
nghệ, nhân sự, về cơ sở hạ tầng, … đối với các NHTM cổ phần nhằm tránh tình trạng có
quá nhiều NHTM cổ phần với quy mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay. Nếu
không, điều này dẫn đến những cuộc canh tranh không lành mạnh ví dụ như yếu tố tăng
lãi suất mà chúng ta chứng kiến thời gian qua và hiện nay chưa dứt.
- Hiệp hội ngân hàng Việt Nam cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân
hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài.
Các chính sách lãi suất, chính sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ hiện đại, sản phẩm mới,
… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nhưng nên được nằm trong khuôn khổ
các thỏa thuận chung của hiệp hội, tránh những cuộc “chiến tranh giá cả” không cần thiết
như cuộc chiến lãi suất diễn ra cuối năm 2010 cũng như hiện nay.
33
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược. Môi trường kinh
doanh, thực trạng kinh doanh, đề xuất chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn trong
giai đoạn tiếp theo, tôi rút ra được những kết luận chủ yếu sau đây; đó là:
1. Quản trị chiến lược là trọng tâm của doanh nghiệp. trong chiến lược mô hình
delta có giá trị phân tích hiện thời của doanh nghiệp.
2. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang thay đổi ngày một nhanh chóng, đặc
biết là giai đoạn gia nhập tổ chức WTO vào cuối năm 2006, đã mang đến cho các doanh
nghiệp nói chung, ngành ngân hàng và Agribank Sài gòn nói riêng nhiều cơ hội đan xen
với những thách thức vô cùng khốc liệt.
3. Xu hướng hội nhập quốc tế của ngành tài chính ngân hàng ngày càng phát triển,
những rào cản, phân biệt đối xử, sự bảo hộ đã dần được bãi bỏ. Trong xu thế đó, các ngân
hàng sẽ cạnh tranh công bằng với nhau trọng một thế giới “ phẳng”. Thế giới không có sự
phân biệt đối xử về thuế, luật, chính sách giữa các doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam và
ngân hàng nước ngoài. Trong môi trường phẳng, Agribank Sài gòn sẽ có nhiều cơ hội để
tăng tốc phát triển đồng thời đương đầu với nhiều thách thức.
4. Bên cạnh cơ hội được tăng năng lực tài chính, tiếp cận công nghệ hiện đại, học
tập trình độ quản lý tiên tiến, gia tăng lợi nhuận. Agribank Sài gòn cũng như nhiều ngân
hàng khác tại việt Nam đang đối mặt với những hiểm họa lớn, đó là cạnh tranh không
ngang sức với những đối thủ nước ngoài, mất đi thị phần, mất khách hàng, kinh doanh
kém hiệu quả. Do vậy các ngân hàng Việt Nam nói chung và Agribank Sài gòn nói riêng
khó có thể tồn tại và phát triển được nếu không có một chiến lược kinh doanh hiệu quả,
mang tính dài hạn nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội do
quá trình hội nhập mang lại, sự tăng trưởng cao cho ngành kinh tế, sự ổn định của hệ
34
thống chính trị tại Việt Nam để đưa ra hoạt động của ngân hàng mình phát triển bền
vững.
5. Với sứ mệnh, định hướng phát triển rõ ràng và những mục tiêu dựa trên nền
tảng nội lực vững chắc. Agribank Sài gòn vẫn giữ được vị trí lớn trong các
NHNo&PTNT Việt Nam nói chung, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói riêng trong
những năm tới, góp phần đưa hệ thống Ngân hàng Việt Nam phát triển và vững vàng
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Việc phân tích và đánh giá chiến lược đòi hỏi phải có những kiến thức hiểu biết
sâu rộng về kinh tế trong nước và quốc tế, cũng như sử dụng các lý thuyết, công cụ để đối
chiếu. Do thời gian nghiên cứu để hoàn thành đồ án cũng có hạn cộng với những hiểu
biết còn hạn chế tất không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp
để đồ án được hoàn thiện hơn và có thể đưa vào áp dụng vào đơn vị nơi tôi đang công
tác. Chân thành cám ơn!
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ Garryd, Smit, Dannyr. Arnold, Boby. Bizzell. Chiến lược và sách lược kinh doanh .
NXB Thống kê, 2000.
2/ IMF 2003, Capital Markets and Financial Intermediation in the Baltic States, Country
Report No 03/115, April 2003.
3/ Robert S. Kaplan và David P. Norton, The Execution Premium, Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage,2008.
4/ T. Peter – R. Waterman. Kinh nghiệm quản lý của các công ty tốt nhất nước Mỹ, Viện
Kinh tế, Hà Nội 1994.
5/ Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Agribank Sài Gòn năm 2007 – 2009.
6/ Bản đề án chiến lược kinh doanh Agribank Sài Gòn giai đoạn 2006 – 2010.
7/ Giáo trình quản trị chiến lược đại học help.
8/ GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược Ngân hàng, NXB Đại học Quốc gia
TP.HCM, 2009.
9/
group/1297.html
10/ PGS.TS Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trường, NXB Giáo dục, năm 1977.
11/ PGS.TS Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB Thống
Kê Hà Nội, 2010.
Phụ lục 1
Chiến lược Strategy Map (SM)
Phụ lục 2
Mô hình kinh doanh Porter’s Five Forces
Phụ lục 3
Hình 2: Biểu đồ thể hiện mức độ hấp dẫn của ngành ngân hàng hiện nay
Phụ lục 4
Bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên
1/ Bạn đánh giá thế nào về tình hình thực tế Agribank Sài Gòn ở thời điểm hiện tại?
2/ Bạn đánh giá thế nào về môi trường làm việc của Agribank Sài Gòn?
3/ Những khó khăn gặp phải trong quá trình làm việc của bạn?
4/ Theo bạn, ưu điểm và nhược điểm lớn nhất của Agribank Sài Gòn là gì?
5/ Những phàn nàn từ phía khách hàng mà bạn thường gặp phải về Agribank Sài
Gòn?
6/ Để Agribank Sài Gòn ngày càng phát triển, theo bạn cần phải thực hiện những
công việc gì?
7/ Theo bạn, chiến lược kinh doanh của Agribank Sài Gòn trong thời gian tới sẽ
nhằm vào yếu tố nào?
Phụ lục 5
Tổng hợp điều tra qua phỏng vấn
1/ Bạn đánh giá thế nào về tình hình thực tế Agribank Sài gòn ở thời điểm hiện tại?
Tốt Bình thường Kém
Đánh giá ( người) 100 100% 0 0% 0 0%
2/ Bạn đánh giá thế nào về môi trường làm việc của Agribank Sài gòn?
Tốt Bình thường Kém
Đánh giá ( người) 86 86% 14 14% 0 0%
3/ Khó khăn lớn nhất gặp phải trong quá trình làm việc của bạn?
Cơ sở vật chất Cơ cấu tổ chức Khác
Đánh giá ( người) 93 93% 0 0% 7 7%
4/ Theo bạn, ưu điểm lớn nhất của Agribank Sài gòn là gì?
Mạng lưới hoạt
động
Dịch vụ Khác
Đánh giá ( người) 67 67% 31 31% 2 0%
5/ Nhược điểm lớn nhất của Agribank Sài gòn
Cơ sở vật chất Cơ cấu tổ chức Khác
Đánh giá ( người) 57 57% 29 29% 14 14%
6/ Theo bạn, chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn trong thời gian tới sẽ
nhằm vào yếu tố nào?
Tập trung vào dịch
vụ
Cải tổ bộ máy Khác
Đánh giá ( người) 72 72% 23 23% 5 5%
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- truong_the_thanh_6449.pdf