Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH thiết bị công nghiệp Vân Trung

ông nghiệp Vân Trung. Kết quả tổng hợp các phiếu điều tra này như sau: Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát về thưc trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung. Tiêu chí Mức độ Số phiếu Tỉ lệ Ghi chú 1.Tính hữu hiệu của cơ cấu tổ chức Hữu hiệu 2/5 40 Trì trệ 3/5 60 2.Số lượng các phòng ban Đủ 3/5 60 Thiếu 2/5 40 3.Số lượng nhân viên trong phòng ban Nhiều 1/7 14.2 Thiếu: Phòng kế toán, mua hàng Nhiều: Phòng kinh doanh Đủ 4/7 57.1 Thiếu 2/7 28.5 4.Hệ thống tiêu chuẩn sát hạch công việc Rõ ràng 5/12 41.6 Thiếu rõ ràng 7/12 58.3 5.Mong muốn gia tăng quyền hạn Có 5/12 41.6 Phòng kinh doanh Không 7/12 58.3 6.Thích ứng với chiến lược tổng thể Thích hợp 4/5 80 Chưa thích hợp 1/5 20 7.Thiết kế chức năng Rõ ràng 4/7 60 Chức năng lập kế hoạch tài chính của phòng kế toán, chức năng tư vấn của phòng Kỹ thuật Thiếu rõ ràng 3/7 40 8.Tính chuyên môn hóa Cao 1/5 20 Tính chuyên môn hóa 31 của các bộ phận Bình thường 3/5 60 của phòng kho vận, phòng kinh doanh cao. Tính chuyên môn hóa của phòng kỹ thuật thấp. Thấp 1/5 20 9.Cơ chế phối hợp Tốt 1/5 20 Khá 2/5 40 Trung bình 2/5 40 10.Sự phối hợp nhân viên trong phòng ban Tốt 3/7 42.9 Sự phối hợp trong nội bộ Phòng kinh doanh chưa hiệu quả Bình thường 4/7 57.1 11.Sự phối hợp nhân viên phòng khác Tốt 2/7 28.5 Sự phối hợp giữa phòng Kinh doanh với phòng Mua hàng chưa hiệu quả. Bình thường 2/7 28.5 Kém 3/7 42.8 12.Mối quan hệ giữa các phòng ban Độc lập 1/7 14.3 Phụ thuộc 4/7 57.1 Hỗ trợ 2/7 28.5 13.Mức độ trao đổi thông tin Thường xuyên 4/7 57.1 Sự trao đổi thông tin của phòng kinh doanh tới phòng mua hàng chưa tốt Thỉnh thoảng 3/7 42.8 14.Phân công nhiệm vụ Tốt 1/5 20 Khá 2/5 40 Trung bình 2/5 40 15.Phạm vi quyền hạn Rõ ràng 2/12 16.6 Vi phạm nguyên tắc phân quyền Chưa rõ ràng 10/12 83.4 16.Tương ứng giữa nhiệm vụ với quyền hạn và trách nhiệm Có 7/12 60 Không 5/12 40 17.Sự phù hợp giữa công việc với khả năng Có 9/12 75 Vi phạm nguyên tắc phân quyền Không 3/12 25 18.Mức độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền Tín nhiệm có mức độ 7/12 58.3 Sử dụng người một cách tin cậy 3/12 25 32 Tín nhiệm lẫn nhau 1/12 8.3 19.Sự hướng dẫn của cấp trên Thường xuyên 2/7 28.5 Thỉnh thoảng 5/7 72.4 20.Sự hài lòng với điều kiện làm việc Hài lòng 6/12 50 Không hài lòng 6/12 50 21.Tình trạng trang thiết bị Tốt 8/12 66.6 Không tốt 4/12 44.4 22.Nhu cầu bổ sung trang thiết bị Có 5/12 41.6 Bộ phận có nhu cầu bổ sung trang thiết bị là phòng kinh doanh Không 7/12 58.3 23.Đánh giá sự thân thiện của môi trường làm việc Thân thiện 3/7 42.8 Bình thường 4/7 57.1 24.Số giờ phải làm thêm trong 1 tháng Dưới 20h 1/7 14.2 Bộ phận phải làm thêm giờ nhiều nhất là phòng Kĩ thuật, kinh doanh, kho vận. 20h-39h 5/7 57.1 40-60h 1/7 28.5 25.Nguyên nhân phải làm thêm giờ Do trình độ 4/12 41.6 Do đặc thù công việc 7/12 58.4 Do thiếu nhân lực 1/12 8.3 26. Thu nhập từ làm thêm giờ (VND) Dưới 600.000 1/7 14.2 600.000 - 1.170.000 4/7 57.1 1.200.000- 1.800.000 2/7 28.5 27.Nhu cầu tham gia khóa học Thương mại điện tử 2/12 16.6 Marketing 2/12 16.6 Kỹ thuật 5/12 41.7 Không có nhu cầu 3/12 25 33 * Nhận xét về cơ cấu tổ chức: - Đặc điểm của cơ cấu tổ chức: Qua kết quả thống kê cho thấy đa số nhà quản trị và nhân viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là chưa hợp lý, chưa mang tính hữu hiệu. Trong khi tỷ lệ đánh giá sự đầy đủ các phòng ban cũng chỉ là 60% và 40% còn lại cho rằng còn thiếu, thì ngay trong sự sắp xếp nhân lực trong các phòng ban cũng bất hợp lý. Qua phiếu điều tra, nhà quản trị và nhân viên phòng Kế toán và phòng Mua hàng cho rằng phòng ban mà họ làm việc còn thiếu nhân lực. Có tới 41.6% đối tượng được điều tra cho rằng hệ thống tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo là thiếu đẩy đủ rõ ràng, gần 60% có mong muồn gia tăng quyền hạn đó là phòng kinh doanh và phòng mua hàng đó là do phần nhiều quyết định kinh doanh phải chờ sự phê duyệt của cấp trên chính vì vậy đã ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh và chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Điều này chứng tỏ tính tập trung của cơ cấu tổ chức Công ty khá cao trong khi đó tính tiêu chuẩn hóa lại thấp. - Mức độ đáp ứng yêu cầu chiến lược: Một số chức năng chưa được thiết kế rõ ràng vì trên thực tế ở phòng Kế toán không có bộ phận chuyên trách chức năng về tài chính, phòng Kỹ thuật chưa có bộ phận chuyên trách về tư vấn. Cơ cấu tổ chức chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra bởi chiến lược của Công ty. Mức độ đánh giá của nhà quản trị về tính chuyên môn hóa các chức năng và của nhân viên về tính chuyên môn hóa của công việc cũng chỉ dừng lại ở mức bình thường là chủ yếu. Trong đó tính chuyên môn hóa của phòng Kỹ thuật rất thấp vì họ phải tham gia vào cả hoạt động của phòng Kinh doanh và phòng Mua hàng như: Trợ giúp các phòng ban này tư vấn và hướng dẫn khách hàng và nhân viên mua hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và kinh doanh. điều này sẽ làm cho các chức năng này khó tạo ra được các giá trị cá biệt của mình để góp phần thực hiện chiến lược của Công ty. - Tính tối ưu và tin cậy: Cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa thật hài hòa, hiệu quả tạo ra trở ngại ảnh hưởng tới mức độ truyền thông giữa các phòng ban chức năng của công ty. Nhìn vào bảng kết quả khảo sát ta có thể thấy, sự phối hợp trong nội bộ Phòng kinh doanh chưa tốt, trong đó, bộ phận Marketing phối hợp với bộ phận bán hàng chưa hiệu quả và sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng của phòng Kinh doanh với phòng Mua hàng còn yếu kém gây khó khăn cho công tác lập kế hoạch mua hàng. - Tính kinh tế: Từ các bảng kết quả trên ta nhận thấy: thứ nhất cơ cấu tổ chức Công ty chưa hợp lý, tính hiệu quả không cao, có vấn đề về phối hợp giữa các phòng 34 ban, khó khăn trong việc truyền thông… Và đây đều là nhân tố làm phát sinh chi phí quản lý, giảm tính kinh tế của cơ cấu tổ chức Công ty. Hơn nữa, cơ cấu này chưa góp phần trong phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh, lợi nhuận. - Tính linh hoạt: Tuy là các chức năng của công ty được coi là phụ thuộc nhau nhưng lại chưa có sự kết hợp chặt chẽ. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp khi có những sự thay đổi trong chiếc lược, làm giảm tốc độ phản ứng thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh, đẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh của công ty. *Nhận xét về thực trạng phân quyền: - Mức độ đáp ứng các nguyên tắc phân quyền: Căn cứ vào bảng kết quả khảo sát về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung ta thấy công ty đang vi phạm nguyên tắc “Chức trách và quyền hạn phải rõ ràng” và “Ứng biến quyền hành” trong phân quyền nhưng mức độ vi phạm thấp. Mặc dù sự phân công nhiệm vụ được đánh giá tương đối cao với 3/5 nhà quản trị cho là khá và tốt song lại chưa có sự rõ ràng về phạm vi quyền hạn, chưa thể hiện sự ứng biến trong phân quyền để quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với nhiệm vụ riêng của từng phòng ban, đơn vị. -Mức độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền: Theo kết quả thì sự tín nhiệm có mức độ trong giao quyền ở Công ty được đánh giá là đảm bảo cao nhất chiếm 58.3%. Nhà quản trị sẵn sàng cho nhân viên cơ hội để tự khẳng định mình bằng cách trao cho họ những quyền hạn nhất định trong công việc. Trong khi đó việc sử dụng người một cách tin cậy là 25%. Các nhà quản trị của công ty đã trao một số quyền quyết định cho cấp dưới để phát huy tính tự chủ của họ. Sự tín nhiệm lẫn nhau chỉ có 8.3% và số đối tượng được hỏi có mong muốn gia tăng quyền hạn lên tới 41.6%. Điều này thể hiện mức độ tập trung quyền lực ở công ty còn khá cao, nhà quản trị cấp cao chưa thực sự tin tưởng, sẵn sàng giao quyền cho người cấp dưới.  Kết quả phỏng vấn Để thu thập được những thông tin một cách đầy đủ và chính xác hơn về cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, em đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp Ông Nguyễn Đình Phát- Phó giám đốc Công ty. Kết quả được tổng hợp như sau: Ông Phát cho biết mô hình tổ chức của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung hiện nay là mô hình công ty TNHH, cơ cấu tổ chức là sự kết hợp mô hình 35 trực tuyến-chức năng. Tuy nhiên cơ cấu còn nhiều điểm chưa hợp lý, gây ra các cản trở cho công tác quản lý, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Công ty. Hiện nay, số lượng phòng ban tương đối đầy đủ, nhân viên trong Công ty cũng khá lớn. Song lại chưa có sự sắp xếp hợp lý. Mức độ chuyên môn hóa chức năng của Công ty chưa cao, có một số bộ phận phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cùng lúc điển hình như phòng Kỹ thuật, nhân viên không thể tập trung vào công việc chuyên môn vì phải hỗ trợ hoạt động cho những bộ phận khác để nâng cao hiệu quả lao động, phát huy được tính năng động, sáng tạo. Sự phối hợp giữa các phòng ban lại không tốt. Các bộ phận trong công ty có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ nhau nhưng vấn đề hợp tác còn hạn chế, thả lỏng. Do dó mức độ truyền thông giữa các phòng ban còn kém, thời gian xử lý thông tin thường chậm, chưa phát phát huy được tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức. Việc phân quyền hiện nay ở Công ty cũng chưa thực sự hợp lý. Quyền hành vẫn tập trung lớn vào nhà quản trị cấp cao, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Sự phân quyền còn thiếu rõ ràng, không xác định rõ phạm vi quyền hạn, chưa có sự tương thích cần thiết giữa quyền hạn, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao. Một bất cập cũng rất đáng quan tâm đó là hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay còn chưa đầy đủ và thiếu rõ ràng. Điều này làm cho việc kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện nhiệm vụ rất khó khăn, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc bị thiếu đi các căn cứ, tiêu chuẩn. Hơn nữa, với đặc thù kinh doanh ngành nghề là kinh doanh mặt hàng công nghệ đòi hỏi nhân viên phải liên tục cập nhật thông tin, nâng cao hiểu biết. 2.2.2.2. Phân tích dữ liệu thứ cấp Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung qua một số năm từ 2010– 2012 Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Lao động trực tiếp 11 52.3 14 53.84 20 60.6 Lao động gián tiếp 10 47.7 12 46.1 13 39.4 Tổng số lao động 21 100 26 100 33 100 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng, cơ cấu lao động của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung có sự biến động theo chiều hướng tăng số lao động trực tiếp 36 nhanh hơn tăng số lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp năm 2010 là 11 người (chiếm 52.3%) đến năm 2011 là 14 người (chiếm 61.58%) trong tổng số lao động. Lao động gián tiếp tăng chậm hơn từ 10 người năm 2010 (chiếm 48.7%) đến năm 2012 tăng lên 20 người (chiếm 60.6%). Nguyên nhân của sự thay đổi trên là do có thêm nhiều đơn đặt hàng của khách hàng, bên cạnh các hợp đồng đã ký kết đều đặn với khách hàng, Công ty đã ký thêm được một số hợp đồng mới mà chủ yếu vẫn là khách hàng quen thuộc của công ty. Đặc biệt, năm 2012 Công ty đã cung cấp thêm dịch vụ tư vấn khách hàng vì vậy mà Công ty đã tiến hành tuyển thêm lao động nhằm đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng và nhu cầu của khách hàng. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung theo giới tính và phòng ban năm 2012 Các phòng ban Tổng số (người) Giới tính Nam Nữ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Ban giám đốc 2 2 100 0 0 Phòng kinh doanh, Marketing 9 7 77.7 2 22.3 Phòng hành chính, nhân sự 5 1 20 4 80 Phòng kế toán 4 0 0 4 100 Phòng Mua hàng 3 2 66.6 1 33.3 Phòng Kĩ thuật 7 7 100 0 0 Phòng kho vận 3 2 66.6 1 33.3 Tổng 33 22 67 11 33 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Ta thấy, phân theo giới tính có lao động nam chiếm tỷ số lượng là 22 người (67%) trong tổng số 33 người trong Công ty, lớn hơn số lao động nữ. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bởi công việc chủ yếu của công ty liên quan tới máy móc hay những công việc thường xuyên phải di chuyển mà lao động nam là người có sức khỏe hơn và sức chịu đựng được hơn cả. Điển hình ta có thể thấy ngay tại phòng kinh doanh, chiếm đa số là nhân viên phát triển thị trường, thường xuyên phải đi lại để tìm kiếm thông tin, đối tác, khách hàng nên số lượng lao động nam chiếm tới 7 người (chiếm 77.7 %) trong tổng số 9 người trong phòng. 37 * Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự) - Giám đốc: là người điều hành các hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty, là người bảo vệ quyền lợi cho cán bộ, công nhân viên, đồng thời chỉ đạo các hoạt động nhân sự, phụ trách chung về vấn đề đối nội, đối ngoại nhằm thực hiện chức năng tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ, chỉ đạo thực hiện các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo phương hướng kế hoạch đề ra, chịu trách nhiệm về thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình, đồng thời kiểm tra các hoạt động tài chính kế toán của công ty. - Phó Giám đốc: là người dưới quyền Giám đốc, có thể thay mặt Giám đốc điều hành công ty, có quyền quyết định khi có sự ủy nhiệm của Giám đốc. - Phòng Kinh doanh: có nhiệm vụ lập kế hoạch kinh doanh, marketing và chịu trách nhiệm triển khai các hoạt động kinh doanh, marketing của công ty như: + Tham mưu cho Giám đốc công tác kinh doanh, mua bán sản phẩm,… thu thập thông tin kinh tế đề xuất cho Giám đốc về giá trị những mặt hàng mới. + Xây dựng các phương án ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, ra các quyết định kinh doanh trình Giám đốc phê duyệt. + Thực hiện đàm phán, giao dịch ký kết hợp đồng với khách hàng, theo dõi đôn đốc việc thực hiện hợp đồng, làm thủ tục tiếp nhận hàng hóa đúng thời hạn và địa điểm quy định trong hợp đồng. + Tìm kiếm bạn hàng, các đối tác các nhà cũng ứng tin cậy. Củng cố uy tín với khách hàng để họ hàng để họ làm ăn lâu dài với công ty. Phó giám đốc Phòng Kho Vận Giám đốc Phòng kĩ thuật Phòng Kinh Doanh Phòng Mua Hàng Phòng Kế Toán Phòng Hành Chính Nhân Sự 38 +Bộ phận Marketing: có nhiệm vụ tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách hàng tiêu thụ các sản phẩm do công ty sản xuất và kinh doanh từ đó lên kế hoạch và báo cáo cho giám đốc về kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của công ty, xem xét các yêu cầu của khách hàng, tổ chức hội thảo, theo dõi và đo lường, kiểm soát sản phẩm không phù hợp. - Phòng Mua hàng: có nhiệm vụ lập kế hoạch và thực hiện mua hàng nội địa và hàng nhập khẩu, đánh giá nhà cung cấp, xử lý sản phẩm không phù hợp. - Phòng Kế toán: có nhiệm vụ theo dõi quản lý về tài chính, thông kê kế toán, giá cả và hoạch toán tài chính của công ty theo đúng tiến độ kế toán của Nhà nước. Lập kế hoạch tài chính, thực hiện hạch toán kinh doanh, thông kê quyết toán, phân tích lãi, lỗ. Tổ chức xây dựng thực hiện nghiêm chỉnh chế độ sổ sách, chứng từ, kịp thời phát hiện ngăn chặn hành vi tham ô, lãm phí và vi phạm chế độ tài chính kế toán. - Phòng Hành chính – Nhân sự: có nhiệm vụ giúp giám đốc ra quyết định, quy định nội quy, quy chế về lao động tổ chức tiền lương, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề chính sách xã hội và các vấn đề hành chính như giúp ban lãnh đạo quản lý lao động, xem xét xây dựng chính sách phúc lợi và môi trường làm việc cho nhân viên được tốt hơn, làm lương cho nhân viên, xây dựng và hoàn thiện mô hình sản xuất kinh doanh, lựa chọn, bố trí, sắp xếp lao động theo quyết định của giám đốc. - Phòng kĩ thuật: có nhiệm vụ quản lý thiết bị, kiểm soát, sửa chữa, bảo trì máy móc, thiết bị cho khách hàng và cơ sở hạ tầng của công ty. - Phòng Kho vận: thực hiện các nhiệm vụ quản lý kho, quản lý tài sản kho hàng về mặt số lượng và chất lượng, thực hiện các thủ tục xuất nhập kho các thiết bị phục vụ cho sản xuất và sản phẩm bán cho khách hàng. * Phân quyền Về hình thức phân quyền: trong Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung quyền hành được phân theo chức năng. Họ có quyền đưa ra các quyết định về hoạt động của phòng ban mình theo sự ủy quyền của Giám đốc. Trong cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty, cơ bản đã xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp. Các phòng trong Công ty theo từng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao đã chủ động tham mưu cho Giám đốc trong việc vận hành cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược của Công ty. Về các yêu cầu phân quyền: mức độ đảm bảo hiện tại của Công ty còn hạn chế. Sự phân quyền chưa thực sự rõ ràng, hợp lý, quyền hành vẫn tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Phạm vi quyết định của các nhà quản trị trung gian là không lớn, chưa tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của họ, của bộ phận 39 họ quản lý. Thêm vào đó, khả năng tác nghiệp độc lập của các nhân viên trong khối là không đồng đều và điều này cũng là một phần nguyên nhân cho việc giới hạn phạm vi quyền hành của họ, kiểm soát, đánh giá cấp dưới làm việc và nhân viên cũng thiếu đi các căn cứ, hướng dẫn trong khi thừa hành. Và cuối cùng, việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên trong công ty cũng chưa được chú trọng. 2.3 Kết luận về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung 2.3.1 Những thành tựu đạt được và nguyên nhân trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền 2.3.1.1. Những thành công * Cơ cấu tổ chức góp phần tạo ra được động lực cho sự phát triển của Công ty Cơ cấu tổ chức hiện tại là sự kết hợp của mô hình tổ chức trực tuyến và chức năng, giúp cho Công ty vừa tạo ra sự thống nhất chỉ huy, lại vừa chuyên môn hóa các chức năng. Với một công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, kinh doanh đa lĩnh vực như Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, mô hình này tạo điều kiện cho Công ty cùng lúc có thể tập trung đẩy mạnh được các mũi nhọn của mình và tạo sự phát triển hài hòa, phân bổ nguồn lực một cách hợp lý hơn. * Hình thành hệ thống các phòng ban chức năng tương đối đầy đủ Về cơ bản, hệ thống các phòng ban tương đối đầy đủ, chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban được xác định khá rõ ràng. Hơn nữa, để phù hợp với yêu cầu thực tiễn, Công ty cũng đã có nhiều thay đổi để hình thành cơ cấu gọn nhẹ, hiệu quả hơn như: sáp nhập phòng kinh doanh và phòng marketing hình thành phòng kinh doanh. Nhân sự của Công ty cũng đã được bố trí, sắp xếp, điều động cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy mới của các đơn vị và các phòng ban Công ty. * Không giao quyền vượt cấp, cơ bản xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp. Mỗi thành viên trong Công ty, tương ứng với vị trí của mình trong cơ cấu tổ chức được giao phần quyền hạn nhất định. Quyền hành được trao cho từng cấp, từ cấp quản lý trung gian là các trưởng phòng tới nhân viên trong từng bộ phận, không hề có sự giao vượt cấp. 2.3.1.2. Nguyên nhân thành công Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung đạt được những thành công như trên là do những nguyên nhân sau: 40 - Sự đóng góp sức lực và trí tuệ của những đồng chí lãnh đạo Công ty. Hiện nay, Ban lãnh đạo của Công ty là những người có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm tổ chức quản lý. - Công ty đã xây dựng được một đội ngũ các bộ giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Để có đội ngũ cán bộ giỏi, Công ty đã không ngừng quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ. 2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 2.3.2.1 Những tồn tại Hiện nay Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung là một công ty đang phát triển. Tuy với một cơ cấu lao động như vậy Công ty lại chưa xây dựng được cho mình một cơ cấu tổ chức hợp lý, một cơ chế phối hợp hiệu quả để phát huy hiệu quả. Và điều này được thể hiện cụ thể qua một số điểm như sau: * Chức năng các bộ phận không rõ ràng, cụ thể: Trong khi có những chức năng quan trọng chưa có bộ phận chuyên trách lại có sự trùng lặp chức năng giữa các bộ phận với nhau. Cụ thể là phòng Kỹ thuật phải trợ giúp phòng Kinh doanh và phòng Mua hàng trong việc tư vấn kỹ thuật trong khi đó thiết kế chức năng của phòng Kỹ thuật lại không có nội dung này. * Vấn đề trong phối hợp các chức năng, bộ phận: Cơ cấu tổ chức của Công ty tương đối đơn giản, số cấp trung gian ít song do gặp vấn đề ở cơ chế phối hợp nên mức độ truyền thông trong công ty thấp, tính linh hoạt không cao. Cơ cấu tổ chức chưa gắn con người với nhiệm vụ, vai trò, chưa chỉ rõ cách thức các bộ phận, cá nhân kết hợp với nhau. * Trong việc ủy quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dưới: Ban lãnh đạo chưa thực sự tin tưởng giao quyền cho các phòng ban mà lại tập trung quá nhiều vào Giám đốc. Giám đốc ngoài việc quản trị Công ty còn phải kiêm nhiệm người quản lý siêu thị. 2.3.2.2 Nguyên nhân * Thiếu sự quan tâm đúng mức tới cơ cấu tổ chức và phân quyền Các thế hệ lãnh đạo Công ty đã không có sự quan tâm đúng mức, chưa xây dựng một kế hoạch lâu dài để định hướng phát triển cho cơ cấu tổ chức, chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của nó trong quá trình quản trị công ty. Những nhà quản trị cấp cao vẫn giao quyền chỉ trên cơ sở sự tín nhiệm có mức độ, thiếu đi sự tin tưởng và rộng rãi với cấp dưới còn làm gia tăng sự không phù hợp giữa trách nhiệm và phạm vi quyền hạn. * Đội ngũ nhân viên không đồng đều, công nghệ quản lý lạc hậu: 41 Đội ngũ nhân viên không đồng đều về trình độ chuyên môn, khả năng làm việc, khả năng tác nghiệp độc lập không cao, cộng với hệ thống tiêu chuẩn công việc thiếu rõ ràng, đầy đủ đẫn đến việc cần nhiều hơn sự hướng dẫn, quản lý, kiểm soát của nhà quản trị trung gian, phạm vi giao quyền thu hẹp và ngay nhân viên cũng không thích có sự đổi mới bởi họ đã quen với cơ chế cũ. 42 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ VỚI THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VÂN TRUNG 3.1 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới năm 2015 Công ty thực hiện mục tiêu chính trong thời gian tới là vừa duy trì sự phát triển ổn định, đồng thời xử lý những tồn tại nhằm tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh, an toàn, nâng cao hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ vẫn tập trung phát triển theo những định hướng chính: Kinh doanh thương mại và các hoạt động kinh doanh dịch vụ. Tập trung ưu tiên đầu tư các dự án đang là lợi thế nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. * Kinh doanh thương mại: Đảm bảo sự phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh này vì đây vốn là thế mạnh truyền thống của Công ty, nâng cao toàn diện chất lượng hoạt động thương mại, đặc biệt nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh hàng máy móc thiết bị phục vụ sản xuất công nghiệp hiện đang được ưa chuộng. Chú trọng nâng cao hơn nữa hiệu quả các hoạt động kinh doanh thương mại bằng cách đổi mới phương thức kinh doanh sao cho phù hợp với tình hình phát triển của thị trường. Đa dạng hóa thị trường và mặt hàng nhập vào, tăng cường bán ra các mặt hàng có hàm lượng giá trị gia tăng đồng thời tập trung xây dựng thêm các mặt hàng chủ lực mới. Phát triển hệ thống trung tâm phân phối hàng hóa là định hướng kinh doanh chủ yếu của Công ty nhằm đưa các sản phẩm của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung đến gần hơn với các doanh nghiệp trong nước. * Hoạt động kinh doanh dịch vụ: Công ty sẽ khai thác những lợi thế thương mại có sẵn và lợi thế về vị trí địa lý do Công ty quản lý. Tập trung vào việc xây cung cấp dịch vụ sửa chữa và tư vấn…là những lĩnh vực đầu tư đang được xem là “nóng” với nguồn lợi nhuận hấp dẫn hiện nay. 3.2 Quan điểm giải quyết thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đề ra, cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty trong những năm tiếp theo sẽ thay đổi theo hướng như sau: - Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát như hiện nay được Công ty lựa chọn áp dụng trong thời gian tới, tức là chia Công ty thành hai khối: Khối quản lý và khối kinh 43 doanh. Tuy nhiên, tùy theo yêu cầu của thực tiễn quản lý mà có sự tổ chức lại các tiểu ban, cơ cấu lại lao động trong từng bộ phận để hình thành nên một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, thích hợp, đảm bảo tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước. - Phối hợp với Công ty Tư vấn để xây dựng và sớm đưa vào triển khai đề án tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đi kèm quy chế trả lượng mới để khuyến khích động viên người lao động không ngừng tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh; thực hiện phân phối theo chất lượng công việc và hiệu quả lao động, chống phân phối bình quân. - Xây dựng hoàn chỉnh một hệ thống quy chế của Công ty, đặc biệt Quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ để sớm đưa vào thực hiện trên toàn hệ thống nhằm giúp cho Ban Giám đốc điều hành hoạt động chung của Công ty được thông suốt, kịp thời, hiệu quả; Làm cơ sở cho các đơn vị, phòng ban trong Công ty thực hiện. - Đầu tư tăng cường công tác ứng dụng công nghệ thông tin, thay thế một số phần mềm đã lạc hậu về công nghệ và không đảm bảo yêu cầu quản lý mới, bổ sung thêm các phần mềm ứng dụng để mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động trao đổi thông tin, nâng cao chất lượng công tác nghiệp vụ, hiệu quả quản lý điều hành. 3.3 Các đề xuất, kiến nghị về cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung. 3.3.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược, đây là một điều rất quan trọng mà hiện nay Công ty chưa làm được. Do đó trong lần tái cấu trúc sắp tới nhất thiết Công ty phải căn cứ vào các yêu cầu của chiến lược của mình để xây dựng một cấu trúc tổ chức khoa học và phù hợp. Chiến lược Công ty trong thời gian tới là phát triển sản xuất kinh doanh như đã đề cập ở trên. Mục tiêu là đảm bảo ổn định về tài chính. Nhưng với cơ cấu hiện tại thì Giám đốc phải đảm nhiệm quá nhiều việc, dẫn đến vừa gia tăng áp lực công việc cho ban lãnh đạo, cho cán bộ và nhân viên khối ban quản lý lại vừa không kiểm soát được tình hình hoạt động của các đơn vị. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên thành lập bộ phận chuyên trách về tài chính. phòng Tài chính-Kế toán thay cho phòng Kế toán trước đây. Phòng Tài chính-Kế toán sẽ: 44 - Lập kế hoạch thu, chi tài chính hàng năm của Công ty tham mưu cho Giám đốc phê duyệt để làm cơ sở thực hiện. - Chủ trì thực hiện nhiệm vụ thu và chi, kiểm tra việc chi tiêu các khoản tiền vốn, sử dụng vật tư, theo dõi đối chiếu công nợ. - Xây dựng kế hoạch quản lý, khai thác và phát triển vốn của Công ty, chủ trì tham mưu trong việc tạo nguồn vốn, quản lý, phân bổ, điều chuyển vốn và hoàn trả vốn vay, lãi vay trong toàn Công ty. - Tham mưu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch tài chính cho đơn vị trực thuộc. - Triển khai công tác nghiệp vụ kế toán tài vụ trong toàn Công ty. - Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê, công tác quản lý thu chi tài chính của cơ quan Văn phòng Công ty, thực hiện thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho nhân viên khối Văn phòng theo phê duyệt của Giám đốc. - Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiện hành của Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạt động của Công ty. - Phân tích tình hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ trong Công ty và báo cáo định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc. - Chủ trì xây dựng, soạn thảo các văn bản có liên quan đến công tác tài chính, kế toán, các quy định về quản lý chi tiêu tài chính trình Giám đốc phê duyệt. - Chủ trì làm việc với các cơ quan thuế, kiểm toán, thanh tra tài chính. - Lập hồ sơ vay vốn trung hạn, ngắn hạn Ngân hàng, lập kế hoạch và quy định huy động vốn từ các nguồn khác phục vụ cho hoạt động công ích và SX-TM-DV. Chủ trì trong công tác giao dịch với các tổ chức tài chính có liên quan. - Chủ trì hướng dẫn công tác hạch toán nghiệp vụ kế toán tài chính trong toàn Công ty theo quy định của pháp luật hiện hành, kiểm tra việc thực hiện chế độ hạch toán kế toán, quản lý tài chính và các chế độ chính sách khác liên quan đến công tác tài chính, kế toán. Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho hệ công tác kế toán và hướng dẫn các đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của cấp trên về công tác tài chính kế toán. 45 - Kiểm tra định kỳ về công tác kế toán, thực hiện chế độ chính sách, kỷ luật thu chi tài chính, kế toán vốn và các loại tài sản khác trong toàn công ty nhằm thực hiện đúng các chế độ chính sách của Nhà nước đã quy định. - Chủ trì phối hợp các phòng ban thực hiện công tác nghiệm thu thanh quyết toán theo đúng quy định. - Là đầu mối phối hợp với các phòng, ban tham mưu, đơn vị thành viên trong việc mua sắm, thanh lý, nhượng bán.. tài sản của Công ty. - Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu. Và sau đây em xin đưa ra sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty: Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức mới của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung 3.3.2 Tái cơ cấu nhân viên trong Công ty Để kết luận nhân sự của từng bộ phận trong Công ty là ít hay nhiều thì phải căn cứ vào thực tế nhiệm vụ, khối lượng công việc mà nó đảm nhiệm. Và thực tế tại Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung theo kết quả điều tra, phân tích đã chỉ ra rằng có những phòng ban có quá đông nhân viên dẫn đến tình trạng nhân viên nhàn rỗi, không có việc làm trong khi đó lại có phòng ban quá ít người dẫn đến áp lực công việc lớn, hiệu quả không cao, dẫn đến ách tắc công việc. Do vậy để khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc, cơ cấu lao động trong Công ty cần đảm bảo: Phó giám đốc Phòng Kho Vận Giám đốc Phòng kĩ thuật Phòng Kinh Doanh Phòng Mua Hàng Phòng Tài chính, Kế toán Phòng Hành Chính Nhân Sự 46 - Đúng số lượng, chất lượng: căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, khối lượng công việc cụ thể của từng phòng ban để từ đó bố trí nhân sự đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Nếu cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay sa thải nhân viên tránh trường hợp điều chuyển những nhân viên không có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc giữa các phòng ban. - Đúng người, đúng việc: trên cơ sở năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân trong Công ty để bố trí sắp xếp nhằm làm gia tăng nâng suất lao động và động lực làm việc cho nhân viên. - Đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt: tùy theo nhu cầu trong từng thời điểm mà tiến hành sắp xếp nhân sự cho hợp lý. 3.3.3 Bồi dưỡng trình độ cán bộ công nhân viên Do đặc thù công việc là lĩnh vực kinh doanh máy móc, mà các nhân viên phòng Kinh doanh và phòng Mua hàng phần nhiều là tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế chính vì vậy Công ty cần bồi dưỡng thêm kiến thức về kỹ thuật liên quan đến mặt hàng mà công ty đang kinh doanh nhằm tư vấn giúp khách hàng để họ có được những lựa chọn phù hợp nhất để giảm bớt khối lượng công việc cho phòng Kỹ thuật. Ngoài ra, Công ty mới đưa hình thức bán hàng trực tuyến vào hoạt động nên cũng cần đào tạo thêm kiến thức về thương mại điện tử nhằm đưa loại hình kinh doanh này phát triển. Trong công tác đào tạo cần có kế hoạch cụ thể, rõ ràng. Công ty cần kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và tuyển dụng nhằm giảm chi phí đào tạo. Trong vấn đề bồi dưỡng, Công ty nên mở các khóa đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn, nghiệp vụ, giúp họ tiếp cận nhanh chóng với khoa học công nghệ. Như vậy, nếu công ty thực hiện tốt những vấn đề nêu trên, sẽ nâng cao được chất lượng lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được chi phí đào tạo, tạo năng lực cạnh tranh với những Công ty khác. Đồng thời, Công ty sẽ giúp cho người lao động ổn định trình độ, gắn bó lâu dài với Công ty. 3.3.4 Hoàn thiện công tác phân quyền trong Công ty Hiện nay, công tác phân quyền trong Công ty còn nhiều vấn đề vì vậy đã gây một số ảnh hưởng: Việc phân quyền cho cấp dưới chưa rõ ràng kiến cho việc nắm bắt thông tin giữa các phòng ban còn chậm trễ và thiếu chính xác. Chính vì vậy, Công ty 47 cần phải xây dựng một hệ thống thông tin hợp lý, cần quy định chế độ báo cáo định kỳ, thường xuyên, chặt chẽ và đầy đủ về tình hình thực hiện kế hoạch giữa các phòng ban. Phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty, thực hiện chuyên môn hóa trong công việc nhưng phải đảm bảo công việc thực hiện thông suốt qua các bộ phận. Trong công tác phân quyền, cần tạo sự liên hệ mật thiết với nhau giữa các cấp và các bộ phận nhằm tạo 1 ê kíp làm việc nhịp nhàng. Do đó công ty cần: - Xây dựng qua hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, phải tạo được sự chân thành, cởi mở, cấp dưới tuân thủ chỉ thị của câp trên, cấp trên tôn trọng và lắng nghe ý kiến của cấp dưới. - Lãnh đạo là tấm gương để cấp dưới noi theo, thân thiện với nhân viên mọi lúc, mọi nơi để tạo sự thoải mái trong công việc cho nhân viên. - Trong phân công nhiệm vụ và giao quyền cho cấp dưới phải dựa trên cơ sở phân công khoa học, hợp lý. Hiện nay tại Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, Ban lãnh đạo Công ty, trong phân quyền mới chỉ dừng lại ở việc dựa trên sự tín nhiệm có mức độ mà chưa thực tin tưởng để giao quyền cho cấp thấp hơn. Quyền lực đang tập trung quá lớn vào nhà quản trị cấp cao, điều này dẫn đến tình trạng áp lực công việc cao cho cấp trên trong khi cấp dưới lại không phát huy được tính sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm, giảm tính chủ động trong công việc. Từ đó làm ách tắc, làm giảm hiệu quả trong công việc. Do vậy, ban lãnh đạo Công ty nên: - Rộng rãi với cấp dưới, không nên quá khắt khe mà sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định. Tuy nhiên, rộng rãi không đồng nghĩa với dễ dãi, nhà quản trị vẫn phải giữ được sự uy nghiêm của mình. Cấp dưới tôn trọng sự chỉ đạo cấp trên đồng thời nhà quản trị cũng phải biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của người dưới quyền. - Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức trên cơ sở sự tin tưởng vào cấp dưới. Ban Tổng giám đốc của Công ty giao bớt quyền hành để Giám đốc các Ban có quyền đưa ra nhiều hơn các quyết định trong phạm vi quyền hạn rõ ràng, nhằm tăng sự chủ động và tinh thần trách nhiệm của họ. Và nhất định tránh trưởng hợp giao quyền rồi vẫn thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. 48 - Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới để tránh xu hướng hoặc là lạm dụng quyền lực hoặc là tránh né quyền lực, đều có thể dẫn đến các hậu quả xấu. 3.4 Một số kiến nghị khác 3.4.1 Ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý Với khối văn phòng công ty: hiện tại đang được trang bị hệ thống máy tính khá hiện đại, mỗi nhân viên đều có máy tính cá nhân để làm việc. Nhưng thực tế cho thấy, ngoài việc phục vụ các chức năng cơ bản nhất như lưu trữ thông tin, soạn thảo văn bản, nhận-gửi e.mail…thì hệ thống này không được dùng vào mục đích quản lý nào khác. Có chăng ở bộ phận kế toán đang sử dụng một số phần mềm kế toán, hay ở bộ phận thông tin- tin học đang duy trì hoạt động của công ty. Với bộ phận bán hàng: phần mềm quản lý siêu thị đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý số liệu về: trưng bày hàng hóa, quản lý nhập hàng, quản lý hàng tồn kho, quản lý các chương trình khuyến mại…theo xu hướng hiện đại. Việc đưa các phần mềm hiện đại vào phục vụ công tác quản lý sẽ tạo ra rất nhiều thuận lợi cho hoạt động của công ty, tạo ra sự linh hoạt nhưng vẫn duy trì được kiểm soát cho tổ chức, hình thành hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, giảm tải công việc cho nhà quản trị và nhân viên mà vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tuy nhiên để có thể phát huy được hiệu quả của việc ứng dụng công nghệ mới vào quản lý cần phải: - Xác định mục tiêu, nhu cầu để đưa ra các tiêu chí lựa chọn công nghệ thích hợp, lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất. - Thực hiện quá trình chuyển giao công nghệ hiệu quả để có thể phát huy được vai trò và tác dụng của nó trong thực tế. - Đào tạo, hướng dẫn cán bộ nhân viên để họ có thể tiếp cận và sử dụng tốt công nghệ mới. 3.4.2 Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên nhân viên trong Công ty Chúng ta biết rằng, nhân viên của một số phòng ban như phòng kinh doanh, phòng kho vận phải làm thêm giờ do đặc thù công việc. Do đó, nhà quản trị phải tìm ra những động lực để tác động mạnh mẽ đến người lao động giúp họ phát huy hết những khả năng làm việc. Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng, chính sách đãi ngộ ở Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung còn nhiều bất cập, chưa khuyến khích được người lao động 49 hăng say làm việc, cống hiến hết mình cho Công ty. Vì vậy, Công ty cần có các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý, cần đổi mới chính sách tiền lương, các chính sách khen thưởng đối với người lao động giỏi. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm tới đời sống của nhân viên, biết được những khó khăn mà họ gặp phải, từ đó có những phương án giải quyết hiệu quả. 3.4.3 Hoàn thiện công tác tổ chức nơi làm việc cho nhân viên Nơi làm việc và điều kiện làm việc sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhận thấy trong công tác tổ chức phòng ban của công ty còn một số vấn đề như: Diện tích các phòng ban nhỏ hẹp, bố trí chưa thưc sự hợp lý do đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của các phòng ban. Bầu không khí tâm lý làm việc là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên. Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn tới vấn đề này. Tình hình thực hiện kỷ luật lao động và nội quy lao động của Công ty cũng chưa thực sự tốt, vẫn còn tình trạng nhân viên đi làm không đúng giờ. Chính vì vậy Công ty cần có các biện pháp giải quyết vấn đề này như: - Xây dựng nội quy, quy chế lao động , phổ biến rộng rãi cho mọi đối tượng trong Công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy định đề ra. Có hình thức khen thưởng và khích lệ những cá nhân hay đơn vị thực hiện tốt, Khiển trách, kỷ luật những người vi phạm để tạo sự công bằng . - Có biện pháp tổ chức lao động một cách khoa học nhằm hợp lý hóa lao động. - Sử dụng các biện pháp hành chính, giáo dục, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác quản lý để nhân viên trong Công ty tận dụng tối đa thời gian có thể của mình cho công việc. 50 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ môn Nguyên lý Quản trị, Bài giảng Quản trị học (2010), trường Đại học Thương Mại. 2. Bộ môn Tin học, Bài giảng Hệ thống thông tin quản lý (2010), trường Đại học Thương Mại. 3. Tạ Thị Chinh, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 41A1- trường Đại học Thương Mại (2009) 4. Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, Báo cáo kết quả kinh doanh (2009, 2010). 5. Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, Tập san đặc biệt kỷ niệm 6 năm thành lập Công ty (2009). 6. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội. 7. PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội. 8. Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001), Quản trị học căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội. 9. TS Chu Hoàng Hà (2007), Bài giảng Quản trị học, Học viện Hàng không Việt Nam. 10. TS Đoàn Thị Hoàng Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Chính, Hà Nội. 11. Phạm Ngọc Phương, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 42A2- trường Đại học Thương Mại (2010) 12. Lê Đức Sơn, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 41A1- trường Đại học Thương Mại ( 2009) 13. PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 51 PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA (Dành cho đối tượng nhà quản trị) Kính gửi: Ông (Bà): …………………………………………………………... Chức vụ công tác:…………………………………………………... Thưa Ông (Bà), cơ cấu tổ chức là phương tiện để nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại và thành bại của doanh nghiệp. Để có thêm dữ liệu, thông tin tin cậy và chính xác từ phía Ông (Bà) nhằm thực hiện đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung”, xin Ông (Bà) vui lòng giúp tôi hoàn thành các phiếu điều tra này. 1. Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết cơ cấu tổ chức của công ty trên địa bàn Hà Nội hiện nay theo mô hình nào?  a. Mô hình tổ chức đơn giản  b. Mô hình tổ chức chức năng  c. Mô hình tổ chức theo sản phẩ  d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý  e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng f. Mô hình tổ chức ma trận  g. Mô hình tổ chức hỗn hợp 2. Xin Ông (Bà) đánh giá số lượng phòng ban hiện nay?  a.Nhiều  b.Đủ  c.Thiếu 3. Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về tính hữu hiệu của cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay?  a.Rất hữu hiệu  b.Hữu hiệu  c.Trì trệ  d.Rất trì trệ 4. Theo đánh giá của Ông (Bà) cơ cấu tổ chức có thích hợp với chiến lược tổng thể của công ty?  a.Thích hợp  b.Chưa thích hợp  c.Ý kiến khác:…………………………………………………………………… 52 5. Xin Ông( Bà) cho biết đánh giá về tính chuyên môn hóa của các bộ phân chức năng?  a.Cao  b.Bình thường  c.Thấp  d.Ý kiến khác:…………………………………………………………………… 6. Theo đánh giá của Ông (Bà) cơ chế phối hợp của các chức năng trong công ty?  a.Tốt  b.Khá  c.Trung bình  d.Kém  e.Ý kiến khác:………………………………………………………………… 7. Xin Ông (Bà) cho biết việc phân công nhiệm vụ cho các phòng ban được thực hiện như thế nào?  a.Tốt  b.Khá  c.Trung bình  d.Kém 8. Xin Ông (Bà) đánh giá về hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay?  a.Rõ ràng, đầy đủ  b.Thiếu rõ ràng, chưa đủ  c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………... 15. Theo Ông (Bà) phạm vi quyền hạn trong công ty hiện nay?  a.Rõ ràng  b.Chưa rõ ràng  c. Ý kiến khác:…………………………………………………………………….. 16. Theo Ông (Bà) nhiệm vụ mình được giao có tương ứng với quyền hạn và trách nhiệm không?  a. Có  b.Không  c.Ý kiến khác…………………………………………………………………….... 17. Ông (Bà) có muốn gia tăng quyền hạn của mình lên không?  a.Có  b.Không 18. Theo Ông (Bà) việc giao quyền ở công ty đã đảm bảo các yêu tố nào? (Có thể chọn một hoặc nhiều yếu tố)  a.Tín nhiệm có mức độ  b.Sử dụng người một cách tin cậy  c.Tín nhiệm lẫn nhau 19. Sự hài lòng của Anh (chị) đối với điều kiện làm việc tại Công ty. 53  a. Hài lòng  b.Không hài lòng 20. Anh (chị) vui lòng cho biết tình trạng trang thiết bị của Công ty hiện nay  a. Tốt  b. Không tốt 21. Theo Anh (chị) Công ty có cần bổ sung trang thiết bị hay không  a.Có  b. Không 22. Anh (chị) đánh giá như thế nào về sự thân thiện của môi trường làm việc  a. Thân thiện  b. Bình thường 23. Số giờ mà Anh (chị) phải làm thêm trong một tháng  a. Dưới 20 giờ  Từ 40 đến 60 giờ  b. Từ 20 đến 39 giờ Ý kiến khác: ................................................................................................................ 24. Nguyên nhân nào khiến nhân viên trong công ty Anh (chị) phải làm thêm giờ  a. Do trình độ  c. Do đặc thù công việc  b. Do thiếu nhân lực Ý kiến khác: ................................................................................................................. 25. Thu nhập từ làm thêm giờ của Anh (chị) trong một tháng  a. Dưới 600.000 VND  c. 1.200.000 đến 1.800.000 VND  b. Từ 600.000 đến 1.170.000 VND Xin chân thành cảm ơn! 54 PHIẾU ĐIỀU TRA (Dành cho đối tượng nhân viên) Kính gửi: Anh (Chị) ……………………………………………………… Thưa Anh (Chị), cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại và thành bại của doanh nghiệp. Để có thêm dữ liệu, thông tin tin cậy và chính xác từ phía Anh (Chị) nhằm thực hiện đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung”, xin Anh (Chị) vui lòng giúp tôi hoàn thành các phiếu điều tra này. 1. Xin Anh (Chị) vui lòng cho biết mình là nhân viên của ban nào?  a.Kỹ thuật  d. Kế toán  b.Kinh doanh  e.Hành chính-Nhân sự  c.Mua hàng  f.Kho vận 2. Xin Anh (Chị) cho biết cơ cấu tổ chức ở công ty hiện nay theo mô hình nào?  a. Mô hình tổ chức đơn giản  b. Mô hình tổ chức chức năng  c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm  d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý  e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng  f. Mô hình tổ chức ma trận  g. Mô hình tổ chức hỗn hợp 3. Theo đánh giá của Anh (Chị) sự phối hợp nhân viên trong phòng ban hiện nay?  a. Tốt  b. Bình thường  c. Kém d. Ý kiến khác:……………………………………………………………………… 4. Xin Anh (Chị) cho biết đánh giá về sự phối hợp của nhân viên phòng, ban mình làm việc với nhân viên phòng ban khác?  a. Tốt  b. Bình thường  c. Kém d. Ý kiến khác………………………………………………………………………. 5. Theo đánh giá của Anh (Chị) mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty?  a. Độc lập  b.Phụ thuộc  c. Hỗ trợ d. Ý kiến khác:……………………………………………………………………… 6. Xin Anh( Chị) cho biết mức độ trao đổi thông tin giữa phòng, ban của anh chị và phòng ban khác?  a. Thường xuyên  b. Thỉnh thoảng 55 d. Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 7. Xin Anh (Chị) vui lòng cho biết mức độ chuyên môn hóa trong công việc của mình hiện nay?  a. Cao  b. Bình thường  c. Thấp 8. Theo Anh (Chị) sự phân công công việc hiện tại có phù hợp với khả năng làm việc của mình không?  a. Có  b. Không c. Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 9. Theo Anh (chị) phạm vi quyền hạn của mình trong phòng ban?  a. Rõ ràng  b.Chưa rõ ràng  c. Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 10. Theo Anh (Chị) nhiệm vụ được giao có tương ứng với quyền hạn và trách nhiệm không?  a. Có  b. Không c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………….. 11. Anh (Chị) có muốn quyền hạn của mình được tăng lên không?  a. Có  b. Không 12. Xin Anh (Chị) đánh giá về hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay?  a.Rõ ràng, đầy đủ  b.Thiếu rõ ràng, chưa đủ c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………….. 13. Theo Anh (Chị) việc giao quyền ở công ty đã đảm bảo các yêu tố nào?  a.Tín nhiệm có mức độ  b.Sử dụng người một cách tin cậy  c.Tín nhiệm lẫn nhau 14. Số giờ mà Anh (chị) phải làm thêm trong một tháng  a. Dưới 20 giờ  c. Từ 40 đến 60 giờ  b. Từ 20 đến 39 giờ Ý kiến khác: ................................................................................................................ 15. Nguyên nhân nào khiến nhân viên trong công ty Anh (chị) phải làm thêm giờ  a. Do trình độ  c. Do đặc thù công việc  b. Do thiếu nhân lực Ý kiến khác: ................................................................................................................. 16. Thu nhập từ làm thêm giờ của Anh (chị) trong một tháng 56  a. Dưới 600.000 VND  c. 1.200.000 đến 1.800.000 VND  b. Từ 600.000 đến 1.170.000 VND 17. Sự hài lòng của Anh (chị) đối với điều kiện làm việc tại Công ty.  a. Hài lòng  b.Không hài lòng 18. Sự hướng dẫn của cấp trên đối với công việc của Anh (Chị)  a. Thường xuyên  b. Thỉnh thoảng 19. Sự hài lòng của Anh (chị) đối với điều kiện làm việc tại Công ty.  a. Hài lòng  b.Không hài lòng 20. Anh (chị) vui lòng cho biết tình trạng trang thiết bị của Công ty hiện nay  a. Tốt  b. Không tốt 21. Theo Anh (chị) Công ty có cần bổ sung trang thiết bị hay không  a.Có  b. Không 22. Anh (chị) đánh giá như thế nào về sự thân thiện của môi trường làm việc  a. Thân thiện  b. Bình thường 23. Nhu cầu tham gia khóa học của Anh (chị)  a. Thương mại điện tử  c. Kỹ thuật  b. Marketing  d. Ngoại ngữ Ý kiến khác: ................................................................................................................. Xin chân thành cảm ơn! 57 PHỤ LỤC 3 CÂU HỎI PHỎNG VẤN Câu 1: Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay đã hợp lý chưa? Vì sao? Câu 2: Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về số lượng phòng ban hiện nay của công ty? Theo Ông (Bà) số lượng phòng ban hiện nay đã đầy đủ chưa? Nếu thiếu thì cần bổ sung thêm phòng ban nào? Nếu thừa thì cần loại bỏ phòng ban nào? Câu 4: Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về mức độ phối hợp cũng như truyền thông giữa các phòng ban trong công ty hiện nay? Câu 5: Theo Ông (Bà) các đơn vị, cá nhân trong công ty có cần tăng cường sự phối hợp hay không? Nếu có thì nên tăng cường bằng cách nào? Câu 6: Theo đánh giá của Ông (Bà) việc phân quyền hiện nay đã hợp lý chưa? Vì sao? Câu 7: Xin Ông (Bà) cho biết việc phân công nhiệm vụ cho các phòng ban cũng như nhân viên trong phòng ban đó được thực hiện như thế nào? Câu 8: Xin Ông (Bà) hay cho biết những khó khăn mà công ty gặp phải khi tiến hành phân quyền? Câu 9: Ngoài công việc chuyên môn của mình, Ông (Bà) có phải đảm nhận công việc khác không? Nếu có thì nó có ảnh hưởng đến công việc chuyên môn của Ông (Bà) như thế nào? Câu 10: Xin Ông (Bà) cho biết: Công ty có thường xuyên kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và phân quyền hiện tại với sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài. Nếu có thì xin Ông (Bà) cho biết công ty đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức và phân quyền như thế nào để phù hợp với những sự thay đổi đó?