Phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại của Công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam trên thị trường Miền Bắc

hội, người có uy tín trong vùng. 62.2% ý kiến trả lời họ biết về dự án của Công ty thông qua tin truyền miềng từ người quen. 21.3% khách hàng được tra biết đến dự án qua “nhân viên kinh doanh”, kết quả cũng cho thấy khi nhận thông tin từ người quen, việc ra quyết định mua của khách hàng rất dễ dàng vì thông tin họ nhận được đã kèm sẵn uy tín – như là 1 sự chắc chắn để họ yên tâm đầu tư. Kênh truyền thông uy tín xếp thứ 2 truyền hình trung ương với 68.5%, các đối tượng được điều tra cho biết: họ thường xem tin tức qua kênh trung ương (thời sự buổi tối của VTV). Họ rất quan tâm đến tin tức có liên quan đến các vấn đề xảy ra trên địa bàn họ sinh sống, những tin tức như vậy thường nhanh chóng được phát tán đến toàn thể dân chúng trong vùng. “Điện thoại” được xếp ở vị trí thứ 3 (63%) bởi tính hữu dụng và tiện lợi, 100% khách hàng thấy thuận tiện, thoải mái khi nhận tin về dự án qua điện thoại. Kênh truyền thanh địa phương chủ yếu được các đối tượng ở 1số vùng nhất định (nông thôn) với 40,7% còn kênh báo chí lại được các đối tượng ở khu vực trung tâm phát triển (Hà Nội) thường sử dụng(22,2%). Kênh truyền hình địa phương tỏ ra kém hiệu quả nhất vì sức hấp dẫn về nội dung chương trình của kênh này kém hơn kênh trung ương. Kênh nhận thông tin về dự án: 100% khách hàng nhận được thư tay của Công ty về thông tin tiến độ dự án kèm giấy báo hạn nộp tiền, tuy nhiên phản ánh của khách hàng cho thấy thời gian nhận được thư thường chậm nên phải chủ động gọi điện trực tiếp đến Công. 60,6% khách hàng thường đến trực tiếp phòng giao dịch của công ty để tìm hiểu thông tin dự án, đóng tiền. Họ nhận thấy việc đến tận nơi sẽ trao đổi được nhiều hơn, chi tiết hơn và họ tin tưởng hơn. 39.4% khách hàng còn lại, do không có nhiều thời gian đến tận nơi và thường có mối quan hệ tốt với các nhân viên công ty nên họ gọi điện trực tiếp để nhận các thông tin mới. Nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua: Tâm lý ngại rủi ro cùng với đặc trưng giao dịch mua bán hình thành trong tương lai với sản phẩm-kiốt có giá trị cao và khó hình dung ảnh hưởng lớn đến “niềm tin”của khách hàng với dự án, nên 100% khách hàng đều chú trọng xem xét đến các vấn đề “thông tin tiến độ”, “cơ sở hạ tầng” và “giá cả”. Bên cạnh đó, 84% khách hàng ưu tiên quan tâm đến công tác truyền thông quảng bá dự án để gây ảnh hưởng tới toàn thể cộng đồng dân cư trên diện rộng, còn 65% ý kiến nói rằng: họ sẽ ra quyết định mua nhanh chóng trong trường hợp có các chương trình khuyến mại, ưu đãi hoặc hỗ trợ vay vốn. Các sự kiện và nỗ lực chăm sóc khách hàng được đánh giá là có hiệu quả song chưa cao. Tổ chức hội nghị khách hàng gây được ảnh hưởng lớn nhất tới công chúng song lại chỉ tổ chức thí điểm và thông tin không được phát tán.Sự kiện truyền hình đưa tin cũng cho thấy hiệu ứng mạnh nhưng vẫn chỉ giới hạn với 1sốlượng công chúng nhất đinh. Sự kiện tài trợ không kèm theo công tác truyền thông quảng bá rầm rộ trước và sau thời điểm tổ chức nên chỉ được đánh giá ở mức 3. Chương trình tham quan công trình có hiệu quả tích cực song chỉ 1 số ít khách hàng biết đến...Trong khi đó, các nỗ lực xúc tiến bán như tặng Lịch, ấn phẩm thông tin,…được thực hiện nhưng chưa tạo được cầu nối liên hệ với khách hàng, còn các chương trình ưu đãi thì chưa được triển khai nổi bật. Đánh giá của các nhà quản trị cho thấy, hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó các nhân tố nội tại bao gồm: định hướng của ban lãnh đạo có vai trò đặc biệt cho phép Có hay Không triển khai các hoạt động xúc tiến hỗn hợp; ngân sách và nhân lực đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt nên ở mức thứ 2 và mục tiêu sẽ là định hướng và cơ sở đo lường hiệu quả thu được, chất lượng dự án tất yếu ảnh hưởng đến quá trình chuyển tải “ niềm tin” tới công chúng mục tiêu, dù quan trọng nhưng cũng xếp sau 4 yếu tố trên; Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài lần lượt là đặc trưng của công chúng mục tiêu có vai trò quyết định lựa chọn phối thức này hay phối thức kia sao; công nghệ thông tin và khủng hoảng kinh tế chính sách pháp luật liên quan,…theo đó cũng tác động tới hiệu quả truyền thông, đòi hỏi công ty phải đưa ra phương án thích ứng nhất đảm bảo đạt được hiệu quả cao trong mọi điều kiện. 100% Công chúng mục tiêu kỳ vọng nhận được các thông tin về dự án một cách kịp thời, đầy đủ và rõ ràng; cần truyền thông mạnh mẽ hơn để thu hút nhiều đối tượng thương nhân trong và ngoài nước. Còng kỳ vọng từ phía Công ty đến các cơ quan hữu quan là có phương án giảm thuế kinh doanh với các dự án triển khai trên vùng kinh tế mới/ các tỉnh thành nhỏ. Miễn giảm thuế XNK với mô hình kho ngoại quan để thuận tiện hoá quy trình kinh doanh giữa các nước. 3.4. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp Qua quá trình khảo sát và nghiên cứu hoạt động của tập đoàn HDB, ngoài các báo cáo tài chính và nhân sự phục vụ cho phần 3.2, chúng tôi tập trung nghiên cứu các tài liệu liên quan đến hoạt động xúc tiến hỗn hợp từ phòng marketing, gồm: báo cáo tổng kết các hoạt động marketing(nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, bán hàng,…), Thống kê ngân sách marketing từ năm 2006 – nay( Tổng kết ngân sách các năm và kế hoạch chi ngân sách năm 2009); Hồ sơ quản lý khách hàng, Kế hoạch marketing tổng thể năm 2009, và một số tài liệu liên quan khác. Qua tổng hợp thống kê số liệu cần dùng theo bảng, chúng tôi đưa ra các nhận định đánh giá và làm rõ nguyên nhân cho kết quả thu được. Cụ thể : Từ năm 2003 đến nay, Công ty đã thực hiện 41 dự án tư vấn thiết kế; tham gia đầu tư - thi công 24 công trình cùng nhiều dự án. Hiện công ty đang trong giai đoạn đầu tư xây dựng dự án " Trung tâm giao thương quốc tế - Chợ đầu mối Việt Nam" tại Thị trấn Lim - Bắc Ninh với quy mô lên tới 4ha và một số dự án đầu tư kinh doanh trung tâm thương mại lớn tại khu vực phía Bắc đang được xúc tiến triển khai: Dự án chợ cầu Bươu, HDB Plaza,.. (Theo: Hồ sơ năng lực Công ty) Từ năm 2006 - đầu năm 2008, với các dự án quy mô nhỏ, công ty áp dụng chủ yếu đơn lẻ các công cụ xúc tiến và hiệu quả kinh doanh có được chủ yếu dựa vào lực lượng môi giới và các mối quan hệ cá nhân. Nhận định được vai trò truyền thông đối với thành công của dự án, phòng marketing đã áp dụng mô hình phối thức xúc tiến cho dự án Trung tâm giao thương quốc tế - chợ đầu mối Việt Nam tại thị trấn Lim, Bắc Ninh ( gọi tắt là Dự án Chợ Lim), là dự án trung tâm thương mại hạng I . Theo đó, chúng tôi tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho 1 dự án điển hình là dự án Chợ Lim. Kết quả như sau: * Các mục tiêu xúc tiến hỗn hợp. Theo Báo cáo hoạt động marketing qua các năm, mục tiêu chung của các nỗ lực truyền thông cho dự án là nhằm tăng doanh số bán và quảng bá hình ảnh của dự án/ Công ty tới công chúng mục tiêu. Kết quả phỏng vấn các nhà quản trị cho thấy 80% cho biết: Mục tiêu xúc tiếnđược thiết lập trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh,cụ thể là doanh số bán, mục tiêu marketing và từng giai đoạn của dự án. BĐ1. Chỉ tiêu doanh số năm 2009 cho dự án Chợ Lim Với các mục tiêu đề ra trong quá khứ, kết qủa thể hiện ở mức độ khá. Cụ thể với dự án Chợ Lim: Năm 2008 đạt 80% chỉ tiêu về doanh số (bán được 228/ 284 kiốt – theo Báo cáo bán hàng năm 2008 của phòng marketing), trong quý I/2009 với mục tiêu 50 kiôt, đã thực hiện được 46% (23kiôt). Mục tiêu đặt ra cho cả năm 2009 là tiếp tục thúc đẩy bán hàng và tăng cường quảng bá hình ảnh dự án. Mục tiêu đó được cụ thể hoá bởi ở biểu đồ bên với tổng doanh số cần đạt là 299 kiốt, trong đó điển hình tháng 9 đạt mức 61kiốt – Theo kế hoạch marketing năm 2009. Nhận thấy hiện tại, các hoạt động truyền thông cho dự án đã phủ sóng gần hết quy mô công chúng mục tiêu là các khách hàng cá nhân, trạng thái thị trường có thể phân thành nhiều đoạn, theo đánh giá có khoảng 10% khách hàng tin tưởng tuyệt đối vào sự phát triển của dự án, và đa số họ đều là những nhân viên hoặc người thân trong Công ty, có hơn 70% khách hàng vẫn mang tâm lý lo ngại về khả năng thành công của dự án trước những tin đồn xấu về thị trường bất động sản nói chung. 20% khách hàng còn lại thực sự không có cảm giác tin tưởng, chỉ mua do ảnh hưởng của người than, và họ cũng kỳ vọng dự án sẽ phát triển như dự định. Đối với khách hàng mục tiêu thì đa số đã biết đến song vẫn có tâm lý hoài nghi về dự án, với công chúng nói chung, tại địa bàn thị trấn Lim hơn 90% người dân biết đến dự án, nhưng chưa hiểu rõ, còn các thôn và các địa bàn khác thì mức độ biết đến dự án chỉ từ 5 – 10% rơi vào những người có người quen đã mua kiốt. Ngân quỹ cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp Ngân sách xúc tiến hỗn hợp cho các dự án từ 2006 – 2009 được tổng hợp ở phụ lục 6. Theo kết quả phỏng vấn với các cấp quản trị của phòng marketing, ngân quỹ cho hoạt động xúc tiến thuộc ngân quỹ marketing, và thường bị chi phối nhiều bởi giá cả, tình hình thị trường. Các hoạt động cụ thể: quảng cáo, sự kiện, khuyến mại được dự liệu mức ngân sách trong tổng thể ngân sách marketing, còn các khoản chi khác đều được thống kê sau khi thực hiện, ví dụ: chi phí cho các hoạt động tài trợ, marketing trực tiếp,…Với các hoạt động phục vụ truyền thông được bổ sung trong quá trình triển khai, phía Công ty sẽ căn cứ vào khả năng tài chính và mức giá cả của đối tác(in ấn, thiết kế,..)để ra quyết định. Biểu đồ 2 cho thấy, năm 2008 Dự án khởi công và đi vào xây dựng nên phối thức xúc tiến chú trọng ngân sách cho quảng cáo và PR, sau đó xúc tiến bán và marketing trực tiếp cũng được đẩy mạnh. Riêng ngân sách cho hoạt động xúc tiến bán được tính riêng phần% hoa hồng cho nhân viên kinh doanh nên ngân sách đưa ra không phản ánh tổng thể mức chi cho công cụ này. Trên thực tế cộng % hoa hồng trả cho các hợp đồng kí kết vào ngân sách bán hàng cá nhân, thì công cụ này ở mức cao vượt trội, vì theo thống kê từ bộ phận bán hàng, nămm 2008 có 228/ 284 kiốt được bán ra với mức chiết khấu 5% hoa hồng/hợp đồng cho nhân viên kinh doanh. Cũng qua biểu đồ trên, trong quý I/2009 ngân sách cho bán hàng cá nhân tăng mạnh, thực chất là do tăng lượng nhân viên kinh doanh, dẫn đến tăng mức hỗ trợ hoạt động cho lực lượng này. Với 23 kiốt được bán ra, mức 5%/hợp đồng vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thể ngân sách dành cho xúc tiến hỗn hợp. Các hoạt động xúc tiến bán : tặng quà, lịch năm mới cũng khiến cho ngân sách tăng lên, và marketing trực tiếp cũng tăng do bắt đầu triển khai kênh lien lạc với khách hàng qua điện thoại và tăng cường gửi thư tới khách hàng. Riêng PR thì chưa có động thái gì nên ngân sách vẫn ở mức 0. Thông điệp và các kênh truyền thông được lựa chọn Các dự án trung tâm thương mại đều hướng đến việc tạo ra môi trường kinh doanh hiện đại, đáp ứng tối ưu nhu cầu giao thương trong và ngoài nước. Trong điều kiện thị trường nhiều biến động, ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu gây nên áp lực về tâm lý đầu tư và tiêu dùng, song Ban lãnh đạo Công ty vẫn xác định đó là động lực kích đẩy Công ty vươn lên để khẳng định vị thế. Nhận định “cơ hội có trong chính khó khăn”, Công ty kỳ vọng các dự án kinh doanh trung tâm thương mại quy mô lớn của mình sẽ khẳng định tầm vóc đồng thời tạo cơ hội cho các nhà đầu tư khôn ngoan và thông điệp : Cơ hội lớn cho bãn lĩnh và niềm tin! được lựa chọn. Thông điệp đưa ra đảm bảo tính thẩm mỹ về bố cục và hình thức, có sức cuốn hút về nội dung và kết quả được thị trường, các đối tác ủng hộ. Các kênh truyền thông được công ty lựa chọn dựa trên kết quả thăm dò thị trường và điều kiện ngân sách của Công ty. Thống kê các kênh truyền thông đã và đang sử dụng như sau: STT Kênh Trạng thái Mức độ Đánh giá (Hiệu quả giảm dần từ 1-5) 1 Tờ rơi Đang dùng nhiều 3 2 Biển hiệu Đang dùng ít 2 3 truyền miệng Nt ít 1 4 Sư kiện đã dùng it 4 5 Đài phát thanh Đang dùng vừa 3 6 ấn phẩm thông tin Mới dùng mới/nhiều 4 7 Website Đang dùng thường xuyên  5 8 Điện thoại Đang dùng nhiều 2 9 Thư tay Đang dùng ít 3 (Dựa trên kết quả phỏng vấn và tổng hợp các số liệu báo cáo của phòng marketing) B2.Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng các kênh truyền thông hiện tại Kết quả cho thấy, marketing truyền miệng dù không chú trọng sử dụng song hiệu quả mang lại rất khả quan và được các nhà quản trị, cũng như ý kiến từ đa số khách hàng khẳng định là có tác động mạnh mẽ đến việc ra quyết định mua. Biển hiệu dù sử dụng ít song cho thấy sức thu hút bởi hình ảnh sống động, kích cỡ lớn và vị trí đặt thuận lợi cho các góc nhìn. Điện thoại là công cụ được khai thác lien tục và cho thấy hiệu quả thực sự, song tổng chi phí không nhỏ, nên cả2 kênh này đều xếp ở vị trí thứ 2. Tờ rơi - số lượng phát ra nhiều, song thông tin không đáp ứng đủ nhu cầu của công chúng mục tiêu nên hạn chế tính hiệu quả thực sự dù mục tiêu đặt ra cho kênh tờ rơi chủ yếu là tăng quy mô biết đến dự án; đài phát thanh cũng được sử dụng định kỳ 1tuần/lần khắp các thôn và cho thấy tín hiệu tích cực từ người dân, song kênh này hạn chế ở độ rõ ràng của thông tin phát ra; Thêm 1 kênh ở vị trí thứ 3 là thư tay, khách hàng đều cảm thấy hài lòng khi nhận được thư thông báo của Công ty, song do hạn chế khách quan về địa lý nên kênh này không đáp ứng được tính kịp thời và đúng thời điểm. Ở vị trí thứ 4 - Ấn phẩm thông tin và các sự kiện, 2 kênh này tần suất sử dụng không nhiều và chỉ mang tính quảng bá hình ảnh dự án và công ty là chủ yếu, nên mức độ ảnh hưởng đến doanh số không cao. Và mức hiệu quả được đánh giá thấp nhất thuộc về kênh website, do khả năng tiếp cận kênh này của công chúng mục tiêu rất nhỏ, và gần như là không có (đến thời điểm này), tuy nhiên đây là kênh phải duy trì vì tiềm năng trong tương lai của nó vẫn rất cao cho nhiều đối tượng công chúng mục tiêu khác. Phối thức xúc tiến hỗn hợp được vận hành Theo đánh giá của các nhà quản trị (100%), với sản phẩm bất động sản thương mai – các kiốt và tập khách hàng cá nhân, thì hoạt động xúc tiến hỗn hợp cần đến sự phối kết hợp của cả 5 công cụ: quảng cáo, xúc tiến bán, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng. Hiện tại, mô hình phối thức xúc tiến công ty đang áp dụng cho dự án Chợ Lim như sau: Quảng cáo: sử dụng các hình thức đa dạng căn cứ trên đặc điểm thị trường và sản phầm, gồm: Tờ rơi, biển hiệu, đài phát thanh, website và ấn phẩm thông tin. Xúc tiến bán: Quà tặng cho khách hàng khi kí hợp đồng, tặng lịch năm mới. Marketing trực tiếp: Thư tay và điện thoại Bán hàng cá nhân: sử dụng lực lượng bán hàng, chủ yếu là người bản địa (4/7) chủ động đi khảo sát và tiếp cận thị trường. Làm việc theo kế hoạch, mục tiêu chung và chịu sự quản lý trực tiếp của trưỏng nhóm bán hàng. Công ty áp dụng chế độ thù lao gồm: Lương, hoa hồng, trợ cấp và phúc lợi phụ. PR: hội nghị khách hàng, tài trợ Hội Lim, đài truyền hình Bắc Ninh đưa tin,... Nghiên cứu cho thấy, hoạt động xúc tiến hỗn hợp hiện thời của Công ty chịu ảnh hưởng của một số nhân tố điển hình như sau: Thứ nhất: Loại sản phẩm: ảnh hưởng đến mức độ ưu tiên sử dụng công cụ bán hàng cá nhân để tiếp cận với công chúng mục tiêu nhằm gây dựng niềm tin một cách dễ dàng hơn. Thứ hai: Giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm: Ảnh hưởng đến tỷ lệ phối thức xúc tiến áp dụng, đảm bảo đạt mục tiêu tăng doanh số trong giai đoạn này. Ứng với từng giai đoạn, đòi hỏi mức độ sử dụng mỗi công cụ lại khác nhau. Thứ ba: Giai đoạn sẵn sàng của người mua: ảnh hưởng đến quyết định mục tiêu phối thức xúc tiến. Khi người mua ở giai đoạn chưa biết, mục tiêu đặt ra là tạo nhận biết, giai đoạn tin tưởng thì thúc đẩy họ đến quyết định mua… Thứ tư: Cơ chế kéo: ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của dự án trong mắt công chúng, góp phần kích đẩy quá trình ra quyết định của khách hàng Chương trình Kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp Đến nay, Công ty chưa đề ra chiến lược kiểm soát hiệu quả của hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án nói chung. Và tất cả đều quy về tiêu chí “ Mức tăng doanh số” để đánh giá tổng thể. (100% xác nhận từ các nhà quản trị) Xác đinh, các kênh đại chúng rất khó đo lường chính xác nên công ty sử dụng phương án “Thăm dò thị trường ngẫu nhiên”, cử người đến từng điạ bàn thăm dò phản ứng của công chúng (theo mẫu ngẫu nhiên), thường thì công tác này không nằm trong kế hoạch, và kết quả cũng hạn chế về tính đại diện. Bán hàng cá nhân được đo băng số hợp đồng kí kết của từng nhân viên kinh doanh, song lại không đánh giá các khả năng vượt trội /ưu thế của từng người. Bên cạnh đó thì hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng vẫn bị ngừng trệ do không có người phụ trách, điện thoại không phát huy chức năng thống kê số lần tiếp xúc với khách hàng…nhận thấy việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả phối thức xúc tiến hiện tại chưa được chú trọng dẫn đến “niềm tin” của công chúng mục tiêu chưa đạt mức cao. CHƯƠNG 4 CÁC KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN HỖN HỢP CHO DỰ ÁN KINH DOANH TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HDB VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 4.1. Các kết luận và phát hiện trong quá trình nghiên cứu hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại của Công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam trên thị trường miền Bắc. 4.1.1. Những thành công đạt được Công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam đang triên đà phát triển với kết quả kinh doanh khả quan, thể hiện ở mức tăng về doanh thu và lợi nhuận sau thuế qua các năm. Điển hình năm 2008 – Dù nền kinh tế khủng hoảng, thị trường bất động sản sụt giảm và tâm lý công chúng “ khá lạnh nhạt” với các sản phẩm bất động sản nói chung, Dự án của Tập đoàn HDB Việt Nam vẫn tạo được niềm tin với công chúng và triển khai theo đúng tiến độ. Đó là thành quả của nhiều nhân tố, song hoạt động xúc tiến hỗn hợp là nhân tố quyết định doanh số bán, tác động đến niềm tin của công chúng mục tiêu và duy trì hình ảnh công ty trong thời kỳ khủng hoảng. Áp dụng mô hình phối thức xúc tiến hỗn hợp, doanh số bán các kỳ tăng đều, các kênh truyền thông sử dụng đều nhận được phản ứng đáp lại của công chúng mục tiêu và số lượng công chúng biết đến dự án gia tăng, mức độ tin tưởng của khách hàng cũng nâng lên đáng kể. Bên cạnh đó, các sự kiện tài trợ, hội nghị khách hàng góp phần tăng cường hình ảnh của công ty/dự án với công chúng trên địa bàn, thúc đẩy 1 số lượng nhất định công chúng mục tiêu đi đến quyết định mua. Ngoài ra, khả năng tiếp cận và khai thác thị trường của nhân viên kinh doanh cũng được nâng cấp nhờ khoá đào tạo bán hàng chuyên nghiệp Công ty tổ chức. Thành công đạt được trong suốt thời gian qua là nền tảng thuận lợi cho sự phát triển của hoạt động xúc tiến hỗn hợp từ nay về sau. 4.1.2. Hạn chế Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại của Công ty vẫn bộc lộ những hạn chế sau: Mục tiêu cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp còn mang tính chung, chưa cụ thể hoá các mục tiêu đơn lẻ cho từng chương trình, hoặc từng công cụ xúc tiến ứng với từng giai đoạn triển khai nhất định. Kênh truyền thông: hạn chế ở mức độ lan toả thông tin, phạm vi phủ sóng hẹp, và thiếu sự hỗ trợ giữa các kênh với nhau. Hiệu ứng thu hút công chúng qua các sự kiện chưa cao, và khả năng đáp ứng nhu cầu thông tin của công chúng mục tiêu qua các kênh vẫn chưa được đảm bảo. Áp dụng phối thức xúc tiến bị động: Phối thức xúc tiến không có điểm nhấn đặt tại 1 công cụ điển hình nào. Việt triển khai phối thức không cho thấy sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công cụ, không thể hiện được chiến lược phát triển phối thức xúc tiến trong tương lai và tạo nên mô hình phối thức khập khiễng và bị động. 4.1.3. Nguyên nhân tồn tại * Khách quan: Đặc trưng của công chúng mục tiêu: dự án trung tâm thương mại của tập đoàn HDB đầu tư kinh doanh đặt tại các vùng kinh tế mới nổi, đang phát triển và đa số nguời dân tham gia hoạt động kinh doanh buôn bán, do vậy công chúng trên địa bàn chưa/không thường xuyên tiếp cận với các công nghệ truyền mới như Internet, báo chí,..điều này hạn chế khả năng tiếp cận công chúng mục tiêu qua các phương tiện hữu ích:email, website,…; Văn hoá kinh doanh truyền thống, ngại rủi ro, ngại thay đổi cũng phần nào cản trở công tác thuyết phục và gây dựng niềm tin. Giá cả thị trường cho các hoạt động truyền thông ngày càng cao đã hạn chế việc sử dụng nhiều kênh truyền thông cả về mức độ và phạm vi, dẫn đến sức lan truyền thông điệp không cao. *Chủ quan Kế hoạch hoá hoạt động xúc tiến hỗn hợp chưa được triển khai rõ rang từ kế hoạch marketing tổng thể, nên chưa phân định được các giới hạn cho từng công cụ. Chi ngân sách: chưa được kế hoạch hoá chi tiết và phụ thuộc quá nhiều vào biến động thị trường. Lực lượng bán hàng: đa số vẫn thiếu tính chuyên nghiệp trong giao tiếp ứng xử với công chúng mục tiêu. Chưa phát huy tính chủ động phát triển thị trường và làm việc với tinh thần cao độ.. Công tác chăm sóc khách hàng: vẫn chưa được hoàn thiện và vận hành theo chiến lược phù hợp. Chưa tạo được cầu nối thuận tiện, lien tục với khách hàng để đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu về thông tin. Đo lường và kiểm soát: Mang tính bị động và chưa có phương án đo lường mức độ nhận biết dự án của công chúng mục tiêu qua từng kênh truyền thông. 4.2. Cơ sở định hướng giải pháp phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại của công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam trên thị trường miền Bắc. 4.2.1. Dự báo xu hướng phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại trên thị trường miền Bắc. Năm 2008, doanh số bán lẻ của Việt nam đã đạt con số hơn 45 tỷ USD và trở thành nước có chỉ số bán lẻ đứng đầu trên toàn thế giới. Tuy nhiên, để có thể duy trì và giữ vững ngôi vị thì ngoài các yếu tố cơ bản như: thị trường, nguồn nhân lực, hàng hóa, dịch vụ… ngành bán lẻ Việt Nam cần phải có thêm nhiều mặt bằng kinh doanh ở những vị trí thuận lợi hơn. Đô thị hóa đang tăng nhanh, bất động sản thương mại dịch vụ (chợ đầu mối, chợ bán buôn, bán lẻ, trung tâm thương mại, siêu thị… sẽ cần một nguồn cung rất lớn. Theo Bộ Công Thương, dự báo nhu cầu đất xây chợ từ 2006 - 2020 là 1.228,2ha, với vốn đầu tư cần trên 15.000 tỷ đồng; riêng hai năm 2009 - 2010 cần 209,2ha, vốn đầu tư khoảng 2.515,6 tỷ đồng. Tại hội thảo “Chiếm lĩnh thị trường nội địa” do Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức ở Thành phố Hồ Chí Minh vào trung tuần tháng 3 năm 2009, ông Trương Đình Tuyển, Thành viên Hội đồng tư vấn quốc gia, nguyên Bộ trưởng Bộ Thương đã đưa ra nhận định về xu hướng tiêu dùng hiện đại của người dân Việt Nam, đặc biệt là khu vực Hà Nội sẽ kéo theo xu hướng phát triển mạnh mẽ của thị trường mặt bằng bán lẻ trong tương lai. Nhận định : Những đặc điểm dân số trẻ chiếm số đông; nền kinh tế đang phát triển; đời sống của người dân đang dần cải thiện, thu nhập bình quân năm 2008 ở mức 835 USD/năm, tăng 23% so với 2007 là những điều kiện thuận lợi để thị trường bán lẻ phát triển. Hai tháng đầu năm 2009, dù tình hình kinh tế toàn cầu suy thoái, xuất khẩu bị sụt giảm nhưng doanh thu bán lẻ và dịch vụ vẫn tăng 20,6%, cao hơn nhiều so với tăng trưởng kinh tế. Thương mại trong thị trường nội địa tạo ra giá trị trên 15% GDP và thu hút khoảng 5,4 triệu lao động, chiếm hơn 10% tổng lao động toàn xã hội. Đặc biệt, số liệu khảo sát cũng cho thấy xu hướng tiêu dùng hiện đại đang phát triển. Hàng hóa bán qua hệ thống phân phối hiện đại chiếm 19,4% tổng doanh thu. Dễ nhận thấy phát triển các cửa hàng tiện lợi đã tác động đến thói quen mua sắm của người tiêu dùng với kết quả là có đến hơn nửa các hộ gia đình ở thành thị đã đi mua sắm theo hình thức thương mại hiện đại hàng tháng. Kết quả điều tra của Tập đoàn nghiên cứu thị trường (TNS) cho thấy, tính đến tháng 6/2008, thương mại hiện đại ở Việt Nam đã chiếm 18%. Các cửa hàng trên phố chiếm 61%, hình thức chợ chiếm 13%, các hình thức còn lại chiếm 7%. Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng như hiện nay, một chuyên gia trong lĩnh vực này dự báo cuối năm 2009 thương mại hiện đại sẽ tăng trưởng nhanh và chiếm gấp đôi so với hình thức chợ. Thống kê cũng cho thấy, nếu như năm 2000, chi tiêu cho bán lẻ tại Việt Nam chỉ đạt mức 15 tỉ USD, thì năm 2006 đạt mức 36 tỉ USD và dự kiến đến năm 2010 con số này sẽ vượt mức 50 tỉ USD. Riêng tại địa bàn Hà Nội, thu nhập của người dân thủ đô cũng đã ngày một cải thiện. Đó cũng là tiền đề cho các nhu cầu cao hơn trong mua sắm, tạo nên những điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động bán lẻ. Theo số liệu báo cáo mới nhất tại tháng 12/2008, với mức tăng GDP của Hà Nội là gần 10,6%, năm nay thu nhập bình quân đầu người của người dân Hà Nội ở mức 1.500 USD. Còn về phía người tiêu dùng: Điều tra của TNS Việt Nam cho thấy người dân Việt Nam - đặc biệt là những người sống ở các thành phố lớn - đã nhận thấy thương mại hiện đại đã làm cho cuộc sống của họ được dễ dàng hơn và họ yêu thích nó. Tổng diện tích mặt bằng bán lẻ của Hà Nội hiện nay có khoảng 100.000m2 diện tích sàn cho thuê trên các trung tâm thương mại cao cấp chính của thành phố, nổi bật như Vincom City Tower, Trang Tien Plaza. Từ nay đến 2011, dự tính Hà Nội sẽ đón nhận hơn 400.000m2 diện tích bán lẻ của hơn 15 dự án đang được triển khai trên địa bàn, trong đó các dự án của tập đoàn Keangnam, Charmvit, Coralis, Gamuda, Citra Westlake, IndochinaLand, Savico… là bằng chứng cho thấy sự hấp dẫn còn rất lớn đối với các nhà đầu tư cho phân khúc mặt bằng bán lẻ. Sự nở rộ của các dự án kinh doanh trung tâm thương mại hiện đại, đòi hỏi từ phía thị trường cũng được nâng lên, và mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt. Trong số các nỗ lực của chủ đầu tư để phát triển dự án, nỗ lực marketing được đặc biệt quan tâm hàng đầu, trong đó nỗ lực xúc tiến hỗn hợp được đặc biệt chú trọng trong điều kiện thị trường sẽ còn nhiều thách thức từ nay cho đến 2020. Dự báo về sự phát triển của thị trường mặt bằng bán lẻ từ nay đến 2020 cũng cho thấy xu hướng phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho các dự án kinh doanh trung tâm thương mại trong thời gian đó sẽ chuyển dịch theo hướng: Thiết lập phối thức xúc tiến linh hoạt nhằm ứng phó với mọi điều kiện thị trường và đảm bảo khai thác tối đa ưu thế của từng công cụ xúc tiến. 4.2.2. Định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam trong thời gian tới. Cùng với xu thế phát triển thị trường mặt bằng bán lẻ trên thị trường miền Bắc, công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam tiếp tục phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh với định hướng chiến lược tập trung đầu tư các dự án kinh doanh trung tâm thương mại hạng I và II trên thị trường miền Bắc và dự báo sẽ vươn ra thị trường khu vực vào năm 2015. Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua và ưu thế vượt trội của sản phẩm, công ty đã vạch ra chiến lược “phát triển thị trường” trong dài hạn cho các dự án kinh doanh trung tâm thương mại của mình. Với chỉ tiêu từ nay đến 2015 đầu tư khai thác hiệu quả 5 dự án kinh doanh trung tâm thương mại hiện đại, tập trung vào các khu đô thị, các vùng kinh tế mới nổi khu vực miền Bắc và 1số tỉnh miền Nam. Ngoài chiến lược đầu tư phát triển các mô hình sản phẩm mới, công ty ưu tiên phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp với 2 mục tiêu trọng yếu: truyền thông quảng bá hình ảnh dự án, thương hiệu “Tập đoàn HDB”, và đảm bảo doanh số bán tăng nhanh – tăng mạnh cho từng dự án triển khai. Theo đó, hoạt động xúc tiến hỗn hợp được định hướng chiến lược như sau: Đặt ra mục tiêu doanh số bình quân từ nay đến 2015 là: 350 kiốt(lô)/năm Đầu tư ngân sách cho xúc tiến hỗn hợp chiếm 4 - 6% tổng doanh thu/năm Tập trung nâng cao chất lượng cho đội ngũ bán hàng thông qua công tác đào tạo hỗ trợ, tuyển them nhân viên có bề dày kinh nghiệm và tăng cường biện pháp kích đẩy, kiểm soát hiệu quả công việc. Mục tiêu thiết lập đội ngũ chuyên viên bán hàng (10 -12 người) năng động, dễ thích ứng và làm việc hiệu quả. Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng và triển khai vào năm 2010 Xây dựng khung phối thức xúc tiến áp dụng cho các dự án kinh doanh nói chung, đảm bảo công tác điều chỉnh mức độ sử dụng và quản lý hiệu quả từng công cụ xúc tiến. 4.3. Một số giải pháp phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh Trung tâm thương mại của Tập đoàn HDB. Căn cứ vào cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, cùng mức độ hiểu biết của tác giả, đề tài đưa ra 3 giải pháp chính phát triển hoạt động xúc tiến ứng với tình hình thực tế của Công ty HDB Việt NamViệt Nam hiện nay. Giải pháp 1 - Kế hoạch hoá chiến lược phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại của Tập đoàn HDB. Giải pháp này góp phần khắc phục hạn chế kém linh động, khó kiểm soát phối thức xúc tiến, qua đó tăng tính chủ động cho các nhà quản trị trong công tác điều phối mức độ sử dụng , mức chi ngân sách và quản lý toàn hệ thống truyền thông marketing. Kế hoạch hoạt động xúc tiến hỗn hợp được phân định từ kế hoạch marketing tổng thể với mô tả chi tiết quá trình và mục tiêu triển khai các phương án phối thức ứng với từng giai đoạn. Bao gồm các phân mục về ngân sách, thời gian, phạm vi sử dụng, các chương trình, hoạt động cụ thể cho từng công cụ trong phối thức đã chọn và các mục tiêu hướng đến. Cũng cần kèm theo danh mục các hoạt động (chủ quan/khách quan)có thể xảy ra để bổ sung trong quá trình thực hiện, đặc biệt là phần dành cho những sự kiện ngoài dự liệu và trong khả năng cho phép của công ty. Quy trình kế hoạch hoá chiến lược phối thức xúc tiến cho dự án kinh doanh Theo sơ đồ bên, quá trình kế hoạch hoá phối thức xúc tiến gồm 5 bước chính. Điểm đáng quan tâm là quá trình triển khai từng bước cần phải lưu ý : B1- Cần cụ thể hoá mục tiêu cho từng giai đoạn phát triển của dự án ứng với trạng thái thị trường hiện thời. B2 - Cần có kế hoạch chi ngân sách cho từng công cụ, từng chương trình trên cơ sở đưa ra các hoạt động dự kiến, hoặc dự báo có khả năng xảy ra. B3 - Cần nắm được các đặc trưng của đối tượng công chúng mục tiêu để lựa chọn thong điệp và thống kê các kênh truyền thong tối ưu. B4 – Là nét nổi bật của giải pháp, sẽ được mô tả ở mô hình phối thức xúc tiến năng động (phần sau) . H6. Quy trình KHH chiến lược phối thức xúc tiến B5 – Chương trình đo lường và kiểm soát cần được định hướng trước và tiến hành trong suốt quá trình từ trước khi triển khai đến sau khi triển khai. Đảm bảo nhận biết được sự thay đổi của thị trường trước – trong và sau khi thực hiện mỗi chương trình xúc tiến hỗn hợp. Mô hình phối thức xúc tiến năng động cho các dự án kinh doanh trung tâm thương mại của Tập đoàn HDB.( BĐ3) Mô hình phản ánh phối thức xúc tiến sử dụng cho dự án kinh doanh là sự phối kết hợp 5 công cụ, với mức độ ưu tiên sử dụng khác nhau. Tác giả đã chia ra thành 5 giai đoạn cần đến hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho 1 dự án. Căn cứ vào thực tế triển khai các dự án và các nhân tố ảnh hưởng: Loại kiốt/lô, giai đoạn phát triển dự án, trạng thái thị trưởng(hay giai đoạn sẵn sàng của người mua) và cơ chế kéo đẩy mà công ty ưu tiên áp dụng, mục tiêu và tỷ lệ ngân sách sẽ được phân bổ cho từng công cụ ứng với mỗi giai đoạn.(Do tổng ngân sách cho từng dự án khác nhau nên không thể đồng nhất tỷ lệ % cho từng công cụ trong 5 giai đoạn) Mô hình phối thức xúc tiến năng động thể hiện tổng quát chừng mực sử dụng từng công cụ cho cả 5 giai đoạn của 1 dự án kinh doanh trung tâm thương mại. Điều đặc biệt là, mô hình này có thể phân nhỏ thành các mô hình cho từng giai đoạn và đưa tỷ lệ ngân sách cho các công cụ vào trục tung của Biểu đồ. Do vậy các nhà quản trị có thể sử dụng mô hình này cho mọi dự án bằng cách điều chỉnh mức độ ưu tiên cho từng công cụ dựa trên đặc thù dự án của mình. Cụ thể phối thức tổng quát áp dụng cho 5 giai đoạn của 1 dự án như sau: Giai đoạn 1: Chuẩn bị dự án - Phối thức xúc tiến trong giai đoạn này chủ yếu tập trung cho quan hệ công chúng(chiếm chừng 55% tổng ngân sách): với các cơ quan hữu quan, các nhà đầu tư,…giới truyền thông. Các mối quan hệ cá nhân được tận dụng tối đa trong giai đoạn này nhằm dự báo sự xuất hiện của dự án. Các công cụ khác chỉ đóng vai trò hỗ trợ và sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo Giai đoạn 2 : Lễ khởi công - Ứng với quá trình chuẩn bị cho đến kết thúc lễ khởi công xây dựng công trình. Giai đoạn này thường kéo dài trong 1 tháng , và đòi hỏi công tác truyền thông marketing phải được đẩy mạnh. Do vậy quảng cáo sẽ tăng lên vượt trội ( từ 15% /gđ1 lên 25% tổng ngân sách). Để có được lễ khởi công thành công và gây đươc tiếng vang với các nhóm công chúng mục tiêu và đặc biệt là thu hút được sự chú ý của báo chí, cần sự hậu thuẫn từ PR (tiếp tục duy trì mức 50 – 55%). Trong giai đoạn này, công tác marketing trực tiếp và bán hàng cá nhân cũng được bắt đầu và đẩy dần lên. Marketing trực tiếp chủ yếu gửi thông báo về dự án tới đối tượng tiềm năng và thu thập dữ liệu thị trường. Còn bán hàng cá nhân bắt đầu với các mối quan hệ và gây ảnh hưởng. Giai đoạn 3: Thi công dự án - Mục tiêu chủ đạo là tăng doanh số đến mức tối đa. Do vậy, phối thức xúc tiến tối ưu cho giai đoạn này là: chú trọng phát triển lực lượng bán hàng để nâng cao hiệu quả của công cụ “ bán hàng cá nhân”( 70% tổng ngân sách –bao gồm các khoản thù lao ngoài lương cố định), quảng cáo tiếp tục được duy trì ở mức trung bình (25%)nhằm bao phủ thị trường, cần lựa chọn ra kênh quảng cáo phù hợp nhất với công chúng mục tiêu. Quảng cáo trong giai đoạn này nhằm đưa hình ảnh dự án và thương hiệu của chủ đầu tư đến với công chúng, với mục tiêu gia tăng lượng lượng người biết đến dự án, gia tăng lượng khách hàng tiềm năng,…Marketing trực tiếp cũng được đẩy mạnh với kỳ vọng xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, đáp ứng nhu cầu thông tin của các đối tượng không có điều kiện tiếp xuc trực tiếp, công cụ này còn góp phần gia tăng mức độ tin cậy và sự hài lòng của công chúng khi được giải đáp, tư vấn về sản phẩm, dịch vụ chủ đầu tư cung cấp. Các hoạt động PR mang tính bổ trợ và thời điểm, cần phải xác định rõ mục đích, nội dung và quy mô phù hợp cho các chương trình PR, một mặt giúp quảng bá hình ảnh dự án/chủ đầu tư, mặt khác tác động đến thái độ của công chúng với các động thái từ chủ đầu tư. Xúc tiến bán chỉ sử dụng trong những dịp đặc biệt hoặc nhằm kích cầu trong thời điểm khó khăn. Đặc biệt trong giai đoạn này cần chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng để duy trì và củng cố niềm tin. Giai đoạn 4: Khánh thành - Tương tự giai đoạn 2, giai đoạn này diễn ra ngắn, song có thể tạo thành 1 điểm nhấn quan trọng giúp tăng cường hiệu quả truyền thông. Cần tăng cường quảng cáo (lên 30%), PR rộng khắp trước và sau lễ khánh thành(25%), sử dụng các chiêu thức xúc tiến bán hợp lý(20%): bốc thăm trúng thưởng, phát quà tặng,…kèm theo đó bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp cũng nỗ lực để hoàn thành mục tiêu doanh số đề ra. Giai đoạn 5: Quản lý - Thực chất là giai đoạn công trình hoàn thành và đi vào khai thác kinh doanh, lúc này chủ đầu tư đảm nhận vai trò người quản lý, tiếp tục phát triển các sản phẩm dịch vụ: tư vấn, hỗ trợ trưng bày, tổ chức sự kiện,…Theo đó, phối thức xúc tiến sử dụng trong giai đoạn này cũng mang nhiều nét đặc trưng, đó là chuyển hướng mục tiêu truyền thông cho quảng cáo và PR( với mức ngân sách nhỏ hơn rất nhiều so với các giai đoạn trước), lúc này chủ đầu tư triển khai các hoạt động quảng cáo dự án trên bình diện chung để thu hút đông đảo hơn lượt khách đến, đảm bảo mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng của mình bằng công tác chăm sóc và quản lý. Các công cụ khác gần như không sử dụng. Mỗi Chủ đầu tư đều có các dự án liên tiếp, nên phối thức xúc tiến cũng được tiếp nối cho dự án. Mô hình phối thức xúc tiến năng động cho phép các Chủ đầu tư vận hành phối thức xúc tiến một cách liên tiếp, linh hoạt và hiệu quả. Giải pháp 2 - Phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho một dự án hiện tại đang triển khai của Công ty trên thị trường Miền Bắc Hiện, Công ty đang trong giai đoạn triển khai xây dựng dự án Chợ Lim - ứng với giai đoạn 3 (theo BĐ3) và hoàn tất công tác chuẩn bị thi công cho dự án HDB Plaza. Do vậy giải pháp đưa ra ứng với dự án Chợ Lim. Cụ thể như sau: Áp dụng mô hình phối thức xúc tiến năng động trên, trong giai đoạn này “ Bán hàng cá nhân” là công cụ trọng tâm cần được ưu tiên trong phối thức xúc tiến. Marketing trực tiếp là công cụ trợ lực; quảng cáo, tuyên truyền và xúc tiến bán đóng vai trò khuyếch tán thông điệp nhằm đạt mục tiêu truyền thông, và tăng sức hấp dẫn cho các sản phẩm kiốt. Giải pháp phát triển hoạt động xúc tiễn hỗn hợp bao gồm các điểm mới sau: Cụ thể hóa mục tiêu truyền thông ứng với từng phân đoạn thị trường: Tăng mức độ nhận biết về dự án trên diện rộng, tăng lượng khách hàng phản hổi theo các kênh, tăng độ tin cậy với khách hàng tiềm năng và củng cố niềm tin và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện tại. Phát triển lực lượng bán hàng: Về phía Công ty: Một mặt ưu tiên tuyển chọn người dân sở tại có khả năng, kinh nghiệm và mối quan hệ. Nhằm khai thác ưu thế “am hiểu thị trường” để tiếp cận công chúng mục tiêu dễ dàng hơn, gây dựng uy tín tốt hơn và áp dụng được nhiều phương thức truyền tải thông điệp hơn – ví du: trao tay, truyền miệng, nhắn tin,... Mặt khác, áp dụng mô hình “Nhóm kinh doanh năng động” nêu trên để chuyên nghiệp hoá phương thức làm việc. Về phía các nhân viên kinh doanh cần chủ động kế hoạch hoá nhiệm vụ cho mình, xác định rõ mục tiêu cho từng tháng, đồng thời tích cực rèn luyện phẩm chất và kỹ năng. Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, đẩy mạnh marketing trực tiếp: Xây dựng hồ sơ khách hàng và khách hàng tiềm năng dựa trên thông tin khách hàng cung cấp và lực lượng thăm dò thị trường thu thập được. Sử dụng các phần mềm quản lý khách hàng (4.5 triệu VNĐ cho 5 người quản lý – Gigaweb.co) và thường xuyên cập nhật. Qua đó, tiến hành công tác chăm sóc khách hàng bằng hình thức: gọi điện, gửi thư, ... vào các dịp lễ tết, thông báo sự kiện về dự án... Phòng marketing cần bố trí nhân sự chuyên trách công tác này để đảm bảo quản lý và triển khai có hiệu quả. Bên cạnh đó, tiếp tục phát triển chương trình “Tham quan công trình” với các chi tiết kèm them như: nón bảo hiểm dự án Chợ Lim phát cho khách khi vào khu vực công trường, Nhật ký khách hàng ghi lại thông tin : khách hàng, thời gian và cảm nhận sau khi tham quan, đặc biệt chú trọng công tác tiếp đón và thông tin trao đổi với khách hàng. Khai thác quảng cáo ưu việt: Ngoài các kênh truyền thông hiệu quả công ty đang sử dụng: ấn phẩm thông tin, đài phát thanh, …, nên phát triển một số kênh sau: Truyền miệng: áp dụng nguyên lý về “sức mạnh lan toả”, và “ tiếp thị vết dầu loang” để định vị người giữ vai trò là “nguồn phát tin” và lực lượng khuyếch tán thông tin. Nguồn phát cần đảm bảo các tiêu chí: Uy tín cá nhân, địa vị xã hội và sức ảnh hưởng tới cộng đồng nhằm gây ảnh hưởng đến tâm lý tin tưởng và thúc đẩy các khách hàng tiềm năng ra quyết định mua; còn lực lượng khuyếch tán phải đảm bảo phủ song trên diện rộng . Theo đó, nguồn phát được lựa chọn là: Các trưởng thôn và những khách hàng có uy tín cao với công chúng. Phương thức hợp tác triển khai sẽ được thiết lập trên cơ sở hai bên cùng có lợi và thoã mãn các cam kết đề ra; Lực lượng khuyếch tán thông tin là những người thân quen có khả năng phát tán thông tin về dự án mọi lúc, mọi nơi. Vấn đề quan trọng là Công ty phải kiểm soát được nội dung thông tin cần truyền phát, và quyết định thời điểm để bùng phát thông tin. Truyền hình trung ương: nhằm gây hiệu ứng mạnh trong truyền thông về dự án, Công ty nên cân nhắc việc sử dụng quảng cáo trên truyền hình trung ương theo hình thức phim giới thiệu dự án - thời lượng phát sóng từ 5 – 10 phút sau chương trình thời sự tối vtv1. Sử dụng phương thức quảng cáo này sẽ tiết kiệm tổng chi phí hơn (giảm 50% chi phí thường) cung cấp thông tin đầy đủ hơn, và hình ảnh dự án/công ty đến với công chúng rõ ràng hơn. Tuy nhiên nó đòi hỏi cần đầu tư lớn cho xây dựng phim quảng cáo và mức ngân sách không nhỏ trong trường hợp muốn lặp lại các đoạn phim. (Chi phí: 5phút = (50%*25.000.000 *10) = 125.000.000VNĐ / lần - TVad) Hành trình cùng Xe bus: Với chi phí 2.800USD = gần 30triệu/năm/xe quảng cáo trên xe bus đảm bảo hình ảnh và thông điệp của dự án được truyền lặp đi lặp lại trên phạm vi rộng. Xuyên suốt địa bàn Bắc Ninh, đi qua vùng dự án có 2 tuyến xe là 203 và 54. Theo khảo sát và đánh giá, cả 2 tuyến này đều có nhiều lượt khách đi, gây được sự chú ý với các hộ dân dọc 2 bên đường. Do vậy, tác giả đề xuất phát triển kênh truyền thông này để gia tăng lượng công chúng biết đến dự án . Liên hệ qua Công ty quảng cáo Đất Việt - ĐT: 84-4-7366011/12 Fax : 84-4-7366013 Email: vachn@vac.com.vn. Sống động Biển quảng cáo và phủ sóng băng rôn: Đa số người dân trong vùng chú ý đến các thông tin trên các băng rôn treo dọc đường phố hoặc đầu thôn. 100% công chúng mục tiêu muốn biết chất lượng công trình cũng như các đối tác của Công ty trong việc triển khai thực hiện. Do vậy, việc thông tin nổi bật giới thiệu dự án bằng các băng rôn tại vùng thị trấn Lim và các thôn lận cận, treo biển quảng cáo của các đối tác lớn, hình ảnh các hạng mục công trình trong tương lai bao quanh khu vực thi công là rất cần thiết. (Chi phí: 10bạt 3m*6m + chi phi lắp đặt = 25 triệu VNĐ - Nhật Minh Ad.co ) Phiếu ghi nhận thông tin khách hàng: Ấn phẩm thông tin Bất động sản là kênh truyền tin mới công ty vừa áp dụng , nhận thấy đây là cơ hội để phát triển kênh giao tiếp 2 chiều phù hợp với đối tượng công chúng mục tiêu , tác giả đã đề xuất ý tưởng đính kèm “ Phiếu ghi nhận thông tin khách hàng” trên mỗi cuốn ấn phẩm được phát ra cho công chúng mục tiêu. Thông qua phiếu này, khách hàng biết được sự quan tâm của Công ty đến ý kiến phản hồi, đóng góp của khách hàng, và nhờ vậy họ sẽ thoải mái hơn, thuận tiện hơn khi đưa ra các ý kiến xác thực phản ánh đúng cái họ suy nghĩ và băn khoăn về dự án. Duy trì Quan hệ công chúng và tạo cao trào bằng xúc tiến bán: tiếp tục tổ chức hội nghị khách hàng tại vùng tập trung nhiều khách hàng tiềm năng, qua đó thông tin về dự án, gây dựng uy tín với khách hàng tiềm năng và thu thập thông tin cá nhân của các đối tượng tham gia, tạo đà triển khai bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp. Đồng thời lên kế hoạch tổ chức lễ bàn giao sản phẩm cho khách hàng theo từng hạng mục công trình. Chương trình xúc tiến bán cũng cần được triển khai với các hoạt động “Bốc thăm trúng thưởng”, tặng quà khách tham gia,… Chương trình phải được tổ chức quy mô và tạo tiếng vang rộng khắp trước và sau thời điểm diễn ra buổi lễ chính thức. Ngoài ra, đáp ứng nhu cầu vay vốn của các cá nhân, Công ty nên hợp tác với ngân hàng uy tín, ví dụ: BIDV – chuyên hỗ trợ các dự án đầu tư kinh doanh bất động sản, hoặc Sacombank – đang là đối tác của Công ty…đề ra chương trình cho vay vốn mua kiốt tại dự án Chợ Lim với mức lãi suất hợp lý. Công ty có thể kết hợp tổ chức hội nghị khách hàng trên diện rộng với nội dung hỗ trợ cho vay vốn đầu tư từ ngân hàng! Dự báo hoạt động này sẽ được hưởng ứng cao và gia tăng hình ảnh của Công ty trong lòng công chúng Giải pháp 3 - Đề xuất, kiến nghị tạo cơ sở phát triển hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại trên thị trường miền Bắc. Giải pháp đề xuất với Công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam Mô hình quản lý – báo cáo 24/24: Giới hạn quyền ra quyết định cho các cấp lãnh đạo từ trên xuống, kèm theo chế độ báo cáo kết quả, tình hình triển khai định kỳ một cách nghiêm túc và khoa học theo cấp từ dưới lên ( H4). Theo đó, quản trị viên có thể đưa ra quyết định trong 1số trường hợp cho phép, đảm bảo ứng phó linh hoạt, kịp thời với các tình huống ngoài dự kiến, mang laị hiệu quả cao. Mô hình cho thấy: Hình thành 1 phòng nội bộ ảo (tận dụng không gian của website công ty) cập nhật thông tin về mọi hoạt động của các phòng ban, tiến độ triển khai công việc của từng nhân viên, từng mảng nhiệm vụ. Áp dụng mô hình này, việc báo cáo trở nên thuận tiện và công tác quản lý cũng được toàn diện và sâu sát hơn, đặc biệt cho phép sử dụng 24/24. Tham gia vào không gian này là toàn thể cán bộ nhân viên của công ty, sẽ có chìa khoá - mật khẩu nội bộ Công ty, trong trường hợp các phòng ban có tài liệu mật, có thể tạo khu riêng trong không gian của mình. Tác giả kỳ vọng mô hình này một mặt giúp cho công tác báo cáo từ dưới lên và quản lý từ trên xuống thuận tiên hơn, dễ dàng hơn và hiệu quả hơn, một mặt khác nhằm đẩy mạnh sức hấp dẫn của website công ty, tạo điều kiện để website được chú ý nhiều hơn và các sáng kiến của nhân viên qua đó được kích thích mạnh hơn. A B P.Hành chính ………. ……… ………….. …………. ………... Phòng Marketing & Bán hàng *Dự án A * Dự án B - Mục tiêu / tiến độ dự kiến -….. - Đã triển khai: bán hàng, sự kiện,… -….. - Đang triển khai: quảng cáo… - …. Ban điều hành ………. ……… H7. Mô hình quản lý – báo cáo 24/24 Chú thích: A: Dòng truyền quyết định B: Phòng nội bộ ảo (website) Báo cáo kết quả thực hiện theo ngày Quản lý và báo cáo Quản lý Phát triển nhóm kinh doanh năng động Trên cơ sở xác định “ Lực lượng bán hàng” đóng vai trò nòng cốt trong truyền thông cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại, quyết định trực tiếp đến mức tăng doanh số bán, giải pháp “Phát triển nhóm kinh doanh năng động” nhằm khắc phục hạn chế tiếp cận/phát triển thị trường của nhân viên kinh doanh và củng cố kênh truyền thông hữu hiệu cho sản phẩm : Kiốt thuộc các dự án. Giải pháp cụ thể như sau: Lựa chọn (tuyển thêm) 3 – 5 cá nhân có kinh nghiệm, sắc sảo, năng động và tham vọng nhất làm “nhân” cho toàn lực lượng bán hàng. Căn cứ vào quy mô thị trường, số lượng nhân viên kinh doanh, chia thành các nhóm nhỏ hoạt động độc lập dưới sự quản lý của trưởng bộ phận bán hàng. Các cá nhân điển hình sẽ đóng vai trò là trưởng nhóm điều phối, kiểm soát tình hình hoạt động của từng thành viên. Các nhóm được phân vùng cụ thể và tự chủ động triển khai công việc theo kế hoạch chung công ty đề ra, kết quả làm việc báo cáo theo ngày (với mô hình 24/24) đảm bảo công tác quản lý từ cấp trên. Tổ chức theo nhóm có 3 lợi ích: một là tăng cường tính tương hỗ lẫn nhau giữa các thành viên, hai là tăng cường hiệu suất làm việc và ba là tăng cường tinh thần hăng say với nghề cho mỗi cá nhân. Đánh giá hiệu quả công việc cá nhân và nhóm, doanh số bán của từng cá nhân sẽ được ghi nhận riêng, và được cộng gộp vào doanh số của cả nhóm. Vấn đề đặt ra là : Tạo được kích thích để thúc đẩy hiệu quả làm việc của các nhóm lên mức tối đa!Phương án đề xuất: đặt ra các mức % hoa hồng ứng với mức doanh số bán xác định; Phần thưởng lớn dành cho nhóm có tổng mức doanh số/kỳ cao vượt trội(trên mức giới hạn Công ty đề ra) –có thể là 1 chuyến du lịch nước ngoài. Đó vừa là động lực vừa là áp lực cho mỗi nhóm để triển khai xây dựng chiến lược hợp tác dài hạn và chiến thuật làm việc hiệu quả tối ưu. Tác giả kỳ vọng qua phương thức làm việc mới, mỗi nhân viên kinh doanh nâng cao ý thức chủ động, tự đặt ra chỉ tiêu cho chính mình và vượt qua nó. Với nhân viên mới vào nghề có cơ hội được trao đổi, học hỏi và gây ảnh hưởng bởi những người thành công di trước, để có động lực phát triển bản thân và hoàn thành xuất sắc sứ mệnh của một người bán hàng. Nỗ lực hết mình của toàn thể lực lượng bán hàng sẽ gây hiệu ứng mạnh mẽ tác động lên mức tăng doanh số - và đó là cái mà công ty mong đợi. Phương án đo lường và kiểm soát hiệu quả các kênh truyền thông Nhằm khắc phục hạn chế trong công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả của phối thức xúc tiên, tác giả đưa ra 1 số biện pháp sau: Tổ chức có kế hoạch chương trình “Thăm dò thị trường” trong và sau các chương trình truyền thông đặc biệt, hoặc các kênh truyền thông mới dung. Đo lường hiệu quả hoạt động của nhân viên kinh doanh qua: doanh số bán, danh sách khách hàng tiềm năng, số lần tiếp xúc hiệu quả/tiếp xúc với công chúng mục tiêu và bảng tổng hợp các phản hồi từ khách hàng... Mỗi nhân viên đều phải có bảng thống kê công việc chi tiết theo ngày và được kiểm soát theo nhóm như trên. Các nhà quản trị cần xác minh kết quả báo cáo để đảm bảo tính minh bạch và thực tế, lấy đó làm căn cứ đánh giá năng lực và có ứng xử phù hợp với từng nhân viên. Hiệu quả marketing trực tiếp đo lường qua lượng phản hồi từ phía công chúng mục tiêu khi nhận được thông tin. Ví dụ: Có xxx khách hàng đã gọi điện trong tháng 3, tăng hoặc giảm xx% so với tháng trước;…qua đó các nhà quản trị sẽ nắm được hiệu quả vận hành các phương tiện truyền thông đang sử dụng. Để tăng tính hiệu quả cho hoạt động marketing trực tiếp, Công ty cần sắp xếp vị trí giao dịch viên trực điện thoại và tư vấn khách hàng tại chỗ. Kết quả cần thu nhận từ đối tượng này cũng là các con số thống kê về khách hàng. Ngoài ra, website được đo lường qua lượt truy cập, các ấn phẩm thông tin, tờ rơi, băng đĩa dự án được đo lường bằng số lượng phát ra. Phát triển mối quan hệ với báo giới Nhân viên phòng marketing cần tạo dựng và phát triển mối quan hệ với báo giới bằng cách tích cực tham gia các diễn đàn, tận dụng liên kết người thân,…Việc tiếp xúc và phát triển quan hệ tốt đẹp với giới báo chí, truyền hình, …đặc biệt là những tên tuổi có uy tín thị trường sẽ tạo nên trợ lực cho hoạt động truyền thông quảng bá về dự án cũng như về hình ảnh của công ty. Kiến nghị với các cơ quan hữu quan Với mong muốn phát triển hơn nữa môi trường kinh doanh hiện đại cho người dân Việt Nam, tác giả kỳ vọng những nỗ lực của hoạt động xúc tiến thương mại sẽ là đòn bẩy hữu ích nâng các dự án kinh doanh trung tâm thương mại của các nhà đầu tư, đặc biệt là nhà đầu tư Việt Nam lên tầm cao mới. Đáp ứng kỳ vọng đó, tác giả đưa ra kiến nghị với các cơ quan hữu quan trong việc hỗ trợ tăng cường hiệu quả cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho dự án kinh doanh trung tâm thương mại của các công ty Việt Nam nói chung và của công ty cổ phần tập đoàn HDB Việt Nam nói riêng .Đó là: Các cơ quan chính quyền địa phương cần tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các chủ đầu tư trong việc tiếp cận và truyền thông thông tin tới công chúng trên địa bàn. Nhà nước cần Tăng cường các chính sách thúc đẩy kinh tế vùng, thu hút thương nhân nước ngoài, đơn giản hoá các thủ tục hải quan, xuất nhập khẩu tạo điều kiện thuận lợi cho giao thương quốc tế và phát triển các kênh truyền thông xuyên quốc gia. Sở văn hoá thông tin cần đơn giản hoá thủ tục cấp phép cho các chương trình truyền thông để đảm bảo tính kịp thời triển khai. Bên cạnh đó tăng cường các biện pháp ứng phó với hoạt động truyền tin quấy rối. Về phía Hiệp hội bất động sản cần hoạt động tích cực hơn để hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh bất bất động sản trong trong việc gây dựng uy tín thương hiệu Việt và tăng cường hiệu quả truyền thông cho dự án trên diện rộng.