Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

hực thụ đòi hỏi sự luyện tập. Về cơ bản, chúng ta phải nỗ lực phát triển kỹ năng đó. 3.2.2 Rèn luyện kỹ năng quản lý thời gian hiệu quả và lựa chọn thứ tự ưu tiên Việc phân tích tầm quan trọng của các kỹ năng và đánh giá thực trạng các kỹ năng này như nội dung mục 2.2.1 và 2.2.3 ở chương 2 là cơ sở để tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện kỹ năng quản lý thời gian cho nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Thật vậy, thời gian là thứ quý nhất, thứ mà không thể lấy lại được dù trả bất kỳ giá nào. Vì vậy không chỉ có nhà lãnh đạo mà bất kỳ ai muốn có được 114 thành công đều phải quản lý thời gian của mình sao cho nó được sử dụng hiệu quả nhất. Quản lý thời gian nghĩa là làm việc và tổ chức cùng với người khác. Phần lớn thời gian nhà lãnh đạo dùng để giao tiếp, tổ chức công việc với nhân viên. Muốn tổ chức với người khác trước hết phải biết tổ chức và quản lý quỹ thời gian của chính mình. Tác dụng của quản lý thời gian hiệu quả: - Làm cho cuộc sống dễ dàng hơn - Giảm căng thẳng - Tăng hiệu quả - Tăng niềm vui trong công vệc - Tăng năng suất cá nhân và tập thể. - Tăng “thời gian riêng tư” cho chính bản thân mình.  Nhà lãnh đạo có thể áp dụng mô hình quản lý thời gian hiệu quả như sau: Nhận biết Phân tích việc cần làm Lập kế hoạch làm việc Lập thứ tự ưu tiên Loại bỏ những thứ ăn cắp thời gian Tiết kiệm và sử dụng thời gian tốt nhất 115 * Nhận biết Nhận biết đâu là điểm quan trọng nhất cho cá nhân và công việc. Giai đoạn này giúp xác định mục tiêu. Phải coi trọng yếu tố liên quan đến cách thức sử dụng thời gian, thói quen, tác phong giao tiếp và trách nhiệm công viếc của mình. Hiệu quả quản lý thời gian có được từ 2 cách: kiểm soát và tự kiểm soát công việc. Tự kiểm soát là do hiểu biết chính mình, ưu điểm, nhược điểm, nhân cách, cách nhìn nhận sự việc theo tổng quan hay chi tiết. Kiểm soát công việc là hiểu rõ công việc cũng tức là tổ chức và vai trò của mình trong tổ chức ấy. Trong bước này đòi hỏi người thực hiện phải đề ra được mục tiêu về chính bản thân mình. * Phân tích những việc cần làm Để cải thiện việc sử dụng thời gian, chúng ta cần phải đào sâu chi tiết về cách sử dụng thời gian hiệu quả trong hiện tại. Sau khi biết được mục tiêu của mình, phải phân tích cách sử dụng thời gian sao cho có thể kiểm soát được nó một cách tốt nhất. Cần phân tích rõ cách sử dụng khi đã biết mình phải làm gì. * Loại bỏ những thứ làm mất thời gian không cần thiết. Xác định những việc làm tiêu hao thời gian của nhà lãnh đạo, từ đó dần loại trừ khỏi danh mục các công việc làm hàng ngày. Những hoạt động gây lãng phí thời gian cho nhà lãnh đạo bao gồm hai loại chính: - Hoạt động từ bên ngoài: nói chuyên điện thoại lê thê, dai dẳng, hội họp thiếu tổ chức, bất hòa cá nhân và chuyện phiếm - Hoạt động từ bên trong: Không biết nói “không”, do dự, dời lại công việc, lỗi lầm, không lên kế hoạch, không biết giao việc. * Lập trật tự ưu tiên 116 Đây là vấn đề quan trọng trong việc sử dụng thời gian có hiệu quả, nó quyết định đến trên 50% khả năng thành công trong việc quản lý thời gian . Sau khi phân tích và lập thời gian biểu cho những việc cần làm, ta cần phải phân loại như sau: - Kiểm soát được/chủ động - Quan trọng - Khẩn trương - Giao cho người khác Đánh giá sắp xếp được theo những tiêu chí trên sẽ giúp chúng ta phân loại được những công việc cần làm và đạt được hiệu quả tối ưu từ những công việc đó. * Lập kế hoạch Không thu xếp được thời gian thì những phân tích và phân loại ở trên đều trở nên vô nghĩa. Cần biết mình muốn gì và thời điểm thực hiện công việc. Nhà lãnh đạo cần lập kế hoạch thời gian có thể làm trong ngày, trong tuần, trong tháng, trong năm. 3.2.3 Tích cực xây dựng và phát triển mối quan hệ Trên cơ sở các phân tích về tần suất sử dụng và thực trạng nhóm kỹ năng ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam ở chương 2, để phát triển kỹ năng xây dựng và phát triển mối quan hệ, nhà lãnh đạo cần chú ý tới một số nội dung sau: a) Xây dựng một nền tảng chung Khéo léo thiết lập một nền tảng chung là bước đầu cho việc thiết lập mối quan hệ. Nhà lãnh đạo muốn thiết lập nền tảng chung trước hết phải nghiên cứu các nhân tố đã từng có tác động quan trọng đối với họ. Hãy tìm hiểu những hoạt động ưa thích của người khác. Hãy tìm hiểu những trải nghiệm trong đời có ý nghĩa quan trọng đối với họ. Tại mỗi giai đoạn, hãy xác định những thực tế 117 được các bên chia sẻ giúp hình thành nên tính thống nhất của nền tảng chung. Tìm ra mối liên hệ giữa thông tin cá nhân của bản thân nhà lãnh đạo và những người khác. Đừng ngại khám phá sở thích và mối quan tâm của người khác để tìm ra những điểm chung mà cả hai bên cùng chia sẻ. Thực tế là có những người không thích tiết lộ chia sẻ các thông tin cá nhân. Khi gặp phải tình huống này hãy chuyển trọng tâm sang các vấn đề chuyên môn nghiệp vụ. Hãy tìm hiểu xem mọi người thích công việc này ở điểm nào và liên hệ với những điều mình thích về công việc của mình. Hãy hỏi về những mục tiêu chuyên môn của họ và liện hệ với những mục tiêu chuyên môn của mình Mức độ mọi người cởi mở với mình cũng phụ thuộc vào độ cởi mở của mình với mọi người. Mức độ cởi mở của mình sẽ ảnh hưởng tới mứccởi mở của người đối diện. Khi chúng ta sẵn sàng chia sẻ thì mọi người cũng thường sẵn sàng chia sẻ với mình. Việc thiết lập nền tảng chung đòi hỏi phải có thời gian cần thiết. Hãy định ra thời gian cần thiết đó và đừng bỏ lỡ cơ hội được hiểu người khác. b) Đặt mình vào vị trí người khác Những nhà lãnh đạo thành công thường đặt mình vào vị trí của người khác để có những thấu cảm thực sự, đó là khả năng hiểu được những trải nghiệm từ góc nhìn của người khác. Để làm được điều đó, trước hết nhà lãnh đạo hãy truyền đạt sự thấu cảm của mình bằng cách công nhận những quan ngại hay quan điểm của người khác. Thứ là dành thời gian để quan sát, thâm nhập và tìm hiểu xem sống trong thế giới của một người hác sẽ như thế nào. Nghiên cứu cách làm việc của nhóm hay tại trụ sở của họ sẽ như thế nào Sự thấu cảm thực sự theo đúng nghĩa đen của nó xuất phát từ một nơi rất chân thành. Thấu cảm giả tạo sẽ làm rạn nứt mối quan hệ. Việc đi với người 118 khác để chứng tỏ rằng “tôi là một thành viên của nhóm” sẽ không mang lại kết quả. c) Lắng nghe tích cực Các nhà lãnh đạo luôn lắng nghe, lắng nghe tích cực có nghĩa là đôi tai và nhận thức của chúng ta phải rất tập trung và sẵn sàng lắng nghe người khác nói. Lắng nghe biểu hiện sự kính trọng, giúp chúng ta phản xạ chính xác hơn. Những người ủng hộ luôn bị cuốn hút bởi những người lắng nghe người khác một cách tích cực. Trên thực tế, chúng ta chỉ nghe được khoảng 50% những gì được truyền tải và chỉ thực sự lắng nghe khoảng 25% bức thông điệp. Ta chỉ hiểu được khoảng 12% những gì được nói ra và chỉ tin khoảng 6% những gì người khác nói. Quan trọng hơn cả là chúng ta chỉ nhớ được khoảng 3% những gì chúng ta nghe được. Vì vậy, lắng nghe có hiệu quả là một kỹ năng khó. Nhằm cải thiện chất lượng nghe, chúng ta có thể thực hiện giao tiếp bằng mắt. Điều đó sẽ truyền tải mối quan tâm của chúng ta đến người nói một cách chân thành. Hãy hỏi các thông tin bổ sung, điều đó cho thấy chúng ta thực sự quan tâm và muốn biết những suy nghĩ của người ủng hộ. Hãy trình bày hay diễn đạt lại những ý chính. Kỹ thuật này giúp ta hiểu được những ý chính và đầy đủ những điều họ nói. d) Phát triển khả năng lãnh đạo từ xa Năng lực phát triển lãnh đạo từ xa chỉ việc xây dựng mối quan hệ với những người không nằm trong môi trường ngay gần nhà lãnh đạo. Lãnh đạo từ xa là một thách thức ngày càng tăng khi mô hình văn phòng ảo đang dần hình thành. Tận dụng email, điện thoại và những thiết bị khác để giữ mối quan hệ. e) Thể hiện sự chính trực Mối quan hệ chính là sự thể hiện tình cảm gắn bó mọi người với nhau. Với các mối quan hệ thân thuộc, mọi người nhìn thấy trong nhà lãnh đạo những 119 phẩm chất tốt đẹp mà họ muốn có. Sự chính trực thể hiện trong tính cách, đạo đức và nguyên tắc. Lãnh đạo là sự phát triển chứ không phải là sự khám phá. “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” luôn xuất hiện. Song để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc thì cần phải trau dồi, phát triển những tố chất lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo xuất sắc thường thể hiện sự chính trực để thể hiện những chuẩn mực cao nhất về hành vi. Họ đại diện cho những phẩm chất tốt đẹp mà người khác mong muốn có. Khi xác lập cho mình được một khuôn khổ đạo đức, nhà lãnh đạo phải luôn tuân thủ khuôn khổ đó. Hãy nêu rõ những quy tắc ra quyết định của mình cho bản thân và cho người khác. Hãy xem xét lại các quy tắc đạo đức nghề nghiệp và hành động rõ ràng để chứng minh rằng mình luôn tuân thủ những đạo đức đó. Thiết lập cho mình một tập hợp các nguyên tắc dùng trong những tình huống khó khăn. f) Xây dựng lòng tin Để tạo dựng được lòng tin, trước hết nhà lãnh đạo phải luôn giữ được sự “nhất quán” trong hành động và lời nói của mình. Tính nhất quán sẽ tạo ra lòng tin. Tính nhất quán cũng là thành tố quan trọng nhất trong kỹ năng lãnh đạo. Con người ai cũng có mong muốn đầy mâu thuẫn. Tính nhất quán là yếu tố quyết định cái nào sẽ thắng thế. Trong cuộc sống hàng ngàycó những tình huống buộc chúng ta phải lựa chọn giữa những cái ta muốn và những cái ta nên làm. Tính nhất quán thiết lập nên các nguyên tắc nền tảng để giải quyết những mâu thuẫn này. Tính nhất quán đồng nhất mọi lời nói, suy nghĩ và hành động của một con người, không bao giờ cho phép có sự mâu thuẫn. Nhà triết học Socrates nhắc nhở chúng ta rằng: “Muốn trở thành vĩ nhân, chìa khóa đầu tiên của chúng ta là hãy thể hiện đúng con người mình”. Nếu những gì nói và làm giống nhau, nhà lãnh đạo sẽ thu được kết quả tương xứng. Ví dụ như: giám đốc quy định “đi làm đúng giờ” và giám đốc luôn đi làm đúng giờ thì các nhân viên ắt cũng đi làm đúng giờ. Nhưng nếu vị giám đốc đó lại đi 120 làm không đúng giờ thì một số nhân viên đi làm đúng giờ còn một số khác thì không. Có đến 98% những gì chúng ta học được là từ thị giác, chỉ có 10% từ thính giác và 1% từ các giác quan khác. Vì vậy, nếu nhân viên càng nhìn thấy và nghe thấy lời nói của lãnh đạo nhất quán với nhau thì họ càng nhất quán và trung thành với nhà lãnh đạo đó. 3.2.4 Hoàn thiện nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng Từ kết quả điều tra khảo sát, có thể kết luận rằng kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh còn chưa tốt. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gần như chưa định hình được khái niệm hay bản chất việc gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh cụ thể như thế nào. Nhà lãnh đạo sẽ hoàn thiện được kỹ năng này thông qua một số giải pháp như sau: 3.2.4.1 Xây dựng cơ sở tạo cam kết Để xây dựng được cơ sở cam kết của những người cấp dưới, nhà lãnh đạo cần: - Tạo dựng uy tín cho mình. Uy tín ở đây có nghĩa là khả năng được người khác tin cậy. Uy tín giúp tạo ra những cam kết đối với nhà lãnh đạo và đường lối lãnh đạo của họ. Một số người có thể tạo được uy tín chỉ trong chốc lát nhưng có người phải mất một quá trình để tạo dựng uy tín. - Xây dựng nhóm ủng hộ nòng cốt. Nhóm này luôn luôn tin tưởng, luôn ủng hộ người lãnh đạo. Họ có sự hòa hợp cao và có một loạt những kỳ vọng được cả hai bên thống nhất. Họ hỗ trợ các nỗ lực của nhà lãnh đạo dựa trên những cam kết đã xác lập. Nhóm ủng hộ nòng cốt cũng là người truyền đạt đường hướng của lãnh đạo và có thể thúc đẩy long tin, lôi kéo người khác đi theo nhà lãnh đạo. - Xác lập quyền lực. Việc xác lập quyền lực của một người xuất phát từ cách người đó hoạt động trong cơ cấu của một tổ chức. Đây không phải là việc giành được chỗ đứng chính thức trong hệ thống cấp bậc của tổ chức. Mặc dù 121 việc đề bạt trong tổ chức mang lại quyền lực và vị trí quyền lực chính thức này mang lại ảnh hưởng của nhà quản lý, nhưng quyền lực lãnh đạo không xuất phát từ chức vụ chính thức được tổ chức công nhận. - Bảo vệ nhóm - Chia sẻ quyền lực - Thích nghi với từng nhóm. Có thể chia các đồng minh tiềm năng thành bốn loại ( đồng minh toàn tâm toàn ý, đồng minh nửa vời, đồng minh có điều kiện, những kẻ a dua). Nhà lãnh đạo cần hiểu đặc điểm và thích ứng với từng nhóm đồng minh dựa vào kỹ năng xây dựng quan hệ và phân biệt những kỳ vọng. Cần tập trung những nỗ lực đầu tiên và lớn nhất vào những người có thể hoàn toàn tin cậy được. - Xây dựng khối liên minh ủng hộ mình. Hãy mở rộng cơ sở của mình để đạt được cam kết thông qua việc hình thành các khối đồng minh. Nhà lãnh đạo có thể nâng cao khả năng gây ảnh hưởng với những nhân vật chủ chốt. Những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất luôn dựa vào liên minh để mở rộng cơ sở của mình. 3.2.4.2 Gây ảnh hưởng để dành sự ủng hộ tự nguyện Để đạt được sự ủng hộ tự nguyện của mọi người, nhà lãnh đạo cần thực hiện các bước như sau: Bước 1: Cho mọi người thấy lợi ích họ nhận được Bước 2: Duy trì những thông điệp chủ chốt mà nhà lãnh đạo muốn đưa ra để tác động đến người khác Bước 3: Truyền đạt những định hướng, chiến lược của mình trong toàn doanh nghiệp và thuyết phục mọi người nhìn nhận đó là đúng và đi theo. Vững vàng trước sự phản kháng và bình tĩnh khi người khác không ủng hộ Bước 4: Tập trung vào những người ủng hộ trước tiên. 3.2.4.3 Xây dựng môi trường mang tính khích lệ a) Xây dựng tinh thần cốt lõi cho nhóm và tổ chức của mình 122 b) Tạo dựng môi trường văn hóa mang tính thích ứng cao c) Lập bảng thi đua đánh giá d) Giao trách nhiệm cho mọi người và tối đa hóa sự tham gia của mọi người e) Giải quyết xung đột f) Sử dụng các biện pháp khích lệ khác 3.2.5 Chú trọng phát triển kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ như hiện nay, việc chú trọng phát triển kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi cho nhà lãnh đạo là vô cùng cần thiết. Theo kết quả khảo sát, kỹ năng này của các nhà lãnh đạo đang ở mức thấp. Vì vậy, cần có những biện pháp cải thiện như sau: - Nhà lãnh đạo cần phân tích kỹ các yếu tố của tổ chức, để thấy được những nhu cầu thực sự cần phải thay đổi và để xác định chính xác thời cơ để thay đổi. - Để thực hiện sự thay đổi cần phải đề xuất một kế hoạch quản lý sự thay đổi đó một cách chi tiết. Kế hoạch này phải lường trước những phản ứng có thể có từ phía người nhận thay đổi trong doanh nghiệp để có biện pháp giải quyết. Kế hoạch cần nêu rõ mục tiêu cụ thể cần đạt được và quá trình thay đổi từ lúc thông báo về sự thay đổi đến thời gian dành cho các hoạt động thay đổi, phương thức và cách thức tiến hành từng lĩnh vực thay đổi và những người chịu trách nhiệm với từng phần việc trong quá trình thay đổi. Hơn thế nữa, bản kế hoạch phải xác định rõ người hoạch định chiến lược thay đổi, người tổ chức và người nhận sự thay đổikế hoạch đơn giản, rõ ràng và có cả trường hợp dự phòng. - Nhà lãnh đạo cần truyền đạt ý tưởng về sự thay đổi cho mọi người trong tổ chức, tìm kiếm những sự tham gia của mọi người ở các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Việc thông báo về sự thay đổi cho tổ chức biết là rất quan trọng vì đó là giai đoạn khó khăn nhất trong chu kỳ tâm lý tiếp nhận thông tin thay 123 đổi của con người. Do vậy các nhà lãnh đạo cần xác định rõ nên thông báo như thế nào, bằng hình thức gì, trong hoàn cảnh như thế nào.. - Trong suốt quá trình tiến hành thay đổi, các nhà quản lý và lãnh đạo cần củng cố và chính thức hóa sự thay đổi. Kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi đòi hỏi các nhà lãnh đạo cũng phải có các kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo tốt để có thể quản lý tốt quá trình thay đổi của tổ chức. 3.2.6 Tích cực trao quyền và phát triển người khác thành lãnh đạo Việc phát triển các đội ngũ lãnh đạo kế cận là nhiệm vụ vô cùng quan trọng trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào. Vậy căn cứ vào khảo sát về tầm quan trọng, tần suất sử dụng cũng như thực trạng kỹ năng này hiện nay, tác giả đưa ra một số giải pháp khắc phục sau: a) Thu hút những người mới nổi và có triển vọng phát triển thành lãnh đạo Thứ nhất là tiến hành đánh giá những người trong nhóm, trong bộ phận, trong doanh nghiệp, những người có tiềm năng trở thành lãnh đạo. Thứ hai là tạo dựng mối quan hệ với những người này. Điều đó tạo điều kiện cho việc lôi cuốn họ theo đường hướng phát triển của mình. Sắp xếp đánh giá theo thang điểm cho những câu hỏi: Ai là người thực sự mong muốn phát triển? Ai là người tiêu biểu trong việc phát triển và cố gắng thực hiện vai trò lãnh đạo? Ai đã trực tiếp thể hiện nguyện vọng lãnh đạo và được nâng cao khả năng lãnh đạo? Hãy xác định người có điểm số cao nhất và tập trung vào họ trước, sau đó mở rộng quá trình tìm kiếm sang các thành phần khác. 124 Khi tìm kiếm nhân tài bên ngoài tổ chức, hãy cho họ thấy trước những thực tế về công việc, và cho họ tham gia thực tế vào công việc trong doanh nghiệp. Nguyên tắc quan trọng khi thu hút người là thu hút những người có tiềm năng thay vì tập trung vào những người có kinh nghiệm. Sử dụng tiêu chuẩn “tầm cỡ quốc tế” để hướng những người được đào tạo để họ nỗ lực hết mình. Nếu chúng ta định hướng theo những tiêu chuẩn “trung bình” thì chúng ta sẽ nhận được kết quả trung bình. b) Huấn luyện và đào tạo Việc huấn luyện chủ yếu bao gồm các hoạt động phát triển từng người trực tiếp và thường xuyên. Bắt đầu việc huấn luyện bằng việc xác định rõ cam kết và niềm tin của những người được huấn luyện. Biện pháp huấn luyện thành công * Nói cho họ biết cần phải làm gì để cải thiện hoạt động * Chỉ dẫn cho họ cách cải thiện * Chỉ rõ hậu quả gây ra do các hành động. * Đưa ra bức tranh tổng thể * Tạo dựng sự tự tịn. Những lời khuyên cho việc đào tạo: * Xác định nhu cầu đào tạo. * Xem lại nội dung và phương pháp của khóa học để đảm bảo chương trình đào tạo đáp ứng yêu cầu đề ra. * Yêu cầu đào tạo thay đổi theo từng học viên cụ thể, theo nhu cầu của họ và văn hóa tổ chức. * Yêu cầu thiết lập quá trình theo dõi nội bộ để củng cố nội dung đào tạo. * Trước khóa học, tiến hành thảo luận với những người tham gia. * Sau khóa học, tiến hành thảo luận với những người tham gia. 125 c) Trao quyền Một trong những yêu cầu của việc phát triển người khác thành lãnh đạo là cuối cùng họ cũng phải được trao quyền. Việc trao quyền liên quan đến 3 yếu tố: * Con người khi được trao quyền họ có cơ hội xác định những khó khăn vướng mắc * Người được trao quyền phải được tự do tìm ra giải pháp hoặc cách hành động để xử lý khó khăn, vướng mắc. * Người được trao quyền có thẩm quyền để thực hiện những giải pháp hoặc đường lối hành động của họ. 3.2.7 Đa dạng hóa các hình thức phát triển kỹ năng lãnh đạo Các nhà lãnh đạo thành công có xu hướng học tập liên tục và tự phát triển. Thông qua việc nghiên cứu thực tế các nội dung ở mục 2.2.4, tác giả đề xuất việc chú trọng phát triển kỹ năng lãnh đạo cá nhân ở đây có thể được thực hiện thông qua nhiều hình thức khác nhau như: - Tham gia các khóa đào tạo dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp một cách hệ thống để trang bị nhận thức, kiến thức nhằm hoàn thiện về tầm nhìn chiến lược, phát triển các kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp như năng lực động viên, khuyến khích, năng lực phân quyền, ủy quyền, năng lực ra quyết định, giao tiếp lãnh đạo và năng lực gây ảnh hưởng, xây dựng hình ảnh người lãnh đạo Các nhà lãnh đạo có thể tham gia các lớp đào tạo trong ngắn hạn (3-6 tháng) như chương trình MiniMBA, đào tạo CEO hoặc ngoài chương trình ngắn hạn, nhà lãnh đạo theo học chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh cao cấp và được giảng dạy theo đúng phong cách MBA cũng là một lựa chọn tốt. - Và tự bản thân mỗi nhà lãnh đạo cũng luôn trau dồi kiến thức thông qua việc thường xuyên đọc các sách báo về hoạt động lãnh đạo trong và ngoài nước. Chú trọng việc tự học, tự nghiên cứu, thống kê mẫu điều tra khảo sát cho thấy 59,6% nhà lãnh đạo luôn nhận thức và duy trì phương pháp tự nghiên cứu 126 (phụ lục 8), và 52,2% số nhà lãnh đạo đó đnáh giá hiệu quả của phương pháp này ở mức TỐT. Như vậy, các nhà lãnh đạo nên chú trọng nhiều hơn nữa tới việc tự hoàn thiện bản thân, trau dồi các kỹ năng lãnh đạo. - Đi tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công ở Việt Nam cũng như trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài bởi đa phần các hãng lớn trên thế giới đều đi lên từ các doanh nghiệp nhỏ và vừa thậm chí là siêu nhỏ. Bởi vậy, sự thành công của các doanh nghiệp này có thể là bài học kinh nghiệm quý giá cho các doanh nghiệp Việt Nam. Thông thường, khi lựa chọn tham quan các doanh nghiệp thành công, các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam sẽ chọn các doanh nghiệp cùng ngành, cùng mô hình, cùng cơ chế quản lýTuy nhiên, xu hướng hiện nay cho thấy nhà lãnh đạo còn muốn tham quan cả những doanh nghiệp khác ngành để có thể tìm kiếm, phát triển những ý tưởng mới bởi trong nền kinh tế thị trường, một trong những nhân tố hàng đầu để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp là sự sáng tạo về ý tưởng. - Thuê chuyên gia tư vấn hàng đầu: Theo quan điểm của nhiều nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Việt Nam thì việc thuê chuyên gia là một việc làm lãng phí vì chi phí quá cao. Tuy nhiên, nhận thức được quan điểm làm đúng ngay từ đầu, quan điểm lợi ích-chi phí thì các nhà lãnh đạo dần nhận thấy việc thuê chuyên gia tư vấn là một phương án tốt và hiệu quả nhất. Từ những chuyên gia tư vấn, các lãnh đạo doanh nghiệp có thể thu nhận được một lượng kiến thức hay một ý tưởng giá trị trong một thời gian ngắn, trong khi nếu để cho các doanh nghiệp tự làm thì có thể mất nhiều thời gian hơn. - Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm giữa nhà lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa. - Mời các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã thành danh về nói chuyện chuyên đề, chia sẻ kinh nghiệm. - Đặc biệt, đẩy mạnh việc thực hành các bài tập mô phỏng các tình huống trong công tác lãnh đạo doanh nghiệp như động viên, khuyến khích nhân viên, rèn luyện kỹ năng phân quyền, ủy quyền, năng lực ra quyết định 127 Một số giải pháp khác: * Lập kế hoạch bài bản việc tổ chức hoạt động đào tạo, phát triển kỹ năng lãnh đạo cho các nhà lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp. * Tăng chi phí cho các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp. * Thành lập các Trung tâm đào tạo trong doanh nghiệp. Thống kê khảo sát (Phụ lục 06) cho thấy phần lớn các hoạt động đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thường sẽ do Phòng nhân sự hoặc phòng tổ chức-hành chính phụ trách tổ chức hoặc do bản thân nhà lãnh đạo tự theo học các chương trình bên ngoài. Có vô cùng ít doanh nghiệp có riêng cho mình một Trung tâm đào tạo chuyên nghiệp. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tiêu biểu rất thành công trong hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực là họ luôn có một Trung tâm đào tạo của mình, lên kế hoạch, tổ chức triển khai các chương trình đào tạo phù hợp với từng cấp quản lý trong doanh nghiệp. * Xây dựng “Vườn ươm lãnh đạo” trong các doanh nghiệp Các công ty hàng đầu thế giới nhận rằng, dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì công việc chính của họ vẫn phải là phát triển các nhà lãnh đạo bởi “con người là tài sản quý giá nhất”. Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh cũng nên học tập các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng một “Vườn ươm lãnh đạo” trong doanh nghiệp nhằm tạo ra một thế hệ lãnh đạo kế cận có đầy đủ kiến thức và kỹ năng lãnh đạo. Muốn xây dựng “vườn ươm lãnh đạo” thì trước hết doanh nghiệp cần tìm ra những người có tố chất lãnh đạo như tầm nhìn xa, có khả năng làm việc theo nhóm hay có trí tuệ thông minh, cảm xúcSau đó xây dựng một chương trình đào tạo về chuyên môn, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cho họ. Tất nhiên việc đào tạo này phải bám sát thực tế và có sự tham gia của các nhà lãnh đạo cấp cao hiện tại trong doanh nghiệp. Một cách hiệu quả để phát triển các kỹ năng 128 lãnh đạo là giao việc cho họ và công việc sẽ tự đòi hỏi các nhà lãnh đạo những kỹ năng riêng biệt. Công ty P&G có quan điểm giao cho các nhân viên mới làm việc trực tiếp tại các nhóm thương hiệu. Môi trường này sẽ giúp nhân viên mới hiểu rõ những mong đợi của khách hàng để trở thành những nhà lãnh đạo tài năng trong tương lai của công ty. “Vườn ươm lãnh đạo” cũng là môi trường lý tưởng để các nhà lãnh đạo cấp cao hiện tại của công ty chia sẻ với thế hệ lãnh đạo kế cận mình những kinh nghiệm trong quá trình thực hành các kỹ năng lãnh đạo. Điều này rất quan trọng bởi kinh nghiệm thực tế từ những người đi trước chính là những bài học bổ ích nhất cho các nhà lãnh đạo tương lai của công ty. Những khóa đào tạo về phát triển kỹ năng lãnh đạo chuyên nghiệp nhất cũng chỉ cung cấp những kiến thức chung nhất chứ không gắn với văn hóa và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp họ. Trong khi những chia sẻ kinh nghiệm, bài học từ các nhà lãnh đạo cáp cao lại gắn liền với môi trường và hoàn cảnh mà họ sẽ gặp phải nên thực sự hữu ích cho họ. Thực tế có rất nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới thành công với mô hình “Vườn ươm lãnh đạo” và đào tạo được nhiều thế hệ lãnh đạo xuất chúng kế tiếp nhau. GE có lẽ là “vườn ươm” lãnh đạo khổng lồ nhất thế giới. Tất cả mọi người đã nghĩ rằng Reg Jones (CEO từ năm 1972 đến năm 1981) là không thể thay thế nhưng sau đó là huyền thoại Jack Welch và ai cũng nghĩ như vậy. Bay giờ Jeff Immelt cho thấy ông còn ổn định hơn thế nữa. GE có khả năng tổ chức và vượt trên hết bất kỳ một cá nhân xuất chúng nào. Tại Việt Nam FPT cũng đã theo đuổi mô hình này với trường đại học FPT. Một trong những phương châm của trường là “Đại học của những kỹ năng mềm và phát triển nhân cách”. Tóm lại, để hướng tới phát triển bền vững, mỗi nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh cần nâng cao năng lực, rèn luyện các kỹ năng lãnh đạo theo hướng vừa học vừa hành, lý thuyết gắn với thực tiễn, mục tiêu là trở thành người lãnh đạo không những “nói hay” mà còn “làm giỏi”. 3.3 Một số kiến nghị 129 3.3.1 Đối với Chính phủ Việt Nam *Tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp Có một thực tế là môi trường kinh doanh của nước ta đang ngày càng khởi sắc, thu hút được nhiều vốn đầu tư nước ngoài và được đánh giá cao trên trường quốc tế. Tuy nhiên, qua nhiều cuộc điều tra đều cho thấy môi trường kinh doanh nước ta còn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi cho sự phát triển. Những tập quán, suy nghĩ, hành động còn sót lại từ thời bao cấp như “xin – cho”, “đi cửa sau” vẫn còn tồn tại. Một trong những nguyên nhân cũng là do nước ta chưa hoàn thiện được hệ thống pháp luật và thể chế kinh tế. Chúng ta mới chỉ đang trong quá trình xây dựng một hệ thống hoàn thiện vì vậy không tránh khỏi những bước đệm. Nhiều doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt nam chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh phát triển và tình trạng làm ăn “chộp giật” cũng không thể tránh khỏi. Trong môi trường kinh doanh còn nhiều bất cập, các doanh nghiệp không có nhiều thời gian cho việc nâng cao những kỹ năng lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp. Hội nhập ngày càng sâu rộng đòi hỏi phải có một cơ chế, chính sách công bằng hợp lý và hoàn thiện để đất nước ngày càng thịnh vượng. Để có được những kết quả trên đòi hỏi sự chung tay phối hợp giữa nhà nước và doanh nghiệp. Nhà nước không thể một mình đưa ra những chính sách mới mà không có sự tham vấn hoặc phản hồi, điều chỉnh từ phía doanh nghiệp để hoàn chỉnh những cơ chế chính sách đó. Ngược lại, doanh nghiệp càng không thể tự mình lập ra những chính sách mới hoặc thay đổi khi chúng không còn phù hợp. *Hỗ trợ thành lập thêm các hiệp hội, câu lạc bộ hiệu quả dành cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Mô hình hiệp hội, câu lạc bộ, các forum, các chương trình dành riêng cho một nhóm đối tượng tham gia trao đổi kinh nghiệm, tham gia sinh hoạt vừa nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn vừa mở rộng mạng lưới các doanh nghiệp 130 đã phát huy tác dụng rất lớn. Chính vì vậy, đối với các nhà lãnh đạo cũng nên thành lập những nhóm, những câu lạc bộ dành riêng cho mình. Hiện tại đã có nhiều hiệp hội, câu lạc bộ dành cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, ví dụ Hiệp hội doanh nhân Việt Nam, Hiệp hội ngành hàng, Hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Hiệp hội doanh nhân nữ Hà Nội HNEW, Câu lạc bộ Keieijuku hay câu lạc bộ Viet Nam CEO club do báo Diễn đàn doanh nghiệp kết hợp với VCCI thành lập vào ngày 9/5/2008. Mục đích của Viet Nam CEO club là quan tâm đến lối sống, xây dựng hình ảnh cho các doanh nhân – thành viên câu lạc bộ- nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, hòa nhập với cộng đồng doanh nhân thế giới. Thông qua Viet Nam CEO club, các thành viên có điều kiện biết thêm những kỹ năng mới cần có của nhà quản trị, nhà lãnh đạo, cùng chia sẻ kinh nghiệm về những kỹ năng này. Ngoài ra, hiện nay đang phát triển rất mạnh mẽ một mạng lưới các doanh nghiệp tham gia trở thành Cộng đồng Doanh nhân BNI (Business Network International – Tổ chức kết nối thương mại toàn cầu). Với triết lý sống “cho là nhận”, quan điểm kinh doanh theo hướng “nuôi trồng” chứ không phải “săn bắn”, mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã nhận được rất nhiều lợi ích trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống từ cộng đồng doanh nhân này. *Đẩy mạnh tổ chức đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo Việc đào tạo các chuyên ngành quản trị kinh doanh đã được tổ chức ở nhiều trường đại học, song việc đào tạo chỉ mang tính truyền tải lý thuyết, sinh viên không được thực hành cũng như không có phương pháp giảng dạy trực quan sinh động như một số trung tâm đào tạo bên ngoài công lập. Việc đào tạo các kỹ năng lãnh đạo hiện nay đang gặp phải khó khăn. Thứ nhất là về các cơ sở đào tạo. Tại các trường đại học, cao đẳng thì hầu như chưa có một chuyên ngành nào độc lập về lãnh đạo và kỹ năng lãnh đạo. Các trung tâm đào tạo hỗ trợ phát triển thì đào tạo cũng mang tính chất chung chung. 131 Tác giả có một số kiến nghị trong trường hợp này đối với các cơ quan nhà nước là: Cần hỗ trợ và khuyến khích việc phát triển các trung tâm đào tạo quản lý, quản trị kinh doanh nói chung và lãnh đạo nói riêng. Hỗ trợ, khuyến khích các trung tâm này phát triển nhưng đồng thời phải có cơ chế chính sách quản lý, kiểm soát chất lượng đào tạo không để xảy ra tình trạng đào tạo tràn lan, kém hiệu quả. Hỗ trợ, khuyến khích các công trình nghiên cứu việc áp dụng khoa học quản trị kinh doanh hiện đại vào môi trường kinh doanh của Việt Nam trong đó có khoa học về lãnh đạo doanh nghiệp. 3.3.2 Đối với các Hiệp hội doanh nghiệp - Nâng cao vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các hiệp hội hiện nay Bên cạnh việc Nhà nước tăng cường hỗ trợ thành lập thêm các hiệp hội, câu lạc bộ hiệu quả thì nâng cao vai trò của các hiệp hội hiện tại cũng là một trong những điều quan trọng cần làm. Theo thống kê, cả nước hiện có khoảng 400 hiệp hội doanh nghiệp đã và đang hoạt động. Kết quả khảo sát đánh giá thực trạng, năng lực do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) thực hiện trên 28 hiệp hội ngành hàng quốc gia và 50 hiệp hội doanh nghiệp đa ngành cấp tỉnh vào năm 2014 cho thấy, đa phần các hiệp hội đều đã có các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhưng nhìn chung chưa mang tính chuyên nghiệp, thường xuyên, hiệu quả. Mối quan hệ giữa các hiệp hội và doanh nghiệp chưa có được sự gắn kết và tương tác cần thiết. Một số vai trò chính của mỗi hiệp hội doanh nghiệp như: +Tập hợp, liên kết các doanh nghiệp +Hỗ trợ doanh nghiệp về thông tin và xúc tiến thương mại +Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp 132 + Là cầu nối giữa cộng đồng doanh nghiệp với các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức kinh tế khác. Có thể thấy vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực lãnh đạo được các hiệp hội xác định là vai trò quan trọng giúp cho các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động của mình tuy nhiên vai trò này còn khá mờ nhạt trong thời gian qua của các hiệp hội hay câu lạc bộ doanh nhân. Thật vậy, thống kê khảo sát các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh cho thấy, có 72,4% số nhà lãnh đạo đã hoặc đang tham gia vào một Hiệp hội, Hội doanh nghiệp hay Câu lạc bộ doanh nhân nào đó. Và khi đánh giá về tính hiệu quả trong việc giúp hội viên phát triển kỹ năng lãnh đạo, chỉ có 17% các nhà lãnh đạo đánh giá Tốt và 11,4% đánh giá Rất tốt (Phụ lục 6), còn lại đều thấy rằng họ chưa nhận được nhiều những hỗ trợ trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình. Biểu đồ 3.1: Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển kỹ năng lãnh đạo của các Hiệp hội, CLB (Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát – Phụ lục 6, 2015) Chính vì vậy, các Hiệp hội cần hỗ trợ về tài chính cũng như những yếu kém về cơ sở vật chất, sự thiếu chuyên nghiệp của nguồn nhân lực, năng lực quản trị của các hiệp hội để các hiệp hội có thể có được những hoạt động thiết thực về đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trong hội. 9.8% 28.2% 32.7% 16.9% 11.3% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% Rất kém Kém Chấp nhận được Tốt Rất tốt 133 - Tăng cường thực hiện các hoạt động hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp hội viên, phát triển kỹ năng lãnh đạo cho nhà lãnh đạo các doanh nghiệp thông qua việc phối hợp, liên kết với các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp. 3.3.3 Đối với các trường đại học, cao đẳng Trước hết, các trường đại học, cao đẳng cần nghiên cứu đưa môn học về kỹ năng lãnh đạo vào trong các môn học thuộc ngành quản trị kinh doanh như một môn học riêng biệt hoặc một chuyên ngành riêng. Đổi mới các kiến thức về lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp dựa trên cơ sở tiếp thu những kiến thức thành tựu thế giới. Đẩy mạnh việc tổ chức các khóa đào tạo trung hạn - ngắn hạn nhằm nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Có thể thấy những mô hình đào tạo rất phổ biến ở nước ta. Loại hình này tạo điều kiện thuận lợi về thời gian cho các lãnh đạo doanh nghiệp muốn bổ sung kiến thức cho mình. Thường xuyên tổ chức các lớp học ngắn hạn nhằm hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp như các lớp về kỹ năng hoạch định chiến lược, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng đàm phán, giao tiếp Thống kê mô tả cho thấy, khi khảo sát các nhà lãnh đạo đánh giá về hiệu quả của các loại hình đào tạo, phần lớn các nhà lãnh đạo đều đánh giá cao các chương trình đào tạo ngắn hạn và trung hạn về kỹ năng lãnh đạo. Cụ thể, 49,7% nhà lãnh đạo đánh giá tốt và rất tốt khi học các chương trình đào tạo trung hạn, 42% cho rằng hiệu quả từ các chương trình này ở mức độ chấp nhận được. Ngoài ra, 56,8% nhà lãnh đạo cho rằng họ nhận thấy được hiệu quả cao từ những chương trình đào tạo ngắn hạn và 35,9% đánh giá ở mức chấp nhận được. 3.3.4 Đối với các cơ sở đào tạo các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cho doanh nghiệp * Đẩy mạnh việc thiết kế các khóa đào tạo trực tuyến 134 Trong thời đại thương mại điện tử phát triển, công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay thì việc tổ chức các khóa học trực tuyến (online) là vô cùng cần thiết. Trong số nhà lãnh đạo được khảo sát thì có 29% nhà lãnh đạo đã từng tham gia loại hình đào tạo này (phụ lục 9), vì vậy các đơn vị đào tạo cần chú trọng tuyên truyền quảng cáo các khóa học thông qua hệ thống thông tin chuyên nghiệp, đẩy mạnh hiệu quả từ những khóa học này. Tuy nhiên, chỉ có thực tiễn mới kiểm nghiệm được sự đúng đắn của lý thuyết. Nếu như các nhà lãnh đạo không đưa nó vào áp dụng trong thực tế thì không thể gặt hái được thành công và cũng không thể xác định được tính đúng đắn, phù hợp của những khoa học đó hay nói cách khác, học cần đi đôi với hành, có áp dụng có trải nghiệm các nhà lãnh đạo mới phát huy được hết năng lục của mình. * Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo kỹ năng Bên cạnh việc đẩy mạnh công tác tổ chức các khóa đào tạo bài bản và chuyên nghiệp với các phương pháp đào tạo truyền thống, việc đa dạng hóa các phương pháp đào tạo là vô cùng cần thiết, đặc biệt các khóa đào tạo trung hạn và ngắn hạn về kỹ năng lãnh đạo. Thống kê mô tả kết quả khảo sát cho thấy, 74,6% nhà lãnh đạo khi tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng đều tiếp cận nội dung đào tạo thông qua phương pháp nghe thuyết trình (phụ lục 9) và khi đánh giá về phương pháp này, gần 50% nhà lãnh đạo cho rằng hiệu quả chỉ ở mức chấp nhận được mà thôi. Các phương pháp khác được đánh giá cao (phụ lục 9) về tính hiệu quả là: - Học theo tình huống thực tế của các doanh nghiệp (case study) (52,6% nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quả tốt) - Học theo nhóm và thực hành, giải quyết các vấn đề trên lớp (46,6% nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quả tốt) - Hội thảo (seminar) có sự dẫn dắt của các chuyên gia (44,6% nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quả tốt) 135 Chính vì vậy khi thiết kế các chương trình đào tạo, các cơ quan nhà nước, các trường đại học, các trung tâm đào tạo lớn cần đa dạng hóa các phương pháp, làm thế nào để việc tiếp thu các kiến thức, việc thực hành các kỹ năng được hiệu quả hơn nữa. Ngoài phương pháp truyền thống như thuyết trình, hội thảo cần đẩy mạnh hơn nữa các phương pháp như kèm cặp tại chỗ của người có kinh nghiệm (coaching) hay thực hiện các trò chơi kinh doanh (mô hình kinh doanh). TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Chương 3 của luận án đã đưa ra được định hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam trong thời gian tới. Căn cứ vào phần đánh giá, phân tích thực trạng phát triển kỹ năng lãnh đạo ở chương 2, việc học hỏi thành công từ các doanh nghiệp tiêu biểu kết hợp với xu hướng phát triển trong thời gian tới về kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, chương 3 đã đưa ra được các giải pháp có tính khả thi và một số kiến nghị với chính phủ, với các hiệp hội 136 KẾT LUẬN Lãnh đạo, mà cụ thể là kỹ năng lãnh đạo, là nhân tố quyết định thành công của mọi doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp mọi người trong tổ chức thành một khối kết dính, thống nhất nhằm thực hiện thành công sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ cũng đã tạo ra những thách thức lớn cho doanh nghiệp, trong khi năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh còn yếu kém trên nhiều mặt. Vì vậy, việc cần hoàn thiện và phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp là một yêu cầu cấp bách đối với nhà lãnh đạo. Kỹ năng lãnh đạo ở đây bao gồm ba nhóm kỹ năng chính (1) nhóm kỹ năng nền tảng, (2) nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng, (3) nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo. Trong mỗi nhóm kỹ năng này lại có những kỹ năng cụ thể cần thực hiện trong quá trình lãnh đạo doanh nghiệp của nhà lãnh đạo. Sau khi nghiên cứu, luận án đã giải quyết được những vấn đề sau: 1. Làm rõ cơ sở lý luận về lãnh đạo, lãnh đạo trong doanh nghiệp, sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý, khái niệm kỹ năng lãnh đạo. 2. Trên cơ sở phân tích các vấn đề lý luận, luận án cũng đã đưa ra được nội dung cơ bản của phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp. 3. Dựa trên số liệu thu thập được từ các nguồn thống kê cùng với kết quả khảo sát trực tiếp qua phiếu điều tra thu được từ các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, luận án đã phản ánh một cách toàn diện thực trạng về sự nhận thức tầm quan trọng việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo, tần suất sử dụng cũng như mức độ của các kỹ năng lãnh đạo hiện nay. Đặc biệt, luận án đã đưa ra và phân tích được mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng như giới tính, chức vụ, kinh nghiệm, trình độ của nhà lãnh đạo tới việc phát triển các nhóm kỹ năng lãnh đạo, quy mô nhân sự, lĩnh vực hoạt 137 động, loại hình sở hữu, địa bàn hoạt động của doanh nghiệp tới phát triển các nhóm kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. 4. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, luận án đã đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển các nhóm kỹ năng này. Trong thời gian tới, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tác giả sẽ tập trung phân tích chuyên sâu hơn về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nữa tới các nhóm kỹ năng lãnh đạo như: quê quán của nhà lãnh đạo (yếu tố văn hóa vùng miền), bằng cấp của nhà lãnh đạo là trong nước hay quốc tế. Bên cạnh đó, có thể triển khai khảo sát và đánh giá ở phạm vi địa lý rộng hơn, ví dụ phân tích sự khác biệt về kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh với doanh nghiệp nhà nước. Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh - tác giả tập trung phân tích chuyên sâu tại Việt Nam – đây là một đề tài mới, với nội hàm phong phú và phức tạp, phạm vi nghiên cứu rộng. Tác giả mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu lý luận, khảo sát thực tiễn, tuy nhiên không tránh khỏi những hạn chế nhất định, tác giả rất mong nhận được sự động viên, góp ý của các Thầy, Cô giáo cùng các nhà khoa học, các đồng nghiệp và các cộng đồng doanh nhân để luận án được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn! 138 CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CÓ LIÊN QUAN TỚI ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1. Nguyễn Thị Thu Trang, 2012, Bàn về vai trò của CIO-người lãnh đạo thông tin trong trong thời kỳ hội nhập, Tạp chí kinh tế đối ngoại số 51. 2. Nguyễn Thị Thu Trang, 2014, Xu hướng lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, Tạp chí kinh tế đối ngoại số 66. 3. Nguyễn Thị Thu Trang, Nguyễn Thu Thủy, Nguyễn Thị Kim Ngân, 2015, Hoạt động quản trị công ty ở Australia và một số gợi ý cho Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và chính trị thế giới số 225. 139 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt: 1. Anthony F. Smith (2010), 10 sự thật bị che giấu của nhà lãnh đạo, Nhà xuất bản Trẻ. 2. Nguyễn Thị Liên Diệp (2005), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê. 3. Mai Tiến Dũng (2013), Luận án tiến sỹ, “ Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công – nghiên cứu trường hợp tỉnh Hà Nam” 4. Trần Văn Đẩu (2010), Luận án tiến sỹ , “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định” 5. Elizabeth Osleary (2008), 10 phút chỉ dẫn nghệ thuật lãnh đạo, NXB Văn hóa thông tin. 6. Trần Thị Vân Hoa (2011), Đề tài cấp Bộ ,”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”. 7. Trần Thị Phương Hiền (2014) Luận án tiến sỹ , “Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)” 8. Ao Thu Hoài (2012), Luận án tiến sỹ “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên: kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam”. 9. Nguyễn Thanh Hội (2009), Nghệ thuật lãnh đạo và động viên , Nhà xuất bản TP HCM. 10. Nguyễn Thành Hưng (2008), Kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Phụ nữ. 11. Jim Kouzes & Barry Posner (2010), Di sản nhà lãnh đạo, Nhà xuất bản Tri thức. 140 12. John C. Maxwell (2013), Tinh hoa lãnh đạo, Nhà xuất bản Lao động – xã hội. 13. John C. Maxwell (2012), 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, Nhà xuất bản Lao động-xã hội. 14. John C. Maxwell (2011), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 15. Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức. 16. Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức , Nhà xuất bản Thống Kê. 17. Lam Minh (2010), Jack Welch và 11 chuẩn mực điều hành của nhà lãnh đạo, NXB Từ điển Bách Khoa. 18. Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, (2012), “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” 19. Ngô Quý Nhâm (2014), Năng lực lãnh đạo của giám đốc điều hành Việt Nam hiện nay, Tạp chí Kinh tế đối ngoại số 66. 20. Lê Quân (4/2011), “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, chuyên san Kinh tế, kinh doanh-tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội 21. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc dân. 22. Robert Heller (2007), Lãnh đạo hiệu quả, NXB TP HCM. 23. Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett và Gordon J. Curphy (2010), Năng lực lãnh đạo – những bài học trải nghiệm, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 24. Stephen R. Covey (2012), Nghệ thuật lãnh đạo theo nguyên tắc, Nhà xuất bản tổng hợp TP HCM. 141 25. Đặng Ngọc Sự (2009), Năng lực lãnh đạo – Từ lý luận đến thực tiễn của các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển. 26. Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2011) , Quản trị học , Nhà xuất bản Hồng Đức. 27. Đoàn Quang Thọ (2010), Giáo trình Triết học, Nhà xuất bản chính trị-hành chính. 28. Nguyễn Thị Thu Trang, 2014, Xu hướng lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, Tạp chí kinh tế đối ngoại số 66. 29. Warren Blank (2005), 108 kỹ năng của nhà lãnh đạo, Nhà xuất bản Lao động – xã hội. 30. Warren Bennis & Joan Goldsmith (2009), Học làm lãnh đạo, Nhà xuất bản Trẻ. 31. Luật Doanh nghiệp 2015. 32. Niên giám thống kê, 2014. Tài liệu tiếng Anh: 33. Abraham Zaleznik (1977), Managers anh Leaders: Are they different?, Havard Business Review. 34. Afsaneh Nahavandi (2007), The Art and Sicience of Leadership, Prentice Hall 35. Argyris (1960), Organizational Traps: Leadership, Culture and Organizational Design, Prentice Hall 36. Bass, B.M (1990), Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press. 37. Bennis (1998), On becoming a leader, Arrow Books Ltd. 38. Benjamin Blomm (1956), Taxonomy of Educational Objectives, Handbook I: The Cognitive Domain, New York: David McKey Co Inc. 142 39. Bycio, P.hackett, R.D and Allen, J.S. (1995), Futher Assessment of Bass’s (1985) Conceptualization of Transactional and Transformation Leadership, Journal os Applied Psychology, 80(4): 468-478. 40. Campell, J.P (1977), The cutting edge of leadership: An overview. In J.G Hunt & L.L Larson, Leadership: The cutting edge, Carbondale: Southern Illinois University. 41. Conger, J.A and Kanungo (1998), Charismatic leadership in organizations, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 42. Donald Clark (1997), The Art anh Science of Leadership, Donald Clark. 43. Gary Yukl (2006), Leadership In Organizations, Prentice Hall 44. Jacobs & Jaques (1990), Military executive leadership, Measures of leadership, West Orange, NJ: Leadership Library os America. 45. James A.F.Stoner (1998), Charles Wankle, Management, Prentice Hall Inc, New York. 46. Janda, K (1960), Toward the explication of the concept of leadership in terms of the concept of power, Human Realation, 13. 47. John C. Maxwell (1993), Developing the Leader Within You, Publisher: Thomas Nelson. 48. Harvard Business Review on Decision Making (2001), Harvard Business School Press. 49. Howell, J.M and Avolio, B.J (1993), Transformational leadership, Transactional leadership, Locus of Control and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance, Journal of Applied Psychology, 78: 891-902. 50. House (1996), Path-goal theory of leadership: lesson, legacy and a reformulated theory, Leadership Quarterly, 323-352. 51. Katz (1955), ,“Skills of an Effective Administrator”, Harvard Business review. 52. Kotter, J.P (1998), The leadership factor. New York: Free Press. 143 53. MacInnis, D. J., Moorman, C., and Jaworski, B. J., 1991. Enhancing and Measuring Consumers' Motivation, Opportunity, and Ability to Process Brand Information from Ads. Journal of Marketing 54. Mark Anderson(2010),The Leadership Book, Paperback (Aug 2010) 55. Michael Useem (1999), The Leadership Moment: Nine True Stories of Triumph and Disaster and Their Lessons for Us All, Crown Business; 1 edition (June 1, 1999) 56. Mumford and Connelly (1991), Leaders as creator: Leader performance and problem solving in ill-defined domains, Leadership Quarterly, 2 289- 315 57. Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs và Fleishman, (2000) “Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems,” Leadership Quarterly 11(1), 23,200 58. Noriyuki Sasaki (2010), Introduce to Manager. 59. Ouchi, W.G (1981), Theory Z: How American Business can Meet the Jappanese Challenge, MA: Addison-Wesley. 60. Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008) On The Meaning of Leadership in “Leaders and The Leadership Process” Edited by Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008), McGraw-Hill, New York. 61. Reeve, J. (2009) Understanding Motivation and Emotion. Hoboken, NJ, Wiley. 62. Richard & Engle (1986), After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions, Transforming leadership, Alexandria, VA: Miles River Press. 63. Robert H. House (2004), Culture, Leadership and organization – The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publication Inc, Thousand Oaks. 144 64. Richard L.Hughes, Robert C.Ginnett, Gordon J Curphy (2005), Leadership: Enhancing the Lessons of Experience, McGraw-Hill. 65. Schein, E.H (1985), Organizational Culture and Leadership (1st edn), San Francisco: Jossey-Bass. 66. Stephen R. Covey (2009),The 7 Habits of Highly Effective , People RosettaBooks; Revised edition (December 2, 2009) 67. Stogdill, Ralph M (1974), Handbook of leadership: A survey of theory and research, Free Press Publisher. 68. V.Room, V.H and Yetton, P.W (1973), Leadership and decision-making, pittsburg: University of Pittsburg Press. 69. Webber (1981), To be a Manager, Homewood, IL: Irwin. 70. Yukl, G (2002), Leadership in Organizations, 5 Edition, Prentice Hall, USA. 71. Zaleznik, A. (1977), Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, 55(5), 67-80. 72. Warren Blank (2007), The nine natural laws of Leadership., Viva Books.