Phát triển nghiệp vụ tư vấn mua lại và sáp nhập doanh nghiệp tại các công ty chứng khoán Việt Nam

nhiều công ty khác trong ngành. - Thương vụ M&A còn giúp bên mua có thể nâng cao sức mạnh thương hiệu. Phân tích tài chính: Sau quá trình phân tích tài chính, dự báo khả năng tài chính của CTCP bao bì PP như sau: Bảng 18: Dự báo tình hình sản xuất kinh doanh CTCP bao bì Hải Phòng Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Giá trị Thay đổi so với năm 2008 Giá trị Thay đổi so với năm 2008 Doanh thu thuần 203.000 0,41% 220.000 8,37% Lợi nhuận sau thuế 7.600 51,83% 8.500 11,84% Lợi nhuận sau thuế/doanh thu 3,74% 1,27% 3,86% 0,12% Lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu 12,45% 33,02% 13,71% 1,26% Vốn chủ sở hữu 61.044 38,57% 61.999 0% Nguồn: CTCP bao bì PP 46 Giai đoạn 2: Thực hiện thƣơng vụ  Sau khi rà soát (DD) và tiến hành định giá theo phương pháp DCF (Discount Cash Flow) 39, trung gian tư vấn SSI đã lên kế hoạch thực hiện mua lại và giá trị thương vụ để Đại hội đồng cổ đông của công ty cổ phần bao bì Hải Phòng. Kế hoạch này đã được thông qua vào ngày 1/7/2009. Cụ thể: - Giá trị thương vụ: 17,6 tỷ VNĐ – 60% cổ phần của CTCP bao bì Hải Phòng – Nhơn Trạch. - Hình thức thực hiện: Tăng vốn chủ sở hữu thông qua phát hành riêng lẻ cổ phiếu, đối tượng mua cổ phiếu là các cổ đông hiện hữu của CTCP bao bì Hải Phòng – Nhơn Trạch.  Từ 1/7/2009 đến 15/7/2009: tiến hành đàm phán, thống nhất kế hoạch thực hiện với cả 2 công ty.  Từ 15/7/2009 đến 30/8/2009: hoàn tất các thủ tục pháp lý, lập hồ sơ phát hành riêng lẻ để hoán đổi cổ phiếu.  Từ 30/8/2009 đến 30/9/2009: tiến hành hoán đổi cổ phiếu.  Kết thúc thương vụ. Bảng 20: Tóm tắt quá trình thƣơng vụ: Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu Kết luận tình huống 2: Qua xem xét thương vụ M&A giữa CTCP bao bì PP và CTCP bao bì Hải Phỏng – Nhơn Trạch mà SSI là trung gian tư vấn cho bên mua, ta có thể thấy: 39 Discount cash flow – DCF là một mô hình chiết khấu dòng tiền để định giá doanh nghiệp hay mức độ hấp dẫn của cơ hội đầu tư. Phương pháp này quy giá trị tương lai của một dòng tiền về giá trị hiện tại. 47 - Quy trình tư vấn gồm 2 bước: Trước M&A (phân tích đánh giá), trong M&A (thực hiện M&A). Giai đoạn hậu M&A, SSI tiếp tục tư vấn cho CTCP bao bì PP niêm yết lên sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) và việc M&A trước đó cũng là một trong những lí do để làm cho cổ phiếu của CTCP bao bì PP được thị trường đánh giá cao (giá trị cộng hưởng từ M&A). - Chưa thực hiện tư vấn giai đoạn hậu M&A cho công ty mua, tư vấn về các vấn đề như quản trị doanh nghiệp hậu M&A, nhân sự, chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp hậu M&A… Phân tích chéo 2 tình huống  Sự giống nhau: - Về quy trình tư vấn M&A, cả Merrill Lynch và SSI đều đã tham gia 2 giai đoạn của một thương vụ M&A: giai đoạn phân tích, đánh giá hiệu quả của thương vụ và giai đoạn tư vấn thực hiện M&A. - Các nhiệm vụ chính thực hiện: ra soát chi tiết (DD), định giá thương vụ, lập kế hoạch thực hiện thương vụ (giá trị thương vụ, cách thức thực hiện thương vụ…) - Dự báo những lợi ích mà thương vụ có thể mang lại.  Sự khác nhau: - Khác biệt lớn nhất có thể quan sát được từ hai tình huống đã phân tích là việc SSI không tham gia tư vấn giai đoạn hậu M&A cho công ty khách hàng. Theo khảo sát của nhóm nghiên cứu, không chỉ SSI mà hầu hết nghiệp vụ tư vấn M&A tại Việt Nam hiện nay đều bỏ trống tư vấn hậu M&A. Khái niệm về tư vấn hậu M&A, nhiệm vụ mà trung gian tư vấn phải thực hiện đều chưa được các CTCK ở Việt Nam tìm hiểu. Sự không quan tâm đến tư vấn đã chỉ ra một lỗ hổng nguy hiểm cho thị trường M&A của Việt Nam trong thời gian tới. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng: nếu như trong những năm 80 của thế kỉ XX, lí do chính dẫn đến thất bại trong các thương vụ là do những sai lầm về mặt tài chính thì hiện nay, nguyên nhân chính lại là những thất bại trong việc hợp nhất hoạt động của 2 doanh nghiệp40. Chính vì lí 40 Warren Timothy J. Galin & J. Herndon, (2000), “The complete guide to Mergers and Acquisitions: The Fair value Approach”, John Wiley & Son 48 do này mà hiện nay giai đoạn tư vấn hậu M&A được đánh giá rất cao trong quá trình tư vấn M&A của các ngân hàng đầu tư. Giai đoạn hậu M&A chính là giai đoạn trực tiếp tạo ra giá trị cộng hưởng cho thương vụ; muốn đạt được giá trị cộng hưởng này, ngoài việc lựa chọn một thương vụ chính xác thì quan trọng hơn là phải làm cho doanh nghiệp hoạt động ổn định trong giai đoạn hậu M&A.41 - Ngoài ra, theo 2 tình huống trên ta có thể nhận thấy, trong giai đoạn phân tích đánh giá thương vụ, Merrill Lynch đã sử dụng nhiều mô hình, đưa ra những đánh giá định lượng, điều này giúp cho việc đánh giá trở nên cụ thể và tin cậy hơn. 41 Nhiều ngân hàng đầu tư đã “ràng buộc” hiệu quả tư vấn của mình với một khoản tiền thưởng theo giá trị cộng hưởng của thương vụ, điều này sẽ đảm bảo trung gian tư vấn có động lực để nỗ lực tối đa trong quá trình tư vấn của mình. Nguồn: Mạc Quang Huy, (2009), Cẩm nang Ngân hàng đầu tư, nhà xuất bản Thống kê. (Xem thêm Phụ lục 4) 49 Kết luận về thực trạng M&A và tƣ vấn M&A tại các CTCK Việt Nam Thông qua quá trình nghiên cứu, phân tích, nhóm nghiên cứu đưa ra một số kết luận sau: - Thị trường M&A tại Việt Nam có nhiều cơ hội và khả năng phát triển mạnh trong thời gian tới. - Doanh nghiệp chưa đánh giá được tầm quan trọng của trung gian tư vấn đối với thành công của một thương vụ M&A khiến cho mảng nghiệp vụ tư vấn M&A còn chưa phát triển. - Không nhiều CTCK ở Việt Nam tập trung phát triển mảng nghiệp vụ tư vấn M&A. - Việc thực hiện tư vấn M&A của các CTCK hiện nay chỉ dừng lại ở khi mua/bán xong doanh nghiệp; chưa có tư vấn cho giai đoạn hậu M&A – giai đoạn chủ chốt trong việc tạo ra giá trị cộng hưởng. - Khó khăn hiện tại của công ty chứng khoán: quy trình tư vấn M&A chi tiết, nhân lực, mạng lưới doanh nghiệp, uy tín với các doanh nghiệp. 50 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ TƢ VẤN M&A TẠI CÁC CÔNG TY CHỨNG KHOÁN VIỆT NAM Qua những kết luận đã rút ra ở chương 2, ta có thể thấy để phát triển nghiệp vụ tư vấn M&A tại các CTCK ở Việt Nam cần xây dựng rất nhiều nhóm giải pháp. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn nên nhóm nghiên cứu chỉ tập trung vào việc xây dựng một quy trình tổng quát cho tư vấn M&A và đưa ra những giải pháp chi tiết nhất cho giai đoạn tư vấn hậu M&A – giai đoạn quan trọng để tạo ra giá trị cộng hưởng của một thương vụ M&A nhưng hiện nay các CTCK ở Việt Nam còn bỏ ngỏ. 3.1. Quy trình chung cho việc tƣ vấn một thƣơng vụ M&A Qua việc phát phiếu điều tra nghiên cứu tới các CTCK đang hoạt động tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy 75% các CTCK có làm về tư vấn mua lại và sáp nhập doanh nghiệp cho rằng họ chưa thể phát triển được nghiệp vụ này vì chưa xây dựng được một quy trình chuẩn cho việc tư vấn M&A. Do tính chất của công việc tư vấn M&A bao gồm rất nhiều bước và quá trình tư vấn phức tạp nên cần phải có một sự rõ ràng trong quá trình tư vấn. Chính vì thế nhóm nghiên cứu đi sâu vào việc đưa ra một quy trình chuẩn trong tư vấn M&A cho các CTCK Việt Nam tham khảo để từ đó có thể xây dựng được quy trình chi tiết và phù hợp với mô hình tổ chức, cách thức làm việc và mới mục tiêu phát triển của từng công ty. Nhóm nghiên cứu đưa ra một quy trình tư vấn với 5 bước chính là: xác định giao dịch, đánh giá, triển khai thương vụ, hợp nhất/chia tách và cuối cùng là hậu sáp nhập. Các CTCK sẽ theo sát 5 bước tư vấn này để đảm bảo được cả 3 khâu trong quy trình tư vấn M&A là tư vấn chiến lược, tư vấn M&A và tư vấn hậu sáp nhập. 51 Bảng 21: Qúa trình tƣ vấn M&A Xác định giao dịch Đánh giá Triển khai thương vụ Hợp nhất/Chia tách Hậu sáp nhập Tư vấn chiến lược Tư vấn M&A Trách nhiệm Nội dung chi tiết các giai đoạn đƣợc mô tả ở các bảng dƣới - Xác định rủi ro chiến lược, mức độ phù hợp và yếu tốt cốt lõi - Phân tích, xác định mục tiêu nhằm giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định có tiếp tục thực hiện kế hoạch này hay không - Chuẩn bị quy trình xác định giá trị sơ lược o Chuẩn bị mô hình sơ bộ - Chuẩn bị kế hoạch cho dự án o Quản lý dự án o Quản lý giao dịch o Thời gian biểu o Nguồn lực o Rà soát doanh nghiệp - Sàng lọc khâu quản lý dự án o Xây dựng thời gian biểu chi tiết o Xác định các nguồn nội lực các chuyên gia tư vấn bên ngoài - Xem xét các vấn đề thương mại o Thị trường o Kế hoạch kinh doanh o Hiệu ứng o Hoạt động o Rủi ro tài chính - Tiến hành rà soát tổng quan (Due Diligence) - Cập nhật quy trình xác định giá trị - Đánh giá yêu cầu về quy định, pháp lý - Tài chính và cơ cấu o Bản chất nguồn tài chính o Cơ cấu doanh nghiệp o Thuế, kế toán 52 - Hoàn thành quy trình định giá o Cơ sở định giá o Các phương pháp định giá - Sàng lọc mô hình kinh doanh o Kết hợp với dữ liệu có chất lượng o Phân tích độ nhạy o Tổng hợp nguồn tài chính - Đàm phán 53 Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu 3.2. Quy trình tƣ vấn hậu M&A cho các CTCK Việt Nam Sau khi các doanh nghiệp đã hoàn tất tất cả các thủ tục, bao gồm cả thủ tục pháp lý để trở thành một thể thống nhất thì vấn đề hậu sáp nhập là một vấn đề quan trọng cần phải xem xét. Những lợi ích của việc sáp nhập đã rõ nhưng đi kèm theo đó là rất nhiều khó khăn phát sinh trước khi có một cuộc sáp nhập thành công thực sự. Các công ty không thể tránh khỏi việc phải đối mặt với những vấn đề khá phức tạp như độc quyền, thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải quyết các khoản nợ chưa thanh toán của mỗi công ty, giải quyết lao động dôi dư, môi trường văn hóa công ty, trách nhiệm bảo vệ môi trường, tính toán các vấn đề hậu sáp nhập làm sao cho giá trị công ty ngày càng tăng để hấp dẫn các nhà đầu tư. Những rắc rối này đôi khi đòi hỏi các công ty phải biết từ bỏ một phần lợi ích riêng để cùng đạt được mục đích chung. Ngoài ra, các vụ sáp nhập cũng có thể gặp phải những rủi ro như: nhân viên thôi việc, phản ứng từ khách hàng, giảm - Triển khai quá trình hoàn thiện o Điều chỉnh về giá o Hoàn thành các điều khoản hợp đồng còn dở dang - Hoàn tất thủ tục pháp lý - Công bố hợp nhất/chia tách - Triển khai kế hoạch hợp nhất/chia tách - Hiện thực hóa hiệu ứng và giám sát thực hiện - Theo dõi lợi ích thu được - Rà soát so sánh giữa giá trị thu được từ giao dịch với kế hoạch đề ra (trong năm sau khi hoàn thành giao dịch) - Rà soát hợp đồng mua bán nhằm dự phòng các sự kiện có thể xảy ra o Bảo đảm o Bồi thường - Triển khai chiến lược mới - Quản lý sau mua bán - Tạo ra giá trị cộng hưởng (synergies) 54 doanh số bán hàng, mất thị phần, giảm sút khả năng sản xuất, chi phí vượt dự kiến, giảm hiệu ứng, các vấn đề trong rà soát trong thời gian đầu sau khi sáp nhập. Bảng 22: Lỗ hổng hậu M&A Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu Trước những khó khăn và rủi ro như vậy thì việc có sự chênh lệch giữa kết quả theo kế hoạch và kết quả thực tế là hoàn toàn rất dễ xảy ra. Do đó, để hạn chế được các rủi ro này đồng thời tối đa hóa giá trị của cổ đông thì các doanh nghiệp nên thuê các CTCK với vai trò là trung gian tư vấn hậu sáp nhập. Còn các CTCK thì cần phải xây dựng một quy trình tư vấn hậu M&A chuẩn để có thể giúp thương vụ M&A thành công thực sự. Bên cạnh đó, theo thống kê của các ngân hàng đầu tư nước ngoài thì khoản phí mà họ thu được từ giai đoạn hậu M&A là rất lớn. Khi các ngân hàng này làm tốt việc tư vấn hậu M&A, giúp công ty sau khi sáp nhập tăng trưởng nhanh về doanh thu và lợi nhuận thì họ sẽ được hưởng phần trăm trên mức doanh thu tăng thêm qua các năm. Các CTCK cần phải nắm bắt được điều này và nhanh chóng phát triển một quy trình tư vấn hậu M&A vừa giúp đỡ các doanh nghiệp sau sáp nhập vừa đem lại lợi nhuận cao trong tương lai. 55 Trước tiên thì các CTCK cần xây dựng mộ mô hình cơ cấu tổ chức cho việc tư vấn này như sau: các bộ phận chức năng báo cáo cho các cá nhân chịu trách nhiệm trong quá trình sáp nhập tổng thể. Cấu trúc này đảm bảo bám sát với thương vụ sáp nhập và có thể phối hợp hỗ trợ trực tiếp cho chiến lược hập sáp nhập. Bảng 23: Sơ đồ tổ chức ban điều hành M&A Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu Lựa chọn các nhà quản lý chủ chốt trong quá trình chuyển đổi là rất quan trọng để giảm thiểu sự không chắc chắn, phân công trách nhiệm, xác định cơ quan chức năng, thiết lập vai trò rõ ràng. Các công ty cần nhanh chóng xác định cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động và làm rõ các mối quan hệ và vai trò của những nhà quản lý chủ chốt. Ngoài ra, trong giai đoạn đầu của sáp nhập, một cấu trúc điều khiển theo nhóm nên được thành lập để liên kết chiến lược hợp nhất và lãnh đạo các nhiệm vụ ở mọi mức độ, phối hợp phát hành, thực hiện, và quản lý toàn bộ tổ chức. Một thương vụ sáp nhập thành công cần có một cơ cấu quản lý xác định được rõ ràng trách nhiệm và các mối quan hệ giữa các thành phần liên quan. Nhóm 56 chuyên gia có nhiệm vụ quản lý hậu sáp nhập ở các chức năng cốt lõi. Họ lần lượt báo cáo cho một nhóm các cá nhân chịu trách nhiệm chung để quản lý quá trình sáp nhập. Cuối cùng, một ban chỉ đạo ở mức độ lãnh đạo cấp cao sẽ thực hiện các khâu cuối cùng của quá trình giám sát tổng thể. Sau khi đưa ra một mô hình cơ cấu tổ chức như vậy, nhóm nghiên cứu sẽ đưa tiếp ra mô hình về quy trình tư vấn hậu M&A như sau: Bảng 24: Quy trình tƣ vấn từ khi công bố cho đến giai đoạn hậu M&A Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu Trong quá trình phát triển việc tư vấn hậu M&A các CTCK cần phải xác định được xem đâu là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc có đạt được mục tiêu sáp nhập của thương vụ hay không. Ví dụ như giá trị kì vọng của doanh nghiệp sau khi hợp nhất, giá trị cộng hưởng hay nâng cao khả năng quản trị cho các bên trong thương vụ. Với vai trò là một trung gian tư vấn thì các CTCK cần phải hiểu được những nhiệm vụ mình cần làm như sau: 57 Bảng 25: Nhiệm vụ cần làm trong quá trình tƣ vấn hậu M&A Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu Tiếp sau đó trung gian tư vấn cần phải giúp bên mua và bên bán trong thương vụ M&A đạt được ba mục tiêu quan trọng sau: Đẩy nhanh quá trình chuyển giao, quản lý quá trình thực hiện hợp nhất từ khi đến thúc thương vụ một cách có trình tự và các hoạt động đi kèm quá trình hậu M&A. Giảm thiểu tối đa rủi ro. Hiện thực hóa giá trị bằng việc sử dụng các công cụ tư vấn, giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, cắt giảm chi phí, tăng doanh thu và giảm thiểu rủi ro. 58 Trên cơ sở đó thì nhóm nghiên cứu đã vạch ra nội dung chi tiết cho từng giai đoạn trong quá trình tư vấn hậu M&A. Giai đoạn 1 Hoàn chỉnh chiến lược ăn khớp cho các công ty mới sáp nhập Xác định mức độ hợp nhất và các yếu tố không thể thương lượng Xác định vào bảo vệ các hoạt động lõi ngoài phạm vi hợp nhất Vạch phương pháp và cấu trúc sáp nhập cho khách hàng Bổ nhiệm người quản lý quá trình hợp nhất và thiết lập bộ phận văn phòng quản trị hợp nhất Phát triển kế hoạch kết nối giữa các công ty và thực thi nó sớm nhất Kế hoạch cho “Ngày đầu tiên” Xác định và thực hiện các yêu cầu của ngày đầu tiên ở tất cả các bộ phận Phát triển kế hoạch “100 ngày” bao gồm cả các mục tiêu ngắn hạn Đảm bảo các nguồn lực và thực thi các chương trình để duy trì và đảm bảo các nguồn lực của công ty Kết quả mong muốn Vạch ra các hoạt động và chức năng cần phải chú trọng Xác định giá trị, và sắp xếp thứ tự ưu tiên các bước cốt lõi trong quá trình hợp nhất và giá trị cộng hưởng Phát triển cấu trúc tổ chức và lãnh đạo Đánh giá sự khác biệt văn hóa và phát triển chương trình thay đổi con người Giai đoạn 2  Thực thi kế hoạch 100 ngày Đưa ra các sách lược cho tiến trình hoàn tất hợp nhất Đạt được các mục tiêu ngắn hạn  Thiết lập kế hoạch hợp nhất chi tiết Tập hợp tất cả các sáng kiến hợp nhất vào trong kế hoạch thực hiện 59 Đảm bảo kế hoạch phù hợp với hoạt động kinh doanh lõi và tính đến trật tự ưu tiên với các sáng kiến khác. Đánh giá nguồn lực hiện có và các yêu cầu thực hiện Sắp xếp các bước thực hiện phù hợp với mục tiêu hợp nhất Giai đoạn 3  Tối đa hóa giá trị: Thực thi, theo dõi, quản lý việc thực hiện hợp nhất để đảm bảo giá trị tạo ra tối đa  Kế hoạch kết nối Xác định cổ đông, khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư, chính quyền Phát triển thông điệp cốt lõi Ma trận nhiệm vụ Thiết lập nội dung  Kế hoạch tạo ra giá trị cộng hƣởng Nhận dạng, mô tả và đo lường Quyền sở hữu và cổ đông Thi hành kế hoạch và đảm bảo yếu tố về thời gian Quản trị rủi ro 3.3. Áp dụng mô hình “Change Readiness Assessment - Đánh giá sự sẵn sàng thay đổi”42 của các doanh nghiệp. Thứ nhất, ở giai đoạn tiền sáp nhập, một số câu hỏi doanh nghiệp nên làm rõ: Doanh nghiệp đã có chiến lược phát triển trung và dài hạn hay chưa? Mục đích cuối cùng của việc sáp nhập có nhằm mang lại lợi ích cụ thể cho các cổ đông? Doanh nghiệp đã xác định được tất cả các vấn đề liên quan trước, trong và sau nghiệp vụ sáp nhập? 42 Mô hình được sử dụng rộng rãi bởi các tập đoàn tư vấn lớn trên thế giới. Công cụ này được xem như một đánh giá chung về sự sẵn sàng thích nghi với thay đổi của các doanh nghiệp. 60 Các yếu tố cộng hưởng và các chiến lược mới đã được cân nhắc và tính toán hợp lý? Thứ hai, ở giai đoạn sáp nhập, doanh nghiệp phải lường trước một số khó khăn có thể sẽ gặp phải như: Kỹ năng thương lượng và hòa giải của doanh nghiệp ra sao khi thủ tục thực hiện còn nhiều bất cập? Doanh nghiệp có nhận thức được rằng, ký kết hợp đồng chỉ là thời điểm bắt đầu của giai đoạn khó khăn nhất - giai đoạn tích hợp hậu sáp nhập? Doanh nghiệp có sẵn sàng cho các vấn đề phát sinh khi thực hiện thủ tục? Cuối cùng, ở giai đoạn hậu sáp nhập là giai đoạn quyết định một thương vụ M&A có thành công hay không, các doanh nghiệp sẽ phải giải quyết một số bài toán khó: Ai sẽ tiếp tục là lãnh đạo? Doanh nghiệp đã ước tính hợp lý và kiểm soát được các chi phí cho việc tích hợp, hòa nhập? Chính sách đối với các nhân viên chủ chốt? Chính sách chăm sóc và phát triển khách hàng, nhà cung cấp? Việc điều chỉnh, lên kế hoạch và giám sát quá trình tích hợp có được thực hiện liên tục? Các câu hỏi nêu ra chỉ nhằm để tìm câu trả lời cho câu hỏi liệu bên mua và bên bán đã sẵn sàng sáp nhập với nhau chưa. Chỉ khi bên mua và bên bán đã sẵn sàng đối với mọi sự thay đổi để trở thành một doanh nghiệp thống nhất thì thương vụ M&A mới diễn ra thành công được. Với kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm thực tiễn tư vấn thì các CTCK cần phải đưa ra một phương pháp để đánh giá được mức độ sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi của cả bên mua và bên bán trong thương vụ nhằm có những tư vấn hợp lý và cần thiết cho các bên để đưa thương vụ đến thành công cuối cùng và mang lại giá trị cao. Qua nghiên cứu các mô hình đánh giá sự thay đổi như Change Readiness Assessment, Change Impact Matrix, Cultural Assessment, Operating Style Survey 61 thì nhóm nghiên cứu khuyến nghị các CTCK nên sử dụng công cụ “Change Readiness Assessment – Đánh giá sự sẵn sàng thay đổi” cho việc đánh giá và tư vấn cho các doanh nghiệp trong thương vụ. Theo mô hình này thì những nhà cải cách nên thực hiện quá trình đánh giá này trước khi đưa ra một thay đổi cụ thể. Mức độ sẵn sàng có lợi cho phạm vi mà nhà cải cách hiểu chính xác sức mạnh của các nhân tố theo cảm nhận của các nhân viên ở mọi cấp tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo cảm nhận được chính xác những nhân tố này như cách những nhân viên cảm nhận, thì công cụ này có thể giúp nhà lãnh đạo hình thành được sự thay đổi theo sau đó. Nếu nhà cải cách không thể trả lời những câu hỏi này một cách tự tin, thì sự đánh giá này sẽ kém chính xác hơn. Để nâng cao sự chính xác của cách đánh giá này, các nhà cải cách nên thu thập thông tin từ những người khác bao gồm cả sự cảm nhận của nhân viên về những vấn đề này trước khi hoàn thiện sự đánh giá. Doanh nghiệp cho biết mức đồng tình đối với mỗi câu theo các mức độ sau: -3 = hoàn toàn không đồng tình + 1 = hơi đồng tình -2 = không đồng tình + 2 = đồng tình -1 = hơi không đồng tình + 3 = hoàn toàn đồng tình -0 = Không chắc/Không biết Các nhân tố tác động đến tổ chức Điểm 1. Tầm nhìn của tổ chức thực chất là tầm nhìn “bị chia nhỏ” trong đó những công nhân ở tất cả các cấp hiểu, đánh giá và làm việc để hoàn thiện tầm nhìn này thông qua công việc hàng ngày của họ. 2. Việc ra quyết định và quản lý được phân cấp (có nhiều cấp ra quyết định trong tổ chức- việc ra quyết định không tập trung ở cấp trên). 3. Trước đây, những người công nhân đã tham gia tích cực vào việc ra quyết định, đặt mục tiêu và khởi xướng cải cách của tổ chức. 4. Những ý kiến và đề nghị để cải thiện công việc và tổ chức được quan tâm đến. 5. Những nhân công coi các chương trình đào tạo và phát triển của tổ chức là những nhu cầu đào tạo cải cách hiệu quả và hữu ích. 62 6. Tổ chức đặt ra và đạt được các mục tiêu hoạt động một cách hiệu quả. 7. Tổ chức sử dụng các kênh thông tin để liên kết với công nhân một cách thường xuyên và hiệu quả. Tổng điểm 1 Nhân tố văn hóa Điểm 8. Văn hoá của tổ chức (ví dụ: tín ngưỡng, giá trị và giả định) luôn mở và tiếp nhận những ý tưởng mới, sự đổi mới và cải cách. 9. Sự hợp tác và làm việc theo nhóm tồn tại bên trong và giữa các đơn vị/phòng ban của tổ chức. 10. Có sự tin cậy cao giữa những nhà lãnh đạo và công nhân. 11. Khi tiến độ công việc gặp khó khăn, người ta thường liên kết với nhau và giúp đỡ nhau thoát khỏi khó khăn. 12. Những người công nhân thông thường cảm thấy được khích lệ đổi mới, đưa ra những ý tưởng và chấp nhận rủi ro. 13. Trong những lần cải cách trước đây, những người công nhân thông thường từng bước một và tích cực tham gia vào việc định hình và tiến hành những cải cách này. 14. Người ta thường cảm thấy rằng họ phải chịu trách nhiệm riêng đối với những thành công của chính mình. Tổng điểm 2 Nhân tố môi trƣờng cải cách Điểm 15. Người ta nhận thức được những lực lượng tồn tại bên ngoài tổ chức có tác động đến cải cách. 16. Cải cách được đưa ra và ảnh hưởng của nó trên mọi phương diện của tổ chức (ví dụ: cơ cấu, chiến lược, tài sản, dòng lao động, hệ thống, v.v…) được những nhà lãnh đạo cải cách xác định và hiểu một cách rõ ràng. 17. Khi hoàn thành cải cách, chúng ta có thể đánh giá được thành công của chúng ta cùng với những nỗ lực cải cách (có nhiều biện pháp để đánh giá 63 được kết quả cải cách). 18. Tổ chức đã tiến hành thành công những cuộc cải cách trước đây. 19. Lí do hoặc “tại sao” cuộc cải cách tới đây có thể dễ dàng trở thành những chứng cứ hữu hình mà thu hút được sự chú ý của công nhân. 20. Nhiều cuộc cải cách được tiến hành gần đây dường như bị điều khiển bởi những người công nhân mà chịu tác động nhiều nhất bởi bất kỳ cuộc cải cách nào. 21. Lợi ích thấy được từ cuộc cải cách lớn hơn những tổn thất hoặc bất lợi. Tổng điểm 3 Nhân tố thái độ và hành vi của nhân viên Điểm 22. Những người công nhân cảm nhận được sự cần thiết và cấp bách của cải cách. 23. Những người công nhân tích cực tham gia công việc (tham gia công việc phản ánh sự cam kết của người công nhân đó đối với công việc và công ty của họ). 24. Những người công nhân cảm thấy có khả năng ra quyết định và hành động một cách độc lập công việc hàng ngày của họ. 25. Những nhà cải cách, các doanh nghiệp, và những người nắm giữ rủi ro tồn tại trong tất cả các cấp của tổ chức. 26. Những người công nhân thường chấp nhận thay đổi với cảm nghĩ là là “điều này rồi sẽ qua.” 27. Khi cải cách diễn ra, công nhân thường cảm thấy rằng họ có cơ hội để tác động tới cái cách. 28. Công nhân tin tưởng vào khả năng của những người quản lý trong việc lãnh đạo họ trong cuộc cải cách một cách thành công. Tổng điểm 4 64 Tổng thể sự sẵn sàng thay đổi Phân tích số điểm đánh giá sự sãn sàng cải cách Các nhân tố Điểm Tác động tới tổ chức Văn hoá Môi trường cải cách Thái độ nhân viên Tổng điểm Nếu tổng số điểm là 0 hoặc âm thì tổ chức công ty có thể không sẵn sàng cho sự thay đổi và nỗ lực thay đổi có thể thất bại. Xem xét các nhân tố đánh giá sự sẵn sàng có số điểm hấp nhất để chỉ ra phạm vi cụ thể mà doanh nghiệp ít sẵn sàng nhất cho sự cải cách. Nếu tổng số điểm từ 28-56, tổ chức có mức độ sẵn sàng trung bình. Nỗ lực thay đổi có thể thành công chỉ nhờ tiến hành một cách cẩn trọng và quan tâm tới những vấn đề được nêu bởi những nhân tố sẵn sàng có điểm số thấp hơn. Nếu tổng điểm từ 57-84, tổ chức có sự sẵn sàng thay đổi cao. Nỗ lực thay đổi có thể thành công miễn là những nhà lãnh đạo tổ chức, công nhân và những nhân tố này phù hợp và thích ứng với những ý tưởng cải cách là căn nguyên cho sự đổi mới của tổ chức. 3.4. Một số khuyến nghị 3.4.1. Khuyến nghị đối với các doanh nghiệp bên mua và bên bán Trong thời đại toàn cầu hóa kinh tế và cạnh tranh gay gắt trên thị trường, nếu như một công ty hoạt động kém hiệu quả chúng rất có thể sẽ bị thâu tóm bởi một công ty khác. Đó là cách thanh lọc những công ty hoạt động yếu kém trên thị trường. Trong tình hình mới các công ty Việt Nam cần chủ động hơn trong việc nắm bắt các cơ hội cũng như nhận diện những đe dọa có thể có trong các thương vụ M&A. Muốn vậy các công ty cần hiểu được động cơ và lợi ích cũng như rủi ro tiềm ẩn của M&A. M&A là một quyết định không kém phần mạo hiểm và mang tính 65 chiến lược lâu dài. Nó không phải là giải pháp cho các vấn đề mang tính ngắn hạn hay tình thế. 3.4.2. Khuyến nghị đối với các công ty chứng khoán Với tư cách là một trung gian tư vấn mua lại và sáp nhập doanh nghiệp thì bên cạnh việc xây dựng một quy trình chuẩn cho việc tư vấn M&A và quy trình tư vấn hậu sáp nhập thì CTCK cần phải chú trọng vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, được đào tạo bài bản về chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm thực tế trong việc tư vấn M&A; phát triển các công cụ trợ giúp trong việc tư vấn M&A cho các doanh nghiệp. Đồng thời, các công ty còn cần phải chú trọng vào việc phát triển mối quan hệ với cả bên mua và bên bán để có thể xây dựng được một cơ sở khách hàng lớn để có thể đóng vai trò như một là môi giới kết nối các bên khi có nhu cầu M&A. 3.4.3. Khuyến nghị đối với chính sách Thực tế cho thấy pháp luật về M&A ở Việt Nam còn nhiều thiếu sót cả về cách hiểu lẫn việc áp dụng. Giao dịch M&A là một loại hình rất phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến quyền lợi của các bên tham gia. Việc các hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động M&A sẽ tạo điều kiện tốt cho hoạt động M&A phát triển, giúp cải thiện môi trường kinh doanh, thu hút đầu tư quốc tế. Các cơ quan hoạch định chính sách cũng cần chú ý đến các tác dụng tiêu cực mà M&A có thể mang lại để có hướng điều chỉnh phù hợp, đảm bảo hài hòa quyền lợi các bên trong và sau M&A. Nhiều thương vụ M&A có quy mô lớn có thể làm thay đổi cục diện cạnh tranh của ngành, qua đó nó có thể gây nên tình trạng độc quyền gây tổn hại đến lợi ích của người tiêu dùng hoặc sự phát triển của ngành. Ngoài ra, lợi ích của khách hàng, nhà cung cấp, các khoản nợ… cũng cần được đảm bảo sau M&A. 66 KẾT LUẬN  Đóng góp mới của đề tài cho khoa học và thực tiễn Đóng góp mới cho khoa học Công trình “Phát triển nghiệp vụ mua lại và sáp nhập doanh nghiệp M&A tại các CTCK Việt Nam” là nghiên cứu đầu tiên ở Việt Nam đánh giá vai trò quan trọng của trung gian tư vấn trong các thương vụ M&A tại Việt Nam. Qua đó đánh giá được thực trạng và tiềm năng của nghiệp vụ tư vấn M&A ở Việt Nam và đề ra một số giải pháp giúp các CTCK hoàn thiện nghiệp vụ tư vấn M&A của mình. Đóng góp cho thực tiễn Kết quả nghiên cứu của đề tài đưa ra quy trình cụ thể trong việc tư vấn M&A cho các CTCK Việt Nam tham khảo và phát triển các quy trình cho phù hợp với từng công ty. Đặc biệt, đề tài đã đưa ra một quy trình tư vấn hậu M&A – là một mảng rất còn mới mẻ đối với các trung gian tư vấn ở Việt Nam nói chung và các CTCK nói riêng – nhằm giúp cho các CTCK có thể giúp thương vụ M&A đi đến thành công thực sự và kiếm được khoản lợi nhuận lớn từ khoản tư vấn hậu M&A.  Các hạn chế của đề tài Do thời gian có hạn và mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài nghiên cứu này không thể tránh khỏi một số hạn chế sau: Đề tài sử dụng nhiều tài liệu được dịch từ tiếng Anh. Việc dịch sang tiếng Việt mặc dù đã cố gắng sát thực nhất nhưng không tránh khỏi đôi chỗ việc dịch này còn chưa được theo đúng nghĩa hoàn toàn. Đối với tình huống phân tích quy trình tư vấn của Merrill Lynch, nhóm nghiên cứu chưa tiếp cận được với nguồn số liệu sơ cấp mà phải tìm kiếm từ những nguồn thông tin thứ cấp khác khiến bài nghiên cứu chưa thể hiện chi tiết, toàn diện nghiệp vụ tư vấn M&A của Merrill Lynch. Điều này sẽ ảnh hưởng một phần tới sự chính xác của kết luận mà quá trình phân tích tình huống đưa ra. Đối với những tình huống tư vấn tại Việt Nam, do còn hạn chế về mặt minh bạch thông tin nên nhóm nghiên cứu chưa thể tiếp cận được với nhiều thương 67 vụ có sự tham gia tư vấn của CTCK khiến cho việc lựa chọn thương vụ để phân tích đem lại kết quả không thực sự sát với thực tế.  Các hƣớng nghiên cứu cho tƣơng lai Quy trình M&A: hiện nay quy trình thực hiện tư vấn M&A của các CTCK tại Việt Nam nhìn chung còn khá sơ sài mà chưa đem lại tối đa hiệu quả. Chính vì vậy cần có những nghiên cứu cụ thể hơn cho từng mảng nhiệm vụ cụ thể như (rà soát đặc biệt, định giá, kế hoạch hợp nhất doanh nghiệp về mặt quản trị…) hoặc xây dựng một quy trình chi tiết cho nghiệp vụ tư vấn M&A. Những giải pháp khác để phát triển nghiệp vụ tư vấn M&A tại các CTCK: nhân lực, mạng lưới doanh nghiệp, uy tín… Đánh giá vai trò của trung gian tư vấn trong một thương vụ M&A tại Việt Nam (so sánh giữa các thương vụ có sử dụng và không sử dụng trung gian tư vấn). 68 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. A.J Sherman & M.A Hart, (2009), Mua lại – sáp nhập từ A đến Z (Trần Thạch Vũ dịch), nhà xuất bản Tri thức. 2. Avalue - Báo đầu tư, Báo cáo M&A 2009 và triển vọng 2010, 2009. 3. Luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11 thông qua ngày 03/12/2004. 4. Luật Đầu tư số 59/2005/QH11. 5. Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 thông qua ngày 29/11/2005. 6. Mạc Quang Huy, (2009), Cẩm nang Ngân hàng đầu tư, nhà xuất bản Thống kê. 7. Manetwork, (2009), Cẩm nang mua bán sáp nhập tại Việt Nam. 8. Mạng mua bán và sáp nhập Việt Nam (Vietnam M&A Network), (2009), Cẩm nang mua bán sáp nhập tại Việt Nam. 9. Nguyễn Đình Cung & Lưu Minh Đức, (2006), Thâu tóm và hợp nhất từ khía cạnh quản trị công ty: lý luận, kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam. 10. Nguyễn Hòa Nhân, M&A ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp cơ bản, tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng -Số 5(34).2009. 11. Phạm Mạnh Dũng, (2009), Tổng quan hoạt động M&A tại Việt Nam và một số quan điểm trong quản lý nhà nước về M&A. 12. PricewaterhouseCoopers, “Nhìn lại hoạt động M&A tại Việt Nam 2009, 2010”. Tiếng Anh 1. A. Lafley, Procter & Gamble to buy Gillette for $57 billion, nguồn: advisors in M&As? Working paper, Lally School of Management. 2. Alexandra Reed Lajoux, (2006), The Art of M&A Integration 2nd Ed, McGrow-Hill publisher. 69 3. David Schweiger, (2002), M&A Integration: A Framework for Executives and Managers, McGrow-Hill publisher. 4. Don Tapscott, Procter & Gamble: Balancing Optimization and Compliance, nguồn: 5. Francis, Bill, Iftekhar Hassan, and Xian Sun, (2005), Why do firms switch financial 6. Hoang Thuy Vu Nga, (2008), Critical Success Factors in Merger & Acquisition Projects. Nguồn: =1294603 7. Hunter, W. C., and J. Jagtiani, (2003), An analysis of adviser choice, fees, and effort in mergers and acquisitions, Review of Financial Economics 12, 65–81. 8. Linda Allen, Julapa Jagtiani, Anthony Saunders, (2000), The Role of Bank Advisors in Mergers and Acquisitions, nguồn: 9. P&G-Gillette deal hits further delays, nguồn: further-delays 10. Rajesh Aggarwal, P&G-Gillette deal hits further delays. Nguồn: further-delays 11. Richard M. Able, (2007), The Importance of Leadership and Culture to M&A Success,nguồn: e%0importance%20of%20leadership%20and%20culture%20to%20M&A%2 0success.pdf 12. Robert. K. Yin, (2003), Case Study Research – Design and Method, Third Edition. 13. Servaes, Henri, and Marc, Zenner, (1996), The role of investment banks in acquisitions Review of Financial Studies 9, 787-815. 70 14. Tài liệu nghiên cứu của Ủy ban châu âu EC: Case No COMP/M.3732 - PROCTER & GAMBLE / GILLETTE (2005) 15. Thỏa thuận thương vụ giữa PG và Gillette, 27/1/2005, nguồn: 16. Timothy J. Galpin, Mark Herndon , (2007), The Complete Guide to Mergers and Acquisitions: Process Tools to Support M&A Integration at Every Level, 2nd Edition, Wiley. 17. Vuong Quan Hoang, Tran Tri Dung and Nguyen Thi Chau Ha, Mergers and Acquisitions in Vietnam‟s Emerging Market Economy, 1990-2009. 18. Warren Timothy J. Galin & J. Herndon, (2000), “The complete guide to Mergers and Acquisitions: The Fair value Approach”, John Wiley & Son Các Website tham khảo 1. www.manetwork.vn Mạng mua bán sáp nhập Việt Nam: 2. Công ty truyền thông tài chính StoxPlus: 3. Sàn mua bán công ty trực tuyến 4. Sàn giao dịch trực tuyến ICE 5. Trang web chuyên về phân tích tài chính, quản trị DN. 6. Công ty chứng khoán FPT 7. Báo thương mại 8. Từ điển bách khoa toàn thư trực tuyến 9. Avalue Việt Nam 10. Báo tài chính chứng khoán 11. Công ty kiểm toán PricewaterhouseCoopers 71 PHỤ LỤC 01 :PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT DOANH NGHIỆP Tất cả thông tin trong Phiếu Điều tra này sẽ chỉ được sử dụng duy nhất vào mục đích thống kê và nghiên cứu. Chúng tôi cam kết không công khai các thông tin mà doanh nghiệp cung cấp.Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Công ty! Câu 1: Quý công ty đã thực hiện tƣ vấn thƣơng vụ M&A nào chƣa □ Có □ Chưa Nếu quý công ty đã từng thực hiện tư vấn M&A thì Số lượng thương vụ : Tổng giá trị các thương vụ: Câu 2: Công ty đã xây dựng quy trình tƣ vấn M&A ở mức độ nào? □ Chưa có □ Chỉ có quy trình khung □ Quy trình chi tiết nhiệm vụ Câu 3: Trong các thƣơng vụ tƣ vấn M&A thì quý công ty đóng góp vai trò gì □ Điều tra chi tiết (DD) □ Định giá □ Đàn phán giá trị giao dịch □ Tư vấn quản trị doanh nghiệp hậu M&A □ Tư vấn luật □ Tư vấn tài chính doanh nghiệp Câu 4: Doanh thu của quý công ty từ hoạt động tƣ vấn M&A và tƣ vấn tài chính doanh nghiệp? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ........................................ ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................ Câu 5: Thực trạng quý công ty đầu tƣ nguồn lực cho đội ngũ làm M&A nhƣ thế nào? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ................................ ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................ 72 Câu 6: Theo nhận định của quý quý công ty thì thị trƣờng M&A sẽ phát triển mạnh mẽ trong khoảng thời gian nào dƣới đây? □ Trong vòng 1 năm □ 1- 3 năm □ 3 -5 năm □ Trên 5 năm Câu 7: Theo nhận định của quý công ty, hình thức M&A nào sẽ phát triển mạnh nhất tại thị trƣờng Việt Nam trong thời gian tới ( xếp theo thứ tự từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất tƣơng ứng với số từ 1-4) □ Doanh nghiệp nước ngoài mua doanh nghiệp nước ngoài □ Doanh nghiệp nước ngoài mua doanh nghiệp trong nước □ Doanh nghiệp trong nước mua doanh nghiệp trong nước □ Doanh nghiệp trong nước mua doanh nghiệp nước ngoài Câu 8: Đối tƣợng mục tiêu và quý công ty hƣớng tới khi làm tƣ vấn M&A là các thƣơng vụ kiểu nào trong số các kiểu dƣới đây: □ Doanh nghiệp nước ngoài mua doanh nghiệp nước ngoài □ Doanh nghiệp nước ngoài mua doanh nghiệp trong nước □ Doanh nghiệp trong nước mua doanh nghiệp trong nước □ Doanh nghiệp trong nước mua doanh nghiệp nước ngoài Câu 9: Quý công ty đánh giá thế nào về thế mạnh của các trung gian tƣ vấn M&A tại thị trƣờng Việt Nam hiện nay (Đánh dấu X vào những ô mà công ty cho đó là thế mạnh) Công ty chứng khoán Công ty kiểm toán Công ty tƣ vấn luật Công ty chuyên tƣ vấn Sàn môi giới M&A Nguồn khách hàng Đội ngũ nhân lực Kiểm toán, kế toán doanh nghiệp Định giá doanh nghiệp Tƣ vấn tài chính doanh nghiệp Tƣ vấn quản trị chiến lƣợc Ngoài ra quý công ty bạn còn có lợi thế gì khác so với các đối thủ tư vấn M&A khác: ........................................................................................................................................................ ....................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................ 73 Câu 10: Theo quý công ty hoạt động tƣ vấn M&A có mang lại lợi nhuận hấp dẫn cho quý công ty mình không □ Có □ Chưa Câu 11: Nguyên nhân nào khiến quý công ty chƣa phát triển mạng nghiệp vụ tƣ vấn M&A □ Mối quan hệ khách hàng còn hạn chế □ Nhân lực □ Mức độ cạnh tranh trong ngành cao (rào cản gia nhập ngành lớn) □ Nguyên nhân khác (bạn có thể nói rõ) ............................................................................................................................................................ ................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ................................ ............................................................................................................................................................................... ............................................................ Câu 12: Quý công ty bạn có dự định phát triển mảng nghiệp vụ tƣ vấn M&A trong thời gian tới không. □ Không phát triển □ Có phát triển trong vòng □ Trong vòng 1 năm □ 1- 3 năm □ 3 -5 năm □ Trên 5 năm Câu 13: Quý công ty có đề ra giải pháp nhƣ thế nào để phát triển mạng nghiệp vụ M&A trong thời gian tới ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................ Câu 14: Quý công ty có những kiến nghị gì đối với các cơ quan chức năng để tạo điều kiện phát triển cho thị trƣờng M&A ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... ........... ............................................................................................................................................................................... ............................................................ 74 PHỤ LỤC 02: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN SÂU 1. Ts. Quách Mạnh Hào Phó tổng giám đốc công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long 2. Ông Hoàng Trí Cường Giám đốc tư vấn công ty cổ phần chứng khoán Phố Wall 3. Ông Nguyễn Anh Tú Giám đốc định giá doanh nghiệp - khối dịch vụ Ngân hàng đầu tư – công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn. 4. Ts. Vũ Anh Dũng Trưởng khoa Kinh tế quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội 5. Ông Đặng Xuân Minh Tổng giám đốc công ty tư vấn và đầu tư Avalue Việt Nam 6. Ông Nguyễn Quang Thuân, CFA Tổng giám đốc công ty tư truyền thông tài chính Stoxplus 7. Ông Mạc Quang Huy, FCCA, CPA Tác giá cuốn sách “Cẩm nang ngân hàng đầu tư” 75 PHỤ LỤC 03 :PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA Để thực hiện đề tài “Phát triển nghiệp vụ tƣ vấn M&A tại các công ty chứng khoán tại Việt Nam”, nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực này, rất mong ông (bà) có thể cung cấp những quan điểm, nhận định của cá nhân mình theo các câu hỏi dưới đây: Câu 1: Theo nhận định của ông(bà) thì thị trƣờng M&A sẽ phát triển mạnh mẽ sau khoảng thời gian nào dƣới đây? □ Trong vòng 1 năm □ 1- 3 năm □ 3 -5 năm □ Trên 5 năm Câu 2: Ông (bà) đánh giá thế nào về hiệu quả mà M&A mang lại cho các doanh nghiệp tham gia M&A hiện nay? (đánh số thứ tự từ 1-4 theo tỷ lệ giảm dần các trường hợp tại Việt Nam) □ Các doanh nghiệp hoạt động kém đi □ Vẫn hoạt động bình thường, không mấy khác biệt □ Hoạt động tốt hơn □ Tạo được sự đột phá trong sản xuất – kinh doanh Câu 3: Các trung gian tƣ vấn sẽ hữu ích trong những giai đoạn nào của thƣơng vụ M&A? Giai đoạn 1:Tìm kiếm thương vụ □ Giúp cung – cầu M&A gặp nhau □ Đánh giá sơ bộ tiềm năng của thương vụ Giai đoạn 2:Trong quá trình M&A □ Điều tra chi tiết (DD) □ Định giá □ Đàm phán giá trị giao dịch □ Khác:………………………………………………………………………………………………… ………………… Giai đoạn 3:Tư vấn hậu M&A □ Tư vấn chiến lược, quản trị □ Tư vấn các vấn đề nhần sự, văn hóa doanh nghiệp… Câu 4: Theo ông (bà), một trung gian tư vấn chuyên nghiệp sẽ nâng cao hiệu quả của thương vụ M&A tại Việt Nam? □ Có □ Không Câu 5: Theo nhận định của ông (bà), hình thức M&A nào sẽ phát triển mạnh nhất tại thị trƣờng Việt Nam trong thời gian tới ( xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần từ 1-4) □ Doanh nghiệp nước ngoài mua doanh nghiệp nước ngoài □ Doanh nghiệp nước ngoài mua doanh nghiệp trong nước □ Doanh nghiệp trong nước mua doanh nghiệp trong nước □ Doanh nghiệp trong nước mua doanh nghiệp trong nước ngoài Câu6: Theo ông (bà) hoạt động tƣ vấn M&A có mang lại lợi nhuận hấp dẫn không? □ Có □ Chưa Câu 7: Nguyên nhân nào khiến các CTCK hiện naychƣa phát triển mạnh nghiệp vụ tƣ vấn M&A 76 □ Không đành giá cao tiềm năng của nghiệp vụ tư vấn M&A □ Mối quan hệ khách hàng còn hạn chế □ Nhân lực □ Mức độ cạnh tranh trong ngành cao (rào cản gia nhập ngành lớn) □ Nguyên nhân khác (vui lòng nói rõ) ............................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................ Câu 8: Theo ông (bà) hoạt động của doanh nghiệp giai đoạn hậu M&A (sau khi hoàn thất thủ tục mua lại doanh nghiệp) có quan trọng đối với thành công của thƣơng vụ M&A? □ Có □ Không Câu 9: Theo ông (bà) các công ty chứng khoán nên thực hiện tƣ vấn hậu M&A cho các doanh nghiệp? □ Có □ Không Câu 11: Theo ông (bà) việc xây dựng một quy trình tƣ vấn cụ thể, chi tiết sẽ giúp ích cho các công ty chứng khoán nâng cao hiệu quả nghiệp vụ tƣ vấn M&A của mình? □ Có □ Không Câu 12: Ông (bà) có những kiến nghị gì đối với các cơ quan chức năng để tạo điều kiện phát triển cho thị trƣờng M&A ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................ Câu 13: Theo ông (bà) để phát triển mảng nghiệp vụ tƣ vấn M&A trong thời gian tớicần có những giải pháp nhƣ thế nào? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Chúng tôi xin chân thành cảm ơn! 77 PHỤ LỤC 04: Mức tính phí thƣởng thêm trong thƣơng vụ của ngân hàng Lehman Brothers. Ngoài mức phí cố định trả cho trung gian tư vấn, hợp đồng tư vấn của Lehman Brothers sẽ có thêm điều kiện thưởng cho trung gian tư vấn nếu giá trị cộng hưởng đạt các mức như sau. Trả 5% giá trị thương vụ cho giá trị cộng hưởng 1 triệu USD đầu tiên Trả 4% giá trị thương vụ cho giá trị cộng hưởng 1 triệu USD tiếp theo (giá trị cộng hưởng từ 1-2 triệu) Trả 3% giá trị thương vụ cho giá trị cộng hưởng 1 triệu USD tiếp theo (giá trị cộng hưởng từ 2-3 triệu) Trả 2% giá trị thương vụ cho giá trị cộng hưởng 1 triệu USD tiếp theo (giá trị cộng hưởng từ 3-4 triệu) Trả 1% giá trị thương vụ cho giá trị cộng hưởng trên 4 triệu USD. Với cách tính phí này, các trung gian tư vấn có cơ hội thu được nhiều doanh thu hơn nếu thương vụ tạo ra nhiều giá trị cộng hưởng, và tất nhiên khi thương vụ càng tạo ra nhiều giá trị cộng hưởng thì doanh nghiệp càng có lợi.