Quản lý chuỗi cung cấp

h để bãi bỏ quy định. Điều chỉnh như vậy xảy ra giữa các công ty giao thông vận tải, các tổ chức tài chính, và trong truyền thông, ví dụ, phá sản, vụ bê bối, và tương tự như vậy. Tác động tích cực lâu dài sẽ dẫn đến với mức giá thấp hơn và dịch vụ mới cho người dùng. Nó cũng có khả năng thay đổi cấu trúc của ngành công nghiệp năng lượng. Sue Purdum, Giám đốc điều hành của SAB, đã cố gắng tận dụng lợi thế của các thay đổi mang lại nhờ quy định bãi bỏ. Người tiền nhiệm của cô, Pete Swan, đã bắt đầu thay đổi với sự giúp đỡ của người quản lý vận chuyển trong SAB, Doug Thomas. Họ bắt đầu một chiến lược giảm số lượng các hãng mà họ mua dịch vụ vận chuyển để tạo đòn bẩy của họ với các tàu chuyên chở với mức giá thấp hơn và cải thiện độ tin cậy của dịch vụ giao hàng của khách hàng. Bà Purdum đã cải thiện việc mua bán vận chuyển thậm chí nhiều hơn thông qua các liên minh chiến lược dựa trên trao đổi thông tin EDI. Bà muốn tận dụng lợi thế của cơ hội quy định bãi bỏ trong ba lĩnh vực đã thảo luận. Toàn cầu hóa: Đó là khó khăn trong việc vận hành đơn một trong năm trình điều khiển để có sự ảnh hưởng mạnh nhất. Tuy nhiên, nếu được lựa chọn là quan trọng nhất, nhiều cá nhân sẽ lập luận rằng nó có thể là toàn cầu hóa. Trong con mắt của một số cá nhân, toàn cầu hóa đã thay thế cái gọi là "chiến tranh lạnh" kỷ nguyên sau chiến tranh thế giới II như là động lực chủ đạo cho kinh tế thế giới. Các khái niệm "thị trường toàn cầu" đã có một ý nghĩa mới cho tất cả các doanh nghiệp (nhỏ, vừa và lớn) và cho người tiêu dùng cá nhân. Những thay đổi chính sách của chính phủ và công nghệ "mới" đã xác nhận khái niệm nền kinh tế toàn cầu là một thực tế của cuộc sống. Tại Hoa Kỳ, toàn cầu hóa đã phát triển từ những năm 1970, khi các công ty Mỹ bắt đầu thực hành tích cực hơn trên toàn cầu tìm nguồn cung ứng, mua sắm vật liệu, và nguồn cung cấp, đến những năm 1980, khi tích cực tiếp thị thị trường quốc tế đã trở thành phổ biến hơn giữa các công ty lớn hơn, để những năm 1990, khi một quan điểm toàn cầu thực sự bắt đầu được thực hiện và các công ty tìm cách để hợp lý hóa mạng lưới toàn cầu bằng cách yêu cầu: • Nơi nào trên thế giới là nguồn cung cấp của họ? • Nơi nào trên thế giới sản xuất cho họ? • Nơi nào trên thế giới tiếp thị sản phẩm của họ? 10 • Nơi nào trên thế giới mà họ nên đặt nhà kho và phân phối ? • Họ nên sử dụng chiến lược vận chuyển nào? Tích cực theo đuổi tự do hóa thương mại quốc tế của một số nước, đã mở ra các thị trường mới và các nguồn vật tư được cung cấp bởi hầu hết các công ty. Không chỉ các doanh nghiệp lớn mà các công ty nhỏ và vừa đã có thể tham gia toàn cầu hóa. Các cơ hội có được tăng cường bởi cuộc cách mạng công nghệ, được thảo luận trong phần tiếp theo. Người tiêu dùng đã được hưởng lợi từ các nguồn cung cấp thay thế cho bán buôn và bán lẻ, đã làm giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, và tăng lên đáng kể sự lựa chọn cho người tiêu dùng. Với những thay đổi xảy ra từ Internet và công nghệ liên quan khác, một số cá nhân cho rằng là "không có địa lý" nữa. Sản phẩm và dịch vụ có thể được mua và bán bất cứ nơi nào trên thế giới không phụ thuộc doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Thông tin về sản phẩm và dịch vụ có sẵn và sự so sánh có thể được thực hiện một cách nhanh chóng. Sự cởi mở của thị trường và các nguồn là cả mối đe dọa lẫn cơ hội ảnh hưởng như thế nào các doanh nghiệp hoạt động và làm thế nào người tiêu dùng xem các cơ hội mua hàng của họ. Tầm quan trọng của môi trường toàn cầu có thể dễ dàng được chứng minh. xem xét,ví dụ: • Khoảng 25% sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài. • Khoảng 25% nhập khẩu của Mỹ là giữa các chi nhánh nước ngoài và công ty gốc tại Mỹ. • Từ những năm 1980, hơn 50% của các công ty Mỹ đã tăng số quốc gia mà họ hoạt động. • Doanh số bán hàng tại nước ngoài chiếm khoảng 50% doanh số bán hàng của hầu hết trong số 100 các công ty lớn nhất tại Hoa Kỳ. Do đó, quản lý chuỗi cung ứng thường được dán nhãn quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu trong môi trường hiện nay. Toàn cầu hóa có một số vấn đề là thách thức đặc biệt cho các tổ chức kinh doanh. Các yếu tố khoảng cách trở thành đáng kể với các lô hàng di chuyển hàng ngàn dặm từ nhà cung cấp đến khách hàng. Trong một môi trường thời gian chu kỳ giảm, dự kiến mức độ tin cậy cao hơn,và nhấn mạnh hiệu quả, yếu tố khoảng cách là một số thách thức đặc biệt trong quản lý chuỗi cung ứng. Ngay cả các công ty thành công như Wal-Mart đã bị trượt chân và đôi khi vấp trong liên doanh toàn cầu. Khi Wal-Mart vào thị trường Brazil, họ thấy sự cạnh tranh khốc liệt. Họ cần phải thích ứng với thị hiếu địa phương . Bóng bầu dục được thay thế bằng bóng đá, phong cách quần jean Mỹ thay thế bằng "sự giảm giá". "Tuy nhiên 11 dòng sản phẩm mới có thể điều chỉnh để dễ dàng chấp nhận hơn.” Làm những việc "theo cách của Wal-Mart " đã gây ra sự cọ xát với các nhà cung cấp địa phương và nhân viên. Các cửa hàng ở Brazil gặp phải vấn đề cạnh tranh với quy mô lớn của đối tác Mỹ. "Thất vọng nhưng không nản lòng" có lẽ là mô tả tốt nhất tình hình của Wal- Mart ở Nam Mỹ. Wal-Mart cảm thấy rằng có tiềm năng to lớn cho sự tăng trưởng và mở rộng thị trường và tự tin rằng nó có thể điều chỉnh và được thành công. Các khía cạnh hậu cần hoạt động trong các thị trường Nam Mỹ đã là một thách thức đặc biệt cho Wal-Mart. Đặt hàng trước (để thực hiện thời gian) được thực hiện tương đối dễ dàng tại Hoa Kỳ bởi Wal-Mart làm việc với các nhà cung cấp của nó và các công ty vận chuyển liên quan. Trong trường hợp ở São Paulo, giao thông hàng dọc nối đuôi nhau cản trở giao hàng kịp thời và bổ sung cho các hệ thống Wal- Mart. Sự biến mất bí ẩn của lô hàng cũng làm tình hình thêm trầm trọng. Trong khi toàn cầu hóa hiện Wal-Mart và các công ty khác với cơ hội mở rộng chuỗi cung cấp và hậu cần cũng gồm những thách thức mà họ phải vượt qua. SAB cũng đã bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa theo nhiều cách. Căn cứ dân số ở miền trung và miền nam Pennsylvania, cũng như các khu vực khác của thị trường SAB, tất cả trở nên đa dạng hơn. Dòng sản phẩm của nó đã phải thay đổi để đáp ứng với sự thay đổi trong thị hiếu, thực hành tuyển dụng của nó đã có thay đổi, nguồn cung cấp mới đã mở ra, đặc biệt là đối với trái cây tươi và rau quả, ví dụ, Trung và Nam Mỹ. Sue Purdum đã nhận thức ra những thay đổi đáng kể và muốn tận dụng cơ hội. Tuy nhiên, bà cũng nhận thức được rằng có thể gặp phải một số vấn đề. Một số khách hàng của SAB là các cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn không muốn thay đổi. Ngoài ra, nhập khẩu từ các nhà cung cấp toàn cầu là một thách thức đặc biệt giữa các công ty tầm trung như SAB. Sự tranh luận về toàn cầu hóa bao gồm phân đoạn tiện ích về sự tranh luận của năm sự thay đổi trong việc vận hành, tên tuổi và công nghệ. Công nghệ: Công nghệ có thể được xem là một hỗ trợ viên hợp pháp của sự thay đổi trên cơ sở vi mô vì nó cho phép các công ty thực hiện nhiều chiến lược được thảo luận trong những phần sau của cuốn sách. Tuy nhiên, công nghệ cũng có thể được phân loại như là một sự điều khiển trên một cơ sở vĩ mô hay bên ngoài. Cuộc cách mạng đã xảy ra trong công nghệ phần cứng và phần mềm đã buộc nhiều công ty phải thay đổi cách họ "là kinh doanh". Chúng ta sống trong một kỷ nguyên đã được mô tả bởi một số thông tin cá nhân, nhưng mô tả này không làm ảnh hưởng tới môi trường công lý. ngày nay không 12 có những câu hỏi mà các doanh nghiệp và người tiêu dùng có nhiều thông tin có sẵn, ảnh hưởng đến cách họ mua và bán hàng hóa và dịch vụ, nhưng công nghệ cũng đã thay đổi. Theo truyền thống người tiêu dùng / khách hàng mua tại "địa điểm" doanh nghiệp theo quy định của lịch trình thời gian kinh doanh. Các khía cạnh thời gian đã thay đổi, như trước đây, kể từ khi nó đã trở thành phong tục cho nhiều doanh nghiệp có thể truy cập 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Bây giờ, Internet và công nghệ thay đổi các khía cạnh liên quan. Người mua không còn phải đi đến tận nơi của người bán để xem và mua sản phẩm. Điều này có thể được lập luận rằng điều này không phải là mới nhưng là một phần mở rộng của doanh số bán hàng cửa hàng, nhưng Internet rất năng động và dễ tiếp cận hơn. Nó sẽ là tương tự so sánh mô hình T Ford Lincoln với một thương hiệu mới của Lincon hay Cadillac. Công nghệ đã tạo ra cuộc cách mạng của người tiêu dùng và nhiều hơn nữa là ảnh hưởng lớn tới tập quán mua sắm của người tiêu dùng. Có một chương riêng biệt dành cho công nghệ trong chuỗi cung ứng, để tìm hiểu chi tiết hơn vai trò và tác động của công nghệ trong chuỗi cung ứng. Trong phần này, công nghệ cần phải được giải quyết trên cơ sở tổng quát hơn là sự thay đổi đại lý. Nó đủ để nói rằng công nghệ làm thay đổi cách người mua và người bán tương tác thị trường, doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp tới người tiêu dùng (B2C),và hoạt động kinh doanh như thế nào. Khả năng hiển thị tài sản, hậu cần chính xác, điều chỉnh dịch vụ phù hợp dựa trên công nghệ hiện có.Tuy không phải là một thuốc chữa bách bệnh cho sự thành công nhưng công nghệ chắc chắn cung cấp cơ hội để nâng cao hiệu quả và dịch vụ khách hàng. Giám đốc điều hành của nhà phân phối, Sue Purdum, đã công nhận tầm quan trọng của công nghệ. Kho SAB là mục tiêu ban đầu của những nỗ lực của cô. Mã vạch và thiết bị quét quang học đã được giới thiệu để cải thiện lại trật tự và thực hiện băng truyền đã được thêm vào trong phần lựa chọn của nhà kho để nâng cao năng suất và xe nâng hàng mới có thể xử lý các tấm trượt đã được mua. Sau đó, công nghệ EDI được mua để tương tác với chính các nhà cung cấp và các đối tác vận chuyển trong một nỗ lực để giảm thời gian chu kỳ đặt hàng và cải thiện độ chính xác nhà cung cấp . Bà Purdum biết rằng "nhiều hơn là tốt hơn," nhưng bà cần phải cẩn thận trọng phân tích những gì công nghệ sẽ phục vụ của SAB cần là tốt nhất. Làm thế nào SAB có thể sử dụng công nghệ để bù đắp lợi thế chi phí của các nhà bán lẻ lớn của SAB hoặc khách hàng bán lẻ cạnh tranh hơn? Làm thế nào bà có thể sử dụng Internet để nâng cao hiệu quả SAB và có lẽ khai thác thị trường mới? Công nghệ mới đòi hỏi đầu tư vốn, trong đó có tác động nghiêm trọng đối với SAB đã làm căng thẳng nguồn lực tài chính và lợi nhuận gộp. 13 Nhà phân phối SAB đang bị chỉ trích bởi tất cả các chương trình thay đổi. các thị trường nhiều cạnh tranh hơn, người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn và hiểu biết hơn. Toàn cầu hóa và quy định bãi bỏ đã được thực hiện làm cho SAB dễ bị tổn thương trong thị trường khu vực và nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Những chương trình điều chỉnh thay đổi đại diện cho cả cơ hội và mối đe dọa cho SAB, cũng như cho các doanh nghiệp cả lớn và nhỏ khác. Tốc độ thay đổi đã tăng tốc, như trước đây, với hậu quả tiêu cực tác động nếu tổ chức cũng không thay đổi. Nhưng thay đổi như vậy cũng có thể có tác động tích cực nếu hành động thích hợp. Ví dụ, quy định bãi bỏ giao thông vận tải đã dẫn đến sự sụp đổ của một số giao thông rất lớn, về tài chính công, công ty thịnh vượng trong một thời kỳ điều chỉnh, nhưng không thể đối phó trong cạnh tranh thị trường của những năm 1980. Mặt khác, một số công ty khác xuất hiện trong môi trường cạnh tranh này, ví dụ, Federal Express, Schneider quốc gia, và JB Hunt . Họ thay đổi để thích ứng với môi trường mới. Nhà phân phối SAB có làm gì để hoạt động trong thế kỷ 21? Một khía cạnh của sự thay đổi đó SAB hiểu là quản lý chuỗi cung ứng, phương pháp tiếp cận đã nói lên trong những năm 1990 để đáp ứng với các yêú tố thay đổi đã thảo luận và một số biến cố liên quan. Vai trò của SAB nên làm trong thời đại chuỗi cung cấp? MỞ RỘNG DOANH NGHIỆP Tích hợp doanh nghiệp mới và chuỗi cung ứng cho phép Columbia Sportswear theo kịp với con số bán hàng lớn của nó.Công ty này đã tăng độ chính xác và thiết lập điểm năng suất mới kể từ khi thực hiện các giải pháp doanh nghiệp khôn ngoan. Earl Scheib hứa sẽ sơn bất cứ chiếc xe với $ 99.99.Victor Kiam thích Remington rất nhiều rằng ông đã mua lại công ty. Tuy nhiên, không có chủ sở hữu công ty, người bán hàng có thể phù hợp với Mother Boyle khi nói đến bảo đảm chất lượng sản phẩm. Quảng cáo của Columbia Sportswear tuyên bố rằng trước khi các sản phẩm của công ty vượt qua Mother Nature, họ phải vượt qua Mother Boyle. Không thể phủ nhận rằng chiến dịch quảng cáo thành công hơn bất cứ ai có thể có được từ trước. Kể từ khi ra mắt truyền hình và các điểm in vào năm 1984, Columbia đã chứng kiến mức tăng hàng năm từ $ 3 triệu đến $ 470 triệu trong năm 1999. Tuy nhiên, công ty phải đáp ứng các thách thức về hậu cần để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đó là một nhiệm vụ khó khăn. Tăng trưởng của công ty đạt đến một điểm trong năm 1997 tất cả các trục trong DC phải theo kịp với nhu cầu. DC, được xây dựng vào năm 1994 và mở rộng một lần, dự kiến sẽ nhận được một bổ sung. Khi hoàn thành, cơ sở sẽ có nhiều hơn một triệu feet không gian sàn. Ngoài ra, Columbia đã bảo đảm tài khoản khách hàng mới thay đổi cách mà các công ty đã làm kinh doanh. "Chúng tôi đã vào một số tài khoản 14 bổ sung khối lượng đáng kể phân phối của chúng tôi. Ngoài ra khối lượng, nó cũng là số tiền vận chuyển chúng tôi phải làm, "Dan Dougherty nhớ lại, dịch vụ kỹ thuật quản lý tại Columbia."Một tài khoản đặc biệt có hơn 1.000 cửa hàng với các phân khu trong mỗi cửa hàng. Mỗi phân khu nhận được các lô hàng cá nhân 1-3 lần mỗi tháng. Với một tài khoản này, chúng tôi chủ yếu thêm 15.000 đến 20.000 khách hàng mới qua đêm. Bởi vì Columbia chỉ hoạt động một số ít các cửa hàng và một cửa hàng tầu đô đốc (Portland, Oregon), phân phối hàng ngàn tài khoản thực sự là nơi đáp ứng cho các nhà sản xuất quần áo ngoài trời. Quan điểm này đã không bị mất trên Tim Boyle, chủ tịch và Giám đốc điều hành tại Columbia. "Tim truyền một nhiệm vụ mà quy định phân phối sẽ không hạn chế sự tăng trưởng của các công ty.Bạn chỉ đơn giản là có thể nói những từ đó của bạn, hoặc bạn có thể sao lưu chúng lên với pocketbook của bạn. Tim đã nói, "Dougherty."Kết quả là, phân phối không phải là một hạn chế. Chúng tôi có thể để theo kịp với một lực lượng bán hàng lớn được bán một sản phẩm rất nóng. Tại thời điểm này, Columbia tiếp tục để thiết lập vận chuyển theo các đơn đặt hàng. Về phía hoạt động trong nước, công ty gần đây đã thành lập một nhãn hiệu mới bằng cách nhận hơn 2 triệu đơn vị sản phẩm trong một tháng. Đối với hoạt động ngoài nước, các công ty thiết lập một kỷ lục của vận chuyển 172.000 đơn vị trong một ngày và hơn 2 triệu đơn vị trong một tháng. QUAN NIỆM VỀ CHUỖI CUNG ỨNG Trong khi tài liệu tham khảo để cung cấp quản lý dây chuyền có thể được truy nguồn từ những năm 1980, nó là an toàn để nói rằng đó không phải cho đến khi năm 1990 các nhà quản lý đã chú ý đến quản lý chuỗi cung cấp . Họ nhận ra sức mạnh và tác động tiềm năng của một cách tiếp cận chuỗi cung ứng để làm cho tổ chức trên toàn cầu cạnh tranh và giúp đỡ để tăng thị phần của họ với những cải tiến kết quả là giá trị cổ đông. Phát triển quan niệm: Lưu ý rằng việc quản lý chuỗi cung ứng không phải là một khái niệm thương hiệu mới. Thay vào đó, quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho giai đoạn thứ ba của sự tiến hóa bắt đầu. Năm 1960 với sự phát triển của khái niệm phân phối vật lý và tập trung khi đi ra của hệ thống hậu cần của công ty. Một số sinh viên trong suốt năm 1950 và 1960 cho thấy tiềm năng của khái niệm hệ thống. Đã được tập trung trên hệ thống tổng chi phí và phân tích để đạt được sự thỏa hiệp làm thấp nhất chi phí hệ thống phân phối vật lý. Như được giải thích chi tiết hơn trong chương tiếp theo, mối 15 quan hệ giữa các hệ thống giao thông vận tải, yêu cầu hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói bên ngoài, xử lý vật liệu, và một số hoạt động khác hoặc các trung tâm chi phí đã được công hận. Ví dụ, việc lựa chọn và sử dụng một phương thức vận chuyển, chẳng hạn như đường sắt, ảnh hưởng hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói bao bì, khách hàng và chi phí xử lý vật liệu, trong khi đó dịch vụ vận chuyển động cơ sẽ có một tác động khác nhau trên cùng một chi phí trung tâm. Kết hợp đánh giá các hãng vận tải, số lượng và kích thước kho, vị trí của các nhà máy, kho tàng, hàng tồn kho, và như vậy là một cách hiệu quả để giảm tổng chi phí của hệ thống phân phối vật lý. Nỗ lực để lựa chọn thay thế phương tiện vận chuyển với chi phí thấp nhất có thể nhưng dịch vụ kém dẫn hàng tồn kho cao hơn, chi phí đóng gói, kho bãi, và xử lý, có thể nhiều hơn và dẫn đến chi phí hệ thống phân phối vật lý cao hơn. Ngược lại, thay thế chi phí vận chuyển cao hơn với dịch vụ tốt hơn có thể làm giảm những chi phí tương tự, và có lẽ, dẫn đến tổng chi phí thấp hơn. Hậu cần đầu vào: Tập trung ban đầu khi phân phối vật lý hoặc kết thúc các dịch vụ hậu cần đi ra thường là giá trị hàng hóa cao hơn, có nghĩa là hàng tồn kho của họ, nhập kho, quản lý nguyên vật liệu, và chi phí đóng gói tương đối cao hơn so với nguyên liệu của các đối tác. Tác động của việc lựa chọn phương tiện vận chuyển là quan trọng hơn. Các công ty trong ngành công nghiệp quản lý gói người tiêu dùng/sản phẩm tạp hóa và công ty công nghệ cao, và sản phẩm tiêu dùng của các công ty khác cũng như một số viện sĩ hàn lâm trở nên rất quan tâm đến quản lý phân phối vật lý. Một tổ chức quốc gia, Hội đồng Quốc gia Quản lý phân phối vật lý (NCPDM), được tổ chức để thúc đẩy lãnh đạo, giáo dục, nghiên cứu, và quan tâm đến lĩnh vực này. Hậu cần đầu ra: Những năm 1980, như đã được ghi nhận, là một thập kỷ của sự thay đổi với việc bãi bỏ quy định của giao thông vận tải và các tổ chức tài chính. Các cuộc cách mạng công nghệ cũng được tiến hành. Trong những năm 1980, các dịch vụ hậu cần, quản lý hậu cần khái niệm tích hợp bắt đầu được sử dụng ngày càng tăng của các tổ chức. Đây là một bổ sung rất hợp lý kể từ khi bãi bỏ quy định giao thông vận tải cung cấp một cơ hội để phối hợp vận chuyển trong và ngoài nước của các chủ hàng lớn có thể tác động tích cực đến chi phí vận hành của một tàu sân bay bằng cách giảm thiểu chỗ trống, dẫn đến tỷ lệ thấp hơn cho người gửi hàng. Ngoài ra, quốc tế hoặc toàn cầu tìm nguồn cung ứng vật tư nguyên liệu cho các hệ thống gửi đến ngày càng quan trọng.Như đã ghi nhận, vận chuyển toàn cầu trình bày một số thách thức đặc biệt cho kế hoạch sản xuất. Vì vậy, nó ngày càng trở nên rõ ràng rằng phối hợp với hệ thống hậu cần gửi đi là quan trọng cho sự thành công. 16 17 Chuỗi giá trị: Logic cơ bản và lý do của các hệ thống, khái niệm tổng chi phí vẫn là cơ sở cho khái niệm hậu cần. Tuy nhiên, khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như một công cụ để phân tích và chiến lược cạnh tranh. Như có thể thấy trong hình minh họa chuỗi giá trị (Hình 1-3), hậu cần trong và ngoài nước là quan trọng, các thành phần chính của chuỗi giá trị, có nghĩa là, góp phần "giá trị" cho khách hàng của công ty và làm cho các công ty tài chính khả thi. Bản chất tổng hợp của tiếp thị, bán hàng, và sản xuất với hậu cần cũng là một chiều quan trọng trong kích thước của chuỗi giá trị. Như đã đề cập, quản lý chuỗi cung ứng đã thành thịnh hành trong những năm 1990 và tiếp tục là một điểm đầu mối cho việc tổ chức cạnh tranh hơn trong thị trường toàn cầu. Quản lý chuỗi cung cấp có thể được xem như là 1 đường ống dẫn cho các dòng chảy hiệu quả và hiệu quả của sản phẩm / vật liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ các nhà cung cấp thông qua các tổ chức trung gian khác nhau (xem Hình 1-3) hoặc hệ thống mạng lưới hậu cần kết nối giữa các nhà cung cấp ban đầu và người tiêu dùng cuối cùng. Quan điểm doanh nghiệp mở rộng của quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho một phần mở rộng hợp lý của khái niệm hậu cần. Thuật ngữ: Trước khi thảo luận và phân tích các khái niệm chuỗi cung cấp chi tiết hơn lưu ý rằng nó là giá trị ngày càng tăng của một số lượng các điều khoản đang được sử 18 dụng bởi các cá nhân và tổ chức được trình bày như là thích hợp hơn, toàn diện, và / hoặc cao cấp hơn so với quản lý chuỗi cung ứng. Các điều khoản này bao gồm người quản lý chuỗi nhu cầu, nhu cầu lưu lượng quản lý, quản lý chuỗi giá trị, mạng giá trị, quản lý và đồng bộ hóa. . Các định nghĩa của quản lý chuỗi cung cấp đề xuất trong cuốn sách này là rộng lớn và toàn diện, do đó, nhu cầu và giá trị có liên quan cũng như đồng bộ hóa của các dòng thông qua các đường ống dẫn hoặc cung cấp dây chuyền. Vì vậy, nó có thể được lập luận rằng chuỗi cung ứng, chuỗi nhu cầu, giá trị mạng, chuỗi giá trị, và như vậy có thể được sử dụng như là từ đồng nghĩa. Ngoài ra, có vẻ như là một sử dụng rộng rãi hơn và chấp nhận các thuật ngữ quản lý chuỗi cung ứng và quan điểm rộng hơn và toàn diện hơn của quản lý chuỗi cung ứng thống nhất trong chương này và trong suốt cuốn sách. Trường hợp Quản lý chuỗi cung ứng trong kinh doanh: Một câu hỏi hợp lý để được hỏi, tại sao quản lý chuỗi cung ứng thu hút sự chú ý rất nhiều trong số các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các giám đốc điều hành cấp cao khác? Có vô số lý do, nhưng các trường hợp quản lý chuỗi cung ứng trong kinh doanh có thể được chứng minh với hai nghiên cứu nổi tiếng. Nghiên cứu thứ nhất: ECR (efficient consumer response- phản hồi tích cực từ khách hàng) Trong đầu những năm 1990, Hiệp hội các Nhà sản xuất tạp phẩm (GMA) đưa một nghiên cứu của một trong các tổ chức tư vấn lớn, chuyên về hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng để nghiên cứu và phân tích chuỗi cung ứng của nó. Hình 1-5 minh họa một trong những phát hiện chính của nghiên cứu: trung bình, ngành công nghiệp này đã có 104 ngày của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng ra bên ngoài của nó. Các công ty tư vấn đề nghị một tập hợp các sáng kiến đó sẽ dẫn đến giảm là 61 ngày của hàng tồn kho. Có hai điểm quan trọng ở đây. Đầu tiên, người ta ước tính rằngcó thể tiết kiệm ít nhất là $ 30 tỷ mỗi năm có thể được lưu trong các chi phí liên quan đến hàng tồn kho và có thể nhiều hơn là $ 50 tỷ mỗi năm bằng cách giảm hàng tồn kho trong chuỗi đến 61 ngày. Tiết kiệm như vậy có một tác động đáng kể đến giá tiêu dùng hoặc có thể làm cho giá hạ xuống. Thứ hai nghiên cứu này chỉ coi là một phần của chuỗi 19 cung ứng, do đó,làm giảm tổng số tiềm năng. Tiết kiệm tiềm năng $30 tỷ chứng minh cho sức mạnh của chuỗi cung cấp không chỉ nhìn vào một công ty hay một phân đoạn của chuỗi cung cấp.viễn cảnh tiếp theo là kết quả của sự tối ưu. Nghiên cứu thứ hai: Bess-in-Class Một minh chứng khác về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng đến từ Hội đồng chuỗi cung ứng, so sánh năm 1996 và 1997 "Bess-in-Class" công ty (trên 10%) và các công ty trung bình đã được báo cáo số liệu của hội đồng. Như có thể thấy từ hình 1-6, vào năm 1996, chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng của công ty tốt nhât hạng là 7,0% tổng doanh thu trong khi các công ty trung bình là 13,1%. Nói cách khác, các công ty tốt nhât hạng chi 7,0 cent của mỗi doanh số bán hàng / đô la doanh thu cho các chi phí liên quan đến chuỗi, trong khi các công ty trung bình đã dành 13,1 cent của mỗi doanh số bán hàng. Trong năm 1997, con số tương ứng là 6,3 % và 11,6% đối với công ty tốt nhât hạng so với các công ty trung bình. Nếu chúng ta có một ứng dụng đơn giản của những con số này cho một công ty giả định $ 100 triệu doanh số bán hàng trong năm 1997 tốt nhât hạng sẽ thêm $ 5,3 triệu lợi nhuận gộp cho một tổ chức, mà thường xuyên sẽ có lợi nhuận tương đương từ 80-100 triệu USD doanh số bán hàng. 20 Sự phức tạp của các dây chuyền cung ứng Tại thời điểm này, một phân tích chi tiết hơn và thảo luận về chuỗi cung ứng thích hợp. Hình 1-7 trình bày một ví dụ, đơn giản tuyến tính của một chuỗi cung ứng giả định. Chuỗi cung ứng thực tế thường phức tạp hơn ví dụ này bởi vì họ có thể là phi tuyến tính và / hoặc có tham gia chuỗi cung ứng. Ngoài ra, chuỗi cung ứng này không đầy đủ đại diện cho tầm quan trọng của giao thông vận tải trong chuỗi cung ứng. Ngoài ra, một số công ty có thể là một phần của một số chuỗi cung ứng. Ví dụ, IBM xem xét kinh doanh máy tính của mình như là một phần của một chuỗi cung ứng khác nhau hơn so với các máy tính lớn của nó. Doanh nghiệp mở rộng: Hình 1-7, tuy nhiên, không cung cấp đầy đủ quan điểm tại thời điểm này để hiểu các vấn đề cơ bản của một chuỗi cung ứng. Định nghĩa đó là một phần minh hoạ chỉ ra một số điểm rất quan trọng. Một chuỗi cung ứng là một doanh nghiệp mở rộng vượt qua ranh giới của các công ty cá nhân để mở rộng các hoạt động hậu cần liên quan đến quan hệ của tất cả các công ty tham gia trong chuỗi cung ứng. Điều này 21 doanh nghiệp mở rộng cố gắng để thực hiện hoặc thực hiện, phối hợp hai chiều dòng chảy của hàng hóa / dịch vụ, thông tin, và tài chính (đặc biệt là tiền mặt). Ba dòng liệt kê ở phía dưới hình minh họa là rất quan trọng đối với sự hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng. Việc tích hợp vượt qua ranh giới của một số tổ chức trong bản chất có nghĩa là các chuỗi cung ứng nhu cầu hoạt động như một tổ chức trong việc đáp ứng các khách hàng cuối cùng. Dòng chảy hai chiều của sản phẩm: Dòng sản phẩm và dịch vụ truyền thống là mối quan tâm trọng tâm của các chuyên gia về Logistics học và vẫn là một yếu tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng. Khách hàng mong đợi đơn đặt hàng của họ sẽ được giao kịp thời, đáng tin cậy và vận chuyển là rất quan trọng. Hình 1-7 cũng chỉ ra rằng dòng sản phẩm là một dòng chảy hai chiều trong môi trường ngày nay vì tầm quan trọng của hệ thống hậu cần đảo ngược để sản phẩm trở về cho người mua, bị hư hỏng, lỗi thời, hoặc mòn là không chấp nhận được. Có rất nhiều lý do cho sự tăng trưởng này trong các hệ thống đảo ngược, được khám phá trong một chương sau, nhưng không có câu hỏi mà nó là một hiện tượng ngày càng tăng của chuỗi cung ứng. Cũng lưu ý rằng các mạng lưới cho các hệ thống ngược lại thường phải được thiết kế khác nhau hơn . Vị trí, kích thước, và bố trí các cơ sở thường xuyên khác nhau và các tàu sân bay vận tải cần phải được sử dụng khác nhau. Dòng thông tin: Dòng thứ hai chỉ là dòng chảy thông tin, mà đã trở thành một yếu tố cực kỳ quan trọng cho sự thành công trong quản lý chuỗi cung ứng. Theo truyền thống, 22 chúng tôi đã xem thông tin như chảy theo hướng ngược lại các sản phẩm, đó là, trở lại thị trường / khách hàng bán buôn, các nhà sản xuất, và các nhà cung cấp.Các thông tin chủ yếu là nhu cầu hoặc dữ liệu bán hàng, đó là kích hoạt cho bổ sung và cơ sở cho dự báo. Lưu ý rằng, khác hơn so với các nhà bán lẻ hoặc người bán cuối cùng, các thành viên khác của chuỗi cung ứng phản ứng đơn đặt hàng bổ sung. Nếu đã có khoảng thời gian dài giữa các đơn đặt hàng, các thành viên của chuỗi cung ứng đã phải đối mặt với nhiều sự không chắc chắn về mức độ và mô hình của nhu cầu. Chia sẻ thông tin: Một trong những kết quả thực hiện quản lý chuỗi cung ứng là sự chia sẻ thông tin bán hàng trên cơ sở “thời gian thực ", dẫn đến sự không chắc chắn ít hơn và, do đó, chứng khoán an toàn ít hơn. Trong một nghĩa nào đó, chuỗi cung ứng đang được nén hoặc rút ngắn theo hình thức quay trở lại dòng chảy thời gian / thông tin từ thị trường, dẫn đến một loại nén chuỗi cung cấp hàng tồn kho nén. Nói cách khác, hàng tồn kho có thể được loại bỏ khỏi chuỗi cung ứng thông tin kịp thời, chính xác, về nhu cầu. Nếu điểm bán hàng (POS) dữ liệu có sẵn từ mức bán lẻ trên cơ sở thời gian thực, nó sẽ giúp loại bỏ hiệu ứng bullwhip có liên quan với hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng và sẽ làm giảm đáng kể chi phí. Khả năng hiển thị hàng tồn kho: Lưu ý rằng hình minh họa cũng chỉ ra một dòng chảy thông tin chiều. Trong một môi trường dây chuyền hỗ trợ, thông tin chảy về phía trước trong chuỗi cung ứng đã có ý nghĩa và tầm quan trọng gia tăng. Chuyển tiếp thông tin dòng chảy có thể có nhiều hình thức như thông báo lô hàng trước , thông tin trạng thái đơn hàng, thông tin có sẵn hàng tồn kho, và như vậy tác động tổng thể là để giảm sự không chắc chắn liên quan để bổ sung trình tự, mà còn góp phần làm giảm hàng tồn kho và cải thiện thời gian bổ sung. Một khía cạnh liên quan đến dòng chảy thông tin về phía trước đã gia tăng việc sử dụng mã vạch và thấy tần suất thẻ trong đó tăng đáng kể khả năng hiển thị hàng tồn kho. Hai cách kết hợp dòng chảy của thông tin kịp thời, chính xác, đã hạ thấp chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng trong khi cũng cải thiện hiệu quả / dịch vụ khách hàng, nhưng có nhiều cải tiến có thể được thực hiện. Dòng tiền: Dòng thứ ba và cuối cùng là tài chính, hoặc cụ thể hơn, tiền mặt. Theo truyền thống, dòng chảy tài chính đã được xem như một hướng ngược trong chuỗi cung ứng hoặc, nói cách khác, thanh toán đối với hàng hoá, dịch vụ, và đơn đặt hàng nhận được. Một tác động lớn của chuỗi cung ứng nén và thời gian để chu kỳ nhanh hơn dòng tiền nhanh hơn. Khách hàng nhận được đơn đặt hàng nhanh hơn, họ được lập hoá đơn sớm hơn và các công ty thu thập sớm hơn. Chu kỳ tiền mặt nhanh hơn, chu 23 kỳ tiền mặt đã là một vận may tài chính cho nhiều công ty bởi vì ảnh hưởng đến lợi nhuận. Máy tính Dell , đã là tâm điểm của sự chú ý nhiều so với công ty com- puter khác,đặc biệt là Compaq, đã được hưởng lợi chủ yếu của một chuỗi cung ứng nén và liên quan đến dòng tiền nhanh hơn. Hình 1-8 minh họa (xem quý IV năm 1997), Dell đang chuyển hàng tồn kho của năm mươi lượt mỗi năm (khoảngmột tuần) so với 10 lượt (năm tuần) cho máy tính Compaq. Quan trọng hơn cho cuộc thảo luận này, kể từ khi họ thực hiện các đơn đặt hàng của họ trong 7-10ngày, họ thường nhận được thanh toán (trong 10-12 ngày) trước khi họ phải trả nhà cung cấp của họ. Về bản chất, họ có một dòng tiền âm. Quan điểm chuỗi cung ứng là rất năng động và cung cấp một cơ hội để giảm chi phí kinh doanh và cải thiện dịch vụ khách hàng cho nhiều công ty. Đồng thời, nó không phải là dễ dàng để thực hiện. Để đạt được một sự hiểu biết về những thách thức này, chúng tôi sẽ xem xét các đặc điểm chính của quản lý chuỗi cung ứng. Nhà phân 24 phố SAB rõ ràng là một phần của một chuỗi cung ứng với một vị trí trung gian giữa nhà sản xuất và bán lẻ. Bán buôn đã có một vai trò truyền thống, được mua các sản phẩm với số lượng khối lượng lớn ở mức giá và bán một với số lượng nhỏ hơn với giá cao hơn cho các nhà bán lẻ. Họ thường xuyên đóng một vai trò trong việc thúc đẩy và tài trợ các sản phẩ bán hàng ngoài việc phân phối các mặt hàng.Các nhà sản suất và nhà bán lẻ phụ thuộc vào nhau khi hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Các nhà bán lẻ và nhà sản xuất quy mô lớn sẵn sàng và có thể cung cấp dịch vụ khách hàng phù hợp hơn, đã đặt bán buôn vào nguy hiểm. Nhà phân phối SAB đã cảm thấy môi trường thay đổi này. Nó cần phải đánh giá lại vai trò của nó trong mối quan hệ với các nhà bán lẻ .Nhà phân phối SAB đã thay đổi thế nào để cho phép khách hàng của mình (bán lẻ) để cạnh tranh hơn? CHUỖI CUNG CẤP CÔNG NGHỆ Tạo khả năng bán lẻ chinh phục thế giới: Cửa hàng bách hóa liên bang là chuỗi cửa hàng bán lẻ dẫn đầu trong việc sử dụng công nghệ để cải thiện và sắp xếp hậu cần. Các công ty tạo ra của Liên bang hậu cần và hoạt động (FLO) vào năm 1994 để phối hợp phân phối hàng hóa, dịch vụ hậu cần, và nhà cung cấp công nghệ trên toàn công ty. Liên bang hậu cần và hoạt động phục vụ Liên bang của gạch và vữa và hoạt động trên mạng mà bán lẻ trưch tuyến bao gồm Burdines, Macy, Rich / Lazurus, Bloomingdale, Gold-smith, Stern, và The Bon Marche. Tận dụng nghệ thuật công nghệ là một phần của sứ mệnh của Liên bang hậu cần và hoạt động, và nó đã rất thành công, tiết kiệm nhiều hơn $ 150 triệu trong năm năm qua. Cửa hàng bách hóa liên bang là một trong những cửa hàng bách hóa đầu tiên hợp tác với các nhà cung cấp để sẵn sang cung cấp hàng hóa. Nó cũng tạo ra liên bang tăng tốc doanh số bán hàng và hàng dự trữ quay lại. Sử dụng một nhóm tiên tiến với công nghệ hàng hóa bán lẻ, liên bang tăng tốc doanh số bán hàng và hàng dự trữ quay lại cho phép một người mua để viết một đơn đặt hàng và được xử lý điện tử để truy cập bởi cả hai cửa hàng bách hóa liên bang và các nhà cung cấp. vé vận chuyển và nhãn hàng hóa có nguồn gốc trực tiếp từ thứ tự đó. Liên bang hậu cần và hoạt động tiếp tục tìm kiếm sự cải thiện trong 7 trung tâm phân phối phục vụ Liên bang hậu cần và hoạt động của hơn 400 kho hàng. Hai DCs từng ở New Jersey và California và một ở Florida xử lý các gói cước nhỏ . Gói cước lớn được xử lý của các cơ sở riêng biệt trong California, New Jersey, và Florida. DCs ở California, Georgia, và Washington xử lý cả hai gói cước. 25 Longo nói: "Chúng tôi đã trải qua năm năm đầu tiên của việc sử dụng cuỗi cung ứng công nghệ trong cửa hàng bách hóa liên bang, và đã đưa quản lý DC lên đẳng cấp thế giới ". Lông nói:” Liên bang hậu cần và hoạt động đã được cơ cấu lại hệ thống hỗ trợ điều hành và sẽ được sẵn sàng vào giữa năm 2001”. Xây dựng kinh doanh doanh nghiệp với doanh nghiệp: "Một vấn đề liên quan đến tất cả các nhà bán lẻ, bao gồm cả cửa hàng bách hóa liên bang, là ứng dụng doanh nghiệp với doanh nghiệp cho Internet", Longo nói:” Khi thông tin trở nên có sẵn và có thể sử dụng trong một ứng dụng Web dựa trên sở hữu độc quyền, cửa hàng bách hóa liên bang được xác định làm thế nào để sử dụng dữ liệu hậu cần phục vụ tốt hơn cho thương nhân ở cuối phía trước của quá trình và các cửa hàng nhận được đơn đặt hàng. Các nhà bán lẻ được xây dựng một ứng dụng web dựa trên sở hữu độc quyền "đồ họa và văn bản kết nối tất cả mọi thứ bạn muốn biết về một sự mua hàng đặt hàng từ ngày vận chuyển và đưa đến các cửa hàng," Longo nói:”Nó sẽ cho phép một thương gia để theo dõi một đơn đặt hàng từ đầu đến cuối chỉ đơn giản bằng cách chỉ và nhấn. Và các cửa hàng sẽ nhận được một cái nhìn tiên tiến của các đơn đặt hàng. Biết chính xác khi nào có một chuyến hàng sẽ đến . Cửa hàng bách hóa liên bang muốn thúc đẩy hơn nữa sức mạnh của dữ liệu hậu cần và làm cho nó có sẵn cho người dùng cả hai phía trước và sau người sử dụng. Các công ty đang làm việc để xây dựng một cộng đồng kinh doanh hợp tác tích hợp giải pháp truyền thông sẽ rút ngắn thời gian của các nhà bán lẻ và các nhà cung cấp. Kênh thông tin sử dụng công nghệ ngôn ngữ đánh dấu có thể mở rộng (XML) tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp và nhà bán lẻ khả năng sử dụng mô hình kinh doanh thương mại điện tử. Cửa hàng bách hóa liên bang và Manhattan Associates gần đây đã hoàn thành một chương trình thí điểm sử dụng InfoLink để giao tiếp với ba nhà cung cấp của các nhà bán lẻ. "Chúng tôi tin rằng chương trình sẽ phát triển thành một ngoại lệ, liên kết thông tin dựa trên Web sẽ xem xét các yếu tố như ngày tàu, phân bổ, kích thước, phạm vi, màu sắc ", Longo nói. "Ngoài việc cung cấp khả năng hiển thị từ đầu đến cuối hàng tồn kho, hệ thống sẽ cung cấp một loạt các cảnh báo ngoại lệ cung cấp thông tin cho những người cần nó ở điểm đầu tiên trong chu kỳ." Liên bang hậu cần và hoạt động đã trả tiền hào phóng cho nỗ lực cải tiến chuỗi cung ứng . Gần 90% hàng hóa nhận được nhận được đã sẵn sàng, so với chỉ có 41% trong năm 1995. Gần 98% đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp trong nước nhận được thông báo từ một chiếc tàu cung cấp EDI. Trung bình, 75 đến 80% của hóa đơn mỗi ngày được chế biến và vận chuyển đến các cửa hàng vào ngày nhận gần gấp đôi số 26 lượng năm 1995. Về phía chi phí, chi phí chế biến đã được giảmhơn 50% trong cùng một khoảng thời gian đó. "Mục tiêu cụ thể của chúng tôi không có vấn đề gì", Longo nói, " Liên bang hậu cần và hoạt động sẽ tiếp tục được thúc đẩy bởi một niềm đam mê để tạo thay đổi lớn trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại lợi ích cho cửa hàng bách hóa liên bang và các nguồn tài nguyên của chúng tôi." Đặc điểm của quản lý chuỗi cung ứng: Định nghĩa của quản lý chuỗi cung ứng đã trình bày trước đó đề xuất một số các yếu tố quan trọng và đặc điểm liên quan là chìa khóa để thực hiện thành công . Các yếu tố chính là hàng tồn kho, chi phí, thông tin, dịch vụ khách hàng, và các mối quan hệ hợp tác. Khả năng nhận diện hàng tồn kho: Hàng tồn kho: Quản lý lưu lượng và mức độ hàng tồn kho là một trọng tâm của quản lý chuỗi cung ứng và hiệu suất lớn số liệu để đánh giá thành công. Trong điều kiện mức độ hàng tồn kho phải có đủ để cung cấp dịch vụ khách hàng chấp nhận được nhưng đủ thấp để giảm thiểu các chi phí chuỗi cung ứng .Để duy trì sự cân bằng giữa cung và nhu cầu đối với lượng hàng tồn kho an toàn, các chuỗi cung ứng yêu cầu quản lý tích hợp để tránh trùng lặp giữa các thành viên của chuỗi cung ứng. Khả năng hiện thị của hàng tồn kho khi nó di chuyển thông qua các chuỗi cung ứng là cần thiết để giảm hoặc loại bỏ sự không chắc chắn. Điều này bao gồm khả năng hiển thị của hàng tồn kho được tổ chức tại nhà kho và các phương tiện lưu trữ khác cũng như hàng tồn kho quá cảnh. Việc sử dụng mã vạch, thẻ RF , và công nghệ liên quan khác cung cấp cơ hội để giảm dự trữ an toàn hoặc kho đệm, thường được tích lũy tại giao diện giữa các tổ chức trong chuỗi cung ứng và thường được nhân đôi bởi cả hai tổ chức. Điều này được minh họa trong hình 1-9 chỗ phình ra trong các đường ống. 27 Hệ thống kéo: Một đặc tính quan trọng của quản lý hàng tồn kho hiệu quả là cố gắng để kéo nóthông qua chuỗi cung ứng để đáp ứng với yêu cầu như trái ngược với đẩy hàng tồn kho trước nhu cầu, mà có xu hướng thổi phồng mức độ hàng tồn kho và dẫn đến hàng tồn kho lỗi thời và doanh thu hàng tồn kho thấp hơn. Một số công ty, chẳng hạn như Công ty máy tính Dell, đã thành công trong việc thực hiện hệ thống kéo, đã có một tác động đáng kể khi doanh thu hàng tồn kho của họ. Về cơ bản, máy tính cá nhân được đặt hàng qua điện thoại, fax, hay Internet được lắp ráp/sản xuất sau khi nhận đơn đặt hàng được. Dell thường xuyên có thể sản xuấtmáy tính tùy chỉnh trong 48 giờ hoặc ít hơn và vận chuyển cho khách hàng của mình.Một chiến lược có tác động đáng kể trên hàng tồn kho thành phẩm kết hợp với chiến lược đi, có một bổ sung sắp xếp JIT với các nhà cung cấp ở bên trong nước. Trong khi nó không phải là có thể cho tất cả các công ty sản xuất các sản phẩm sau khi được sắp xếp theo thứ tự (xây dựng theo đơn đặt hàng), ví dụ, các công ty sản phẩm tiêu dùng thực phẩm, có chiến lược liên quan như hoãn, được thảo luận trong các chương sau này đóng góp vào mục tiêu tương tự, có nghĩa là, thấp hơn đường ống/chuỗi cung cấp hàng tồn kho. Hạ thấp chi phí: Chi phí: Như đã nêu trước đây, hiệu quả hoặc làm giảm chi phí là một mục tiêu quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, lưu ý rằng chi phí tập trung ở phần cuối của chuỗi cung ứng, đó là, trong bản chất, tổng chi phí hoặc đôi khi được gọi là hạ thấp chi phí ở cuối đường ống. Điều này có nghĩa là các công ty ở một phần của một chuỗi cung ứng cần phải hiểu những gì tác động tới phương pháp tiếp cận của họ và các hoạt động . Quá trình các công ty thường xuyên cố gắng để tối ưu hóa chi phí riêng của họ, mà có thể có một tác động tiêu cực đến người bán hoặc khách hàng của họ. Trong một số trường hợp, các công ty không nhận thức được tác động của chiến lược của họ và / hoặc chiến thuật. các Công ty phải phối hợp các hoạt động chuỗi cung ứng của họ bằng cách chia sẻ thông tin và sử dụng quy hoạch chung để thực hiện mục tiêu chi phí. Về bản chất, xây dựng theo hệ thống lý thuyết và phân tích tổng chi phí đã được thảo luận trước đó trong chương này. Kết quả là khó hơn rất nhiều để đạt được khi bạn đang đối phó với một số công ty thay vì hơn một. Thông tin: Quản lý dòng chảy của thông tin là một yếu tố quan trọng cho cả hai hiệu quả và hiệu quả trong chuỗi cung ứng. Như đã chỉ ra, nó phải là một dòng chảy hai chiều để thực sự tối đa hóa tiềm năng của quản lý chuỗi cung ứng. Một đặc tính quan trọng được chia sẻ thông tin và chuỗi cung ứng liên quan đến dòng chảy và các yêu cầu về nhu cầu. Nếu thông tin được chia sẻ, nó có khả năng có thể có sẵn trên cơ sở thời gian thực. Nếu thông tin cũng có một mức độ cao về tính toàn vẹn và chính xác, sau đó nó làm giảm đáng kể sự không chắc chắn, đó, lần lượt, làm giảm dự trữ an toàn và rõ ràng làm giảm hàng tồn kho. 28 Thông tin thời gian thực: Quan trọng là chia sẻ thông tin thời gian thực để quản lý thành công của chuỗi cung ứng, có một số miễn cưỡng trong các công ty để chia sẻ. Miễn cưỡng này thường được dựa trên một nỗi lo sợ rằng công ty sẽ mất lợi thế cạnh tranh nếu, ví dụ, nhu cầu thông tin hoặc thông tin sản xuất sẽ thông báo cho các đối thủ cạnh tranh và co thể dẫn đến doanh số bán hàng bị mất.Thông thường, nỗi sợ hãi đó không được thành lập khi phân tích hậu cần. Ngay cả nếu có một số bất lợi để chia sẻ thông tin, lợi thế đến nay có thể vượt những khó khăn. Các rào cản khác để chia sẻ thông tin là vấn đề phức tạp. Thông thường, một sự phong phú của dữ liệu được thu thập bởi công nghệ của máy quét quang học, mã vạch, máy tính, và như vậy, nhưng chuyển rất nhiều dữ liệu này thành thông tin hữu ích cho việc ra quyết định có thể là một thách thức. Hãy xem xét số lượng dữ liệu được thu thập mỗi ngày ở tất cả các máy quét tại các cửa hàng bán lẻ. Số lượng dữ liệu thu thập được là áp đảo như vậy mà nó là rất khó khăn để tóm tắt, tổng hợp, và vận dụng nó vào hình thức hữu ích một cách kịp thời. Tuy nhiên, nhiều tiến bộ đã được thực hiện với việc chia sẻ thông tin, hơn là có thể đến trong tương lai khi chúng ta chứng minh những kết quả tích cực của phương pháp tiếp cận như vậy. Chia sẻ thông tin về tính toàn vẹn cao trên cơ sở thời gian thực là chìa khóa để cung cấp thành công chuỗi cung ứng. Dịch vụ khách hàng: Như đã nêu trước đó, thập kỷ của những năm 1990 đã được mô tả trong một số khu như trong thập kỷ thông tin vì các tác động mà công nghệ thông tin đã có về việc làm thế nào các doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả . Một số cá nhân lập luận rằng năm 1990 là thập kỷ của dịch vụ khách hàng. Trên thực tế, một đối số tốt có thể được thực hiện hoặc mô tả cho những năm 1990, nhưng chúng ta nên nhận ra rằng có một sức mạnh tổng hợp giữa sự thông tin và dịch vụ khách hàng. Thông tin kịp thời có thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng dịch vụ có thể làm giảm chi phí. Trong bối cảnh của cuộc thảo luận của chúng ta về các đặc điểm chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng là một thuộc tính rất quan trọng của chuỗi cung ứng thành công. Trong phân tích cuối cùng, sự thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay là giá trị mà họ thêm cho khách hàng cuối cùng của họ về giá chi phí chuỗi cung ứng / hạ thấp và các dịch vụ liên quan được cung cấp. Công nghệ thông tin có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi dịch vụ khách hàng cung cấp cơ hội cho một chuỗi cung ứng toàn cầu để duy trì khả năng cạnh tranh, và hy vọng đạt được thị phần. 29 Nâng cấp dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng có ba cấp độ được công nhận từ một chuỗi cung ứng và hậu cần trung bình hay thấp. Mức tối thiểu là đáng tin cậy, thời gian giao hàng và đơn đặt hàng chính xác.Trong môi trường hiện nay, mức độ cơ bản của dịch vụ là cần thiết để giữ khách hàng. Để tăng doanh số bán hàng với khách hàng (đặc biệt là khách hàng lớn), nó là cần thiết để đáp ứng nhu cầu đặc biệt và yêu cầu của họ. Đây là cấp độ thứ hai có thể dẫn đến, ví dụ, giao hàng theo lịch trình, thông báo lô hàng… Để duy trì và phát triển thị phần, cấp độ thứ ba và cao nhất của dịch vụ khách hàng là cần thiết được yêu cầu, cụ thể là, tăng thêm giá trị cho khách hàng quan trọng. Ví dụ về các giá trị thêm các dịch vụ có thể bao gồm nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho, lập kế hoạch hợp tác và dự báo, khả năng hiển thị chuỗi cung ứng của hàng tồn kho… Tầm quan trọng của khách hàng hiện tại và tiềm năng được đánh giá để phát triển ưu tiên để mở rộng hai cấp độ cao nhất của dịch vụ khách hàng. Nhiều công ty tìm thấy rằng một tỷ lệ tương đối nhỏ khách hàng của họ tạo ra một thị phần đáng kể. Những "A" khách hàng yêu cầu loại dịch vụ, ưu tiên một đối tác chuỗi cung ứng hiệu quả nên có thể cung cấp. Tích hợp chuỗi cung cấp: Mối quan hệ: Hợp tác giữa các chuỗi cung ứng "đối tác" là một thành phần quan trọng cung cấp chuỗi thành công và mục tiêu cuối cùng của hội nhập, có nghĩa là, hoạt động toàn bộ chuỗi cung ứng như thể nó là một tổ chức duy nhất. Những khái niệm như quan hệ đối tác và liên minh đã trở thành một phần của từ vựng của hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng và chỉ ra rằng đối lập cơ sở truyền thống tương tác kinh doanh đã được thay đổi. Cách tiếp cận hợp tác, hợp tác xã là một sự công nhận một số mức độ của các đặc tính đã được thảo luận. Tuy nhiên, mối quan hệ chuỗi cung cấp cần phải kết hợp nhiều hơn thông tin được chia sẻ và tập trung khi tổng chi phí chuỗi cung ứng. Hợp tác trong việc lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng cũng cần thiết.Quy hoạch hợp tác sử dụng, ví dụ, Chrysler làm việc với các nhà cung cấp của nó đã dẫn đến giảm đáng kể chi phí sản xuất ô tô lập kế hoạch hợp tác cho một cách tiếp cận chuỗi cung ứng cần phải bao gồm lien kết chéo nội bộ và những nỗ lực bên ngoài với các nhà cung cấp , vận chuyển, phân phối. Các báo cáo thành công của sự hợp tác lập Kế hoạch và Dự báo nhu cầu (CPFR) giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng ví dụ về sức mạnh của kế hoạch hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các thành viên chuỗi cung ứng là chủ đề này là rất quan trọng trong chương này. 30 TÓM TẮT - Năm 1990 là một thập kỷ của sự thay đổi tuyệt vời và cũng là một thời kỳ khi mà tầm quan trọng của Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng là tầm nhìn của các phòng hội đồng quản trị của các tập đoàn lớn trên toàn thế giới. - Tỷ lệ tăng tốc của sự thay đổi trong nền kinh tế của chúng ta đã được thúc đẩy bởi một số lực lượng ở cấp độ vĩ mô, cụ thể là: Một người tiêu dùng được trao quyền, một sự thay đổi trong sức mạnh kinh tế về phía cuối của chuỗi cung ứng, bãi bỏ quy định các ngành công nghiệp trọng điểm; toàn cầu hóa và công nghệ. Tất cả chúng đã nâng lên tầm quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng như là một vũ khí chiến lược cho lợi thế cạnh tranh. - Các cơ sở khái niệm của chuỗi cung ứng không phải là mới. Trong thực tế chúng ta đã đi qua nhiều giai đoạn tiến hóa bắt đầu với phân phối vật lý quản lý CHUỖI CUNG CẤP vào những năm 1970, trong đó phát triển thành quản lý hậu cần trong những năm 1980 và sau đó cung cấp quản lý dây chuyền trong những năm 1990. - Có một số thuật ngữ được sử dụng có thể được coi là đồng nghĩa với “làm thế nào quản lý chuỗi cung cấp” được định nghĩa trong văn bản này, cụ thể là, chuỗi nhu cầu, nhu cầu lưu lượng, mạng lưới giá trị. - Quản lý chuỗi cung cấp được tích hợp ba dòng chảy quan trọng vượt qua ranh giới của các công ty trong một chuỗi cung ứng sản phẩm/vật chất, cung cấp thông tin, tài chính / tiền mặt. Hội nhập thành công, phối hợp của ba dòng đã sản xuất nâng cao hiệu suất và hiệu quả cho các công ty. - Các yếu tố quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng thành công bao gồm hàng tồn kho, chi phí, thông tin, dịch vụ khách hàng, và các mối quan hệ hợp tác. Tập trung vào việc quản lý các yếu tố này là rất quan trọng để thực hiện một chiến lược chuỗi cung ứng. 31 CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Người tiêu dùng đã được mô tả như là một trong những động lực của sự thay đổi trong những năm 1990.Trong thực tế, tài liệu tham khảo được thực hiện để thấy được vai trò của người tiêu dùng thay đổi như thế nào "người tiêu dùng được trao quyền"? Điều gì đã tác động đến chuỗi cung ứng? 2. Hợp nhất ở cấp độ bán lẻ đã như một phát triển kinh tế quan trọng trong những năm 1980 và những năm 1990. Điều gì tác động bán lẻ hợp nhất có khi chuỗi cung ứng? 3. "Bãi bỏ một số quy định điều tiết giao thông vận tải, thông tin liên lạc, và kinh tế đã dẫn đến giá thấp và dịch vụ tốt hơn như là một nền tảng của sự phát triển của quản lý chuỗi cung ứng." Bạn có đồng ý hay không? Tại sao? 4. Một số cá nhân lập luận rằng toàn cầu hóa đã tác động đến tất cả các doanh nghiệpdù lớn hay nhỏ.Nó là tương đối dễ dàng để hiểu tại sao và làm thế nào các công ty lớn đang bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa, nhưng tại sao và làm thế nào một công ty tương đối nhỏ, chẳng hạn như SAB, và chuỗi cung ứng của nó sẽ bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa? 5. Công nghệ đánh dấu là một sự điều khiển thay đổi bên ngoài và bên trong cho chuỗi cung ứng . Tại sao? 6. Các chuyên gia chuỗi cung cấp chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng bao gồm ba dòng chảyquan trọng. Dòng chảy là gì?Tại sao họ quan trọng để quản lý hiệu quả chuỗi cungứng? Bàn phương hướng của các dòng chảy. 7. Chuỗi cung ứng đã được mô tả có nghĩa là "doanh nghiệp mở rộng."? Những thách thức đặc biệt được trình bày bởi khái niệm này? 8. Quản lý chuỗi cung ứng thành công là quản lý hàng tồn kho và luồng thông tin. Bản chất của mối quan hệ giữa hai dòng này là gì? 9. Những gì là ý nghĩa của thuật ngữ "Phí tổn bốc dỡ hàng"? Tại sao nó quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng? 10. "Hợp tác là một trong những yếu tố quan trọng để quản lý chuỗi cung ứng thành công." Bạn có đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? 32 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Charles Durney (presented at Council of Logistics meeting, Philadelphia, Pa. June 2000). 2. James Tompkins (presented at Warehouse of the Future Conference, Atlanta, Ga., May 2000). 3. Anonymous, Logistics (July–August 2000): 43. 4. Joe Paterno, football coach, speech (September 1998) presented at Penn State University. 5. Thomas L. Friedman, The Lexus and the Olive Tree (New York: Farrar, Straus and Giroux, 1999), 1–25. 6. Ibid., 30–35. 7. George Smerk, George Wilson, and John Spychalski, Physical Distribution Management, vol. 1 (Bloomington, Ind.: Indiana University Press, 1964), 15–21. 8. Thomas T. Stallkamp, “Chrysler’s Leap of Faith,” Supply Chain Management Review (Summer 1998): 18–21. 9. Ibid.