Quản lý sự thay đổi: nghệ thuật cân bằng

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG dịch từ Managing change: The Art of Balancing của Jeanie Daniel Duck GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NGUYỄN HỮU LAM ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 22  TRẦN NGỌC MINH SƠN  LÊ HỒNG HẠNH  TRẦN QUỐC TẾ  LÊ NGỌC THẾ TP. Hồ Chí Minh – 2010 Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 2 ự thay đổi mang t ính cá nhân một c ách mãnh liệt. Để thay đổi xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, mỗi cá nhân phải nghĩ, cảm nhận và làm những việc khác biệt. Thậm chí trong những tổ chức lớn, với hàng ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty đủ để biến đổi chúng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phả i giành được cảm tình của từng người dưới quyền. N ghĩ về điều này như là 25.000 con người trao đổi kinh nghiệm và thực hiện ở cùng một nơi và cùng một thời điểm như nhau. Một số ít cho rằng thay đổi tổ chức là một việc khó khăn và là một tin tức kh ó chịu trong mỗi chương trình nghị sự của công ty. Vấn đề của hầu h ết các cấp điều hành là việc quản lý sự thay đổi không giống như những công việc quản lý khác mà họ đã từng thực hiện. Một vị Giám đốc Điều hành (COO) tại một tổ chức lớn đã nói với tôi rằng khi thực hiện thậm chí là giải quyết một vấn đ ề tổ chức phức tạp nhất , ông ta có tất cả nh ững kỹ năng mà ông ta cần. Nhưng khi quản lý sự thay đổi, những kiểu mẫu mà ông ta sử dụng cho mục đích tác n ghiệp lại không hoạt động. “Nó giốn g như một công ty đang trải qua năm ca phẫu thuật y học cùng lúc”, ông ta bảo tôi rằng “Ai đó chịu t rách nhiệm chữa trị ống chân răng, một người thì cố định chân gãy, người khác điều chỉnh khớp vai lệch, và vẫn còn một người nữa chữa trị sỏi t úi mật. Từ ng ca phẫu thuật là một sự thành công, nhưng bệnh nhân có thể chết vì sốc”. Vấn đề rất đơn gi ản: “ chúng tôi đang sử d ụng một mô hình cơ học, đầu tiên áp dụng quản lý h oạt độn g vật chất và đặt nó thêm vào mô hình tổ chức tr i thức mang tính t inh thần của thời nay . Chúng t ôi bẻ gãy sự thay đổi thành nhiều mảnh nh ỏ và quản lý từng mảnh nhỏ này. Đây chính là sự kế thừa từ cách thức quản trị của Frederick Winslow Taylor và các nhà khoa học. Nhưng với sự thay đổi, nhiệm vụ là quản lý sự năng động, không phải là từng mảnh lắp ghép. Thách thức là phải đưa ra những ho ạt động t inh thần mới, chứ không phải tái tạo lại hoạt động vật chất. M ục tiêu là để chỉ dẫn cho hàng ngà n người cách tư duy chiến lược, nhận biết các kiểu mẫu, đoán trước vấn đề và tạo thời cơ trước khi nó xảy ra. Quản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữa trị sự đau đ ớn của con người tại một thời gian nào đó. Mà tất cả các hoạt động này liên quan đến việc thực hiện trong tập hợp các mối quan hệ cố định. Phép ẩn dụ thích hợp ch o việc quản lý sự thay đổi là sự cân bằng lưu động. Hầu hết các tổ chức ngày nay tìm kiếm bản thân thông qu a nhiều dự án như là một phần của nỗ lực t hay đổi của chí nh họ. Một tổ chức có thể đồng thời thực hiện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quy trình bố trí lại, uỷ quyền công việc cho S Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 3 nhân viên, và một vài chương trình khá c được thiết kế để nâng cao hi ệu năng. Nhưng điểm then chốt cho việc nỗ lực thay đổi không chú t rọng đến những phần tách biệt, đó là sự liên kết và cân bằng tất cả các bộ phận. Trong quản lý sự thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc chính là thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng với nhau như thế nào, một yếu tố thay đổi các yếu tố còn lại như thế nào, sự liên tụ c và tốc độ ảnh hưởng đến toàn thể cấu trúc như thế nào M ột công cụ mà các công ty có t hể sử dụng để tạo nên sự cân bằng tới hạn là Đội quản lý chuyển tiếp (TMT), là nhóm các l ãnh đạo công ty, báo cáo cho Giám đốc điều hành, người cam kết tất cả thời gian và năng lượng của họ để quản lý quá trình thay đổi. Khi quá trình thay đổi ổn định, TM T giả i tán, cho đến khi đó, nhóm s ẽ giám sát các nỗ lực thay đổi của tổ chức. Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa những người dẫn đầu việc nỗ lực thay đổi v ới n hững người được kỳ vọng trở thành một nhân tố trong nhữn g chiến lược mới, quản lý n gữ cảnh của tổ chức mà theo đó việc thay đổi có thể diễn ra, và quản lý các mối liên kết cảm xúc cần thiết cho bất kỳ sự biến đổi nà o. ây là con đường mà hầu hết các công ty tiếp cận sự thay đ ổi: Giám đốc điều hành hay Trưởng bộ phận thông báo “Chúng ta phải thực hiện một vài thay đổi quanh đây. Những người sau đây được chỉ định vào lực lượng đặc nhiệm, để đạt đư ợc kiểu mẫu mới của chúng ta. Lực lượng đặc nhiệm sẽ báo cáo lại cho tôi sau 9 0 ngày ”. Điều gì xảy ra t iếp theo hoàn toàn dự đoán được. Lực lượng đặ c nhiệm đi làm việc, họp kín, thực hiện trong nhiều giờ để đạt thời hạn cu ối cùng. Các t hành viên sẽ không nói với người khác trong tổ chức. Họ để hết tâm trí vào việc cố gắng phát triển sự nă ng động nhóm của chính họ và thử nghi ệm liệu nhiều thứ xảy có thể xảy ra. Trong số đó đồng ý rằng: việc cố gắng để cho mọi người nắ m được tình hình là một sự lãng phí, một sự xa hoa mà họ không t hể đáp ứng. Một khi thời hạn 90 ngày đến, và thời gian để báo cáo v ới chủ, khi đó lực lượng đặc nhiệm sẽ chỉ ra cách thức để mọi người biết cái gì đã hoàn thành. Đ Các thành viên lực lượng đặc nhiệm thường đồng ý rằng: việc cung cấp thông tin cho các thành viên khác trong công ty là một sự lãng phí, một thứ xa xỉ mà họ không thể đáp ứng được. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 4 Cách tiếp cận này gần như đảm bảo rằn g nỗ lực thay đ ổi sẽ thất bại. Phân tích của Giám đốc điều hành và lực lượng đặc nhiệm “Chúng ta chưa nói bất cứ điều gì, vì vậy chúng ta không thật sự giao t iếp. Chúng t a đã không gửi đi bất kỳ thông điệp nào”. Nhưng điều ngược lại thì đúng. Tất cả mọi việc dù thực hiện hay không đều gửi đến thông điệp. Lời tuyên bố đầu tiên rằng thay đổi đan g diễn ra gửi đi một thông điệp. Phụ thuộc vào quá khứ gần đây của công ty, tổ chức có thể cảm nhận chỉ là một gợn sóng nhẹ hay một sự báo động có thể bắt đầu. Thậm chí việc CEO bổ nhiệm lực lượng đặc nhiệm cũng gửi đi một thông đi ệp quan trọng. Trong bất kỳ tổ chức nào, nơi mà thông tin là sức mạnh và việc tiếp nhận thông t in được xác định bởi người tham gia bất cứ một cuộc họp nào, lực lượng đặc nhiệm nhậ n dạng ai có và không có quyền lự c. Khi lực lượng đặc nhiệm chọn không truyền tin cho những người khác trong tổ chức, họ sẽ nói rằng, “Chúng tôi rất bận rộn để lo lắng cho tương lai của bạn, chúng tôi sẽ nói cho bạn biết cái gì đang d iễn ra khi chúng tôi sẵn sàng”. Tất nhiên là mọi người ghét cay ghét đắng loại thông tin nửa vời này; khi không có một cuộc đối thoại nào được tiến hành như là một phần của qu á trình thay đổi, những lời tán gẫu sẽ lấp vào khoảng trống đ ó. Thường thì những t in đồn tồi tệ và tiêu cực nhiều hơn là những gì thực t ế đang diễn ra. Khi lực lượng đặc nhiệm lảng tránh việc giao tiếp với những người khác trong tổ chức, họ sẽ ngăn cản mọi người hiểu n guy ên tắc thiết kế đã từng hướng dẫn họ, bài học mà họ rút ra được từ kinh nghiệm trước đây, một sự đánh đổi mà họ phải làm. Họ ngăn cản một cách không ý thức những người được kỳ vọng trở thành một nhân tố của sự thay đổi từ v iệc tham gia hoặc mua nhiều. Và hậ u quả là, mô hình mới không tạo ra một thay đổi tốt đẹp, nó không mang lại một kết quả như mong đợi. Kịch bản này rất là phổ biến. Tôi thấy nó diễn ra ngay tại một công ty lớn đang t iến hành tổ chức lại cơ cấu công ty và đ ịnh vị lại cơ quan đ ầu não. Nhóm điều hành làm việc trên c ác dự án mà không bao giờ có một thông báo chính thức. Nhưng điều đó không có nghĩa là những người khác tr ong tổ chức không biết điều gì đang diễn r a. Thuật ngữ “Cuộc họp Ủy Ban Tái cơ cấu” xuất hiện thường xuyên trên lịch làm việc của thư ký các thành viên hội đồng. Mọi người được thông báo rằng họ phải bỏ ra nhiều thời gian hơn cho dự án này h ơn là cho bất kỳ dự án khác. Và tin đồn xuất hiện đến nỗi khi một thành viên hộ i đồng bước ra k hỏi cuộc họp, họ trông rất là lo lắng. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 5 M ọi người trong tổ chức có cách hiểu của r iêng họ: một vấn đề to lớn đa ng diễn ra bởi vì họ mất quá nhiều thời gian cho nó. Và phải khủng khiếp lắm bởi vì họ không muốn kể cho chúng ta về nó. Và sau chín tháng, hội đồng quản trị mới thông báo chính t hức – thậm chí là việc đó đã được thực hiện theo cách tối thiểu hoá các cơ hội để t hảo luận. Từng thành viên hội đồng đi đến nhữn g nơi khác nhau và đọc cùng một bảng báo cáo trong một giờ, buổi họp mở rộng công ty được chọn vào một ngày thứ năm. Việc thông báo là một đi ều t ệ hại cực kỳ: hội đồng đã quyết định tái cơ cấu lại công ty và di chuyển cơ quan đầu não đến một thành phố khác. Không có sa thải, nhưng những ai làm việc tại trụ sở c hính phải tái định vị. Toàn công ty có kho ảng 35.000 người, chỉ khoảng 1.500 người bị ảnh hưởng t rực tiếp bởi quyết định này. Sau khi t hông báo, không có thời gian phân công cho vi ệc hỏi và trả lời, và cũng chẳng có thảo luận về sự chuyển đổi này. Các nhà điều hàn h không nghĩ là điều này rất cần thiết bởi vì họ đã gửi đi cá c bảng báo cáo với đầy đủ các thông tin đến các n hà quản lý trong những nơi bị ảnh hưởng trong ngày thứ hai trước. Họ cho rằng điều này sẽ tốt hơn để chờ cho đến khi tất cả thông tin còn trống hơn là cố gắng trả lời các câu hỏi ngay sau khi thông báo. Khi điều đó đến lúc để thực hiện quyết định, công ty phải trả giá quá đắt cho sự s ai lầm trong giao t iếp. Các n hà quản lý và công nhân cảm thấy bị xa lánh và mất giá trị. Quan điểm của họ không bao giờ được biết đế n, sự lo lắng và cảm xúc của họ sẽ không được xem xét. Các nhà quản lý cảm thấy chưa thật sự sẵn s àng cho việc tiếp nhận hết những câu hỏi hóc búa mà họ đã gặp trong thứ hai đó, và không một ai thật sự cảm thấy thoải mái vớ i những t ấm bìa rời. Vài người biể u quyết với đôi chân của họ và đơn giản là họ không muốn di chuyển đến trụ sở mới. Thậm chí nhiều người khác còn tiêu cực hơn, họ kh ông muốn cố gắng thật sự để giúp công ty thành công mà dậm chân tại chỗ. Bài học chủ yếu ở đây là việ c quản lý là một thông điệp. Tất cả những gì mà các nhà quản lý n ói – hay không nói – đều gửi đến những thông điệp. Có quá nhiều nhà quản lý cho rằng việc thông tin là của một bộ phận chức năng n ào đó, một vài việc là phòng nhân sự hay q uan hệ cộng đồng phải chịu trách nhiệm. Thực tế là, vi ệc thông t in phải được ưu tiên ở mọi cấp quản lý trong công ty. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 6 Điều này hoàn t oàn chính xác trong suốt thời gian nỗ lực thay đổi, khi những t in đồn trở nên lan tỏa ngoài t ầm kiểm soát . Tầm quan trọng của một thông điệp là phải thích hợp, rõ ràng và được lặp đi lặp lại nhiều lần. Nếu có một quy luật trong truyền t hông giao tiếp cho các nhà quản tr ị, thì đó là: khi bạn cảm thấy muốn bệnh khi nói về một điều gì đó mà bạn có thể khó m à chịu đựng nổi, thông điệp của bạn cuối cùng cũng bắt đầu để vượt qua. M ọi người trong tổ chức có lẽ cần nghe một thông điệp nhiều lần trước khi họ t in rằng điều này đã được tính toán, một lời kêu gọi thay đổi không phải chỉ là một ý tưởng chợt nảy ra hay m ột sự tưởng tượng thoáng qua. Phải tốn thời gian để mọi người nghe, hi ểu, và tin vào thông điệp. Và nế u họ không đặc biệt thích những điều mà họ nghe, khi đó thậm chí phải tốn nhiề u thời gian hơn nữa để họ có thể h iểu khái niệm sự thay đổi. Theo quan điểm của các n hà quản trị, người phải thực hiện chương trình thay đổi trong nhiều tháng, thông điệp nhanh chóng trở nên lạc hậu. Nhưng những gì cần tính chính là quan điểm của những người khác trong công ty. Họ đã nghe thông điệp c hưa? Họ có tin không? Họ có biết nó có nghĩa là gì không? Và họ có thể tự hiểu và t iếp thu được hay không? Cho đến khi các nhà quản trị lắng nghe, nhìn và hỏi vừa đủ để biết rằng câu trả lời cho tất cả các câu hỏi trên là vâng, họ không cần phải giao t iếp với nhau nữa. heo sự hiểu biết thông thường, sự thay đổi hoạt động như sau: Bạn bắt đầu bằng cách cho mọi người thấy được sự hình thành một tầm nhìn mới của công ty, điều đó làm thay đổi thái độ của họ. Sau đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình dẫn đến hiệu suất của công ty được cải thiện. Sau khi nhìn thấy được sự cải thiện này, họ sẽ xác nhận cam kết tham gia vào chương trình thay đổi của công ty, và vòng xoáy thành công sẽ tiếp tục diễn ra. Điều này có thể đã xảy ra ở một vài công ty nào đó. Nhưng tiêu biểu hơn, các nhà quản lý đưa ra một chương trình thay đổi với mong muốn mang lại sự phấn khởi cho các nhóm đông người và họ muốn nhóm của mình có "một thái độ chiến thắng". Vì vậy khi loan báo chương trình, họ “thực hiện vì sự yêu thích”, tìm kiếm để có được sự tin tưởng của mọi người vào tầm nhìn mới. T Ngay bây giờ, các nhóm đông người đã xuyên suốt nhiều chương trình thay đổi mà họ ngờ vực. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 7 Thật không may là không thực t ế lắm nếu mong đợi kiểu phản ứng này có hầu hết ở các công ty trong thời điểm đó. Đến nay, các tập thể đã được trải qua rất nhiều chương trình như thế nhưng họ vẫn hoài nghi. Các công ty ngày nay là tập hợp những "người sống sót sau t hay đổi", những người hoài nghi đã học được cách sống như thế nào qua suốt các chương trình thay đổi mà không cần t hay đổi t hật sự. Phản ứng của họ là sự đối diện với sự cam kết. Họ nói những câu như, "Tôi sẽ tin khi tôi thấy nó," hoặc, "Chắc rồi, điều này nghe thật tuyệt, nhưng điều gì sẽ xảy ra khi c hún g ta không tạo ra những con số?" Tất nhiên, luôn luôn có một số người nhiệt tình. Tất cả họ cần là sự cho phép vượt rào và thử cách tiếp cận mới. Nhưng đối với những người khác, chương trình mới chỉ là một kiểu quản lý nhất thời khác trong một loạt những trào lưu quản lý không ngừng. Phản ứng này từ rất nhiều nhân viên lý giải cho nguyên nhân thực sự làm cho chương trình thay đổi thất bại: mô hình thay đổi này không thích ứng với thực t ế. Trong hầu hết các công ty, bối cảnh thực cho sự thay đổi là sự đối diện một cách đúng đắn. Quản trị cấp cao nên bắt đầu bằng cách yêu cầu một sự thay đổi hành vi, và t ại thờ i điểm mà lợi nhuận cải thiện sự thực hiệ n, sự phấn khích và niềm t in sẽ đi theo sau. Sự thay đổi trong hành vi đầu tiên nên ở những nhà điều hành cấp cao. Các nhà lãnh đạo cần phải tự hỏi, "Nếu chúng ta đang quản lý theo cách mà chúng ta nói chúng ta muốn quản lý, thì chúng ta sẽ hành động ra sao? Làm thế nào để chúng ta đối phó lại được các vấn đề của m ình? Chúng ta sẽ có những cuộc họp và cuộc hội thảo nào? A i sẽ được tham gia? Chúng t a sẽ xác đ ịnh, công nhận, bù đắp và khen thưởng cho hành vi thích hợp như thế nào?" Khi các nhà lãnh đạo và những người ủng hộ làm việc bên cạnh nhau để phát triển các câu trả lời cho những câu hỏi này thì họ sẽ cùng nhau tạo dựng được tương lai. Ví dụ, một kỹ thuật quản lý phổ biến là thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp thấp nhất. N ghe có vẻ đơn giản, trong cứ tưởng đơn giản. Tôi đã hiện diện nguyên một buổi sáng khi một giám đốc điều hành vừa được khai sáng đi đến một nhà máy cho cuộc họp tất cả các nhân viên. Ông nói chuyện về sự trao quyền, sự thẳng thắn và sự cần thiết phải đặt tất cả các vấn đề lên bàn. Sau đó ông ta mời những người hiện diện đặt câu hỏi về bất cứ điều gì theo tư duy của họ. Một nhân viên dũng cảm giơ tay và hỏi lý do tại sao một quản lý nhà máy có thể phải chịu trách nhiệm đối với thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có thẩm quy ền chấp thuận (duyệt) ở mức $5,000 thôi. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 8 "Một câu hỏi thú vị!" Tổng Giám đốc Điều hành đáp trả lập tức. "Tôi tin nhiều vào sự trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mức $1.000.000". Người công nhân hỏi đã hỏi câu hỏ i trên rất ấn tư ợng. Tổng G iám đốc Điều hành hãnh diện. Còn người quản lý nhà máy thì lo sợ. Điều gì ông ta đã học được vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định liên quan đến nhiều tiền như thế? Ông t a có thể mong đợi bất kỳ sự khoan dung nào không khi sai lầm đầu t iên của ông trị giá $250,000? Vị Tổng Giám đốc điều hành đã thực h iện một cử chỉ "mời gọi sự yêu thương" một cách mạnh mẽ, nhưng ông t a đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ta đã không chuẩn bị một quản lý nhà máy để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế. Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Việc cho phép người khác làm điều gì đó khác biệt sẽ không hữu ích nếu họ không thể làm điều đó. Sự cho phép đó chỉ làm cho họ đi đến thất bại. Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi có nghĩa là chuẩn bị cho các người tham gia sự hiểu biết về những gì họ làm và nhữn g điều họ không biết, làm việc chung với họ, theo dõi hiệu suất của họ, cho họ thông tin phản hồi, tạo ra một diễn tiến giữa mình với họ. So sánh hành vi của CEO này với hành vi của một nữ Phó Chủ tịch Kinh doanh, người đã quyết định các Giám đốc khu vực của mình nên hoạt động độc lập, miễn là đạt được các mục tiêu kinh doanh và tôn vinh được các giá trị của công ty. Bà đã thảo luận sâu điều này với tất cả các giám đốc và mọi người đã khá hài lòng với quyết định của bà. Nhưng theo phản xạ, bà nhận ra là có một số giám đốc có kinh nghiệm hơn những giám đốc khác vì thế bà cần phải làm việc với cách khác nhau cho từng người một. Sau đó bà thiết lập những cuộc họp cá nhân với từng giám đốc một để tìm ra những kế hoạch của họ và họ muốn tương tác với cô như thế nào. Trong suốt một vòng các cuộc đàm thoại, bà đã đạt thỏa thuận rõ ràng với từng giám đốc về những loại quyết định hoặc các vấn đề họ muốn giúp đỡ, họ sẽ cập nhật thông tin cho cô ấy như thế nào và làm thế nào các giám đốc sẽ thông báo cho nhau. Kết quả là, vai trò của bà như là một người huấn luyện cho từng người trong đội mình, mỗi kế hoạch đều xem xét đến sự hài lòng của bà với khả năng của mỗi giám đốc cũng như mong muốn của mỗi giám đốc và mối quan hệ quản lý nào được ưa thích hơn. Trao quyền không có nghĩa là bu ông lo ̉ng. Thiết lâ ̣p bối ca ̉nh thay đô ̉i nghĩa là am hiểu những vi ệc mà người nhân viên biết và không bi ết. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 9 Hơn thế nữa, tôi đã chứng kiến một sự việc khó tin tương tự : Khi một sự thay đổi diễn ra, mọi người không tin vào một hướng đi mới vì họ hoãn mọi sự hoài nghi của mình. Họ tin tưởng bởi họ đang thực sự nhìn thấy hành vi, hành động, và kết quả dẫn họ đến kết luận rằng chương trình này đang hoạt động. Các công ty không thể xây dựng luật lệ cho cảm xúc của nhân viên họ, nhưng các công ty thuê hành vi của họ. Nghe thật thô thiển nhưng đó là sự thật. "t hái độ chiến thắng" tạo nên sự khác biệt, thị trường hóa những ý tưởng mới là quan trọng và cẩn thận trong việc tiếp cận một tổ chức. Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó sẽ không biến đổi những người sống sót sau thay đổi dày dặn đi. Đối với tất cả nhân viên, nhà quản lý đã tận dụng nhiều trên những gì họ làm hơn là những gì họ cảm thấy. rong nhiều thập kỷ, các vị giám đốc cùng nhân viên được nhắc nhở phải kềm chế cảm xúc của họ mỗi khi bước vào công ty. Và đó là một sai lầm lớn. Một điều đáng nói ở đây là hành vi dễ tiếp cận được các nhà quản lý hơn so với cảm xúc, một điều nữa hoàn toàn có thể nói rằng cảm xúc sẽ không có chỗ trong công việc. Sự thay đổi cơ bản là những cảm xúc, công ty muốn công nhân của họ đóng góp bằng cả con tim và khối ốc thì phải chấp nhận là xúc cảm rất cần thiết cho phong cách quản lý mới. Mô hình quản lý cũ cho rằng, lúc mọi người làm việc chỉ được cho p hép cảm nhận những xúc cảm mà dễ dàng kiểm soát được, những xúc cảm có thể được phân loại là "tích cực." Mô hình quản lý mới cho rằng quản lý con người là quản lý các cảm xúc. Vấn đề là có hay không có người có xúc cảm "tích cực", đó là cách họ đối phó với chúng. Trong thực tế, các chương trình thay đổi thành công nhất cho thấy các tổ chức lớn kết nối mọi người với nhau trực tiếp nhất thông qua các giá trị, và các giá trị đó cuối cùng là niềm tin và cảm xúc. Tôi thấy một ví dụ kinh điển về vấn đề này tại một công ty lớn với hơn 100.000 nhân viên trên toàn cầu, đang tìm kiếm để phát triển một tuyên bố giá trị như một cách để đem mọi người gần lại với nhau. Nhóm điều hành đã tạo ra một cam kết trí t uệ cho khái niệm các giá trị nhưng chỉ cho thấy một ít sự tiến bộ ở vài tháng cho đến khi một ngày đột phá tình cờ chuyển họ lên một cấp độ khác. Nhóm điều hành đã được tập hợp cuộc họp, nhưng các chương trình nghị sự chính thức đã bị trì hoãn. Để lấp đầy thời gian, họ đã tham gia vào một cuộc trò chuyện thân mật, hỏi nhau những câu hỏi, "Điều gì đã giúp bạn định hình được giá trị của bạn? Làm sao bạn nhận ra rằng bạn có những giá trị cụ thể?" T Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 10 M ọi chuy ện bắt đầu như một cuộc thảo luận không chính thức dần dần biến thành một chương trình nghị sự cho cuộc họp. Khi họ ngồi quanh bàn, một người trong số họ kể một câu chuy ện về tuổi trẻ của mình ở một quốc gia khác và về ông nội của ông, một người được xem là quan trọng trong cuộc đời ông t a. Ông ta càng nói ông t a càng nhớ đến các mối quan hệ có ý nghĩa xấu với ông t a. Khi ông ta kể về câu chuyên đó, ông ta bắt đầu khóc. Trong hầu hết các doanh nghiệp, đối với một nhà điều hành lâu năm khóc để thể hiện sự mềm yếu hay đau buồn là tuyệt đối cấm kỵ. Hành vi này là điều mà các nhà điều hành phải tránh bằng mọi giá. Nhưng t ại đó cuộc họp, khi người đàn ông bắt đầu khóc, tất cả những người khác cảm thấy sự kết nối với ông t a mạnh mẽ hơn. Họ thừa nhận sự cảm nhận của mình đối với một ai đó có hoàn cảnh tương tự như trong cuộc sống của mình. Hoặc họ nhận ra rằng họ đã bỏ lỡ vì không có được một mối quan hệ xấu như vậy. Sau thảo luận là một cuộc trò chuyện rộng hơn đề cập được những điều họ đã học để có cái nhìn lớn hơn về cảm xúc, kết nối con người, các giá trị và làm thế nào để những phẩm chất định hình cho phong cách lãnh đạo và hành vi của họ trong công ty . N gay cả những người đã thấy được các mô hình về vai trò của tình cảm và xúc cảm đã có cái nhìn lớn hơn để nhận ra rằng trong cuộc sống công ty họ tránh xa những cảm xúc bởi vì đó là chỉ tiêu điều hành. Thay đổi quy tắc đó trở thành một trong những mục tiêu rõ ràng của nhóm. Khi một tổ chức không những phủ nhận t ính hợp lệ của xúc cảm tại nơi làm việc mà còn tìm cách chỉ cho phép một số loại xúc cảm, có hai điều xảy ra. Đầu tiên là các nhà quản lý cắt mình ra khỏi cuộc sống xúc cảm của họ. Thậm chí quan trọng hơn, họ cắt bỏ những ý tưởng, giải pháp và quan điểm mới mà người khác có thể đóng góp. Hệ quả là khi các nhà quản lý không sẵn sàng để cho chính mình hoặc nhân viên của mình trải nghiệm xúc cảm "tiêu cực", dù cho có tình trạng thất vọng hoặc khó khăn có thể xảy ra. Sự thật là t ập hợp một nhóm người lại với nhau và cho phép họ trút những cảm xúc của họ có thể khởi xướng lên một vòng xoáy tiêu cực. Nhưng nó cũng đúng khi có nhiều cách đơn giản và hiệu quả để nói với mọi người "Bạn có thể ghé thăm thành phố Pity, nhưng bạn không được phép chuyển đến đó sinh sống". Tôi thấy quá trình này ở một nơi làm việc tại một bộ phận hệ t hống thông tin của một công ty khi đang trải qua một sự chuyển đổi máy tính lớn và phức tạp. Thay vì phủ nhận sự ngừng hoạt động của tổ chức sẽ t ạo ra nhu cầu khổng lồ lên bộ phận này và mọi người ở đó Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 11 sẽ bị căng thẳng rất trầm trọng, các giám đốc dự án quyết định chỉ công nhận sự chuy ển đổi này là thật sự rất khó khăn mà thôi. Điều đầu tiên các giám đốc dự án làm là thực hiện các áo thun đủ rộng để vừa vặn cho tất cả mọi người mặt làm đồng phục. Phía trước có ghi những từ, "Vâng, t hật khó" nhưng phía sau là câu nói, "Nhưng chúng tôi có thể làm". Vị Giám đốc dự án cũng dự kiến họp vào các buổi chiều thứ ba và thứ sáu với đội và người sử dụ ng chính của họ. 15 phút đầu tiên, nhóm sẽ tới thăm thành phố Pity. Mọi người sẽ đi và đi với sự phàn nàn thường lệ về thời gian khó khăn sẽ xảy ra. Vì là một nhóm, họ chỉ có thể thừa nhận mọi sự khủng khiếp nhưng chỉ trong vòng 15 phút. 15 phút tiếp sau đó, cuộc họp đã trở thành một phiên họp khoác lác, nơi mọi người nói lên tất cả các chiến thắng nhỏ - những việc đã thực hiện, những cách mà họ đã làm cho khách hàng hài lòng, các vấn đề mà họ đã biến thành những thành công. Một nguyên tắc mọi người cần phải theo là tham gia ít nhất một lần mỗi tuần cho cả hai điều khoác lác và khoe khoang này. Suốt mười t háng của dự án, các phiên họp này xây dựng được một mức độ đáng kể về tình bạn giữa các thành viên trong nhóm. Đặc biệt, trường hợp của một phụ nữ đã minh hoạ tại sao việc thừa nhận cảm xúc tại nơi làm việc là quan trọng. Khi các phiên họp bắt đầu, người phụ nữ này nói với giám đốc dự án là cô ấy không muốn tham gia. Cô nghĩ rằng những người khác có thể cần một sự nương tựa xúc cảm, nhưng cô ấy thì không. Người giám sát đã nói với cô ấy là cô ấy vẫn cần phải tham gia. Người phụ nữ phát hiện ra các cuộc họp này đã tạo sự khác biệt về cách thức mà bà cảm nhận về đồng nghiệp của mình và sẵn sàng yêu cầu sự giúp đỡ. Nhóm nghiên cứu đã nhận ra chương trình chuyển đổi gây khó khăn cho tất cả mọi người. Hơn nữa, lắng nghe những lời phàn nàn, họ bắt đầu cho nhau những ý tưởng về cách xử lý các tình huống khó khăn. Cuối cùng, khi họ nói với nhau về những chiến thắng nhỏ, họ bắt đầu cảm thấy họ như là một phần của một đội chiến thắng. Khi dự án kết thúc, họ cảm thấy bản thân và tổ chức của họ tốt hơn so với t hời điểm lúc bắt đầu. Cứ một lần trong tuần, họ có thể đến thăm thành phố Pity. Nhưng họ khôn g được phép di chuyển đến đó. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 12 ột tro ng những nghịch lý của sự t hay đổi là xây dự ng sự tín nhiệm t ại thờ i đi ểm mà bạn cần nó nhất. Có một số công ty mà n hân viên tin tưởng. Nhưng nếu một khi công ty đang gặp rắc rối, hoặc nếu nó ở giữa một nỗ lực thay đổi, vi ệc thiếu tin tưởng sẽ tự động nổi lên như là một rào cản khó vượt qua. Điều này được giải thích một phần bởi tháp nhu cầu của Maslow, hệ thống cấp bậc nhu cầu của con người mà đã được xác đ ịnh bởi các nhà t âm lý học Abraham Maslow. Đỉnh tháp, nơi mà người ta thích nhất, là nơi tự họ biến nhu cầu của mình thàn h hiện thực, hợp nhất thực hiện và tài năng, trí tuệ, giá trị, và nhu cầ u thể chất lẫn tinh thần của họ. Trong môi trường làm việc mới, nơi mà các công ty sẽ đề xuất phân quyền cho nhân viên tự thực hiện đang được thúc đẩy. Ở đáy tháp, Maslow bố trí là sự đảm bảo an toàn t ự nhiên (sinh lý), nhu cầu mỗi người là phải cảm nhận được sự an toàn khỏi các mối nguy hiểm, nguy hại hay rủi ro. Trong môi trườn g cạnh tranh mới, hình thức đảm bảo an ninh việc làm là điều mà quả n lý không thể cung cấp. Với sự cạnh tranh cao, vi ệc cắt giảm quy mô và những nhu cầu mới xuất phát từ khách hàng, hầu như không có an ninh việc làm. Nhưng trong thực tế những nhà quản trị gởi cho những người lao động của họ những thông điệp mâu thuẫn. Mặt khác, họ kh uyến khích người lao động chuyển đến đỉnh tháp M aslow, nhằm giúp nhận ra khát vọng lớn lao của họ. Ở khía cạnh khác, những nh à quản trị sẽ nói với người lao động rằng nh u cầu cơ bản nhất của họ v ề sự an toàn và sự yên ổn là không đư ợc bảo đảm. Không có gì đáng ngạc nhiên, trong một môi trường, sự tín nhiệm trở thành một vấn đề quan trọng. Sự tín nhiệm thay đổi theo thời gian dựa trên hai y ếu tố: năng lực và kh ả năng tiên đoán. Trong bất cứ tổ chức nào, mọi người đề u muốn biết những gì mong đợi, họ muốn dự đoán trước. Đó là lý do tại sao khi ở giữa giai đoạn thay đổi, lòng t in đ ã bị xói mòn khi mà những quy tắc n ền t ảng đã thay đổi. Điều này đặc biệt đúng trong những tập đoàn c ó qui mô lớn, trước đây đã thành công. Theo những hợp đồng lao động đã ký giữa người lao động và công ty, khả năng tiên đoán các thỏa thuận n gầm của nh ư: lợi tức hà ng năm của các dịch vụ, thời gian chiếm hữu, và lòng trung thành, người lao động đều có th ể tính toán vào thỏa thuận. Định hướng nghề nghiệp cũng được dự đoán. Ví dụ, một kỹ sư biết rằng thời gian lao động của anh ấy hay cô ấy sẽ đi theo một tiến trình định sẵn, bắt đầu bằng việc thực hiện một dự án nhỏ, sau đó lên dự án lớn, dần dần tự chịu trách nhiệm với vai trò là một trợ M Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 13 lý, sau đó t iếp tục trở t hành quản tr ị. Đó là một sơ đồ mà ở đó người ta có thể t hăng tiến trong một tổ chức. Với việc sa thải hay cắt giảm quy mô, những hợp đồng cũ bị cắt. Không chỉ là sự bảo đảm định hướng nghề nghiệp tiếp theo mà cò n là một sự đảm bảo trong thuê mướn lao động. Trong bối cảnh mới, người t a vẫn đang t ìm kiếm khả năng tiên đoán. Tuy nhiên, khả năng tiên đoán phải tạo ra một hình thức khác và áp dụng vào các t ình huống k hác nhau. Khả năng dự đoán bao gồm mục đích và những quy luật cơ bản: mục t iêu tổng qu át của chúng ta là gì và chúng t a sẽ tạo ra quyết định bằng cách nào? Càng nhiều lãnh đạo chỉ rõ mục đích và quy luật nền t ảng của doan h nghiệp, càng có nhiều người có thể dự đoán được những ảnh hưởng sẽ xảy đến với họ như thế nào, thậm chí ở giữa t ình huống biến đổi một cách l iên tục. M ột ví dụ về khả năng thiết lập dự đoán của một nhà quản trị tại một công ty điện to lớn khi mà người đứng đầu t hông báo quyết định của anh ta là thích nghi với một kiểu quản trị mới. Khi mới bắt đầu chương trình, anh ta đã nói với tất cả n hững nhà quản trị và cấp dưới nhằm giải thích hướng đi mới. Anh ta nói với họ “nếu bạn tin bạn không thể quản trị theo cách mới này, và bạn đến nói với tôi, tôi sẽ tìm một công việc hữu ích cho bạn ở bất cứ vị trí nào trong công ty”. Tuy nhiên, nếu tôi thấy phát hiện ra rằng bạn không quản lý theo kế hoạch mới, t hì sẽ không có một sự đảm bảo nào cả”. Khi a nh t a bắt đầu chương trình, một hoặc hay người đã đến trước mặt anh ta và nói rằng họ không thể điều hành theo cá ch mới, và anh ta đã t ìm cho họ công việc mới. Một vài người khác đã không thực hi ện t heo hướng anh ta đề ra mà cho thấy rằng họ không có h iệu suất. Như đã hứa, anh ta đã sa t hải họ. Sau đó một năm, người đứng đ ầu đã nói lại vớ i nhóm. Thời điểm này, anh ta nói “chúng ta đã t hực hiện nó được một năm. Hiện t ại mọi người biết chúng ta đang nói về điều gì và chúng ta bắt đầu đạt được đà đi tới. Bởi vì chúng ta có trách nhiệm với cách quản lý mà bạn đang làm và chúng t a đã thay đổi những quy l uật chung về nghề nghiệp của bạ n. Tôi sẽ một lần nữa đưa ra lời mời của tôi. Nếu bạn không nghĩ r ằng bạn có thể điều hành theo cách mới này, hãy đ ến gặp tôi”. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 14 Kết quả của lời mời lần hai này, nhiều người đã đứng lên phía trước. Chương t rình thậm chí đã được đón nhận nhiều động lực hơn; những nh à quản trị v à người lao động cảm t hấy rằng họ hiểu được mục đích của côn g ty và những luật lệ nền tảng cho việc hình thành thay đổi. Phần thứ hai của công thức là năng lực. Đề tạo lòng t in một tổ chức, cả nhà quản t rị và những báo cáo của họ phải nhận diện năng lực đang được cung ứng, và một mặt phải tin rằng những năng lực khác đóng một vai trò mới. T rong tổ chức cũ, năng lực được nhận diện t heo những nội dung của năng lực phân phối. Những vị giám đốc sẽ nói “tôi không quan t âm cách mà bạn làm nó, cái tôi quan tâm chỉ là kết quả sản xuất ”. Ngày nay, những nhà quản trị đã nhận ra rằng nếu quá trình của họ được sắp xếp thứ tự và có kiểm soát, thì kết quả sẽ đạt được như mong đợi. Để chắc chắn điề u này xảy r a, những nhà quản trị và người lao động phải nhận diện được nhu cầu về năng lực và thương lượng về vai trò và trách nhiệm của những người có liên quan trong quá trình trước khi mỗi n gườ i sẽ tin tưởng nơi làm v iệc. Đúng hơn là chỉ kiểm tra trong những cột mốc và thời gian biểu, các nhà quản trị nên tìm hiểu cách mà những công việc sẽ được thực hiện. Họ có cơ hội tham dự những bu ổi thảo luận nhóm chức năng chéo để lắng nghe để tham gia thảo luận về cách mà dự án đang diễn ra, hay họ có thể nói với những người khác hoạt động ở những chức năng khác để nhận đư ợc sự p hản hồi về dự án. Và qua những biều hiện giống nhau, sự cam đoan dự án đó có lẽ cần được dàn xếp với những nhà quản trị hay những người khác để đi vào những năng lực, bối cảnh và k inh nghiệm khác nhau. Khi mỗi bên thấu đáo về các nhu cầu, các năng lực và các mục tiêu của những người khác, sự tín nhiệm có thể được hình t hành. M ột trong những kết quả của phương pháp mới là một sự luân phiên phụ thuộc lẫn nhau. Những người lao động không phụ thuộc vào mối quan hệ thứ bậc trong công ty nữa. Ngày nay, các công ty và người lao động phụ thuộc lẫn nh au và bản thân người lao động cũng phụ thuộc lẫn nhau . Về bả n chất, công ty hình thành một đội mới và đề nghị từng thành viên có sự đóng góp công bằn g trong hoạt động của đội. Cách mà đội thực hiện, dù thắng hay thua, và nắm giữ tương lai như thế nào hầu như trong bàn tay của người lãnh đạo. Cách mà đội thự c hiện, dù thắng hay thua, và nắm giữ tươn g la i như thế n ào hầu như tro ng bàn tay của người lãnh đạo Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 15 Tính an toàn thự c sự mà công ty phải đưa ra là cơ hội để mọi người cùng làm việc với nhau nhằm tạo dựng tương lai và đạt được mục t iêu của họ. ột tổ chức, giống như một hình thức lưu động, là một mạng lưới quan hệ nối kết với nhau; sự thay đổi trong một lĩnh vực nào đó đưa ra một cân bằng khác. Quản trị nhữ ng hiệu ứng dạng sóng là cách tạo nên quả n trị thay đổi một kế hoạch năng động với những thách thức kh ông được kỳ vọng. Ví dụ, xem xét những gì xảy ra một cách điển hình khi những công ty thực hiện quá trình tái cấu trúc. Vì lợi ích của sự đơn gian, chúng ta hãy xem xét những trường hợp tốt nhất. Đội chức năng chéo với mục tiêu là cắt gi ảm thời gian xoay vòng và chi phí trong khi gia tăng khả năng sản xuất và sự hài lòng của khách hàng. Các ống thoát được chuyển vào các đường ống dẫn. Lãng phí thời gian và các hoạt động không cần thiết là một điều thuộc về quá khứ. Các q uyết định dựa trên những gì tốt nhất cho t oàn bộ hoạt động kinh doanh. Các dự án thí điểm đã chứng minh nó có thể làm việc; những nhà quán quân điều hành cảm t hấy hồi hộp, hình như đó là thời gian để thể chế hóa quy trình mới. Các đội đạt được điều này nên được khen ngợi và được cảnh báo trước. Vượt qua giai đoạn thí đi ểm của chương trình thay đổi là một ch ặng đường dài từ một sự mở rộng t oàn công ty. Tâm lý “ ở đây khôn g được sáng t ạo” thường mạnh hơn trong các công ty hơn là với người ngoài. Nhưng những vấ n đề xung quanh quá trình tái cấu trúc không chỉ l iên quan đến sự cạnh tranh thuộc về nội bộ, mà chúng còn liên quan đến một tập hợ p các câu hỏi phức tạp không chỉ ảnh hưởng đến hệ thống mà còn đến ngay cả các c á nhân. Các n hà quản trị chức năng tự hỏi “hiện tại những điều gì xảy ra với tôi? Có công việc cho tôi không? Có phải là một thứ t ôi muốn? Làm cách nào để chứng minh giá trị của tôi trong môi trường mới này”. Những người quản lý ngân sách, phân bổ nguồn lực, và tích cực tham gia vào các dự án để có cái nhìn về quá trình t ái t hiết kế nhằm cung cấp cho các đội chức năng chéo trong việc phân quy ền ra quy ết định mà họ đã được hưởng trước đây. Việc chuyển đổi từ một nhà lãnh đạ o chân tay thành một nhà môi giớ i tài năng không p hải là dễ dàng. M Đội Quản trị chuyển tiếp (TMT) không phải là một tầng lớp mới của sự quan liêu hay là một công việc th ường trực để làm giảm sự hành ph áp Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 16 Trong khi đó, những thành viên trong đội có các câu h ỏi của riêng họ: “nếu chúng tôi chấp nhận t ất cả rủi ro, thì phần thưởng của chúng tôi là gì? Điều gì sẽ xảy ra khi dự án kết thúc? Con đường sự nghiệp của chúng t ôi sẽ r a sa o nếu chúng tôi tham gia vào và đi ra khỏi cơ cấu chức năng phụ thuộc vào dự án mà tôi đang làm việc?” Đánh giá, bồi thường và phát triển sự nghiệp tất cả cần phải đ ược thiết kế lại theo những yêu cầ u quy trình mới. Nếu họ không sử dụng quy t rình mới, sẽ có ít sự khích lệ để các cá nhân áp dụng quy trìn h mới ngay cả k hi họ làm việc. Nguồ n lực không chỉ hỗ trợ hệ t hốn g mà phải được đánh giá lại. Các tổ chức năng động có nhiều qui mô về văn hóa, chiến lược, giáo dục, hệ thống thông tin, công nghệ và tất cả chúng cần li ên kết với nhau. Nếu các bộ phận của hệ thống tổ chức không được quan tâm xem xét, chúng ch ắc hẳn sẽ chồng chéo n hau. Trong trường hợp của quá trình t ái thiết kế khi mà toàn bộ vận động không cân bằn g, tái cấu trúc được giảm xuống thành một bài thực hành vẽ. uản trị sự thay đổi nghĩa là cân bằng sự lưu động; câu hỏi là làm thế nào thực hiện điều đó. Có một cách là tùy thuộc vào các nhà quản lý phân tán khắp tổ chức để có cùng nhận thức về các thành phần biến đổi cần được tương t ác như thế nào và đối với mọi người để tin được rằng quan niệm tổng quát này sẽ lôi kéo được tổ chức một cách cơ bản. Tất nhiên, đó là sự giả định đáng kinh ngạc. Một lựa chọn khác đã thực hiện tốt trong một số các công ty là Đội Quản Trị Chuyển Tiếp (TM T). TMT không quan trọng như là bản chất của đội. Đây không phải là tầng lớp mới của sự quan liêu hoặc là công việc thường trực để làm giảm sự hành pháp. Đây cũng không là ủy ban điều khiển mà chỉ thường là một bộ phận được tập hợp định kỳ để hướng dẫn những ai thật sự đang làm việc trong tổ chức. TMT quan sát nỗ lực thay đổi công ty có quy mô lớn; điều này đảm bảo rằng tất cả các sáng kiến thay đổi phù hợp với nhau. Điều này được đúc kết từ 8 đến 12 nhà lãnh đạo có tài cao là những người đ ã cam kết với tất cả thời gian của họ để khiến sự chuyển t iếp thành hiện thực. Các thành viên của đội và những gì họ đang cố gắng hoàn thành phải được chấp nhận bởi cấu trúc quyền lực của tổ chức. Đối với tiến trình của quá trình thay đổi, họ là phiên bản CEO của sự bảo vệ quốc gia. CEO nên nói: “Tôi có thể ngủ đêm nay; đội chuyển tiếp đang thực hiện điều này.” Q Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 17 Công việc của CEO là người làm gương cho mọi người trong việc chuyển hóa, kết nối hoàn cảnh và phân tích nguồn gốc/nguyên nhân của phương hướng công ty mới. Nhiệm vụ của TMT là hoàn tất những nguyên tắc chỉ đạo và đảm bảo rằng họ đã hiểu và được sử dụng. Điều này nghĩa là người đứng đầu đội cần thiết là một COO cho việc chuyển t iếp. Cũng như thế, người đó chắc hẳn phải chứng minh tài năng và sự tin cậy, hiểu tầm nhìn dài hạn của công ty, có một kiến thức hoàn chỉnh về công việc và có sự tin tưởng của CEO. Khi quá trình thay đổi đã cân bằng và dịch chuyển đến một giai đoạn của sự cải tiến liên tục thì TMT giải tán. Đến lúc đó, đội có trách nhiệm toàn bộ cho sự chuyển tiếp. Điều này được báo cáo cho CEO đều đặn, nhưng CEO không quản lý đội trên cơ sở hàng ngày. TM T có quyền tài trợ, có quyền chấm dứt các dự án không đồng bộ với phương hướng tổng thể của nỗ lực thay đổi và đầu vào cho các đánh giá của những dự án và các cá nhân hay các đội thực hiện những điều đó. Yếu tố bổ sung cho người trưởng nhóm chung là TMT phải có một người đặc biệt chú ý đến các vấn đề thuộc về cảm xúc và hành vi phát sinh bởi sự thay đổi, và đảm bảo rằng họ không bỏ qua hoặc cũng không làm tổn hại; là những đội trưởng của các sáng kiến quan trọng như công nghệ thông tin, tái thiết kế quá trình và sự đền bù; và là những đội trưởng của các đội nhân sự và thông tin liên lạc. Tất cả các đội kể cả các đội nhân sự và thông tin liên lạc có chức năng kiểm tra và được đúc kết từ các cấp khác nhau trong tổ chức. TMT quản lý các vấn đề nỗ lực thay đổi mang tín h điều hành. Hơn nữa, điều này cần để biết trước và quản lý các phản ứng, các rắc rối và những gì liên quan do sự thay đổi phát sinh. TM T phải chắc rằng sự điều phối và thông tin liên lạc được đồng bộ và phong phú. M ột cách lý tưởng, người đội trưởng TMT có thể quan sát tất cả những nhân tố này, đảm bảo rằng các thành phần hoạt động khớp với nhau và các vấn đề về cảm nhận được tuyên bố cởi mở và rõ ràng. Nhưng trên thực tế, kinh nhiệm cho thấy rằng trong hầu hết các chương trình thay đổi, các vấn đề về cảm nhận thì giống như đã thú tội ngắn gọn. Trong việc thiết lập một đội TM T, công ty nên thông qua một cách t iếp cận thất bại-an toàn: tạo một vị trí để quan sát các vấn đề thuộc về cảm nhận và hành vi nếu bạn không chứng minh bằng lòng t in rằng bạn không cần điều đó. Mục đích là không để mất mát về thay đổi mang tính hoạt động tác động đến lý tưởng về cảm nhận nào đó; mục đích là xác nhận tầm quan trọng của các vấn đề cảm xúc và để công nhận rằng nếu ai đó không có vấn đề, thì không có ai chịu trách nhiệm về vấn đề đó. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 18 Vì lý do đó nên việc tạo vị trí cho người hướng dẫn có thể là một sự an toàn rất quan trọng. Trong khi đội trưởng TM T và các đội trưởng của các đội chức năng chéo chịu trách nhiệm nhận diện và xác định những vấn đề thuộc cảm nhận và hành vi mà họ thấy là đang hiện lên, người hướng dẫn đảm bảo rằng các vấn đề này được xác đ ịnh và bàn luận. Cá nhân này không những phải hiểu doanh nghiệp mà còn nhạy cảm đối với các vấn đề mọi người và gồm cả lưu tâm và kết nối tốt đẹp trong phạm vi tổ chức. Người đó phải có tư duy chiến lược về sự chuy ển hóa mà công ty phải trải qua và các niềm tin cơ sở, các hành vi, các kỹ năng và các hệ thống hỗ trợ sẽ rất cần thiết cho tiến trình chuyển hoá diễn ra. Chẳng hạ, nếu công ty luôn nghĩ về chính bản thân công ty như là tổ chức có định hướng cơ cấu và tập trung sản phẩm và công tác chiến lược ban đầu làm rõ ràng khi mà công ty phải trở thành tổ chức dịch dụ có tập trung vào khách hàng, trách nhiệm của sự định hướng là đảm bảo rằng TM T mang mô hình ăn sâu vào tổ chức. TMT có 8 trách nhiệm cơ bản. Tuy nhiên, đội này không có trách nhiệm đơn độc để thực hiện các nhiệm vụ này. Hãy thi ết lập bối cảnh cho sự thay đổi và hãy đưa ra sự hướng dẫn. CEO và các ủy viên thiết lập tầm nhìn chiến lược của công ty. TM T đảm bảo rằng mọi người trong t ổ chức chia sẻ một sự thông hiểu chung về tầm nhìn đó và hiểu được tình huống cạnh tranh của công ty. Bằng cách tổ chức các thảo luận thông qua tổ chức, TMT truyền bá tầm nhìn công ty và t ình huống cạnh tranh để mà các cá nhân và các đội có thể hướng hoạt động riêng của họ theo hướng đi chung mới của công ty. Hãy kích thích sự đối thoại. Hầu hết các công ty cũ hơn, lớn hơn đã h ình thành các hoạt động của họ theo sự cách ly chức năng như thế xuyên suốt các cấp hay các chức năng mà hiếm khi xảy ra. Thay vì, mọi người phải quen với các việc trình diễn giám sát bởi những việc kiểm tra. Hơn nữa, khi các nguồn lực khan hiếm và áp lực thời gian t hì khắc nghiệt, việc đối thoại thường có vẻ là một thứ xa xỉ. Nhưng mà hầu hết những n ỗ lực thay đổi của công ty về cơ bản là việc chuyển thông tin xuyên suốt các ràng buộc cũ và lỗi thời. Do đó, việc tổ chức các cuộc đối thoại trước đây giữa các thành phần khác nhau của công Hầu hết các nỗ lực thay đổi của công ty thì đề cập một các h cơ bản về việc chuyển thông t in xuyên qua các ràng buộc cũ và lỗi thời. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 19 ty và thực hiện những cuộc đối thoại đó như là phần quan trọng, được phê chuẩn của quá trình thay đổi được xem là một nhiệm vụ tới hạn đối với TM T. Trước hết, các cuộc đối thoại có kết cục mở thường có kết quả có tính sáng t ạo nhất, ngược lại các nhà lãnh đạo dự án thường thúc ép có kết quả sớm và đóng đối thoại ở bên trong công ty thì thường đi đến phần kết của dự án với ít ỏi để chỉ ra một cách thức của sự t hấu hiểu mới hoặc tư duy xuyên suốt thật sự. Hãy cung cấp các nguồn lực thích hợp. TM T có hai loại quyền lực đáng kể: quy ền lực để phân phát các nguồn lực để khiến mọi thứ xảy ra và quyền lực để làm kết thúc các dự án không còn cần nữa. Trong phân loại đầu tiên, TM T đã ấn định thời gian và ngân sách. Các nỗ lực thay đổi thường xuyên dao động bởi vì người được phác họa để thực hiện vai trò quan trọng trong các nhóm lãnh đạo chỉ là m việc trong giới hạn. Kết quả là đội không bao giờ có một người chủ sở hữu quá trình thật sự hoặc nhận sự chú ý tương xứng. TM T có thể thay đổi việc đó, nó có thể chỉ định các cá nhân là người đảm nhận uy quyền và được cung cấp thời gian và nguồn lực để thực hiện công việc một cách đúng đắn. TMT cũng có thể giết chết các dự án cũ không còn ưu tiên cao. Trong nhiều tổ chức, có một câu châm ngôn là “Các dự án cũ không bao giờ chết, các dự án này chỉ là thiếu vốn thôi”. Không ai sẵn lòng thực hiện quyết định khó khăn để cắt giảm dự án đã vượt qua lợi ích của dự án đó. Kết quả là có nhiều dự án chết hơn là dự án được thực h iện nhưng vẫn làm rối mọi người và làm tiêu hao nguồn lực. TMT cần là một kẻ huỷ diệt sáng suốt của các dự án này. Hãy điều phối và dẫn hướng dự án. Khi đến phiên công ty bước vào những chương trình thay đổi có nhịp độ nhanh, các lực lượng đặc nhiệm, các đội và các dự án nảy nở. Kết quả là có nhiều sự hăng hái, nghị lực và hoạt động. Cũng có kết quả khác là sự bối rối. Thậm chí hoạt động hàng ngày đang đúng đắn và cần thiết, vấn đề là họ dường như không phù hợp với nhau. TM T có hai nhiệm vụ: điều phối và dẫn hướng các dự án thành những khối phù hợp với nhau; và thông tin cho toàn thể tổ chức các mảnh ghép được định hướng như thế nào để người khác có thể thấy bức tranh lớn hơn và ủng hộ vì có một kế hoạch chặt chẽ. Hãy đảm bảo sự thích hợp của các thông điệp, hoạt động, chính sách và các hành vi. M ột trong những phàn nàn của mọi người trong t ổ chức khi chịu đựng sự chuy ển tiếp là việc quản tr ị không còn “ đi đến cuộc nói chuy ện”. Họ nói “trao quyền” - và rồi sẽ bắn hạ Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 20 mọi ý kiến mới mẻ đến từ những nhân viên của họ. Công việc của TM T là giám sát những gì chưa nhất quán làm suy yếu sự tín nhiệm cho nỗ lực thay đổi. Thông điệp, các biện pháp, các hành vi và các phần thưởng phải phù hợp với nhau. Hãy trao các cơ hội cho sự sáng tạo tập thể. Hầu hết các chương trình t hay đổi ngày nay bám lấy khái niệm về sự trao quyền nhưng không bao giờ định nghĩa chúng. Ở nhiều công ty, sự trao quyền nhất thiết là “Hãy làm những gì tôi nói và thực hiện nếu như tôi thích điều đó.” Ở một số công ty khác, điều này muốn nói “M ọi người ủng hộ mọi thứ”. Theo tôi, định nghĩa về sự trao quyền lực là một cơ hội thật sự cho các nhân viên thông qua công ty để cùng nhau t ạo nên tương lai. Đ iều này muốn nói hãy đảm bảo rằng tất cả các nhân viên, từ các trưởng phòng, giám đốc, công nhân nhà máy cho đến đội ngũ kỹ thuật, có thông tin mà họ cần để ra quy ết định đúng và hành động thích hợp. Nói một cách rõ ràng, TMT không thể thực hiện tất cả việc thông tin liên lạc và giáo huấn; đội chỉ là người thiết kế, người điều phối và hỗ trợ nguồn lực để mà nghiên cứu và sáng t ạo. Hãy dự đoán, xác định và nêu các vấn đề của mọi người. Có một lý do tại sao mà các đội định hướng và tất cả các bộ phận thông tin liên lạc và nhân sự đều có đại diện trong TMT: vấn đề là bởi con người là trung tâm của sự thay đổi. Chẳng hạn, sự thay đổi có liên quan đến sự trì hoãn, thay đổi mô tả công việc hoặc sự đền bù cũng đòi hỏi thông báo trước và có thời gian chờ. Các nguồn lực thông tin liên lạc và nhân sự phải khắt khe để thành công, mà còn có những sự thiếu hụt thông thường về tài năng, sự đa dạng về viễn cảnh, tiền bạc và chia sẻ về ý niệm. Các đội chức năng chéo trong thông tin liên lạc và nhân sự đại diện cho cơ hội để thu thập và phân phát thông t in theo hướng dọc và ngang xuyên suốt công ty. Hãy chuẩn bị hàng loạt những gì đến gi ới hạn. Sự phức tạp của việc tăng quy mô từ việc định hướng để trở thành chuẩn mực được cho trước rất quan trọng khi thiết kế vào trong công việc từ sự khởi đầu các nguồn lực và chiến lược cần thiết cho sự chuyển dời tái tạo và nghiên cứu. Hầu hết các đội sẽ cần sự hướng dẫn về cách thực hiện điều này hệt như là giúp đảm bảo những gì họ đang thực hiện phù hợp với các hoạt động khác. Nhân tố tổ chức của mọi hoạt động này là công việc khó khăn về việc giáo huấn và chuẩn bị cho tổ chức để tư duy, cảm nhận và hành động một cách khác nhau. Trong một số công ty nơi khi mà sự thay đổi thành công, các nhà lãnh đạo nhìn vào toàn bộ sự linh động và sự phù hợp của các hoạt động và các cảm giác. Thật là đi xa khi cho là quá dễ dàng để Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 21 xem sự t hay đổi như với các nhiệm vụ đặc biệt. Khi TMT quản lý cả nội dung và quá trình, các hoạt động và các cảm giác thì TMT tạo nên một đòn bẩy đầy sức mạnh cho sự thay đổi. Sự đóng góp thật sự của cấp lãnh đạo trong một khoảng thời gian của việc thay đổi nằm ở việc điều hành các sự năng động chứ không ở các phân mảnh. Công việc cơ bản của cấp lãnh đạo là giải quyết với các năng động của sự thay đổi, chỗ giao nhau và sự phù hợp của các nguồn lực do sự thay đổi gây nên để công ty luôn tốt hơn để cạnh tranh.