Quản lý vốn luân chuyển

Quản lý vốn luân chuyển Bài viết 1: Dell’s working capital Khi mới thành lập, Dell nhận các đơn hàng của khách hàng qua thư và chỉ lắp ráp máy khi đã có đơn đặt hàng. Chính sách bán hàng này giúp Dell duy trì được một tỉ lệ tồn kho thành phẩm thấp so với các hãng cạnh tranh cùng thời, khoảng 10% tới 20% tổng tồn kho so với 50% tới 70% của các hãng khác. Khác với tồn kho thành phẩm, Dell duy trì một lượng tồn kho linh kiện dựa theo dự báo doanh số bán hàng trong năm. Tuy nhiên, do chính sách bán hàng như vậy nên tồn kho linh kiện của Dell cũng thấp hơn so với đối thủ. Tồn kho thấp giúp Dell có lợi thế về chi phí và giúp hãng chống được sự đào thải công nghệ cũ. Từ 1990 đến 1993,Dell thay đổi cách bán hàng, bắt đầu bán hàng gián tiếp qua đại lý, từ đó phát sinh việc bán chịu và các khoản phải thu tăng. Ban quản lý không để ý đến báo cáo dòng tiền mà tập trung vào lời lỗ nên, lơ là việc thu nợ và kiểm soát chính sách bán chịu, dẫn đến tình trạng thiếu thanh khoản. Từ 1993 đến1996, Dell thay đổi cơ cấu, tăng cường chức năng dự báo, quản lý nội bộ và quản lý hàng tồn kho. Việc quay trở lại cơ cấu tồn kho gọn nhẹ cho phép Dell thay thế và cải tiến sản phẩm kịp với tiến bộ công nghệ trong khi đối thủ còn đang bán những sản phẩm tồn kho, lỗi thời. Nhận xét: Bài này cho thấy việc quyết định cơ cấu tài sản lưu động (ở đây là nhu cầu hàng tồn kho) không chỉ phụ thuộc vào các chỉ số tài chính được dự báo (vd: doanh thu) mà còn phụ thuộc mạnh vào chiến thuật kinh doanh của doanh nghiệp và tính chất lĩnh vực kinh doanh. Tồn kho đúng đắn có thể giúp doanh nghiệp tạo lợi thế lớn về chi phí và các lợi thế khác, từ đó tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra cũng cho thấy chính sách bán chịu tràn lan không có kiểm soát rất nguy hiểm, dễ dàng dẫn đến tình trạng có lời mà không có tiền. Bài viết 2: Cơ cấu vốn: Thế nào là hợp lý? Bài báo viết về vấn đề chọn cơ cấu vốn hợp lý. Xác định được nhu cầu vốn của doanh nghiệp là điều quan trọng, kế đó, doanh nghiệp cần xác định là mình sẽ huy động nguồn vốn đó từ đâu nếu nguồn tài trợ nội sinh không đủ. Bài viết cũng cung cấp thông tin về thực trạng sử dụng nợ của một số ngành nghề hiện có tại Việt Nam ở một giác độ tổng quan. Phần lớn nhất của bài viết là bình luận về ảnh hưởng của thị trường chứng khoán đến việc huy động vốn của doanh nghiệp. Thị trường chứng khoán đã giúp doanh nghiệp Việt Nam tăng năng lực tài chính, giảm phụ thuộc vào vốn vay. Nhưng khi thị trường chứng khoán lâm vào khó khăn, việc huy động trên thị trường này khó khăn hơn và các doanh nghiệp phải quay lại với vốn vay hoặc phát hành trái phiếu. Nhận xét: Bài viết cung cấp những kiến thức ngoài lề về thực trạng sử dụng nợ và vai trò của thị trường chứng khoán trong việc huy động vốn của doanh nghiệp Việt Nam. Bài 1: Dell’s working capital Richard Ruback – Havard Business school link: Internacionais/Capital_de_Giro/DellsWorkingCapital.pdf Dell Computer Corporation had reported impressive growth for fiscal year 1996 with its sales up 52% over the prior year. Industry analysts anticipated the personal computer market to grow 20% annually over the next three years, and Micheal Dell expected that his company, with its build-to-order manufacturing system, would continue its double-digit growth. Although Dell Computer had financed its recent growth internally, management needed a plan for financing the future growth. Company Background Dell Computer Corporation was founded in 1984 by 19-year-old Micheal Dell. The company designed, manufactured, sold and serviced high performance personal computers (PCs) compatible with industry standards. Initially, the company purchased IBM compatible personal computers, upgraded them, then sold the upgraded PCs dicrectly to businesses by mail order. Subsequently, Dell began to market and sell its own brand personal computer, taking orders over a toll free telephone line, and shipping directly to customers. Selling directly to customers was Dell’s core strategy. Sales were primarily generated through advertising in computer trade magazines and, eventually, in a catalog. Dell combined this low cost sales/distribution model with a production cycle that began after the company received a customer’s order. This build-to-order model enabled Dell to deliver a customized order within a few days, something its competitors could not do. Dell was also the first in the industry to provide toll-free telephone and on-site technical support in an effort to differentiate itself in customer service. Dell’s inventory management Dell built computer systems after the company received the customer’s order. In contrast, the industry leaders built to forecast and maintained sizeable finished goods inventory in their stock or at their channel partners. Dell;s build-to-order manufacturing process yielded low finished goods inventory balances. By the mid-1990s Dell’s work-in-process (WIP) and finished goods inventory as a percent of total inventory ranged from 10% to 20%. This contrasted sharply with the industry leaders, such as Compad, Apple and IBM, whose WIP and finished goods inventoy typically ranged from 50% to 70% of total inventory, not including inventory held by their resellers. Dell maintained an inventory of components. The cost of individual components, such as processor chips, comprised about 80% of the cost of a PC. As new technology replaced old, the prices of component fell by an average of 30% a year. Dell ordered components based on sales forecasts. Components were sourced from about 80 suppliers in the mid-1990s – down from a high of 200 or more. Dell issued “releases” for a certain amount of product from a supplier’s inventory on a regular basis, depending upton the forecast. Suppliers, many of whom had warehouse close to Dell’s Austin Texas and Ireland plants, delivered parts to Dell, often on a daily basis. As Micheal Dell explained, “other companies had to maintain high levels of inventory to stock reseller and retail channels. Because we build only what our customers wanted when they wanted it, we didn’t have a lot of inventory taking up space and soaking up capital.” As such, Dell’s supply of inventory was significantly lower than its competitors, providing a competitive advantage. September 1990 – August 1993 In 1990, Dell had only 1% f the US PC market share. Micheal Dell anticipated that the fragmented PC industry was ready for a consolidation and that Dell was too small to survive a consolidation. At the time Micheal Dell explained, “I realized we had to decide whether we should stay the size we were – and face the consequences – or go for a big time growth… Obviously, we went for growth – in one big leap.” On September 10, 1990, in an attempt to capture sales from small business and first time consumers, Dell announced it was breaking from its direct-only business model and would begin to sell its PCs through CompUSA (formerly SoftWarehouse Superstores). Over the next to and a half years, Dell expanded this indirect distribution channel by adding other mass market retailers (i.e., Staples, Inc.) and marketing its Precision line exclusively though Price Club. Additionally the company continued aggressive pursuit a foreign markets, relying on resellers to distribute Dell product when timing limitation or infrastructure obstacles complicated direct distribution. Annual sales increased by 268% within two years, compared to industry growth of 5%, and moved Dell into the top five in worldwide market share. In August 1993, Dell reported a $76 million dollar loss for the second quarter of 1993, its first loss. The loss was tied to $71 million in charges relating to the sell-off of excess inventory and the cost of scrapping a disappointing notebook computer line. The company also took restructuring charges to consolidate European operations that had become redundant and inefficient. Dell’s profit margin fell to 2% for the first quarter, ending May 2, 1993, - well below the company target of 5% that they had achieved or exceeded for 11 consecutive quarters. With $32 million in cash and cash equivalents, analyst thought Dell had enough cash and credit to last a least another year, but many wondered if the company had the resources to keep pace should the the battle for market share intensify. “Like many companies, we were always forcus on our profit and loss statement. But cash flow was not a regularly discussed topic. It was as if we were driving along, watching only the speedometer, when in fact we were running out of gas.” September 1993 – January 1996 Dell shifted its forcus from exclusively growth to liquidity, profitability, and growth. It adopted company-wide metrics around the new focus, requiring each business unit to provide detailed profit and loss statements. In July 1994, less than a year after shifting the company’s focus, Dell exited the low margin indirect retail channel where, CFO Tom Meredith noted, “we were losing our shirts.” Late in 1995, Dell instituted goals on ROIC (Return on Invested Captital) and CCC (Cash conversion Cycle). The company took measures to improve its internal system for forecasting, reporting, and inventory control. A new vendor certification program was put in place, reducing the number of suppliers, ensuring component quality, and improving delivery performance. Dell also brought in seasoned managers to lead the company during its next stage. These changes, combined with Dell’s re-entry into the notebook market, and its rapid introduction of computer systems based on Intel Corporation’s new Pentium microprocessor chip, fueled the company’s recovery. Dell’s direct contact with customers helped it anticipate demand for newly developed Petium-based system and its low inventory of 386 and 486 technology made it less costly for it to move quickly. Dell beat the competition to the market place with Pentium-based products and was the first in the industry to achieve volume production of system with the 120 MHz Pentium processor. In July 1995, Dell became the first manufacturer to convert its entire major product line to the Pentium technology. By that time, in less than two years, the Pentium chip was at 133 MHz – the ninth upgrade. Dell was able to offer faster systems at the same price that rivals were marketing older Pentium technology. Because of its low finished goods inventory, Dell didn’t have to dismantle PCs to replace the microprocessor when Intel Corpotaion discovered its Pentium chip was flawed in 1994. It was able to quickly manufacture systems with the “updated” Pentium chip, while others (i.e., Compaq) were still stlling flawed systems from inventory. In a similar vein, Dell was able to begin shipping its Dell Dimension systems equipped with Microsft Corporation’s new Windows 95 operating system on August 25, 1995 – the very day Microsoft launched the product. As a direct marketer, Dell was able to bring new component technology to the market withing an average of 35 days – a third of the time it took competitors to move a new product though indirect channels. The future For its 1996 fiscal year, ended January 31,1996, Dell reported revenue of $5.3 billion with net income of $272 million, or 5.1% of sales. Revenue was up 52% over the prior year compared with an industry increase of 31%. Though favorable, the 1996 results suffered somewhat from component shortages. Micheal Dell predicted the company’s growth rate for the next year would again outpace the industry’s growth. Bài 2: Cơ cấu vốn: Thế nào là hợp lý? Nguyễn Lan – tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư Link: Doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một cơ cấu vốn mục tiêu, đồng thời biết tận dụng những cơ hội của thị trường để huy động được nguồn vốn rẻ nhất Cơ cấu vốn trong doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến khả năng thực thi các chiến lược kinh doanh, hiệu quả kinh tế và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nhưng tìm được một cơ cấu vốn tối ưu không phải là chuyện dễ dàng. Cơ cấu vốn tối ưu Các lý thuyết về cơ cấu vốn cơ bản có những cách nhìn nhận khác nhau về hiệu quả sử dụng vốn vay. Lý thuyết Modigliani và Miller (do 2 nhà kinh tế học Franco Modigliani và Merton Howard Miller khởi xướng) cho rằng, vốn vay với chi phí lãi vay được khấu trừ thuế làm tăng giá trị của doanh nghiệp; giá trị doanh nghiệp đạt mức tối đa nếu sử dụng 100% vốn vay. Thực tế, sẽ không có doanh nghiệp nào sử dụng 100% vốn vay, bởi vốn vay, ngoài gánh nặng lãi vay, còn tiềm ẩn nhiều rủi ro tài chính. Đó là nguy cơ phá sản nếu gánh nặng lãi vay quá lớn (đặc biệt khi lãi suất thị trường biến động và doanh nghiệp không có một đệm đỡ đó là vốn cổ phần). Một lý thuyết được áp dụng rộng rãi và có tính thực tiễn hơn là lý thuyết cân bằng tĩnh (static trade-off theory). Theo đó, các công ty phải tự quyết định về đòn bẩy tài chính trên cơ sở cân bằng lợi ích thu được từ vốn vay và những rủi ro tài chính. Giá trị của doanh nghiệp dùng vốn vay sẽ được tăng thêm nhờ nguồn giảm trừ thuế, nhưng sẽ gánh rủi ro tài chính, mà rủi ro này sẽ tăng theo tỉ lệ nợ. Giá trị của doanh nghiệp sẽ tăng đến một ngưỡng nhất định, rồi giảm dần do rủi ro tài chính tăng dần. Cơ cấu vốn tối ưu sẽ đạt được khi tại đó, giá trị công ty là lớn nhất, tức chi phí vốn ở mức thấp nhất và do đó, tối đa hóa được lợi nhuận của công ty. Không có cơ cấu vốn chung cho mọi doanh nghiệp Cơ cấu vốn phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp như khả năng phá sản, khả năng sinh lời, chất lượng và cơ cấu tài sản, cơ hội tăng trưởng. Chẳng hạn, đối với một công ty mới thành lập và mức độ tiêu thụ sản phẩm chưa ổn định thì sẽ là quá sức nếu vốn vay chiếm tới 70-80% tổng nguồn vốn. Tuy nhiên, sẽ là hạn chế nếu một công ty lớn đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh với các sản phẩm được tiêu thụ ổn định lại chỉ sử dụng 20-30% vốn vay trên tổng nguồn vốn. Ngoài những yếu tố trên, đặc điểm ngành nghề cũng cho thấy nhiều sự khác biệt. Theo khảo sát các doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, nhóm sử dụng nhiều nợ vay nhất phải kể đến ngành vận tải, xây dựng và bất động sản. Tỉ lệ nợ/vốn chủ sở hữu của một số công ty tiêu biểu thuộc nhóm này là VTO (3,38), PVT (5,73), VCG (22,26). Tỉ lệ này trong các ngành chế biến xuất khẩu tương đối cao và nợ vay thường ngắn hạn để nhập khẩu và mua nguyên liệu phục vụ cho quá trình chế biến: TTF (1,58), VHC (2,05). Ngược lại, ngành cao su tự nhiên lại có tỉ lệ nợ trên vốn thấp: TRC (0,31), DPR (0,53). Những đặc điểm riêng của thị trường tài chính, điều kiện kinh tế vĩ mô của mỗi quốc gia cũng chi phối rất lớn đến quyết định tài trợ vốn của doanh nghiệp. Việt Nam là một quốc gia có tỉ lệ lạm phát cao, tăng trưởng không ổn định, thị trường vốn lấy hệ thống ngân hàng làm nền tảng, khiến cho tỉ trọng vốn vay trong doanh nghiệp thường rất cao và kỳ hạn nợ thường là ngắn hạn. Điều này đặc biệt đúng trong giai đoạn thị trường chứng khoán Việt Nam chưa phát triển. Khác với các công ty đa quốc gia trên thế giới, vốn có bề dày về lịch sử hoạt động và quá trình tích lũy tư bản lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam thường có thời gian hoạt động ngắn, phạm vi hoạt động hẹp và tỉ suất sinh lời thấp, dẫn đến khả năng tích lũy vốn kém. Trong khi đó, hoạt động đầu tư mở rộng với quy mô vốn lên tới hàng ngàn tỉ đồng chỉ tập trung ở khu vực đầu tư công và các tổng công ty nhà nước lớn. Đối với các công ty tư nhân, rất khó để vay vốn ngân hàng trong giai đoạn mới thành lập, trong khi vốn tự có lại quá mỏng. Ở Việt Nam, mức độ minh bạch thông tin thấp và thiếu các tổ chức đánh giá tín nhiệm cũng là nguyên nhân làm tăng chi phí vốn vay và hạn chế khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Tăng vốn và điều kiện thị trường Với xu hướng các công ty cổ phần được niêm yết và đại chúng hóa như hiện nay, cơ cấu vốn của doanh nghiệp là sự lựa chọn của ban lãnh đạo doanh nghiệp xét trên tín hiệu họ muốn gửi đến nhà đầu tư. Theo lý thuyết thứ tự nguồn vốn ưu tiên (pecking order theory), ban lãnh đạo sẽ ưu tiên chọn phương án tài trợ vốn ít gây chú ý tới nhà đầu tư nhất. Ưu tiên thứ nhất là lợi nhuận giữ lại, kế đến là nợ vay và sau cùng là phát hành cổ phiếu. Ban lãnh đạo sẽ lựa chọn phát hành cổ phiếu khi họ tin giá trị cổ phiếu đang được định giá quá cao và họ cần tận dụng các điều kiện thuận lợi của thị trường. Ngược lại, nhà đầu tư sẽ xem việc phát hành thêm là một tín hiệu tiêu cực và cho rằng cổ phiếu đang được định giá cao hơn giá trị thực. Lý thuyết là vậy, song thực tế, tâm lý nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán Việt Nam lại không nhất quán và thay đổi theo từng giai đoạn. Họ có thể hào hứng đón nhận các quyết định tăng vốn khi thị trường chứng khoán bùng nổ hoặc từ chối quyền mua cổ phần khi thị trường ảm đạm. Nhìn lại thị trường chứng khoán Việt Nam thời gian qua, có thể nhận thấy, sự phát triển của thị trường chứng khoán có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định tài trợ vốn của doanh nghiệp. Năm 2007-2008 là thời kỳ doanh nghiệp ồ ạt phát hành cổ phiếu để tăng vốn điều lệ và nhà đầu tư nồng nhiệt đón nhận các đợt tăng vốn cũng như phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO). Có thể nói, hoạt động phát hành đã giúp tăng năng lực tài chính, giảm bớt sự phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng và tạo ra nguồn thặng dư đáng kể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng có không ít trường hợp tăng vốn không phải đầu tư mở rộng sản xuất mà để trả nợ vay (một cách không cần thiết), gửi ngân hàng, đầu tư trái ngành, đầu tư tài chính... Đến năm 2009, thị trường chứng khoán vẫn chưa thoát khỏi khó khăn, buộc doanh nghiệp phải hạn chế đầu tư mới, bán bớt dự án, hoặc triển khai dự án bằng vốn vay truyền thống hoặc lựa chọn phát hành trái phiếu công ty. Mục tiêu chung của quyết định phương án tài trợ vốn là đạt được chi phí vốn rẻ nhất. Cơ cấu vốn mục tiêu là cơ cấu mà một công ty thường xuyên sử dụng khi quyết định bổ sung nguồn vốn kinh doanh. Thực tế, cơ cấu vốn của doanh nghiệp có thể dao động quanh cơ cấu mục tiêu vì hai lý do. Thứ nhất, lãnh đạo doanh nghiệp có thể khai thác tình huống cụ thể. Chẳng hạn, sự tăng giá cổ phiếu tạm thời sẽ tạo ra cơ hội vàng cho công ty phát hành cổ phiếu và tăng tỉ trọng vốn chủ sở hữu. Thứ hai, do giá thị trường của cổ phiếu và trái phiếu công ty luôn biến động, dẫn đến cơ cấu vốn thực tế lệch khỏi cơ cấu vốn mục tiêu. Tóm lại, trong một nền tài chính dựa trên hệ thống ngân hàng và thị trường chứng khoán chưa phát triển ổn định như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần có tầm nhìn dài hạn bằng cách xây dựng cho mình một cơ cấu vốn mục tiêu, nhưng phải linh hoạt tận dụng những cơ hội của thị trường để huy động nguồn vốn rẻ nhất. Xét cho cùng, doanh nghiệp là một thực thể sống trong nền kinh tế, nên quyết định về cơ cấu vốn của doanh nghiệp vẫn phụ thuộc rất lớn vào môi trường kinh doanh mà nó đang sống.