Quản trị chuỗi cung ứng của JVC Việt Nam

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY JVC VIỆT NAM 1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty JVC Việt Nam là công ty liên doanh giữa công ty VICTOR COMPANY OF JAPAN, Ltd và công ty VIETTRONICS TÂN BÌNH (tỷ lệ góp vốn 7/3), được thành lập theo quyết định số 1777/GP ngày 12-12-1996 của bộ kế hoạch và đầu tư. + Vốn dầu tư: 10,000,000 USD + Vốn pháp định: 3,000,000 USD + Tên giao dịch: Công ty JVC Việt Nam (JVC Vietnam.Ltd.Co) + Ngày hoạt động: 01-04-1997 + Trụ sở chính: 6 Phạm Văn Hai, Phường 2, Q.Tân Bình, TpHCM + Điện thoại: (84)-8-8478755 + Fax: (84)-8-8457014, (84)-8-8445557 + Website: www.jvc.com.vn Những ngày đầu mới thành lập công ty gặp nhiều khó khăn do ra dời trong hoàn cảnh ngành điện tử Việt Nam gặp nhiều khó khăn, lợi nhuận chưa có, doanh thu đạt được thấp hơn mức lập kế họach, thị phần trong ngành còn thấp. Tuy nhiên, nhưng năm vừa qua công ty ngày càng khẳng định được thương hiệu JVC trên thị trường Việt Nam bằng việc: + Chiếm lĩnh 23% thị phần thị trường điện tử (đặc biệt là về tivi) năm 2005. + Mở rộng mạng lưới phân phối trên khắp 61 tỉnh thành cả nước. + Mở rộng mạng lưới dịch vụ hậu mãi ở các thành phố chính như: Hà Nội, Tp.HCM, Cần Thơ. Đồng thời, ký hợp đồng xây dựng các cửa hàng vừa kinh doanh vừa bảo hành sản phẩm của công ty trên toàn quốc. Cơ cấu doanh thu theo vùng năm 2005 1.2 Lĩnh vực hoạt động Sản xuất, lắp ráp và phân phối các sản phẩm điện tử dân dụng ở thị trường trong nước như: tivi màu, dàn âm thanh hifi, đầu máy video, đầu đọc đĩa hình video CD nhằm mục đích thay thế hàng nhập khẩu, đồng thời tự tạo nguồn vốn kinh doanh bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ, bảo đảm tự trang trải các nguồn thu, chi trong các nghiệp vụ sản xuất kinh doanh. Xuất khẩu sản phẩm qua các nước để tăng nguồn thu ngoại tệ. Công ty JAS là đại diện của công ty JVC đặt tại Singapo sẽ chịu trách nhiệm về thị trường tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu. 1.3 Một số sản phẩm chính của công ty CHƯƠNG 2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA JVC VIỆT NAM JVC Nhà cung cấp NVL trong nước Nhà cung cấp NVL ngoài nước Dòng thông tin Dòng sản phẩm Ghi chú Trung tâm phân phối các tỉnh miền Bắc Trung tâm phân phối các tỉnh miền Trung Các đại lý bán lẻ trong TP.HCM và các tỉnh Đồng bằng SCL Các đại lý bán lẻ miền Trung Các đại lý bán lẻ miền Bắc Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Mô hình chuỗi cung ứng của JVC Việt Nam 2.1 Quản trị tồn kho nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất gồm 2 loại: nguyên vật liệu trong nước và nguyên vật liệu ngoài nước. Đối với nguyên vật liệu nước ngoài, nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài là công ty mẹ JVC, một số đối tác xuất khẩu thuộc hệ thống JVC, và một số nhà cung cấp do công ty mẹ chỉ định. Đơn đặt hàng được trình cho ban giám đốc phê duyệt, sau đó tiến hành đặt hàng qua mail và fax. Kiểm tra danh mục số lượng nguyên vật liệu cần mua và giá cả trong thông báo giao hàng do nhà cung cấp gửi lại. Mỗi đầu năm ban giám đốc cùng với các trưởng bộ phận liên quan lập kế hoạch hoạt động của công ty đồng thời ban hành bảng IPS (bản kế hoạch tổng thể bao gồm dự báo nhu cầu cho cả năm). Dựa theo bảng IPS này, bộ phận điều độ sản xuất thuộc phòng Quản trị sản xuất sẽ lập kế hoạch sản xuất theo từng tháng. Bộ phận quản lý linh kiện, vật tư sẽ tính toán lượng tồn kho vật tư hiện có. Nguyên vật liệu nhận về sẽ được tạm nhập kho để chờ ban kiểm tra chất lượng kiểm tra, nếu không đạt yêu cầu sẽ trả lại và yêu cầu các biện pháp khắc phục, nếu đạt yêu cầu sẽ tiến hành nhập kho. 2.1.1 Dự báo lượng nguyên vật liệu: Nhu cầu là một đại lượng bất định, do đó việc đưa ra một dự báo về nhu cầu thị trường cho từng loại sản phẩm là hoạt động không thể thiếu. Để có được những dự báo sát với thực tế thì JVC đã sử dụng nguồn thông tin sơ cấp qua các cuộc điều tra thị trường được thực hiện bởi các công ty Marketing nổi tiếng hay trực tiếp thu thập thông tin từ đội ngũ nhân viên bán hàng cho công ty. Ngoài ra công ty còn sử dụng nguồn thông tin thứ cấp như số liệu về tình hình tiêu thụ sản phẩm, tỷ lệ lạm phát, thị trường tài chính… hay đánh giá từ các chuyên gia làm cơ sở cho việc dự báo của mình. Từ đây, các nhóm chuyên nghiên cứu về quản trị cung ứng sẽ áp dụng các mô hình dự báo khác nhau nhằm tìm ra đâu là dự báo sát với nhu cầu thực tế nhất, việc này phục vụ cho công tác lên kế hoạch sản xuất và tồn kho nguyên vật liệu. 2.1.2 Xác định lượng đặt hàng nguyên vật liệu: Để xác định được lượng đặt hàng nguyên vật liệu cần dựa trên các tiêu chí sau: Nhu cầu hàng tháng là ngẫu nhiên Chi phí cố định cho mỗi lần đặt hàng và chi phí tồn trữ cố định theo từng tháng. Để xác định chi phí tồn trữ cần dựa vào các loại chi phí tồn kho sau: Chi phí liên quan đến nhà cửa, khấu hao thiết bị và nhân công: + Chi phí thuê, khấu hao nhà cửa (bao gồm thuế) + Chi phí khấu hao thiết bị, dụng cụ kho, chủ yếu là xe nâng + Chi phí nhân công (quản lý kho) + Chi phí vận hành Chi phí liên quan đến hàng tồn kho: + Chi phí bảo hiểm cho hàng tồn kho + Thuế đánh vào hàng tồn kho + Chi phí bảo dưỡng + Chi phí thiệt hại do hàng tồn kho bị hư hỏng, lỗi thời Thời gian chờ khi đặt hàng không đổi Công ty xác định một mức độ phục vụ. Mức độ phục vụ là xác suất không bị hết hàng trong suốt thời gian chờ. 2.1.3 Mô hình tồn kho của công ty: Theo một số quan điểm về kinh tế cho rằng một chuỗi cung ứng hoàn hảo là chuỗi mà tại đó không xuất hiện chi phí của việc tồn kho, có nghĩa nguyên vật liệu sẽ đi từ nhà cung cấp, qua quá trình chế biến trở thành thành phẩm và đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không có thành phẩm và nguyên vật liệu thừa. Nhưng thực tế thì chưa có doanh nghiệp nào thực hiện được chuỗi cung ứng như trên lý thuyết nên quản trị tồn kho là việc không tránh khỏi. Để có thể hiểu rõ vấn đề này, trước tiên ta phải tìm hiểu về một hiệu ứng có thể tác động mạn mẽ đến hoạt động tồn kho của một doanh nghiệp. a. Hiệu ứng Bullwhip Để đưa ra được một chiến lược cho sản phẩm thì trước hết các nhà sản xuất phải quan tâm đến nhu cầu khách hàng, trong khi đó nhu cầu thị trường là một biến số khó xác định,do đó với mong muốn tìm lời giải cho bài toán lợi nhuận thì các nhà hoạch định chiến lược đã đưa ra những mô hình dự báo nhu cầu. Tuy nhiên điều họ không lường trước được chính là sự xuất hiện của hiệu ứng Bullwhip. Hiệu ứng Bullwhip là một hiện tượng trong kênh phân phối dựa theo dự báo nhu cầu, bởi vì nhu cầu khách hàng hiếm khi hoàn toàn cố định, nên các công ty phải dự báo nhu cầu để xác định lượng tồn kho và các nguồn lực khác thích hợp. bên cạnh đó, dự báo dựa vào thống kê nên không hoàn toàn chính xác, do sai số của dự báo được xác định nên các công ty thường có một lượng tồn kho gọi là tồn kho an toàn. Trong chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng, mỗi thành viên trong chuỗi này sẽ nhận biết sự biến đổi trong nhu cầu để xác định lượng tồn kho của mình. Hiệu ứng là khi càng xa khách hàng cuối cùng thì sự biến thiên nhu cầu càng được khuếch đại. b. Chọn lựa mô hình tồn kho: Mô hình tồn kho liên tục:mô hình này thích hợp với hệ thống tồn kho được kiểm soát liên tục, khi vị trí tồn kho thấp hơn hay bằng với mức tái đặt hàng thì đặt hàng với một khối lượng Q để nâng mức tồn kho lên mức tồn kho mong muốn. mô hình này cho phép công ty kiểm soát lượng tồn kho một cách linh hoạt, khắc phục tính bất định trong nhu cầu khách hàng Mô hình tồn kho theo thời hạn: là mô hình tồn kho áp dụng cho kiểu tồn kho được xem xét theo một chu kỳ, một thời đoạn nhất định (có thể là đầu tháng, cuối tháng hay cuối mỗi tuần). Trong mô hình tồn kho này, chi phí cố định cho mỗi lần đặt hàng được xem như chi phí chìm hay có thể xem như chi phí cố định được sử dụng để xác định thời đoạn tồn kho. Do đó, mô hình chỉ được xác định bởi một tham số là mức tồn kho cơ sở. Nếu tại mỗi thời đoạn xem xét, mức tồn kho thấp hơn mức tồn kho cơ sở này thì đặt một lượng hàng để nâng mức tồn kho lên bằng mức tồn kho cơ sở. Mô hình tồn kho VMI: đây là mô hình kết hợp giữa chiến lược tồn kho và chiến lược phân phối. Áp dụng cho những loại tồn kho có nhu cầu bất định và rời rạc. Trong mô hình tồn kho này, nhà sản xuất kiểm soát lượng tồn kho các sản phẩm của mình tại các đại lý, do đó có thể tự quyết kiểm lượng tồn kho an toàn nên lưu trữ và lượng hàng phân phối đến các đại lý trong mỗi thời đoạn. Ưu điểm của mô hình này là nhà sản xuất không dựa trên đơn hàn do các đại lý đặt, nên có thể hoàn toàn tránh được hiệu ứng Bullwhip. Mô hình tồn kho bậc thang: được mở rộng từ mô hình liên tục trong đó các đại lý sử dụng mô hình liên tục để quản lý tồn kho của mình. Mục tiêu của mô hình là để giảm chi phí trong toàn bộ hệ thống. Mỗi nút trong chuỗi cung ứng đóng vai trò là một bậc thang và kiểm soát lượng tồn kho của các bậc thấp hơn trong chuỗi. Mô hình này giúp nhà phân phối kiểm soát được lượng tồn kho một cách linh động, tránh được tình trạng hết hàng xảy ra và giảm được chi phí tồn kho. Trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dựa trên đặc thù về hoạt động kinh doanh của công ty, trong đó việc sản xuất được tiến hành liên tục dẫn đến lượng tồn kho nguyên vật liệu tại công ty thay đổi liên tục, vì vậy mô hình thích hợp nhất để kiểm soát lượng tồn kho nguyên vật liệu và giảm được tác dụng của hiệu ứng Bullwhip là mô hình tồn kho liên tục min- max. Nhưng do cung- cầu tại mỗi khu vực phân phối lại khác nhau nên các nhà quản trị của JVC quyết định kết hợp mô hình trên với các mô hình khác tương ứng cho từng khu vực như sau: Tại trung tâm phân phối Hà Nội: sử dụng thêm mô hình tồn kho bậc thang giúp trung tâm phân phối kiểm soát được lượng hàng tồn kho từ các đại lý, từ đó quyết định mức tồn kho hợp lý để vừa giảm được chi phí tồn trữ trong hệ thống, vừa giảm khả năng xảy ra tình trạng hết hàng. Tại trung tâm phân phối miền Trung: do nhu cầu đến trung tâm là nhu cầu ngẫu nhiên và rời rạc, với lượng đặt hàng không nhiều nên cần phải xác định lượng tồn kho ngay tại các đại lý và một chính sách phân phối kết hợp với mô hình tồn kho VMI . Tuy nhiên, việc đặt hàng nguyên vật liệu luôn được tiến hành 3 tháng trước ngày sản xuất dựa vào dự báo nhu cầu nên chỉ số tồn kho nguyên vật liệu tại công ty là rất cao do sự biến thiên của nhu cầu thực tế so với dự báo. Đây cũng chính là nguyên nhân làm gia tăng chi phí tồn trữ, giảm hiệu suất của công ty. 2.2 Quản trị sản xuất: Bảng kế hoạch sản xuất theo từng tháng do bộ phận lập kế hoạch của phòng quản trị sản xuất ban hành được chuyển cho xưởng sản xuất và bộ phận quản lý vật tư. Dựa theo đó, bộ phận quản lý vật tư sẽ chuyển phiếu xuất cho thủ kho và xưởng. Thủ kho sẽ giao hàng qua xưởng, theo từng lô hàng của model sản xuất trong tháng. Xưởng nhận hàng từ kho, kiểm tra số lượng và tiến hành phân chia, chuẩn bị linh kiện đưa vào sản xuất. JVC đang áp dụng công cụ S&OP (Sales and Operation Planning - Hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng) để quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng với chi phí tối ưu. Quy trình của S&OP giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch tách rời từ các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, an toàn và an ninh trong doanh nghiệp thành một kế hoạch tích hợp duy nhất cho toàn doanh nghiệp. S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp như tiếp thị, bán hàng, phục vụ khách hàng, sản xuất và cung ứng, tiếp vận và tài chính. Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất về hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày của toàn doanh nghiệp. Quy trình S&OP được thực hiện qua năm bước đó là dự báo nhu cầu, hoạch định nhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và họp điều hành S&OP. Dự báo nhu cầu là bước đầu tiên trong quy trình S&OP. Doanh nghiệp cần tập hợp các số liệu như bán hàng thực tế, lượng hàng tồn kho, đơn hàng chưa giải quyết, lượng hàng bán thành phẩm và hàng hóa trên đường. Hoạch định nhu cầu là bước kế tiếp của quy trình S&OP. Dựa vào kết quả của dự báo nhu cầu cùng với thống kê dự báo, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi và thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, doanh nghiệp sẽ đưa ra được hoạch định nhu cầu cho 12 tháng kế tiếp. Trong đó ba tháng đầu tiên xem như đã được xác nhận để chuẩn bị cho việc tác nghiệp hàng ngày của doanh nghiệp. Hoạch định cung ứng là bước thứ ba trong quy trình nhằm giúp doanh nghiệp biết được khả năng đáp ứng nhu cầu đã được xác định. Doanh nghiệp sẽ phải phân tích công suất sản xuất thực dựa trên nhu cầu dự báo và phản hồi khả năng thực hiện đồng thời đưa ra những điều chỉnh cần thiết. Sau các bước trên, các bộ phận sẽ phải chuẩn bị cho nội dung cuộc họp S&OP Tổ chức cuộc họp điều hành S&OP: cuộc họp là bước cuối cùng trong quy trình S&OP với sự tham dự đầy đủ của thành viên ban lãnh đạo và nhóm S&OP. Cuộc họp S&OP sẽ đưa ra hướng giải quyết cho những vấn đề chưa được thống nhất, hay chưa có biện pháp từ các bộ phận, đánh giá chỉ số hiệu quả hoạt động, đưa ra quyết định cho kế hoạch tích hợp và chương trình cụ thể cho từng bộ phận thực hiện. LỢI ÍCH CỦA S&OP * Lợi ích doanh nghiệp có thể đo lường được - Phục vụ khách hàng tốt hơn với chi phí tối ưu. - Hàng hóa luôn sẵn sàng với giá trị tồn kho tối ưu. - Tối ưu hóa chi phí sản xuất, cung ứng và điều hành. - Tối ưu hóa chi phí giá thành. - Bảo đảm tiến độ cho giới thiệu sản phẩm mới. - Bảo đảm tiến độ giao hàng đúng hạn với thời gian nhanh nhất. - Giảm chi phí tồn kho không thể tiếp tục bán hoặc bán rất chậm. - Giảm thời gian giao hàng cho những khách hàng đặt hàng theo mỗi đơn hàng. * Lợi ích phục vụ cho ban giám đốc doanh nghiệp - Tăng cường tinh thần làm việc tập thể từ tất cả phòng ban trong toàn công ty. - Giúp ban giám đốc đưa ra quyết định chính xác và nhanh chóng. - Lập kế hoạch tài chính và kinh doanh với thời gian nhanh hơn và chính xác. - Đồng nhất về số liệu phục vụ cho kế hoạch và báo cáo trong toàn công ty. - Giúp cho ban giám đốc định hướng tương lai về hoạch định và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp => Để có thể áp dụng S&OP vào thực tế một cách hiệu quả, bên cạnh việc thành lập nhóm S&OP, ban lãnh đạo cũng cần tham gia vào đây. Bởi nếu không có sự tham gia của ban lãnh đạo, kế hoạch thực hiện của nhóm S&OP đưa ra chỉ là giải pháp nhưng chưa được hành động. Ngoài những lý do trên, ban lãnh đạo còn là những người có quyền xét duyệt kế hoạch tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh trước cổ đông, đối tác và toàn thể nhân viên. 2.3 Quản trị phân phối đến các đại lý: a. Về thành phẩm: Các lô thành phẩm hoàn tất được đóng gói ngay tại xưởng và đặt trên pallet, trên pallet ghi rõ số model, số lô hàng, số lượng, thời gian sản xuất, dấu xác nhận của ban kiểm tra chất lượng. Sau đó, lô thành phẩm đạt tiêu chuẩn sẽ được chuyển vào kho thành phẩm bằng xe forklift với qui tắc FIFO. Nếu không đạt tiêu chuẩn chất lượng, xưởng sẽ lên kế hoạch sửa chữa. Bộ phận bán hàng chuyển đơn hàng từ các đại lý cho bộ phận logistics. Dựa trên bảng nhu cầu này, bộ phận logistics sẽ điều phối xe để phân phối đến các đại lý chính thức của JVC. Quản lý kho thành phẩm dựa trên phiếu xuất hàng do bộ phận logistics đưa xuống sẽ quản lý việc xếp hàng lên xe (số lượng, mã hàng, lô hàng, ngày giờ giao). Tài xế xe tải ký xác nhận phiếu giao hàng, sau khi hoàn tất việc vận chuyển đến các đại lý sẽ nộp bảng giao hàng cho quản lý kho xác nhận việc giao hàng hoàn tất. Cuối mỗi tháng, quản lý kho thành phẩm sẽ tổng hợp lượng sản phẩm và nộp cho phòng bàn hàng. b. Về vận tải: Hiện nay, JVC Việt Nam có 105 đại lý phân phối. Trong đó, ở khu vực TP.HCM và các tỉnh miền Nam có 52 đại lý, ở khu vực miền Bắc là 39 đại lý và khu vực miền Trung có 14 đại lý. Mạng lưới phân phối của công ty được chia làm 3 khu vực: Khu vực miền Bắc và miền Trung: các đại lý bán lẻ ở hai khu vực này sẽ được phân phối trực tiếp từ hai trung tâm phân phối tương ứng đặt tại Hà Nội và Đà Nẵng. Việc vận tải do công ty Logitem hợp đồng với JVC thực hiện theo hợp đồng với JVC Việt Nam. Khu vực miền Nam: các đại lý trong thành phố Hồ Chí Minh được đội xe của công ty phân phối. Còn đối với các tỉnh miền Nam, công ty ký hợp đồng với công ty vận tải Tân Minh cung cấp đội xe với tải trọng lớn để thực hiện việc phân phối. Với mạng phân phối như trên, chi phí cho vận chuyển chiếm tỷ trọng đáng kể trong toàn bộ hoạt động của công ty. Do đó JVC Việt Nam đã xác định lộ trình thích hợp cho đội xe để giảm chi phí vận chuyển nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng. Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam của công ty: Tại TP.HCM: Bảng lộ trình phân phối các đại lý trong TPHCM Lộ trình phân phối của công ty Loại xe JVC – Sao Sáng – Tự Do – JVC 3 JVC – Kim Tiến – Hàng Thông – JVC 3 JVC – Cash & Carry – JVC 3 JVC – Trọng Đức – Phan Khang – Cao Phong – IVC 3 JVC – Hoàng Vinh – Đô Thành – JVC 2 JVC – Lộc Lê Hai – Thanh Châu – JVC 3 JVC – Carrings – JVC 1 JVC – Gia Thành – JVC 2 JVC – Thiên Nam Hòa – JVC 2 Các loại xe của công ty dùng cho việc phân phối hàng hoá cho các đại lý trong khu vực TP.HCM: Loại xe Sức chứa (đơn vị :Tivi) Số lượng Trọng tải 2.5 tấn 100 2 Trọng tải 2 tấn 80 3 Trọng tải 1.5 tấn 60 3 Mỗi lộ trình được bắt đầu tại công ty JVC và kết thúc khi xe trở về công ty sau khi đã phân phối cho một số đại lý trong lộ trình đó. Tại các tỉnh miền Nam: Bảng lộ trình phân phối đi các tỉnh miền Nam của công ty trước đây: TPHCM – Vũng Tàu – Long An – Tiền Giang – TPHCM TPHCM – Vũng Tàu – Tiền Giang – Vĩnh Long – TPHCM TPHCM – Đồng Nai – TPHCM TPHCM – Bạc Liêu – Cà Mau – TPHCM TPHCM – Cần Thơ – TPHCM TPHCM – Tây Ninh – Đồng Tháp – TPHCM TPHCM – Bến Tre – Vĩnh Long – Trà Vinh – TPHCM TPHCM – Sóc Trăng – Bạc Liêu – An Giang – TPHCM Đội xe phân phối cho các tỉnh có số lượng gồm 11 xe với trọng tải 15 tấn, sức chứa 600 đơn vị sản phẩm (đối với mặt hàng TV) do công ty Tân Minh cung cấp. Tuy rằng bảng lộ trình trên đã được coi là khá tối ưu và đã được sử dụng cách đây nhiều năm nhưng trong quá trình thực hiện vẫn có những biến động xảy ra vè thời gian vận chuyển, chi phí vận chuyển còn cao. Do đó, các nhà quản trị phân phối đã đề ra các lộ trình với mức tối ưu hoá cao hơn. Để tối ưu hóa lộ trình phân phối, giảm thiểu các chi phí không cần thiết thì đội xe sẽ chia làm 8 tổ với các lộ trình như sau: TPHCM – Đồng Nai – TPHCM TPHCM – Lâm Đồng – TPHCM TPHCM – Bến Tre – Đồng Tháp –TPHCM TPHCM – Vũng Tàu – Bình Dương – TPHCM TPHCM – Sóc Trăng – Cà Mau – TPHCM TPHCM – Long An – Vĩnh Long – Trà Vinh – Tiền Giang – TPHCM TPHCM – Cần Thơ – Bạc Liêu – TPHCM TPHCM – Tây Ninh – TPHCM CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM CẢI TIẾN MÔ HÌNH CUNG ỨNG TẠI JVC VIỆT NAM Bất cứ một chuỗi cung ứng nào cũng có những điểm yếu dễ bị bẻ gãy và tác nhân chính là sự thay đổi nhu cầu của khách hàng cũng như những tác động của môi trường kinh tế. Do đó, việc cải tiến chuỗi cung ứng của JVC Việt Nam là điều không thể tránh khỏi. 3.1 Giải pháp về chiến lược và chiến thuật Trước hết, điều quan trọng là phải nghiên cứu chiến lược cơ bản về cung ứng cho thị trường để đảm bảo rằng công ty đang đi theo đúng tiến trình vạch ra, nhằm hỗ trợ tốt nhất cho các hoạt động của mình. Tiếp theo là quyết định các chiến thuật phù hợp để thực hiện chiến lược của công ty. Bước 1: Chiến lược Để xác định chính xác trạng thái thăng bằng giữa rủi ro và cơ hội, JVC cần xem xét chiến lược thị trường sau mỗi khoảng thời gian nhất định. Sau đây là một số cách hữu hiệu để giải quyết bản chất của rủi ro: Rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian quay vòng và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung cứng. Tối ưu hóa danh mục các nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính linh hoạt thông qua sự đa dạng hóa. Xây dựng một phương pháp dự báo khoa học, có độ phù hợp và chính xác cao, kết hợp với các nghiên cứu thị trường để đưa ra dự báo chính xác nhất, hỗ trợ hiệu quả cho việc quản lý tồn kho và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ chuỗi cung ứng của công ty. xây dựng mô hình tìm lộ trình xe tối ưu cho hai loại hình vận tải đang tồn tại tại công ty là loại hình vạn tải sử dụng một loại phương tiện và nhiều loại phương tiện, giúp việc phân bố lộ trình nhanh chóng và hiệu quả, giảm được chi phí vận chuyển, phân phối. Đầu tư xây dựng một hệ thống thông tin xuyên suốt, tích hợp các phòng ban trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Chiến lược cộng tác: chiến lược này thay đổi cách chia sẻ thông tin cũng như cách quản lý tồn kho trong chuỗi cung ứng. Công ty có thể phối kết hợp các chiến thuật khác nhau với sự bố trị các nguồn lực, vị trí… sao cho khả năng hỗ trợ chiến lược của công ty được tối đa hóa.  Bước 2: Chiến thuật * Quản lý lượng cầu  Cải thiện quy hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự đoán về cầu, lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết khác. Mục tiêu của biện pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự thay đổi trong lượng cầu. * Quản lý cung ứng Làm việc với các nhà cung ứng để vạch ra những kế hoạch đề phòng bất trắc xảy ra. Đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đổ chuỗi cung ứng. Thiết lập các kế hoạch dự phòng bằng cách tuyển chọn thêm các nhà cung ứng mà không nhất thiết phải để họ cung cấp một số lượng lớn. Mở rộng các chính sách bảo hiểm để bảo vệ cả các nhà cung ứng ở nước ngoài. 3.2 Giải pháp về hiệu ứng Bullwhip Như chúng ta đã biết, trong một chuỗi cung ứng chỉ cần một mắt xích gặp trục trặc sẽ dẫn đến sự trì trệ cho cả quy trình. Do đó không chỉ quan tâm đến hoạt động cung ứng, nhà quản trị còn phải nhận biết những nguy cơ tiềm tàm và đề ra các biện pháp dự phòng. Một trong những nguy cơ đó là hiệu ứng Bullwhip. Các tác hại do hiệu ứng Bullwhip gây ra: Làm tăng mức độ tồn kho, do đó tăng chi phí tồn trữ, xử lý. Kéo dài thời gian chờ. Yêu cầu việc phân phối hiệu quả hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng, điều này làm tăng chi phí phân phối. Tăng chi phí nhân công. Làm giảm mức độ sẵn có của các sản phẩm, điều này có thể dẫn đến sự thiếu hụt trong tồn kho của các đại lý. Làm giảm niềm tin của các thành viên trong chuỗi cung ứng do không có được lợi nhuận. Các biện pháp khắc phục hiệu ứng Bullwhip Giảm mức độ không chắc chắn: tập trung thông tin nhu cầu, qua việc cung ứng cho mỗi trạm trong chuỗi cung ứng một thông tin chính xác dựa trên nhu cầu thật, phải xây dựng một mô hình dự báo phù hợp, thống nhất giữa các thành viên trong chuỗi Giảm tính biến thiên:hiệu ứng Bullwhip có thể được giảm bớt bằng cách giảm thuộc tính biến thiên cố hữu trong nhu cầu của khách hàng. Như vậy nếu ta có thể giảm được tính biến thiên được xác định bởi các đại lý thì ngay cả khi hiệu ứng Bullwhip xảy ra, tính biến thiên trong nhu cầu ở tổng đại lý cũng giảm. để giảm sự biến thiên này ta cần xác định một mô hình tồn kho hợp lý. Giảm thời gian chờ: thời gian chờ bao gồm: thời gian đặt hàng( thời gian sản xuất và vận chuyển sản phẩm) và thời gian chờ thông tin(thời gian để xử lý một đơn hàng). Ta có thể giảm thời gian đặt hàng bằng cách sử dụng phương pháp cross-docking( vận chuyển trực tiếp từ nhà máy sản xuất đến nơi tiêu thụ mà không qua tồn kho trung gian) và thời gian chờ thông tin có thể giảm bằng cách sử dụng kỹ thuật trao đổi thông tin điện tử (EDI) 3.3 Tích hợp ba giải pháp: ERP, SAP và Microsoft trong hệ thống phân phối. Quản lý phân phối luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp, vì chỉ khi quản lý phân phối tốt thì mới mang được sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng với mức chi phí là thấp nhất. Như chúng ta thấy, bằng việc là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam sử dụng giải pháp ERP của Oracle, SAP và Microsoft, Vinamilk đã cải tiến đáng kể hoạt động của mình, nâng cao năng suất cũng như thu về nguồn lợi nhận không nhỏ. Phải chăng đã đến lúc nhận ra những giá trị về công nghệ quản lý bằng phần mềm tích hợp là một giải pháp cho chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp mà lâu nay không được chú trọng. Trước hết, phải thiết lập hệ thống thông tin báo cáo và ra quyết định phục vụ ban lãnh đạo (Business Intelligence-BI) được thiết lập ở trung tâm chính để quản lý kênh phân phối bán hàng và các chương trình khuyến mại. Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường truyền Internet sử dụng chương trình SAP, hoặc kết nối theo hình thức offline sử dụng phần mềm Solomon của Microsoft. Riêng các đại lý sử dụng phần mềm được FPT phát triển cho PDA để ghi nhận các giao dịch. Các nhân viên bán hàng sử dụng PDA kết nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thông tin.  Chương trình đã giúp CRM hóa hệ thống kênh phân phối của công ty qua các phần mềm ứng dụng. Quá trình này đã hỗ trợ các nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống. Trong khi đó, đối tượng quan trọng của doanh nghiệp là khách hàng đầu cuối cũng được hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện. Với hệ thống máy chủ chạy phần mềm SAP CRM ở trung tâm, cơ sở dữ liệu được quản lý tập trung (Master Data), tích hợp theo chuẩn các số liệu hằng ngày từ các nhà phân phối, từ hệ thống máy PDA cầm tay di động từ các nhân viên bán hàng. Một hệ thống thông tin tập trung về báo cáo tình trạng kho, hàng, doanh thu, công nợ... của mỗi nhà phân phối. Trên cơ sở đó, nhân viên tại trung tâm có thể phân tích tình hình tiêu thụ hàng để đưa ra các hướng xử lý, chỉ tiêu cũng như lên kế hoạch phân phối hàng chính xác nhất có thể được.  Doanh nghiệp sẽ thống nhất các quy trình kinh doanh với các nhà phân phối theo các yêu cầu quản lý mang tính hệ thống như quản lý giá, khuyến mại, kế hoạch phân phối, cũng như quy trình tác nghiệp cho nhân viên bán hàng bằng PDA... Các trung tâm hỗ trợ ứng dụng (call center) hỗ trợ cho các hệ thống thực hiện tại nhà phân phối, bảo đảm giải quyết các trục trặc theo đúng cam kết đã đưa ra với nhà phân phối.  Hệ thống SAP được xây dựng trên nền tảng công nghệ SAP NetWeaver. NetWeaver đã tích hợp thông tin từ hệ thống ERP sử dụng Oracle EBS cùng với hệ thống Solomon sử dụng tại các nhà phân phối và ứng dụng trên PDA cho nhân viên bán hàng. Ba ứng dụng này được NetWeaver tích hợp thành hệ thống (Business Warehouse-BW) để phục vụ cho hệ thống báo cáo thông minh, giúp ban lãnh đạo có được thông tin chính xác và trực tuyến về tình hình hoạt động kinh doanh trên toàn quốc.  Kiến trúc SAP NetWeaver giúp phân biệt rõ các tầng dữ liệu, ứng dụng và giao diện (là ba tầng của kiến trúc máy trạm - máy chủ) đồng thời thêm một tầng sẵn sàng cho ứng dụng trên Internet. Việc tích hợp ba hệ thống chạy trên ba nền tảng khác nhau rất khó khăn và phải mất nhiều thời gian khi truy xuất dữ liệu. Tuy nhiên, công nghệ NetWeaver đã cho phép tạo ra giao diện kết nối các ứng dụng khác nhau, kể cả không phải của SAP.