Quản trị điều hành

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Thực hiện: NHÓM 5 NỘI DUNG I. KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG 1. Khái niệm chuỗi cung ứng 2. Sự phối hợp chuỗi cung ứng II. TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG 1. Giao hàng 2. Chất luợng 3. Thời gian 4. Chi phí III.CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUG ỨNG 1. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng 2. Cải tiến bộ phận chuỗi cung ứng IV. CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM 2 1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng. Chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhà cung cấp Nhà máy Nhà kho Nhà bán lẻ Khách hàng I. KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG3 1. 2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai I. KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG4 I. KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG 1. 3 Tính năng động của chuỗi cung ứng  Hệ thống có tính tương tác cao  Ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của nhu cầu  Bổ sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế 5 I. KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG 2. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng Cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết trong việc quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hợp bộ phận và giữ các tổ chức  Tăng cuờng sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bằng cách:  Lập các đội nhóm giữa các bộ phận  Tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và nhà cung cấp  Cải tiến hệ thống thông tin  Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn 6 II. TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG 1. Tiêu chuẩn giao hàng Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng 2. Tiêu chuẩn chất lượng: Đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng 7 II. TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG 3. Tiêu chuẩn thời gian : Chu kỳ kinh doanh : số ngày tồn kho + số ngày công nợ 4. Tiêu chuẩn chất lượng: Đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng Đo lường chi phí Tổng chi phí thuộc trách nhiệm của các nhà quản lý khác nhau Tổng chi phí cả chuỗi cung ứng HIỆU QUẢ = DOANH SỐ - CHI PHÍ NGUYÊN VẬT LIỆU CHI PHÍ LAO ĐỘNG + CHI PHÍ QUẢN LÝ 8 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động SCM Chỉ tiêu Nhà cung cấp Nhà máy Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Giao hàng Giao hàng đúng hạn (%) 85 90 95 95 Chất lượng Sự hài lòng (%) 50 80 70 80 Số năm gắn bó 10 15 17 20 Thời gian Số ngày tồn kho 20 60 30 20 Số ngày nợ 20 40 30 50 Chi phí Chi phí mua hàng 10 20 60 70 Chi phí thêm 5 20 5 30 9 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG 1. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng Cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm: máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật công nghệ…  Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi dài hạn và cần thiết đầu tư nguồn lực về vốn đáng kể.  Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng 10 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG 1. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng: Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín Đơn giản hóa các quá trình chủ yếu Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho hoặc nới bán lẻ Thiết kế lại những sản phẩm chính Chuyển quá trình hậu cần cho bên thứ ba 11 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG a) Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín - Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp  sản xuất  nhà phân phối thị trường Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng  Kém linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi của thị trường. 12 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG b) Đơn giản hóa quá trình chủ yếu - Áp dụng: quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ - Điều chỉnh lại những chỗ bị lỗi  Thay đổi trình tự & nội dung công việc & hệ thống. 13 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG c) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho & đại lý bán lẻ - Áp dụng: thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi - Điều chỉnh số lượng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường và doanh nghiệp 14 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG d) Thiết kế sản phẩm chính - Tinh gọn hệ thống sản phẩm công ty - Chọn lọc & thiết kế lại những sản phẩm chính, loại bỏ những sản phẩm kinh doanh kém  Biện pháp phổ biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng 15 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG f) Chuyển bộ phận hậu cần cho bên thứ ba: - Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu cần… - Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba  Chuỗi cung ứng tinh gọn, giảm chi phí quản lý 16 2. Cải tiến bộ phận chuỗi cung ứng Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm con người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng  Những thay đổi bộ phận mang tính nhạy cảm  Hoàn thiện những hạn chế không rõ ràng, không chắc chắn. III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG17 III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG 2. Cải tiến bộ phận chuỗi cung ứng gồm các phương thức :  Sử dụng những đội chức năng chéo  Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội  Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị  Hoàn thiện hệ thống thông tin  Xây dựng các trạm giao hàng chéo. 18 a) Sử dụng đội chức năng chéo - Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng - Chức năng nhiệm vụ các thành viên được phân định rõ rang b) Sự cộng tác mang tính đồng đội - Mỗi liên kết nhà cung cấp – khách hàng, các đội chức năng chéo - Thiết lập mối liên hệ kinh doanh bền chặt gắn liền với lợi ích của nhau. - Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG19 c) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị - Tiết kiệm chi phí sản xuất - Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường - Đòi hỏi khả năng sáng tạo để giảm thời gian sắp đặt máy móc thiết bị III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG20 d) Hoàn thiện hệ thống thông tin - Hệ thống thông tin có vị trí rất quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng - Thu thập & phần tích thông tin từ khách hàng để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp e) Xây dựng các trạm giao hàng chéo - Giảm thời gian kiểm kê kho & thời gian vận chuyển III. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG21 CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM 22 TỔNG QUAN CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM Giới thiệu về Unilever: - Tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan - Sản xuất các sản phẩm tiêu dùng nhanh (sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình, thức ăn, trà, đồ uống từ trà) - Nhãn hiệu tiêu biểu: Lipton, Knorr, Omo, Lux, Dove, Close- Up…  Unilever Việt Nam: - Có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và Biên Hòa - Có hơn 350 nhà phân phối và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc 24 Chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam 1. Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty - Khu vực miền Nam: + Nhà máy sản xuất: tại Củ Chi + Nhà phân phối: 115 điểm giao hàng và đại lý bán lẻ + Nhà cung cấp: 10 nhà cung cấp nguyên liệu chính tại Bình Dương và TP.HCM 25 Chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam 1. Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty  Khu vực miền Trung: + Trung tâm phân phối: khu công nghiệp Hòa Khánh (Đà Nẵng) + Nhà phân phối: 33 điểm giao hàng và đại lý bán lẻ  Khu vực miền Bắc: + Nhà máy sản xuất: 5 nhà máy sản xuất thuê ngoài đáp ứng 50% nhu cầu khu vực này và 50% nhu cầu khu vực miền Trung. + Trung tâm phân phối: khu công nghiệp Quảng An (Bắc Ninh) + Nhà phân phối: 68 điểm giao hàng và đại lý bán lẻ 26 Chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam Khái quát về chuỗi cung ứng của Uniliver Việt Nam 27 Chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam 2. Hệ thống sản xuất a) Giới thiệu nhà máy sản xuất - Nhà máy sản xuất Củ Chi có thể sản xuất hầu hết sản phẩm trừ nhóm hàng kem Wall’s - Thuê ngoài 5 nhà máy sản xuất ở khu vực miền Bắc, đáp ứng 50% sản lượng yêu cầu 28 Sơ đồ tổ chức nhà máy Uniliver Củ Chi Plant Prov. Cu Chi Planning Production Packaging Linfox 3 rd party logistics company QA/ Maintenance Home care Personal care TransportSkin care Bundling Package production Primary/ DRP Export Warehouse 29 Chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam 2. Hệ thống sản xuất b) Mô hình sản xuất - Sản xuất theo hệ thống đẩy - Sản xuất theo đơn hàng c) Tồn kho nguyên vật liệu - Theo dõi liên tục các nguyên vật liệu và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng xác định trước. 30 Chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam d) Nhà cung cấp - Hơn 10 nhà cung cấp đặt tại Bình Dương và TP.HCM e) Trung tâm phân phối - Trung tâm phân phối VSIP - Trung tâm phân phối Đà Nẵng - Trung tâm phân phối Bắc Ninh 31 Chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam f) Nhà phân phối - 154 doanh nghiệp bán lẻ - Khách hàng là hệ thống siêu thị: Metro, BigC, SG Coop, Maximark, Citimark, Giant, Vinatex và Lotte. g) Hệ thống vận tải - Liên kết với các nhà thầu cung ứng vận tải có chi phí thấp và năng lực đạt yêu cầu. - Chuyên môn hóa vùng miền cho từng nhà vận tải 32 Hệ thống phân phối Unilever Việt Nam33 ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM Hệ thống sản xuất - Tỷ lệ sản xuất thuê ngoài của công ty cao (50% nhu cầu miền Bắc và miền Trung) - Đối tác là doanh nghiệp tư nhân trong nước, công nghệ máy móc lạc hậu  Chi phí sản xuất cao, chất lượng không đảm bảo, chi phí kiểm soát chất lượng tăng. - Chưa thể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và miền Trung - Nhu cầu trong năm biến thiên lớn Sản xuất thuê ngoài là lựa chọn bắt buộc Hạn chế các hợp đồng phụ tối đa có thể. 0 50 100 150 200 250 300 350 Hình 4.11: Nhu cầu đối với sản phẩm Comfort năm 2009 Tỉ VND 35 Mua hàng và tồn kho - Nhà cung cấp nhiều  Nhiều lựa chọn khi đặt hàng  Ra quyết định nhanh theo giá hoặc theo tỉ lệ giao hàng đúng hạn tuỳ vào mùa sản xuất cao điểm hay thấp điểm. - Tuy nhiên với số chủng loại nguyên vật liệu nhiều và khối lượng đặt hàng rất lớn 36 Hệ thống phân phối - Đặc điểm hàng tiêu dùng nhanh: nhiều chủng loại sản phẩm, sản lượng lớn  Không gian lưu trữ nhiều.  Thực hiện tính toán diện tích kho, điều độ lịch làm việc sao cho đáp ứng được nhu cầu xuất hàng mỗi ngày với chi phí thấp nhất. - Mạng lưới vận tải phức tạp, năng lực của các nhà thầu vận tải thấp, thời gian chuẩn bị đội xe rất ít  Hiệu quả của hoạt động vận tải không cao. 37 CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG ---CẤU TRÚC CHỖI CUNG ỨNG -- Dự toán & lập kế hoạch sản xuất 1. Tình Hình: - 50 % sử dụng hợp đồng thuê ngoài nhu cầu miền Trung và miền Bắc  Phát sinh chi phí & các vấn đề kiểm soát chất lượng Mục tiêu cải tiến: + Thiết lập được lịch sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực hiện có. + Giảm thiểu yêu cầu phải sử dụng sản xuất thuê ngoài 39 Dự toán & lập kế hoạch sản xuất Tiêu chí đánh giá Mức độ đáp ứng nhu cầu biến thiên qua các tuần Mức độ cân bằng của kế hoạch sản xuất giữa các tuần Đối tượng % lượng nhu cầu đáp ứng đúng hạn Độ chênh lệch trong kế hoạch giữa các tuần Mục tiêu Càng nhỏ càng tốt Càng nhỏ càng tốt Ý nghĩa Đánh giá khả năng của lịch sản xuất trong việc hạn chế tối đa trường hợp sản xuất không đủ hàng, gây trễ hoặc mất đơn hàng Đánh giá hiệu quả áp dụng của lịch sản xuất vào điều kiện thực tế, lịch sản xuất càng cân bằng thì càng thuận lợi hơn cho việc ra quyết định ở cấp độ vận hành Phương pháp tính Tính tỉ lệ giữa nhu cầu đúng hạn và tổng nhu cầu Tính độ lệch chuẩn của lịch sản xuất trên toàn bộ thời gian lập kế hoạch 2. Tiêu chí đánh giá: Thoả mãn sự biến thiên của nhu cầu & ổn định về yêu cầu sản xuất giữa các tuần Hiệu quả sử dụng nguồn lực cao. 40 Dự toán & lập kế hoạch sản xuất 3. So sánh hai phương pháp cân bằng động & sản xuất thuê ngoài Phương pháp Lượng tồn kho Chi phí sản xuất, quản lý Rủi ro chất lượng, bí mật công nghệ vv… Cân bằng động Cao Thấp Thấp Dùng sản xuất thuê ngoài Thấp Cao Cao  Áp dụng mô hình hoạch định sản xuất theo phương pháp cân đối nhu cầu giải quyết được bài toán nguồn lực sản xuất  Chủ động sản xuất nhiều hơn  Hạn chế sử dụng sản xuất thuê ngoài. Hạn chế: phát sinh lượng tồn kho sản phẩm ( hàng tiêu dùng nhanh, tồn kho xoay vòng liên tục không ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh) 41 Lựa chọn nhà cung cấp. 1. Nhà cung cấp nhỏ và còn thiếu trình độ quản lý: - Năng lực sản xuất thấp  không đáp ứng nhu cầu tăng vượt dự báo của nhà máy. - Khả năng điều hành không tốt, hàng giao đôi khí không đúng thời hạn giao hàng, số lượng hàng sai sót so với quy định. - Năng lực nhà cung ứng không mạnh, chi phí cao, nên khó tạo ra giá thấp hơn nữa cho đầu vào. - Hệ thống kiểm soát lỗi không tốt dẫn đến xảy ra sự cố gây tổn thất khi chạy sản phẩm ở nhà máy. 42 Lựa chọn nhà cung cấp 2. Phương án cải tiến:  Theo lí thuyết, có thể cải tiến bằng cách thay đổi cấu trúc hoặc thay đổi bộ phận.  Unilever Vietnam có quá nhiều nhà cung cấp nên muốn giảm bớt số lượng nhà cung cấp.  Nhóm đề xuất cải tiến chuỗi cung ứng của Unilever bằng cách chỉ chọn những nhà cung cấp tối ưu nhất. 43 Lựa chọn nhà cung cấp 3. Tiêu chí để đánh giá nhà cung cấp:  Tiêu chí 1: năng lực cung cấp lớn  Tiêu chí 2: giao hàng đúng hạn  Tiêu chí 3: chi phí mua thấp  Tiêu chí 4: giao hàng đúng chất lượng  Tiêu chí 5: thời gian chờ thấp 44  Xây dựng cải tiến nhà cung cấp: - Xây dựng đội cải tiến  cải tiến quy trình công nghệ, phương pháp quản lý tối ưu tăng chất lượng cung ứng. - Xây dựng tiêu chuẩn, cam kết thống nhất trong đặt hàng, thanh toán,  giảm thiểu tối đa thời gian và chi phí. - Xây dựng hệ thống thông tin, kiểm soát chất lượng từ đầu ra của nhà cung cấp. - Phối hợp tối ưu thùng xe chứa vật tư (có thể tái sử dụng, phù hợp, dễ dùng). giảm thời gian giao nhận, không gian lưu trữ và chi phí. Lựa chọn nhà cung cấp45 CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG --- THAY ĐỔI BỘ PHẬN-- Đề xuất cải tiến hệ thống vận tải Hiện Trạng Đề Xuất Cải tiến - Bố trí kho phân lớp theo dòng sản phẩm (Homecare, Personalcare vv…)  Yêu cầu ít không gian lưu trữ nhưng phức tạp cho công việc nhập/xuất, kéo dài thời gian lấy hàng. - Bố trí chưa tính tới tần suất xuất nhập hàng của mỗi nhãn hiệu mặt hàng cũng như loại nguyên vật liệu để bố trí thuận tiện nhất đối với các mặt hàng, nguyên vật liệu xài thường xuyên.  Tốn nhiều thời gian lấy hàng hơn.  Dễ nhầm nhẫm gây mất thời gian. - Thuê nhân công không theo kế hoạch  Chi phí thuê cao, không đáp ứng đủ vào giai đoạn cao điểm. - Không xác định trước đội xe cần thiết cho nhu cầu hàng ngày tuyến đường vận chuyển  Bị động trong kế hoạch xe dẫn đến thiếu xe, xe sai yêu cầu  Chi phí vận chuyển cao - Bố trí kho dành riêng cho mỗi nhãn hiệu như Comfort, Omo…  Yêu cầu nhiều không gian tồn trữ nhưng công việc xuất/nhập nhanh - Có phân tích thống kê các vật liệu, hàng sử dụng thường xuyên để bố trí vị trí kho bãi tối ưu.  Đáp ứng nhanh chóng và chính xác trong việc xuất nhập kho. - Có kế hoạch thuê nhân công và điều độ lịch làm việc  Chi phí thuê thấp, đáp ứng được nhu cầu vào mùa cao điểm - Xác định trước đội xe và tuyến đường vận chuyển  Chủ động hơn trong kế hoạch xe  Chi phí vận chuyển thấp 47 Đề xuất cải tiến quản lý tồn kho Hiện Trạng Đề Xuất Cải tiến Không sử dụng phân loại A-B-C và giải thuật cực tiêu chi phí - Đặt hàng theo chu kì cho tất cả các loại nguyên vật liệu  Tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ cao - Theo dõi liên tục tất cả các loại nguyên liệu trong kho  Nguồn lực cần để theo dõi cao. Sử dụng phương pháp phân loại A-B-C và giải thuật cực tiểu chi phí - Xác định thời điểm đặt hàng và cỡ lô tối ưu.  Tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ thấp - Chỉ theo dõi liên tục đối với các loại nguyên vật liệu nhóm A-B  Nguồn lực cần để theo dõi thấp 48 Đề xuất cải tiến hệ thống thông tin Hiện Trạng Đề xuất cải tiến - Chỉ sử dụng hệ thống SAP  Khó truy xuất thông tin do giao diện phức tạp  Không có cái nhìn tổng quát về các hoạt động trong chuỗi cung ứng  Khó tùy biến.  Không giám sát được chi tiết và trực quan các hoạt động của nhà máy.  Khó khăn khi áp dụng để kiểm soát chi tiết các quá trình hoạt động, khó thu thập dữ liệu Real Time. - Áp dụng hệ thống SAP làm nền tảng của hệ thống kết hợp với các hệ thống phần mềm phụ trợ khác:  Dễ dàng có được các thông tin về dự báo, lịch sản xuất, tồn kho, phân phối vv…  Thấy được sự liên kết của các hoạt động của chuỗi cung ứng.  Chuyển tải dữ liệu dạng phức tạp sang trực quan, các bảng thông báo, hiển thị -> giúp dễ dàng kiểm soát vận hành trong hệ thống.  Có thể thông tin liên kết dữ liệu giữa nhà máy và các Vendor, từ đó giúp kiểm soát các quá trình giao nhận hàng, dự báo sản lượng, nắm tồn kho Vendor…  Bổ trợ những chức năng của SAP giúp hoạt động của chuỗi cung ứng linh hoạt đáp ứng với những thay đổi cải tiến một cách nhanh chóng và liên tục. 49