Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng

ht và Vim - Hàng chăm sóc cá nhân (Personalcare) gồm các nhóm sản phẩm 10 o Chăm sóc da và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear; sữa tắm Dove, Lux; xà phòng Lifebuoy; kem dưỡng da Pond’s, Vaseline o Chăm sóc răng miệng (Oral care): các loại kem đánh răng và sản phẩm chăm sóc răng miệng PS và Close-up. - Hàng thực phẩm (Food) gồm các sản phẩm như bột nêm Knorr, trà Lipton và kem Wall’s Hình 2.1 M inh hoạ các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi – Unilever Việt Nam. Hình 2. 1: Các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi Ngoài ra, do chỉ có duy nhất một nhà máy sản xuất tại Củ Chi, công ty thực hiện sản xuất thuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực miền Bắc. Sản lượng của các nhà máy này đóng góp 50% sản lượng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắc và miền Trung của công ty. 2.2.1.2. Mô hình sản xuất - Sản xuất hàng loạt, công tác lập kế hoạch sản xuất kết hợp giữa hệ thống đẩy và sản xuất theo đơn hàng: - Sản xuất theo hệ thống đẩy: thực hiện dự báo nhu cầu để lập kế hoạch sản xuất dự tính cho tuần. - Sản xuất theo đơn hàng: sau khi có thông tin đặt hàng chính thức mỗi t uần, kế hoạch sản xuất dự tính được điều chỉnh theo yêu cầu của đơn hàng và lượng hàng còn tồn kho. 2.2.1.3. Tồn kho nguyên vật liệu Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng được xác định trước. Khi mức tồn kho xuống dưới điểm này sẽ phát lệnh đặt hàng đến các nhà cung cấp. 11 2.2.2. Nhà cung cấp Hiện tại Uniliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ trong và ngoài nước. Bên cạnh nhóm nguyên vật liệu nhập khẩu từ trung t âm thu mua của Unilever tại Ấn Độ, hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính t ại miền Nam, cung cấp nhóm nguyên vật liệu nội địa cho nhà máy sản xuất tại Củ Chi. Những nhà cung cấp này đặt tại các huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí M inh: - Công ty hoá chất Củ Chi 1. - Công ty hoá chất Củ Chi 2 - Công ty hoá chất Củ Chi 3 - Nhà máy hoá chất Thủ Dầu 1 - Xí nghiệp hoá chất Hóc M ôn - Nhà máy hoá chất Thuận An - Nhà máy hoá chất Thủ Đức - Xí nghiệp hoá chất Tân Thạnh - Xí nghiệp hoá chất Quận 12 2.2.3. Trung tâm phân phối 2.2.3.1. Quy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên toàn quốc Quy mô hoạt động của các trung tâm phân phối: - Trung tâm phân phối VSIP: o Năm 2008: hơn 46500 triệu thùng o Năm 2009: hơn 61000 triệu thùng o Năm 2010: hơn 61500 triệu thùng - Trung tâm phân phối Đà Nẵng: o Năm 2008: hơn 5500 triệu thùng o Năm 2009: hơn 6500 triệu thùng o Năm 2010: hơn 7500 triệu thùng - Trung tâm phân phối Bắc Ninh: o Năm 2008: hơn 26000 triệu thùng o Năm 2009: hơn 35500 triệu thùng o Năm 2010: hơn 32500 triệu thùng 2.2.3.2. Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau: - Order allocation: o Sử dụng hệ thống SAP để phân chia tồn kho cho: 12  Trung tâm phân phối miền Trung và miền Bắc (hàng DRP)  Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hàng REQ)  Nhà phân phối (hàng bán) o Xử lý các thủ tục thu hồi hàng cận hạn sử dụng, hàng trả về do bị lỗi hoặc do nhà phân phối thanh lý. o Lập các báo cáo hoạt động và KPI. - Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ các trung tâm phân phối khác. - Công ty dịch vụ logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tại trung tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tải hàng hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến các trung tâm phân phối khác. Hình 2.2 Mô tả các phòng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP Hình 2. 2 Các phòng ban chức năng của trung tâm phân phối VSIP 2.2.4. Nhà phân phối Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên toàn quốc, bao gồm: - 154 doanh nghiệp bán lẻ - Khách hàng lớn là các hệ thống siêu thị: o Metro: 13 điểm chuyển hàng o Big C: 14 điểm chuyển hàng o Saigon Coop: 2 điểm chuyển hàng o Maximark: 5 điểm chuyển hàng o Citimart: 3 điểm chuyển hàng o Giant: 1 điểm chuyển hàng 13 o Vinatex: 2 điểm chuyển hàng o Lotte: 2 điểm chuyển hàng 14 Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 4.6, 4.7 và 4.8. Hình 2. 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc 15 Hình 2. 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam 16 Hình 2. 5: Mạng lưới phân phối khu vực miền Trung 2.2.5. Hoạt động vận tải Hiện t ại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cung ứng các dịch vụ vận t ải qua quá trình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chi phí thấp và có năng lực đạt yêu cầu. Hình 4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong 1 tuần. Mỗi nhà vận tải được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất định ứng với từng vùng trong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích chuyên môn hóa vùng miền cho từng 17 nhà vận tải, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của các nhà xe, vận tải. Bảng 4.3 trình bày ví dụ kế hoạch xe trong 1 ngày. - Nhà vận tải An Bình (ABA): vùng đồng bằng sông Mekong - Nhà vận tải Vạn Công Thành (VCT): vùng đồng bằng song M ekong và thành phố Hồ Chí Minh - Nhà vận t ải Việt Đức (VDI): vùng đồng bằng song M ekong, miền Đông và thành phố Hồ Chí Minh - Nhà vận tải Bình M inh (BMI): Tây Nguyên, Miền Đông và t hành phố Hồ Chí Minh - Và một số nhà vận tải khác như Vinaco, OTO2, Đại Lợi… Hình 2. 6: Khối lượng vận chuyển so sánh giữa các nhà vận tải trong 1 tuần Bảng 2. 1: Kế hoạch xe phân chia cho nhà vận tải Tỉnh thành Địa điểm Nhà vận tải Thời hạn giao hàng Khoảng cách (km) 18 An Giang Long Xuyen VDI 1 ngày 200 An Giang Cho M oi VDI 1 ngày 230 An Giang Thoai Son VDI 1 ngày 270 Ba Ria - Vung tau Long Dat VCT 1 ngày 109 Ba Ria - Vung tau Vung Tau VCT 1 ngày 119 Ba Ria - Vung tau Xuyen Moc VCT 1 ngày 199 DakLak Prong Buk BMI 2 ngày 364 EAKAR BMI 2 ngày 413 Buon Ho BMI 2 ngày 408 Kien Giang Tan Hiep ABA 1 ngày 232 Kien Giang Rach Gia ABA 1 ngày 248 Kien Giang Rach Soi ABA 1 ngày 265 Chi phí vận t ải hiện tay khá cao và biến động thường xuyên theo giá xăng dầu, cụ thể bảng so sánh chi phí và lượng hàng vận chuyển. Bảng 4.4 trình bày so sánh chi phí vận chuyển qua 2 năm 2008 và 2009 Bảng 2. 2: So sánh chi phí vận tải năm 2008 và 2009 - L ư ợ n g h àng hóa bán ra năm 2009 tăng 12% so với năm trước, tuy nhiên chi phí vận tải năm 2009 tăng đến 23%, chi phí vận tải trung bình trên 1 tấn tăng so với năm trước là 37%. - Nguyên nhân chi phí vận tải tăng mạnh vào năm 2009 một phần do lượng hàng bán ra tăng lên, một phần khác do chi phí xăng dầu tăng cao vào thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Ngoài ra chi phí vận tải có xu hướng thay đổi theo mùa trong năm: chi phí vận tải tăng dần từ đầu năm và bắt đầu giảm từ giữa năm khi các đơn đặt hàng cho mùa hè Mục Đơn vị Tổng cộng Mức tăng 09/08 Lượng hàng vận chuyển 2008 Tấn 177,536 Chi phí vận tải 2008 VND 47,771,635,534 Lượng hàng vận chuyển 2009 Tấn 269,082 12% Chi phí 2009 VND 196,459.62 23% So sánh chi phí vận tải trung bình cho 1 tấn sản phẩm 2008 & 2009 VND 74,828 37% 19 thường ít hơn các mùa còn lại, vào cuối năm các đơn đặt hàng tăng cao cho Noel, Tết và các dịp lễ do đó lượng hàng bán ra cũng như chi phí dành cho vận tải cũng tăng mạnh vào cuối năm. Hình 4.11 minh hoạ xu hướng thay đổi này. Hình 2. 7: Biểu đồ chi phí vận tải/tấn hàng phân bổ theo từng tháng năm 2008  So sánh chi phí vận tải giữa 2 năm 2008-2009 cho thấy rằng biến động của loại chi phí này lớn và khó kiểm soát, nhất là giá xăng dầu t ăng giảm thất thường ảnh hưởng trực t iếp đến các nhà phân phối vận tải cũng như bộ phận vận tải trong quản lý và điều chỉnh chi phí vận tải một cách hợp lý. 2.2.6. Hệ thống sản xuất: Tỉ lệ sản xuất thuê ngoài của công ty khá cao (50% nhu cầu miền Bắc và m iền Trung), đa số nhà máy hợp đồng phụ này được sở hữu bởi các doanh nghiệp tư nhân trong nước, công nghệ máy móc đã lạc hậu rất nhiều so với dây chuyền sản xuất của Unilever. Do đó dẫn đến nhiều hệ quả phát sinh như chi phí sản phẩm cao và chất lượng không đảm bảo, tốn kém chi phí trong việc kiểm soát chất lượng thành phẩm. Tuy nhiên trong tương lai gần vẫn chưa t hể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và miền Trung bởi nhiều lý do như kinh phí, thủ tục vv… Ngoài ra nhu cầu trong năm biến thiên lớn giữa các tháng đầu năm và giữa năm (hình 4.12), năng lực hiện tại không thể đáp ứng đủ nên sản xuất thuê ngoài vẫn là lựa chọn bắt buộc, tuy nhiên phải hạn chế các hợp đồng phụ tối đa có thể. 20 Hình 2. 8: Nhu cầu đồi với sản phẩm Comfort năm 2009 Do đó cần thiết phải thực hiện dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất sao cho tận dụng tối đa nguồn lực của nhà máy để giảm thiểu việc sử dụng các hợp đồng thuê ngoài. 2.2.7. Mua hàng và tồn kho Hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu nên có nhiều lựa chọn trong việc đặt hàng, và có thể ra quyết định nhanh theo giá hoặc theo tỉ lệ giao hàng đúng hạn tuỳ vào mùa s ản xuất cao điểm hay thấp điểm. Tuy nhiên với số chủng loại nguy ên vật liệu nhiều và khối lượng đặt hàng rất lớn (hình 4.13), cần thiết phải có một đánh giá toàn diện về nhà cung cấp để đưa ra lựa chọn tốt nhất. Hình 2. 9 Nhu cầu nguyên vật liệu dự báo cho 01/2012 Ngoài ra, hình 4.13 còn cho thấy ngoài lượng tồn kho nguyên liệu lớn, chênh lệch giá trị tồn kho giữa các nhóm nguyên vật liệu khá cao nên cần thực hiện phân loại tồn kho theo mức độ quan trọng A-B-C và áp dụng mô hình quản lý tồn kho phù hợp để hiệu quả nhất về tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ. 2.2.8. Hệ thống phân phối Do đặc điểm hàng tiêu dùng nhanh có các chủng loại sản phẩm rất phong phú, sản 21 lượng lớn nên đòi hỏi không gian lưu trữ nhiều. Đồng thời công việc lấy hàng chiếm thời gian lâu nhất trong các công đoạn xử lý đơn hàng tại VSIP (hình 4.14). Do đó cần thực hiện tính toán diện tích kho, số nhân công lấy hàng cần thiết và điều độ lịch làm việc sao cho đáp ứng được nhu cầu xuất hàng mỗi ngày với chi phí thấp nhất. Hình 2. 10:Tỷ lệ thờ i gian thực hiện các công đoạng trong quy trình xử lý đơn hàng tại VSIP Ngoài ra, mạng lưới vận tải phức t ạp, năng lực của các nhà thầu vận t ải nói chung vẫn còn thấp, cùng với việc thời gian để chuẩn bị đội xe rất ít, trong vòng 7 giờ từ lúc hoành thành phân chia đơn hàng (5 giờ chiều) đến thời hạn xác nhận đội xe (12 giờ đêm) nên hiệu quả của hoạt động vận tải không cao. Do đó cần thực hiện bài toán quy hoạch tuyến đường vận chuyển làm cơ sở đế tính toán đội xe cần thiết cho các đơn hàng. Điều này sẽ giúp ước lượng trước nhu cầu xe cần thiết để công ty và các đơn vị vận tải chủ động hơn trong kế hoạch xe. 2.2.9. Các dòng sản phẩm chính: Dòng sản phẩm chủ lực được xác định thông qua phân tích về tỉ lệ doanh thu và t ỉ lệ khối lượng giữa các dòng sản phẩm 2010 như hình 5.1 và 5.2 Hình 2. 11: Tỉ lệ doanh thu năm 2010 giữa các dòng sản phẩm 22 Hình 2. 12: Tỉ lệ khối lượng giữa các dòng sản phẩm 2010 Doanh thu của 2 dòng sản phẩm Homecare và Personalcare là cao nhất và gần như nhau nhưng về tỉ lệ khối lượng thì Homecare vư ợt trội hơn so với Personalcare, vì đặc trưng các sản phẩm Homecare đều ở dạng bột hoặc chất lỏng nặng. Do đó, các hoạt động sản xuất và phân phối gặp nhiều thách thức do y êu cầu nhiều loại nguyên vật liệu với số lượng lớn, đồng thời chi phí tồn trữ , vận chuyển cũng cao hơn so với các dòng sản phẩm nhẹ như Personalcare hay Foods. 2.3. Cải tiến chuỗi cung ứng: 2.3.1. Dự báo và lập kế hoạch sản xuất Công ty phải sử dụng hợp đồng thuê ngoài cho 50% nhu cầu miền Trung và miền Bắc, từ đó phát s inh nhiều vấn đề về quản lý chất lượng, chi phí; bảo vệ bí mật công nghệ vv… Mục tiêu giải quyết là thiết lập được lịch sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực hiện có để giảm thiểu yêu cầu phải sử dụng sản xuất thuê ngoài, đặc biệt là vào các mùa cao điểm như tết Dương Lịch, Âm Lịch. 2.3.2. Xác định tiêu chí Một kế hoạch sản xuất tốt cần phải thoả mãn được sự biến thiên của nhu cầu và đồng thời ổn định về yêu cầu sản xuất giữa các tuần để hiệu quả sử dụng nguồn lực cao. Bảng 6.5 trình bày 2 tiêu chí đánh giá hiệu quả của kế hoạch sản xuất có được nhờ sử dụng phương pháp cân bằng động: Bảng 2. 3: Các tiêu chí đánh giá phương án lập kế hoạch sản xuất Tiêu chí đánh giá Mức độ đáp ứng nhu cầu biến thiên qua các tuần Mức độ cân bằng của kế hoạch sản xuất giữa các tuần 23 Đối tượng % lượng nhu cầu đáp ứng đúng hạn Độ chênh lệch trong kế hoạch giữa các tuần Mục tiêu Càng nhỏ càng tốt Càng nhỏ càng tốt Ý nghĩa Đánh giá khả năng của lịch sản xuất trong việc hạn chế tối đa trường hợp sản xuất không đủ hàng, gây trễ hoặc mất đơn hàng Đánh giá hiệu quả áp dụng của lịch sản xuất vào điều kiện t hực tế, lịch sản xuất càng cân bằng thì càng thuận lợi hơn cho việc ra quyết định ở cấp độ vận hành Phương pháp tính Tính tỉ lệ giữa nhu cầu đúng hạn và tổng nhu cầu Tính độ lệch chuẩn của lịch sản xuất trên toàn bộ thời gian lập kế hoạch 2.3.3. Đánh giá Đánh giá kế hoạch sản xuất theo 2 tiêu chí: “mức độ đáp ứng nhu cầu biến thiên qua các tuần” và “mức độ cân bằng của kế hoạch sản xuất giữa các tuần”. Bảng 2. 4: Kết quả đánh giá kế hoạch sản xuất áp dụng phương pháp cân bằng động. Tiêu chí Mức độ đáp ứng nhu cầu biến thiên qua các tuần Mức độ cân bằng của kế hoạch sản xuất giữa các tuần Kết quả 100% 2.47 Nhận xét Phương pháp cho kết quả rất tốt về mức độ đáp ứng nhu cầu, không có tuần nào xảy ra thiếu hàng Độ lệch của kế hoạch sản xuất giữa các tuần tương đối thấp, tương đương 1 ngày làm việc. Hạn chế của phư ơng pháp cân bằng này là làm tăng lượng tồn kho sản phẩm so với phương pháp dùng sản xuất thuê ngoài để đáp ứng cho các tuần có nhu cầu vượt quá năng lực. Tuy nhiên phương pháp này có nhiều lợi điểm hơn như trình bày ở bảng 6.7. Bảng 2. 5: So sánh hai phương pháp: Phương pháp Lượng tồn kho Chi phí sản xuất, quản lý Rủi ro chất lượng, bí mật công nghệ vv… Cân bằng động Cao Thấp Thấp Dùng sản xuất thuê ngoài Thấp Cao Cao Từ kết quả so sánh, có thể thấy việc áp dụng mô hình hoạch định sản xuất theo phương pháp cân đối nhu cầu các tuần cao điểm về các tuần thấp điểm trước đó đã phần 24 nào giải quyết được bài toán nguồn lực sản xuất, giúp công ty chủ động sản xuất nhiều hơn và hạn chế sử dụng sản xuất thuê ngoài. Tuy vậy, phương pháp này làm phát sinh lượng tồn kho sản phẩm, tuy nhiên vì là mặt hàng tiêu dùng nhanh, tồn kho xoay vòng liên tục nên hạn chế này không ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. 2.3.4. Lựa chọn, Cải tiến nhà cung cấp và kế hoạch nhập kho nguyên vật liệu Nhà máy cần nguồn nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau do nhu cầu nguyên liệu rất lớn, các nhà cung cấp này rất khác nhau xét trên các t iêu chí đánh giá năng lực. Ngoài ra do chi phí đặt hàng cao và các chủng loại nguyên vật liệu phức tạp nên việc quản lý công tác mua và nhập kho nguyên vật liệu là một trong những mỗi quan tâm lớn của công ty. Mục tiêu giải quyết là đưa ra phương án lựa chọn hiệu quả, đánh giá toàn diện được các điểm m ạnh và điểm yếu của nhà cung cấp theo các khía cạnh quan t âm của bộ phận mua hàng và bộ phận lập kế hoạch sản xuất – là các bên tham gia ra quyết định lựa chọn. Bên canh đó, cần thiết lập mô hình t ồn kho cho các loại nguyên vật liệu sao cho tối thiểu chi phí đặt hàng và tồn trữ, đồng thời hiệu quả về nguồn lực để theo dõi và vận hành kho nguyên liệu. 2.3.5. Đánh giá hiệu quả áp dụng phương pháp lựa chọn nhà phân phối Phương án hiệu quả để lựa chọn nhà cung cấp phải gồm một bộ các lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, trong đó có lựa chọn dự phòng cho trường hợp rủi ro. Bộ lựa chọn này phải cân bằng được lợi ích khác nhau của các bên tham gia ra quyết định. Bảng 2.6 trình bày một số khía cạnh để so sánh hiệu quả của phương pháp đánh giá đa tiêu chí sử dụng AHP với phương pháp lựa chọn truyền thống (chỉ xét 1 tiêu chí).Áp dụng cho trường hợp nhóm nguyên vật liệu hoá chất nội địa nhóm 1. Các phương pháp được chọn để so sánh gồm: - PA1: Xếp hạng đa tiêu chí sử dụng AHP để tính trọng số. - PA2: Lựa chọn chỉ dựa trên yếu tố giá (xu hướng lựa chọn của bộ phận thu mua) - PA3: Lựa chọn chỉ dựa trên yếu tố giao hàng đúng hạn (xu hướng lựa chọn của bộ phận sản xuất) Bảng 2. 6: So sánh kết quả lựa lựa chọn nhà cung cấp bằng các phương pháp khác nhau Hoá chất nội địa nhóm I Nhà cung cấp được chọn Bộ tiêu chí so sánh các phương pháp Tiết kiệm được chi phí mua hàng Độ tin cây cao về thời gian cam kết giao hàng Cân đối yêu cầu của các bên tham gia ra quyết định Có nhiều phương án lựa chọn Ra quyết định nhanh 25 Phương pháp đo/đơn vị Tính khoản chi phí tiết kiệm (triệu đồng) Căn cứ vào hoá đơn kho nguy ên liệu, so sánh tỉ lệ giao hàng đúng hạn (%) Ti lệ Tham gia của các bên tham gia ra quyết định lên kết quả (%) Số phương án có được của kết quả Thời gian và tính toán cần thiết để tìm lời giải PA1 CC1 Tốt Tốt 100% 3 Nhiều PA2 T.T Tốt Trung bình 50% 1 Ít PA3 H.M Trung bình Không tốt 50% 1 Ít Như vậy, việc lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu dựa trên phương pháp đánh giá xếp hạng đa tiêu chí cho kết quả lựa chọn về tổng thể tốt hơn khi lựa chọn chỉ dựa trên 1 hoặc 2 tiêu chí riêng lẻ. Bảng 6.5 trình bày hiệu quả cải tiến khi áp dụng mô hình này Bảng 2. 7: So sánh hiệu quả áp dụng mô hình lựa chọn nhà cung cấp trước và sau cải tiến Hiện Trạng Đề xuất cải tiến. Không sử dụng phương pháp đánh giá đa tiêu chí: - Tối ưu theo 1 tiêu chí duy nhất - Ra quyết định nhanh Có sử dụng phương pháp đánh giá đa tiêu chí - Phối hợp quan điểm đánh giá của các bên tham gia ra quyết định - Có nhiều phương án lựa chọn, trong đó có phương án dự phòng - Kết quả lựa chọn đảm bảo cân đối lợi ích của các bên tham gia ra quyết định 2.3.6. Cải tiến nhà cung cấp và đại lý phân phối. Sau khi đánh giá nhà cung cấp tốt nhất công ty nên xây dựng mối quan hệ thân thiết với các nhà phân phối đó, cam kết lâu dài, xây dựng các bộ tiêu chuẩn thống nhất trong việc cung ứng vật tư đầu vào của nhà máy. Đặc đ iểm nhà cung cấp nhỏ và còn thiếu trình độ quản lý tầm cao, vì thế khả năng ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng là cao, thể hiện ở các điểm sau: - Năng lực sản xuất không kịp để đáp ứng nhu cầu tăng vượt dự báo của nhà máy. - Khả năng điều hành không t ốt, hàng giao không đúng thời hạn giao hàng, số lượng không đúng quy định. - Năng lực nhà cung ứng không mạnh, chi phí cao, nên khó t ạo ra giá thấp hơn nữa cho đầu vào. 26 - Hệ thống kiểm soát lỗi không tốt dẫn đến xảy ra sự cố gây tổn thất khi chạy sản phẩm ở nhà máy. Vì t hế, việc tạo quan hệ, hỗ trợ Vendor, tập trung lượng hàng cho nhà cung cấp có điều kiện tối ưu giảm chi phí, ta có thể cái tiến thêm nữa ở các điểm sau: - Xây dựng đội cải tiến cho nhà cung cấp, giúp họ cải tiến quy trình công nghệ, phương pháp quản lý tối ưu, thông qua đó tăng chất lượng cung ứng. - Xây dựng t iêu chuẩn, cam kết thống nhất trong hoạt động đặt hàng, thanh toán, giảm thiểu tối đa thời gian và chi phí. - Xây dựng hệ thống thông tin, kiểm soát chất lượng từ nguồn cung cấp, từ đầu ra tại nhà cung cấp. - Phối hợp giảm chi phí gian nhận, thông qua tận dụng giảm chi phí, tái sử dụng, thiết kế vật chứa cho phù hợp -> giảm thời gian giao nhận, giảm không gian, tăng lợi nhuận cho cả 2 phía. 2.3.7. Mô hình tồn kho Đối với hoạt động mua hàng và tồn kho, các yếu tố chủ yếu được các cấp quản lý quan tâm bao gồm: t ổng chi phí chi phí đặt hàng và t ồn trữ nhỏ nhất, nguồn lực cần thiết để theo dõi tồn kho thấp. Bảng 2.8 trình bày hiệu quả áp dụng mô hình tồn kho phân loại A-B-C và giải thuật Wagner-Whitin. Bảng 2. 8: So sánh hiệu quả áp dụng mô hình tồn kho. Hiện Trạng Đề Xuất Cải tiến Không sử dụng phân loại A-B-C và giải thuật cực tiêu chi phí - Đặt hàng t heo chu kì cho tất cả các loại nguyên vật liệu  Tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ cao - Theo dõi liên tục t ất cả các loại nguyên liệu trong kho  Nguồn lực cần để theo dõi cao. Sử dụng phương pháp phân loại A-B-C và giải thuật cực tiểu chi phí - Xác định thời điểm đặt hàng và cỡ lô tối ưu.  Tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ thấp - Chỉ theo dõi liên tục đối với các loại nguyên vật liệu nhóm A-B  Nguồn lực cần để theo dõi thấp 2.3.8. Hệ thống phân phối Nhắc lại vấn đề: công ty có mạng lưới phân phối phức tạp và trung tâm phân 27 phối lớn với công suất xuất nhập mỗi ngày rất cao. Hiện tại hệ thống phân phối chưa phối hợp hiệu quả giữa 2 khâu xuất hàng và chuyển hàng. Mục tiêu: cần t ính toán vận hành kho và đội xe cần thiết để đảm bảo lấy hàng kịp thời và đôi xe đúng y êu cầu. N goài ra cần tìm tuyến đường vận chuyển để đạt hiệu quả nhất về chi phí. Bảng 2.9 Trình bày hiệu quả của việc áp dụng các mô hình toán cho hệ thống phân phối Bảng 2. 9: Đề xuất cải tiến. Hiện Trạng Đề Xuất Cải tiến - Bố trí kho phân lớp theo dòng sản phẩm (Homecare, Personalcare vv…)  Yêu cầu ít không gian lưu trữ nhưng phức tạp cho công việc nhập/xuất, kéo dài thời gian lấy hàng. - Bố trí chưa t ính tới tần suất xuất nhập hàng của mỗi nhãn hiệu mặt hàng cũng như loại nguyên vật liệu để bố trí thuận tiện nhất đối với các mặt hàng, nguyên vật liệu xài thường xuyên.  Tốn nhiều thời gian lấy hàng hơn.  Dễ nhầm nhẫm gây mất thời gian. - Thuê nhân công không theo kế hoạch  Chi phí thuê cao, không đáp ứng đủ vào giai đoạn cao điểm. - Không xác định trước đội xe cần thiết cho nhu cầu hàng ngày tuyến đường vận chuyển  Bị động trong kế hoạch xe dẫn đến thiếu xe, xe sai yêu cầu  Chi phí vận chuyển cao - Bố trí kho dành riêng cho mỗi nhãn hiệu như Comfort, Omo…  Yêu cầu nhiều không gian tồn trữ nhưng công việc xuất/nhập nhanh - Có phân tích t hống kê các vật liệu, hàng sử dụng thường xuyên để bố trí vị trí kho bãi tối ưu.  Đáp ứng nhanh chóng và chính xác trong việc xuất nhập kho. - Có kế hoạch thuê nhân công và điều độ lịch làm việc  Chi phí t huê thấp, đáp ứng được nhu cầu vào mùa cao điểm - Xác định trước đội xe và tuyến đường vận chuyển  Chủ động hơn trong kế hoạch xe  Chi phí vận chuyển thấp 2.3.9. Hệ thống thông tin quản lý Nhắc lại vấn đề: công ty đang sử dụng hệ t hống SAP đồng bộ thông tin của tất cả 28 phòng ban. Tuy nhiên lợi thế đó của SAP cũng đồng thời là hạn chế do hệ thống này quá lớn và phức tạp cùng với giao diện kém thân thiện nên không thuận lợi khi cần truy xuất thông tin nhanh hoặc cần cái nhìn tổng quát về các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Hệ thống SAP để giao tiếp và quản lý thông tin chính yếu của toàn bộ nhà máy, tuy nhiên khả năng giám sát vận hành cũng như thông tin liên lạc, tùy biến của SAP là không mạnh. Vì thế cần xây dựng thêm các hệ thống quản lý sản xuất, giao nhận hàng, thông tin đặc hàng, liên lạc vendor cũng như các nhà phân phối để mở rộng khả năng liên kết thông tin. Xây dựng phần mềm hỗ trợ nhỏ gọn, trực quan và cơ sở dữ liệu nối kết các hoạt động của chuỗi cung ứng, kết nối với SAP để có được thông tin nhanh chóng và tức thời, giúp hỗ trợ trong các quyết định nhanh kịp thời. Hỗ trợ cho quá trình cải tiến chuỗi cung ứng một cách liên tục. Giúp nhà quản trị có thể tạo ra những giá trị mới trong chuỗi cung ứng, đáp ứng linh hoạt hơn các nhu cầu mà hệ thống lớn như SAP không thể có được một cách nhanh chóng. Xây dựng các hệ thống hỗ trợ training, hướng dẫn t hao tác, quy trình thực hiện, điều phối hoạt động các bộ phận, chia sẽ thông t in để các thành viên trong toàn nhà m áy và chuỗi cung ứng hiểu được quy trình hoạt động cũng như đáp ứng tốt hơn các yêu cầu khắc khe giữa các khâu. Bảng 2. 10 Trình bày hiệu quả của việc ứng dụng phần mềm vào thực tiễn hoạt động Hiện Trạng Đề xuất cải tiến - Chỉ sử dụng hệ thống SAP  Khó truy xuất thông t in do giao diện phức tạp  Không có cái nhìn tổng quát về các hoạt động trong chuỗi cung ứng  Khó tùy biến.  Không giám sát được chi tiết và trực quan các hoạt động của nhà máy.  Khó khăn khi áp dụng để kiểm soát chi tiết các quá trình hoạt động, khó thu thập dữ liệu Real Time. - Áp dụng hệ thống SAP làm nền t ảng của hệ thống kết hợp với các hệ thống phần mềm phụ trợ khác:  Dễ dàng có được các t hông tin về dự báo, lịch sản xuất, tồn kho, phân phối vv…  Thấy được sự liên kết của các hoạt động của chuỗi cung ứng.  Chuyển t ải dữ liệu dạng phức t ạp sang trực quan, các bảng thông báo, hiển thị -> giúp dễ dàng kiểm soát vận hành trong hệ thống.  Có thể thông t in liên kết dữ liệu giữa nhà máy và các Vendor, từ đó giúp kiểm soát các quá trình giao nhận hàng, dự báo sản lượng, nắm tồn kho Vendor…  Bổ trợ những chức năng của SAP giúp hoạt động của chuỗi cung ứng linh hoạt 29 đáp ứng với những thay đổi cải tiến một cách nhanh chóng và liên tục. Việc có kế hoạch đặt hàng trước một thời gian dài tạo thuận lợi cho phía công ty và đối tác trong quá trình kí kết hợp đồng cung ứng, đồng thời phía nhà cung cấp có được t ầm nhìn khái quát về nhu cầu của mình trong năm tới. M ục t iêu của phần này là xác định nhà cung cấp nguyên vật liệu phù hợp nhất với yêu cầu của côn g ty. Quy trình thực hiện bao gồm xác định trước bộ tiêu chí đánh giá và sử dụng phương pháp phân t ích xếp hạng để lựa chọn nhà phân phối hiện tại dựa trên bộ tiêu chí đó. Cụ thể, các bước thực hiện như sau: - Xác định bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp theo các y ếu tố quan tâm của các bên tham gia ra quyết định. - Khảo sát ý kiến của các bên tham gia ra quyết định để lấy điểm so sánh cặp giữa các tiêu chí. - Dùng phần mềm Expert Choice để tính trọng số cuối cùng cho các tiêu chí. - Xác định những nhà cung cấp có thể sản xuất cùng loại nguyên vật liệu. - Khảo sát năng lực hoạt động theo mỗi tiêu chí từ dữ liệu quá khứ của các nhà cung cấp và tính điểm tuyệt đối của năng lực hoạt động. - Sử dụng bộ tiêu chí có trọng số và điểm tuyệt đối năng lực hoạt động để tính điểm tương đối và xếp hạng. - Kết luận phương án lựa chọn nhà phân phối cho mỗi loại nguyên vật liệu. 2.3.10. Xác định bộ tiêu chí đánh giá năng lực nhà cung cấp 2.3.10.1. Tiêu chí 1: năng lực cung cấp Do nhu cầu nguyên vật liệu của công ty rất lớn nên những nhà cung cấp có khả năng cung cấp cao sẽ được ưu tiên hơn do việc đặt hàng số lượng lớn sẽ làm giảm số lần đặt hàng, giúp tiết kiệm chi phí đặt hàng (là một khoản chi phí rất lớn). Đồng thời nếu nhà cung cấp đáp ứng tốt các yêu cầu chất lượng, chi phí kiểm soát chất lượng đầu vào cũng được cắt giảm đáng kể. Đặt hàng số lượng lớn còn giúp giảm số nhà cung cấp tham gia vào chuỗi cung ứng của công ty, nhờ đó đơn giản hoá công tác quản lý thông tin nhà cung cấp, ngoài ra lượng đặt hàng lớn thường kèm theo chiết khấu cao giúp công ty tiết kiệm chi phí sản xuất. 2.3.10.2. Tiêu chí 2: giao hàng đúng hạn Cung ứng nguyên vật liệu đúng thời hạn là yêu cầu quan trọng nhất không chỉ với công ty Unilever Việt Nam mà còn đối với tất cả các công ty sản xuất – dịch vụ khác vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất và các bộ phận liên quan. Việc giao chậm nguyên vật liệu có thể dẫn đến trường hợp xấu nhất là phải dừng toàn bộ dây chuy ền sản xuất gây lãng phí t hời gian, nhân công và đặc biệt là ảnh hưởng đến 30 mức phục vụ của công ty với khách hàng do không đáp ứng được đơn đặt hàng của các đại lý. 2.3.10.3. Tiêu chí 3: chi phí mua nguyên vật liệu thấp Do quy mô sản xuất lớn và tỉ lệ nội địa hoá sản phẩm cao (khoảng 30% nguyên liệu phải nhập từ trung tâm thu mua nguyên vật liệu của Unilever tại Ấn Độ) nên nhu cầu đối với nguồn nguyên liệu trong nước rất cao. Để có được mức giá cạnh tranh với các sản phẩm khác, công ty sẽ ưu t iên hơn những nhà cung cấp nguyên liệu có mức giá thấp khi đặt hàng số lượng lớn. 2.3.10.4. Tiêu chí 4: giao hàng đúng chất lượng Để có thể sản xuất các sản phẩm có chất lượng chính xác như cam kết với khác hàng, công ty cần chú trọng chất lượng tại nguồn vì hiện tại đã đầu tư hoàn chỉnh hệ thống sản xuất có độ tin cậy cao. Những nhà cung cấp có chất lượng nguyên vật liệu ổn định và đúng theo y êu cầu sẽ giảm các chi phí kiểm tra lấy mẫu khi nhập kho nguyên liệu và giảm rủi ro sản xuất hàng hư hỏng do lỗi nguyên vật liệu. 2.3.10.5. Tiêu chí 5: thời gian chờ giao hàng Thời gian chờ giao hàng là một trong những yếu tố quan trọng cần phải xem xét. Thời gian chờ ngắn giúp công t ác lập kế hoạch có khả năng điều chỉnh linh hoạt hơn với các thay đổi trong quá trình sản xuất. Những nhà cung cấp có thời gian giao hàng nhanh có thể trở thành phương án đặt hàng nguyên vật liệu dự phòng cho trường hợp xảy ra sự cố hoặc nhu cầu tăng đột biến và cần nguồn nguyên liệu khẩn cấp đáp ứng cho quy trình sản xuất. 2.3.11. Xếp hạng tiêu chí Sau khi các tiêu chí để đánh giá nhà cung cấp đã được xác định, bước t iếp theo là đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí đó bằng cách thiết lập trọng số cho từng tiêu chí. Đối tượng khảo sát nên là những người tham gia ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp, bao gồm bộ phận t hu mua chịu trách nhiệm trực tiếp đối với công tác đặt hàng và bộ phận lập kế hoạch sản xuất chịu ảnh hưởng bởi năng lực của nhà cung cấp. Chọn 3 người ở bộ phận thu mua (1 quản lý và 2 nhân viên) và 3 người ở bộ phận quản lý sản xuất (1 quản lý và 2 nhân viên), tổn g cộng l à 6 người, để tiến hành khảo sát. Những người được chọn thực hiện khảo sát sẽ đánh giá tương quan về độ quan trọng của từng cặp tiêu chí. Kết quả đánh giá sẽ được tổng hợp và tính toán thành trọng số cho mỗi tiêu chí. 31 Hình 2. 13: Biểu mẫu So sánh cặp tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp Sử dụng phương pháp AHP để tổng hợp kết quả khảo sát. Tính trung bình 6 giá trị của mỗi tiêu chí tương ứng với 6 người tham gia khảo sát. Trình bày kết quả trọng số của mỗi tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp. - Trọng số cho Năng lực cung cấp lớn (25% + 26% + 27% +8% + 10% + 13%)/6= 18% - Trọng số cho Giao hàng đúng hạn (7% + 9% + 7% + 36% + 41% +43%)/6 = 24% - Trọng số cho Chi phí mua thấp (51% + 52% + 48% + 5% + 5% +4%)/6 = 27% - Trọng số cho Giao hàng đúng chất lượng (4% + 4% + 4% + 40% + 34% +32%)/6 = 20% - Trọng số cho Thời gian chờ giao hàng thấp (12% + 10% + 13% + 12% + 10% +8%)/6 = 11% Giao hàng đúng chất lượng Thời gian chờ Giao hàng đúng hạn Chi phí mua thấp 4% 12% 7% 51% Nhân viên mua hàng 1 26% 9% 52% 4% 10% SO SÁNH MỨC ĐỘ Q UAN TRỌNG TƯƠ NG Q UAN C ỦA TỪNG C ẶP TIÊU CHÍ LỰA CHỌN NH À CUNG CẤP Đúng chất l ượng 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Năng lực cung cấp Đúng chất l ượng 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Chi phí mua thấp Đúng chất l ượng 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Đúng hạn Đúng chất l ượng 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thời gian chờ Năng lực cung cấp 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Chi phí mua thấp Năng lực cung cấp 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Đúng hạn Năng lực cung cấp 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thời gian chờ Chi phí mua thấp 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Đúng hạn Chi phí mua thấp 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thời gian chờ Đúng hạn 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thời gian chờ Vui lòng kho anh tròn vào số thể hiện quan điểm của anh/chị: 1 = Quan trọn g ngang nhau 3 = Quan trọn g hơn một chút 7 = Quan trọng hơn rất nhiều 5 = Quan trọn g hơn nhiều 9 = Quan trọng hơn vô cùng nhiều 32 Nhân viên mua hàng 2 27% 7% 48% 4% 13% Quản lý lập kế hoạch sản xuất 8% 36% 5% 40% 12% Nhân viên lập kế hoạch sản xuất 1 10% 41% 5% 34% 10% Nhân viên lập kế hoạch sản xuất 2 13% 43% 4% 32% 8% Trọng số của tiêu chí 18% 24% 27% 20% 11% Bảng 2. 11 Trọng số Các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp Bảng đánh giá cho thấy đối với bộ phận mua hàng, tiêu chí về năng lực cung ứng và giá mua quan trọng hơn so với các tiêu chí khác. Trong khi đó, đối với bộ phận quản lý sản xuất, các t iêu chí về giao hàng đúng hạn và đúng chất lượng được đánh giá quan trọng hơn. 2.3.12. Phân nhóm các loại nguyên vật liệu Mặc dù số chủng loại sản phẩm của Unilever Vietnam rất đa dạng và thay đổi liên tục, nhưng t hành phần hoá chất trong từng loại sản phẩm tương đối giống nhau trong cùng một phân khúc sản phẩm. Ví dụ như hóa chất sử dụng để sản xuất nước xả vải, bột giặt, nước rửa chén, nước tẩy rửa, v.v. có thể được gom thành nhóm đặc trưng cho mỗi loại sản phẩm. Mã Tên nguyên vật liệu Comfort Omo Sunlight Surf Vim Viso NK Hóa chất nhập khẩu x x x x x x ND I Hóa chất nội địa nhóm I x x x ND II Hóa chất nội địa nhóm II x ND III Hóa chất nội địa nhóm III x x x x x ND IV Hóa chất nội địa nhóm IV x ND V Hóa chất nội địa nhóm V x ND VI Hóa chất nội địa nhóm VI x HL AA Hương liệu tổng hợp AA x HL AB Hương liệu tổng hợp AB x HL AC Hương liệu tổng hợp AC x x x HL BTH Hương liệu bán tổng hợp x M 255 Chất tạo màu 255 x M 225 Chất tạo màu 225 x M 202 Chất tạo màu 202 x x x M 110 Chất tạo màu 110 x Bảng 2. 12: Các nguyên vật liệu sử dụng trong phân khúc sản phẩm tẩy rửa 2.3.12.1. Khảo sát năng lực nhà cung ứng Ta lập bả ng danh sách các nhà cung cấp được loại nguyên vật liệu sử dụng trong phân khúc sản phẩm tẩy rửa của Unilever Viet nam. 33 Mã CC1 CC2 CC3 TD1 HM TA TD TT Q12 Công ty hoá chất Củ Chi 1 Công ty hoá chất Củ Chi 2 Công ty hoá chất Củ Chi 3 Nhà máy hoá chất Thủ Dầu 1 Xí nghiệp hoá chất Hóc Môn Nhà máy hoá chất Thuận An Nhà máy hoá chất Thủ Đức Xí nghiệp hoá chất Tân Thạnh Xí nghiệp hoá chất Quận 12 NK x x x x ND I x x x x ND II x x x x ND III x x ND IV x x x x ND V x x x x ND VI x x x x HL AA x x x HL AB x x x HL AC x x x HL BTH x x x M 255 x x x x M 225 x x x x M 202 x x x x M 110 x x x x Bảng 2. 13: Các nhà cung cấp nguyên vật liệu trong phân khúc sản phẩm tẩy rửa Dữ liệu về sản lượng cung cấp tối đa, t hời gian chờ giao hàng, tỉ lệ giao hàng đúng hạn, t ỉ lệ giao hàng đạt chất lượng của mỗi nhà cung cấp được thu thập dựa trên cơ sở dữ liệu các hoá đơn nhập kho của phòng Nhập và phiếu kiểm tra chất lượng của bộ phận QA. Dữ liệu được thu thập trong 12 tuần gần nhất và lấy điểm trung bình để có được thông số sát nhất với năng lực hiện tại của các nhà cung cấp. Riêng tiêu chí giá mua thấp được xác định bằng phương pháp cho điểm bởi quản lý bộ phận mua hàng, với 10 là giá thấp nhất so với các nhà cung cấp khác và 0 là giá cao nhất so với các nhà cung cấp khác. Ví dụ như thông số của Công ty hóa chất Củ Chi 1 được thể hiện ở bảng dưới đây. CC1 Sản lượng cung cấp tối đa (tấn) Thời gian chờ giao hàng (tuần) Tỉ lệ giao hàng đúng hạn (%) Tỉ lệ giao hàng đạt chất lượng (%) Giá mua so với các nhà cung cấp khác ND I 5000 3 87% 93% 10 ND II 2500 1.5 92% 94% 7.5 ND III 2500 1 92% 94% 5 HL AA 2500 2.5 89% 96% 10 HL AB 2500 2 90% 97% 10 HL AC 1200 2 90% 97% 10 Bảng 2. 14: Thông số của nhà cung cấp Công ty hóa chất Củ Chi 1 Thực h iện đánh giá xếp hạng các nhà cung cấp của cùng loại nguyên vật liệu. Các thông số đã ở dạng tỉ lệ % thì không cần thực hiện chuyển đối. Các thông số còn lại được quy đổi thành điểm tuyệt đối theo thang điểm 10 bằng phương pháp nội suy. Ví dụ cho 34 trường hợp nhóm ND I, có 4 nhà c ung cấp là CC1, CC2, HM, TT, với thông số sản lượng cung cấp tối đa của mỗi nhà cung cấp như sau: - Công ty hoá chất Củ Chi 1 có sản lượng đạt 5000 tấn - Công ty hoá chất Củ Chi 2 có sản lượng đạt 3200 tấn - Xí nghiệp hoá chất Hóc M ôn có sản lượng đạt 3000 tấn - Xí nghiệp hoá chất Tân Thạnh có sản lượng đạt 4000 tấn Công ty hoá chất Củ Chi 1 có sản lượng cao nhất, đạt điểm 10 cho t iêu chí này. Dùng phương pháp nội suy để tính điểm cho các nhà cung cấp còn lại: - Công ty hoá chất Củ Chi 2: (3200 × 10)  5000 = 6.4 - Xí nghiệp hoá chất Hóc M ôn: (3000 × 10)  5000 = 6.0 - Xí nghiệp hoá chất Tân Thạnh: (4000 × 10)  5000 = 8.0 Hóa chất nội địa nhóm I Sản lượng cung cấp tối đa (tấn) Thời gi an chờ giao hàng (tuần) Tỉ lệ giao hàng đúng hạn (%) Tỉ lệ giao hàng đạt chất lượng (%) Giá thấp so với các nhà cung cấp khác (1 – 10) CC1 Thông số thực tế 5000 3 87% 93% 10 Điểm tuyệt đối 10.0 0.0 8.7 9.3 10.0 CC2 Thông số thực tế 3200 2.5 91% 88% 5 Điểm tuyệt đối 6.4 5.0 9.1 8.8 5.0 HM Thông số thực tế 3000 2 90% 86% 2.5 Điểm tuyệt đối 6.0 10.0 9.0 8.6 2.5 TT Thông số thực tế 4000 2.5 96% 93% 7.5 Điểm tuyệt đối 8.0 5.0 9.6 9.3 7.5 Bảng 2. 15: Điểm so sánh của các nhà cung cấp Hóa chất nội địa nhóm 1 2.3.12.2. Lựa chọn nhà cung cấp Tiến hành xếp hạng các nhà cung cấp dựa vào các trọng số tiêu chí đã xác định theo phương pháp AHP và các điểm tuyệt đối được quy đổi từ thông số hoạt động thực tế. Ví dụ cho trường hợp nhóm ND I, ta tính đi ểm trung bình của mỗi nhà cung cấp, rồi xếp hạng nhà cung cấp dựa vào điểm trung bình đã tính. - CC1: 10.0 × 18% + 0.0 × 24% + 8.7 × 27% + 9.3 × 20% + 10.0 × 11% = 8.51 - CC2: 6.4 × 18% + 5.0 × 24% + 9.1 × 27% + 8.8 × 20% + 5.0 × 11% = 7.18 - HM : 6.0 × 18% + 10.0 × 24% + 9.0 × 27% + 8.6 × 20% + 2.5 × 11% = 6.98 - TT: 8.0 × 18% + 5.0 × 24% + 9.6 × 27% + 9.3 × 20% + 7.5 × 11% = 8.29 Nguyên liệu Nhà cung cấp TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 Điểm Hạn Hoá chất nội Cty hoá chất Củ Chi 1 10.0 0.0 8.7 9.3 10.0 8.51 1 Cty hoá chất Củ Chi 2 6.4 5.0 9.1 8.8 5.0 7.18 3 35 địa nhóm I XN hoá chất Hóc Môn 6.0 10.0 9.0 8.6 2.5 6.98 4 XN hoá chất Tân Thạnh 8.0 5.0 9.6 9.3 7.5 8.29 2 Bảng 2. 16 Xếp hạng các nhà cung cấp Hóa chất nội địa nhóm 1 Thực hiện tư ơng tự cho mỗi nhóm nguyên vật liệu. Chọn 2 nhà cu ng cấp xếp hạng cao nhất để đưa vào danh sách ưu ti ên đặt hàng. Ví dụ cho trường hợp nhóm ND I, ta ưu tiên đ ặt hàng từ nhà cung cấp CC1 và TT . Bên cạnh đó, để phòng tránh trường hợp nhu cầu tăng đột biến hoặc sự cố xảy ra trong quy trình giao hàng do nhà cung ứng giao hàng trễ hoặc không có hàng, chọn thêm 1 nhà cung cấp có thời gian chờ giao hàng ngắn nhất, tỉ lệ giao hàng đúng hạn cao trong số các nhà cung cấp còn lại để làm phương án dự phòng. Ví dụ cho trường hợp nhóm ND I, ta chọn nhà cung cấp CC2 làm phương án dự phòng. 2.4. Cải tiến hệ thống phân phối Mục tiêu của phần này là tính toán các thông số vận hành kho và đưa ra phương pháp quản lý đội vận tải và dòng thông tin sao cho rút ngắn được các thủ tục và giảm thiểu các rủi ro trễ hàng do kho vận. Phương pháp quản lý sử dụng các công cụ quy hoạch toán áp dụng cho bài toán vận tải để lập ra kế hoạch cho đội xe và bài toán nhân lực để tính toán số số nhân công tối ưu để đáp ứng yêu cầu lấy hàng hàng ngày. Quy trình phân phối sản phẩm đến khách hàng đúng thời điểm là một trong những yếu t ố quan trọng hàng đầu để đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng. Do đó xây dựng được phương pháp quản lý hệ thống phân phối t ốt sẽ góp phần hoàn thiện các hoạt động trong chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 2.4.1. Tính toán không gian kho cần thiết đáp ứng cho lịch sản xuất và phân phối sản phẩm Hiện tại công ty sử dụng p hương pháp mặt bằng kho phân lớp dựa trên các dòng sản phẩm.Các dòng sản phẩm Homecare, Personalcare, Food và Oral được chia vào các khu riêng biệt trong kho.M ỗi thương hiệu trong cùng dòng sản phẩm tiếp tục được đưa vào các vị trí trống.Khi nhập kho sẽ ưu tiên các sản phẩm cùng loại để gần nhau. Phương pháp này có ưu điểm là yêu cầu không gian thấp hơn nhưng vẫn có tính ngẫu nhiên khi sắp xếp vị trí của các sản phẩm khác nhau. Thực hiện tính toán không gian kho sản phẩm tại trung tâm phân phối VSIP trong 8 tuần đầu năm 2012 theo 2 phương pháp: bố trí kho ngẫu nhiên và kho dành riêng và lựa chọn phương án hiệu quả hơn. Trước tiên xác định nhu cầu không gian kho theo kế hoạch sản xuất sản phẩm Homecare trong năm 2012. Bảng 1:Nhu cầu nhập kho sản phẩm năm 2012 Nhu cầu (tấn) T1 T2 T3 … T45 T46 T47 T48 Cao nhất 36 Comfort 1,680 2,520 2,400 … 2,520 2,520 2,520 2,520 7,362 Omo 2,800 2,940 2,940 … 2,940 2,940 2,940 2,940 3,585 Sunlight 3,520 4,620 4,620 … 4,620 4,620 4,620 4,620 6,604 Surf 1,320 2,520 2,520 … 2,520 2,280 2,400 2,520 1,500 Vim 2,400 2,040 2,160 … 2,520 2,520 1,800 2,520 8,695 Viso 4,620 4,620 4,620 … 4,620 4,620 4,620 4,620 4,571 Tổng 10,466 10,884 7,992 … 14,015 10,093 4,636 576 Không gian kho được t ính theo đơn vị số pallet chứa được, trung bình 1 pallet có tải trọng 500kg. - Không gian cần thiết đối với trường hợp kho dành riêng là tổng yêu cầu cao nhất của từng dòng sản phẩm: Yêu cầu không gian cao nhất của Comfort + Omo + Sunlight + Surt + Vim + Viso = 7362 + 3585 + 6604 + 1500 + 8695 + 4571 = 32317 (tấn) Số pallet cần = 32317/0.5 = 16159 (pallet) - Không gian cần t hiết đối với trường hợp kho ngẫu nhiên là yêu cầu cao nhất trong các thời đoạn xem xét: Yêu cầu cao nhất của của các tuần từ 1 đến 48 = Yêu cầu tuần 45 = 19004 (tấn) Số pallet cần = 19004/0.5 = 9502 (pallet) Kết quả tính không gian kho cần thiết trong 2 trường hợp được trình bày trong bảng : Bảng 2: Kết quả tính không gian lưu trữ yêu cầu Nhu cầu (tấn) Không gian kho (pallet) Bố trí kho dành riêng 32,317 16,159 Bố trí kho ngẫu nhiên 19,004 9,502 Phương pháp bố trí kho ngẫu nhiên chỉ cần 59% diện t ích so với phương pháp bố trí kho dành riêng, tiết kiệm được không gian cho 6657 p allet.Tuy nhiên đối với kho dành riêng, việc nhập và xuất hàng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều, tiết kiệm được thời gian lấy hàng và tránh nhầm lẫn. Ngoài ra việc sử dụng kho dành riêng giúp công tác kiểm kho được nhanh và chính xác, hạn chế được tình trạng mất hàng thường xảy ra trong kho. 2.4.2. Tính toán nhu cầu nhân lực thực hiện công việc lấy hàng a. Phân tích hoạt động lấy hàng Lấy hàng là công việc đòi hỏi nhiều nhân công lao động nhất đồng thời cũng chiếm chi phí cao nhất trong các chi phí vận hành kho. 37 Hình 2. 14 : Phần trăm chi phí lấy hàng trên tổng chi phí vận hành kho Tại VSIP, khâu lấy hàng chiếm thời gian cao nhất, chiếm hơn một nửa trong t ổng thời gian xử lý đơn hàng. Hình 2 thời gian lấy hàng cho việc lấy hàng trên tổng thời gian xử lý đơn hàng tại VSIP. Hình 2. 15: So sánh thời gian thực hiện các công đoạn thành phần trong quy trình đáp ứng đơn hàng tại VSIP Bên cạnh đó, đặc điểm công việc lấy hàng cũng khác nhau tuỳ vào kênh phân phối của loại hàng đó. Như đã trình bày ở phần trước, công ty có ba kênh phân phối hàng gồm: - Hàng chuyển ra kho Đà Nẵng và kho Bắc Ninh, hay còn gọi là hàng DRP 2.4.3. Hàng phục vụ cho các chương trình khuyến mãi, từ thiện vv… hay còn gọi là hàng REQ - Hàng bán cho các nhà phân phối, hay còn gọi là hàng SALE Bảng 3 trình bày tình hình xuất hàng của 3 kênh phân phối trong tuần đầu tháng 8/2011. Bảng 2. 17: Thông tin sản phẩm xuất kho của 3 loại hàng DRP – REQ – Sale trong tuần đầu tháng 08/2011 38 DRP REQ SALE tons cs tons Cs tons cs 4/8 220 19,500 5.5 800 560 59,000 5/8 130 10,500 7.5 800 513 51,000 6/8 110 12,500 0 0 402 50,500 7/8 50 5000 2 410 607 62,000 8/8 46 5400 1 170 910 90,500 9/8 21 4700 3.1 300 770 80,000 10/8 85.5 16,000 5.8 470 730 69,000 Trung bình 94.6 10,514 3.6 421.4 641.7 66,000 b. Tính toán năng lực trung bình của các nhân viên Các thùng hàng trong kho gồm 2 loại theo đặc điểm xếp hàng trên pallet, mỗi loại thùng hàng có đặc điểm thời gian xứ lý khác nhau: - Thùng chẵn: là các thùng hàng được đóng thành kiện trên 1 pallet, picker chỉ cần lấy toàn bộ pallet để đưa ra cửa xuất nên khâu lấy hàng và chất hàng lên xe rất nhanh. Các đơn hàng DRP hoặc REQ thường ở dạng thùng này do đặt số lượng lớn cùng loại. - Thùng lẻ: là các thùng hàng được lấy ra từ các pallet theo số lượng yêu cầu, picker phải đếm đủ số thùng lẻ và chở ra cửa xuất nên t hời gian lấy hàng và chất hàng lâu. Các đơn hàng SA LE thường ở dạng thùng này do nhà cung cấp đặt mỗi loại hàng một ít. Để tính toán năng lực p icker, chọn những ngày cao điểm trong tuần, số lượng hàng cần pick lớn (trong bài toán này, chọn theo kinh nghiệm những ngày có lượng hàng xuất trên 80000 thùng). Bảng 4 thống kê năng lực lấy hàng của các p icker trong một tuần và hình 4 so sánh năng lực lấy hàng trong trường hợp lấy thùng chẵn và thùng lẻ. Bảng 2. 18: Năng lực lấy hàng của picker Ngày Loại hàng Số thùng Số picker Số thùng đơn vị 18/07 Chẵn 26000 3 8667 Lẻ 65000 34 1912 19/07 Chẵn 50200 3 16733 Lẻ 45500 38 1197 01/08 Chẵn 50000 3 16667 Lẻ 43000 40 1075 02/08 Chẵn 43600 3 14533 Lẻ 38500 37 1041 39 08/08 Chẵn 47200 3 15733 Lẻ 42000 39 1077 09/08 Chẵn 35000 3 11667 Lẻ 46000 40 1150 10/08 Chẵn 46800 3 15600 Lẻ 29300 35 837 Hình 2. 16: So sánh tốc độ lấy thùng hàng chẵn và hàng lẻ Như vậy tốc độ lấy các thùng lẻ chỉ bằng khoảng 1/9 so với tốc độ lấy các thùng hàng chẵn. Do đó, nhóm này có thể hoàn thành yêu cầu công việc dễ dàng. Để giới hạn phạm vi bài toán, chỉ quan tâm đến điều độ số picker lấy thùng lẻ. c. Phương pháp giải bài toán nhu cầu nhân lực: Công ty giải bài toán nguồn nhân lực bằng phươn g pháp quy hoạch tuyến tính Kết quả của bài toán giải bải toán nhân lực trong 1 tháng được trình bày ở bảng 5 Bảng 2. 19: Kết quả bài toán nhân lực x1 2 2 nhân viên làm việc theo lịch cột 1 x15 3 3 nhân viên làm việc theo lịch cột 15 x2 0 không xếp nhân viên theo lịch cột 2 x16 1 1 nhân viên làm việc theo lịch cột 16 x3 4 4 nhân viên làm việc theo lịch cột 3 x17 2 2 nhân viên làm việc theo lịch cột 17 x4 3 3 nhân viên làm việc theo lịch cột 4 x18 0 không xếp nhân viên theo lịch cột 18 x5 1 1 nhân viên làm việc theo lịch cột 5 x19 4 4 nhân viên làm việc theo lịch cột 19 x6 3 3 nhân viên làm việc theo lịch cột 6 x20 4 2 nhân viên làm việc theo lịch cột 20 x7 5 5 nhân viên làm việc theo lịch cột 7 x21 0 không xếp nhân viên theo lịch cột 40 21 x8 3 2 nhân viên làm việc theo lịch cột 8 x22 1 1 nhân viên làm việc theo lịch cột 22 x9 0 không xếp nhân viên theo lịch cột 9 x23 1 1 nhân viên làm việc theo lịch cột 23 x10 2 2 nhân viên làm việc theo lịch cột 10 x24 2 2 nhân viên làm việc theo lịch cột 24 x11 1 1 nhân viên làm việc theo lịch cột 11 x25 4 4 nhân viên làm việc theo lịch cột 25 x12 4 4 nhân viên làm việc theo lịch cột 12 x26 1 1 nhân viên làm việc theo lịch cột 26 x13 0 không xếp nhân viên theo lịch cột 13 x27 0 không xếp nhân viên theo lịch cột 27 x14 5 5 nhân viên làm việc theo lịch cột 14 x28 3 3 nhân viên làm việc theo lịch cột 28 Tổng x1, x2, x3, x4, x5, …, x28 bằng 59 là số nhân viên cần thuê để thực hiện công việc lấy hàng. 2.4.4. Xác định tuyến đường vận chuyển tối ưu a. Phân tích mạng phân phối: Tại khu vực miền Nam, công ty có trên 100 điểm giao hàng với lượng hàng đã giao trong 3 năm gần nhất được trình bày trong bảng 6. Bảng 6: Số thùng hàng đã giao tại khu vực miền Nam Năm Số thùng hàng đã giao 2008 Hơn 46500 triệu 2009 Hơn 61000 triệu 2010 Hơn 61500 triệu Hoạt động vận tải là một trong những hoạt động được chú trọng t heo dõi hàng đầu do tính chất phức tạp của nó, đặc biệt là đối với địa hình và đường sá tại Việt Nam. Hiện tại, mỗi xe chỉ chở hàng đến một địa điểm giao hàng và quay về, do công ty quy định các đơn hàng của nhà phân phối phải tối thiểu phải đạt trên 1.5 tấn. Do đó thường yêu cầu các xe tải loại nhỏ và trung bình. Kích thước và tải trọng xe thường xuyên thay đổi hàng ngày do ơn đặt hàng của các nhà phân phối rất khác biệt về lượng hàng đặt. Như vậy, việc xác định được tuyến đường giao hàng hợp lý giúp công ty tiết kiệm chi phí vận chuyển đồng thời có thể chủ động tính được yêu cầu đội xe hoạt động trên tuyến đường đó. 41 Vấn đề trên có thể được mô hình thành bài toán mạng vận tải với các nút mạng là các điểm giao hàng (nhà phân phối) và các đường nối là khoảng cách đường đi giữa các điểm giao hàng. b. Phương pháp giải bài toán phân phối: Dùng bài toán quy hoạch tuyến tính để giải Mạng vận tải của công ty gồm 3 vùng riêng biệt với 3 hướng đi khác nhau, gồm khu vực đồng bằng sông Cửu Long, khu vực miền Đông, khu vực Cao Nguyên và các tỉnh Nam Trung Bộ. Trong đó khu vực miền Đông rộng lớn nhất và t ập trung nhiều nhà phân phối. Thực hiện giải bài toán tuyến đường tối ưu cho khu vực miền Đông. Giả định sử dụng loại xe tải có trọng tải lớn nhất là 12.5 t ấn, tìm được tuyến đường t ối ưu chi phí nhất bao phủ mạng phân phối như bảng 7 Bảng 2. 20: Kết quả bài toán mạng phân phối khu vực miền Đông Tuyến Xuất phát Các Nhà phân phối đi qua Tổng nhu cầu (tấn) Số xe cần 1 VSIP Th.An 1 Th. An 2 TDM 1 TDM 2 12.5 1 2 Châu Thạnh An Lộc 1 An Lộc 2 Lộc Ninh 10.9 1 3 Tân Uyên Đồng Xoài Bù Đăng 8 1 4 Phước Long Gia Nghĩa Dakmil Cu-Jut 10.3 1 5 BMT 1 BM T 2 18 2 6 Buôn Hồ Krong Pac Eaka 10.9 1 7 Ninh Hoà Vạn Gia Tuy Hoà 7 1 8 Biên Hoà 1 Biên Hoà 2 Biên Hoà 3 Biên Hoà 4 21 2 9 Định Quán Tân Phú Bảo Lộc 11.3 1 10 Đức Trọng Đà Lạt 1 Đà Lạt 2 7.3 1 11 Xuân Lộc 1 Xuân Lộc 2 Gia Tân Trảng Bom 11.5 2 12 Đức Linh Hàm Tân 1 Hàm Tân 2 Phan Thiết 1 11 1 13 Phan Thiết 2 Hàm Thuận Chợ Lau Tuỳ Phong Phan Rang 1 11.5 1 14 Phan Rang 2 Ninh Sơn Cam Ranh 10.6 1 15 Diên Khánh Nha Trang 1 Nha Trang 2 16.2 2 16 Long Thành 1 Long Thành 2 Tân Thành 8.9 1 17 Bà Rịa Vũng Tàu 1 Vũng Tàu 2 11.8 1 18 Đức Hoà Trảng Bàng Gò Dầu 6.8 1 19 Tây Ninh 1 Tây Ninh 2 Tân Châu 17.8 2 Kết quả bài toán cho thấy tổng số xe cần để vận vận chuyển toàn bộ yêu cầu cho 1 42 tuần là 24 xe, cỡ xe 12.5 tấn.Trung bình hiệu suất tận dụng tải trọng xe là 76%