Quản trị kinh doanh quốc tế - Chủ đề 8: Chiến lược kinh doa nh quốc tế của Ford

nh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 8 Văn hóa kinh doanh của công ty Ford mang đậm hình tượng của người sáng lập ra công ty chính là Herry Ford. Tất cả những lời phát biểu của Herry Ford thường là kim chỉ nam cho hoạt đông kinh doanh của công ty. - Phát triển sản phẩm: Việc đầu tư nghiên cứu phát triển luôn được Ford quan tâm đúng mức. Hiện nay với chương trình One Ford, tầm nhìn phát triển sản phẩm và phân phối với phạm vi toàn cầu, kết hợp với những thành quả kinh doanh đạt được Ford kì vọng mang đến sự hài lòng cho khác hàng với những chiếc xe hiện đai tiết kiệm nhiên liệu. Trong đó Ford đặc biệt chú trọng sản xuất để cạnh tranh ở các dòng xe ở phân khúc chung của thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á đến năm 2013, bao gồm: Fiest a- and Focus-siz ed small cars, Fusion- and M ondeo-sized mid- size cars and utilities, and commercial vans. - Về sản xuất: Ford luôn hướng đến sự hoàn thiện về chất lượng sản phẩm, không ngừng đổi mới sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị của khách hàng. Hoạt động sản xuất của Ford không t ập trung vào vấn đề tài chính mà vấn đề dịch vụ xã hội mới là chính yếu. Với Ford điều được quan tâm nhiều nhất là làm sao để sản xuất tốt hơn đảm bảo mang lại lợi nhuận cho công ty trong dài hạn. - Dịch vụ khách hàng: Đối với Ford không phải chỉ cần bán được hàng là đủ và là thời điểm kết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất. Ngược lại chỉ là thời điểm bắt đầu mối quan hệ này.Ford luôn lo rằng khách hàng không vừa ý sẽ mất lòng tin vào sản phẩm của m ình Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, khi ta bán được hàng thì đó mới là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Theo quan điểm này, giá cả và chất lượng của loại xe này đã tạo ra một thị trường, thậm chí là một thị trường lớn. Khách hàng mua ô tô của Ford được phục vụ chu đáo. Do đó đã t ạo nên một thương hiệu Ford nổi tiếng khắp thế giới. - Hoạt động xã hội: Ford luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang t hực hiện nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thong, bảo vệ môi trường và gìn giũ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 9 Điển hình với chương trình Ford Grants tài trợ cho các dự án bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hóa của Ford M otor là một trong những chương trình tài trợ lớn nhất trên toàn cầu, được khởi động từ năm 1983 và tính đến nay có hơn 120.000 cá nhân và tổ chức tại hơn 60 nước tham gia. Tại Việt Nam, đây là năm thứ 7 liên tiếp chương trình được thực hiện với tổng số tiền tài trợ trong thời gian qua đã lên tới 280.000 U SD và kể từ năm 2000, 64 dự án trên hơn 20 tỉnh, thành trong cả nước đã được nhận tài trợ. Năm 2006, Ford Việt nam t iếp tục mở rộng cơ hội cho các dự án vừa và nhỏ của cá nhân, tổ chức mong muốn biến ý tưởng của mình thành giải pháp hữu ích cho sự phát triển bền vững các giá trị về văn hóa và môi trường tại Việt Nam. Trong 5 năm qua, Ford t ài trợ nhân đạo nhiều xe Ford trị giá gần 150.000 USD cho Quỹ Cựu chiến binh Mỹ tại Việt Nam. Những chiếc xe Ford này được trang bị các thiết bị y tế cần thiết và mang đến các dịch vụ khám chữa bệnh, phục hồi chức năng cho các bệnh nhân khuyết t ật vùng sâu, vùng xa. N goài ra, Ford Việt Nam còn có các chương trình như xây dựng Làng An toàn cho học s inh t iểu học tại công viên Thống Nhất – Hà Nội, tặng mũ bảo hiểm cho học sinh tiểu học và s inh viên tại Hà N ội và Hồ Chí Minh, Chương trình Tập huấn Sơ cấp cứu cho lái xe Taxi, hỗ trợ xe cứu thương Ford cho Hội Chữ thập Đỏ và cấp phát mũ bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ nhân viên Ford VN và đại lý của Ford trên toàn quốc. 3. Cấu trúc công ty: Hiện nay Ford đang sử dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo cấu trúc ma trận với sơ đồ như sau: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 10 Cấu trúc ma trận này được sử dụng khi Ford chính thức chuyển từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu. M a trận cơ cấu tổ chức sản xuất, tiếp thị và mua bán hàng. Trong cơ cấu ma trận, các nhà quản lý có hai ông chủ- một trong VPC và một người khác đảm nhận trong khu vực chức năng. Cấu trúc này có hai lợi thế chính. Đầu tiên là những kĩ năng được hoàn thiện tốt hơn. Điều này được hiểu như thế nào? Trong các hoạt động sáng tạo như thiết kế, phát triển, sản xuất và bán xe ô tô, cá nhân có nhu cầu như vậy gọi là kỹ năng T, có nghĩa là, chuy ên môn sâu và làm việc kỷ luât cao kết hợp với kiến thức đủ rộng t rong những chuy ên môn khác để xem các mối liên kết giữa chúng. Một ma trận cho phép tổ chức, cá nhân để duy trì các kỹ năng này bằng cách lưu trú tại các khu chức năng của họ trong khi tích cực tham gia phát triển sản phẩm hoặc hoạt động của dự án khác. Thứ hai là chia sẻ của chuyên môn, các chức năng chuyên môn của một cá nhân đặc biệt tốt có thể được sử dụng trong nhiều dự án. Những hạn chế của các tổ chức ma trận là hiện tượng ông chủ kép. Không biết ai có trách nhiệm để đánh giá và khen thưởng hoặc Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 11 trừng phạt hiệu suất có thể là một vấn đề đặc b iệt là khi một công ty có giá trị và mục tiêu không được chia sẻ bởi tất cả các nhà quản lý. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 12 CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1. Chiến lược đa nội địa của Ford: 1.1 Sức ép về chi phí của chiến lược: Là một công ty đa quốc gia có qui mô hoạt động khá lớn nên khi sử dụng chiến lược đa t hị trường nội địa Ford phải đối mặt với áp lực cao về chi phí. Vì mỗi thị trường của từng quốc gia có chuỗi giá trị riêng và thiết kế với các bộ phận của riêng của từng thị trường. Điều này làm cho Ford phải đối mặt với một sức ép về chi phí rất cao và có ít quyền lực thỏa ước với nhà cung cấp. Với từng khu vực khác biệt Ford có từng bộ phận độc lập phát triển sản phẩm phục vụ cho thị trường của mình. Các chiến lược sản xuất, marketing, cung ứng, bán hàng cũng được thực hiện riêng biệt cho từng khu vực như. Và Ford có 3 t ổ chức hoạt động độc lập nhau: North American Operations, European Operations, an Automotive Component Group. Do đó chi phí sản phẩm s ẽ tăng cao gây áp lực cho các nhà quản lý Ford. 1.2 Cơ cấu tổ chức: Để phục vụ cho chiến lược của mình Ford đã dùng cơ cấu tổ chức cấu trúc thứ bậc theo chức năng. Những bộ phận hoạt động sản xuất của công ty từ Bắc Mỹ, Châu Âu đến Hiệp Hội sản xuất bộ phận ô tô- tất cả đều phát triển, sản xuất và bán sản phẩm của mình m ột cách độc lập. Điều này hỗ trợ rất nhiều cho công ty trong việc đáp ứng nhu cầu địa phương nhưng lại tạo ra một gánh nặng lớn về khả năng tài chính cho công ty. Hơn thế nữa những sự đổi mới kiềm hãm nhất là các tổ chức trong phạm vi chức năng cấp bậc trong hoạt động trong khu vực đã được miêu tả là "ống khói" cho độ sâu thứ bậc của họ. Mặc dù rất nhiều bằng chứng cho thấy sự phát triển sản phẩm và các hoạt động sáng tạo khác là sự đảm bảo tốt nhất cho nhiều sự hợp tác và sự tương t ác giữa các nhóm chức năng hay nhóm sử dụng dự án, thì các ống khói của Ford dường như được thiết kế để ngăn cản bất kỳ sự hợp tác nào như vậy. Cơ Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 13 cấu tổ chức sự ưu đãi và các hệ thống, tiến trình khuyến khích các loại hình hợp tác sâu sắc rằng sự đổi mới nên phụ thuộc vào nó. Mỗi chức năng có mục tiêu và quan điểm riêng. Không thống nhất được với nhau nên có thể đây là nguyên nhân làm cho cấu trúc tổ chức này trở nên kém hiệu quả. 1.3 Một số hoạt động của Ford: a) Hoạt động sản xuất được sớm thành lập: Các cỗ máy của Ford hoạt động đầu tiên ở châu Âu là Anh. Năm 1909 một công ty chi nhánh của Anh được thành lập và sức mạnh của thị trường đã dẫn đến việc xây dựng vào cuối tháng 10 năm 1911 một nhà máy đầu tiên của Ford ở ngoài Bắc M ỹ, tại Công viên Trafford, M anchester. M ột vài năm s au đó, lắp ráp bắt đầu tại cơ sở ở Bordeaux, ban đầu do các đại lý hàng đầu của Pháp, nhưng nhanh chóng được thực hiện bởi các nhân viên của Ford Motor Company. Trong chiến tranh thế giới thứ nhất, Ford xây dựng một nhà máy máy kéo tại Ai-len. 1919. Ford Ai-len là một liên doanh tư nhân của gia đình Ford cho đến năm 1920. b) Mô hình Model T được mở rộng ở Châu Âu: Các Model T là ô tô đầu tiên được hình thành như là một chiếc xe hơi chuẩn trên thế giới, và một chuỗi các cửa hiệu bán hàng quốc gia châu Âu và các công ty kiểm soát từ Detroit đã được thành lập vào đầu những năm 1920 để hỗ trợ cho sự thành công vang dội của nó. N goài sự khác biệt nhỏ của s ơn và sự trang trí để đáp ứng các sở t hích từng quốc gia, các sản phẩm cuối cùng là giống hệt nhau trong từng thị trường. Các nhà máy châu Âu đã được mở rộng sau chiến tranh tại Copenhagen, Đan M ạch, nơi Ford được thành lập vào ngày 25 Tháng Sáu 1919. Henry Ford t in tưởng vào sự liên kết sản xuất giữa William Knudsen và Charles Sorensen, hai người Đan Mạch, và nó đã được Knudsen người đóng góp vào sự mở rộng của Ford trên toàn châu Âu vào đầu những năm 1920. Lo lắng về việc mở một nhà máy để phục vụ miền nam Châu Âu, Ford đề xuất xây dựng một nhà máy mới tại Bordeaux, nhưng các giới chức Pháp đã không cho phép và vì thế một nhà máy lắp ráp được m ở ra ở Cadiz, Tây Ban Nha. Một Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 14 trong những nhà máy đáng chú ý nhất của Ford được thành lập trong một nhà kho cũ ở Trieste, miền Bắc It alia năm 1922. T rong thập niên 1920, nó có 75 phần trăm cổ phần của một thị trường bao gồm 36 quốc gia trên ba châu lục, trong đó có Tiệp Khắc, Hungary, Nam Tư, Romania, Bulgaria, Albania, Georgia và Azerbaijan. Đáng ngạc nhiên Đức, nơi đầu tiên thực hiện xe có động cơ đã được phát minh ra trong những năm 1880, đến cuối năm t ại châu Âu đề án của Ford đã được triển khai, và công ty Ford Đức đầu tiên đã không được thành lập cho đến năm 1925, bắt đầu lắp ráp tại một nhà kho dọc theo nhà máy cho thuê tại Berlin năm 1926. Các hoạt động ở Berlin được thành lập bởi đội ngũ nhân viên của Ford Đan Mạch từ Copenhagen, và trong khi thư ký giám đốc, người chạy kinh doanh rất hiệu quả, có thể đọc tiếng Đức, ông được ban đầu không thể nói ngôn ngữ này Hàng loạt nhà máy lắp ráp trước chiến tranh đã được đặt tại Bỉ (Công ty được thành lập năm 1922), Hà Lan (Công ty thành lập 1924 - lắp ráp bắt đầu 1932); Thổ Nhĩ Kỳ (Chi nhánh thành lập 1928 - lắp ráp bắt đầu 1929); Rumani (Công ty thành lập 1931 - lắp ráp bắt đầu 1936) và H ungary (Công ty được thành lập năm 1938 - đã bắt đầu lắp ráp 1941). Công ty không có cơ sở lắp ráp trước chiê ́n tranh đã được Thụy Điển (Công ty thành lập 1924); Ai Cập (Chi nhánh thành lập 1926); Phần Lan (Công ty thành lập 1926); Bồ Đào Nha (Công ty thành lập 1932) và Hy Lạp (Công ty thành lập 1932). Các đại lý đầu t iên của N ga đã được bổ nhiệm vào năm 1907, nhưng Ford đã mang vào sự nổi bật trong thời kỳ cách mạng công nghiệp của N ga. Fordson máy kéo có sự đóng góp lớn vào phục hưng kinh tế của Nga s au cuộc Cách mạng, với hơn 25.000 Fordsons sử dụng trên toàn Liên bang Xô viết của năm 1926, chuyển đổi phương pháp nông nghiệp Nga. N gười Nga coi các Fordson như vậy rất hiệu quả và họ thành lập một nhà máy ở Leningrad để xây dựng bản sao của nó với tỷ lệ 20 chiếc một tháng. c) Cuộc sống của Ford sau Model T: Henry Ford đã phân chia quyền lợi của châu Âu sau chiến tranh, thành mười hai công ty riêng biệt, nhưng, như phát triển những năm 1920, ông đã công nhận sự cần t hiết phải phối hợp các công ty này để làm cho các doanh nghiệp châu Âu có Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 15 hiệu quả hơn - một động thái cho thấy tầm nhìn xa tuyệt vời, khi thiết lập chống lại đường đi phân chia châu Âu hiện đại mà các công ty đang thực hiện. Cơ sở của chiến lược này là tập trung các hoạt động châu Âu của Ford tại Anh và hình thành của một công ty mới, Ford M otor Company Limited để phục vụ mục đích này. Tại trung t âm của "Kế hoạch 1928" là một nhà máy mới - "của Detroit của châu Âu" - được xây dựng trên Marshland khai hoang ở Dagenham ở Anh, như là trung tâm của các hoạt động của Ford Châu Âu. Được xây dựng với chi phí khổng lồ £ 5.000.000, nhà máy Dagenham đã lắp ráp chiếc xe đầu tiên, một mẫu xe tải, vào ngày 1 tháng 10 năm 1931. Nhưng kể từ khi khánh thành nhà máy trong tháng 5 năm 1929 trên thế giới đã bị rơi suy thoái. Nhu cầu về xe A (ra đời năm 1928)giảm mạnh, SP mà mặc dù giá rẻ nhưng bị đánh thuế cao và chi phí vận hành cũng tăng. Trong ba tháng đầu tiên hoạt động, Dagenham chỉ bán được năm chiếc xe Model A và Ford mới của Anh công ty đã phải đối mặt với khủng hoảng, và chỉ giữ doanh số nhờ vào doanh số của xe thương mại tăng. Cơ hội kinh doanh đã được t húc đẩy bởi sự ra đời của Ford lần đầu tiên được thiết kế riêng cho châu Âu, 933cc Mẫu Y. Thiết kế trong năm tháng, M ẫu Y được hiển thị ở dạng nguyên mẫu cho thấy động cơ đặc biệt của Ford trên khắp châu Âu, bắt đầu với một trong Ford của Anh Quốc-được triển lãm t ại hội trường Albert, London, vào tháng 2 năm 1932. Tháng tám sau nó đã được đưa vào sản xuất. Mười tháng kể từ vẽ bảng để sản xuất đầy đủ là một thành tựu đáng kể, khi mà tình hình đã trở nên khó khăn. Tầm nhìn của Henry Ford đã trở thành hiện thực. Khi Ford Anh, đang t rong tình thâm hụt năm 1932-1933, ghi lại một lợi nhuận của £ 1.390.000 năm tiếp theo, với Mẫu Y thị phần của Ford đã chiếm 54 phần trăm thị trường Anh. Nó cũng được lắp ráp tại nhà máy của Ford tại Cologne, Paris, Cork, Copenhagen và Barcelona và thiết kế cơ bản còn tồn tại cho đến 1959 tại Anh. Cùng với Dagenham nhà máy mới ở Đức được xây dựng cùng với Rhine tại Cologne. Tuy nhiên, trong không khí chính trị của những năm 1930, các nhà máy Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 16 Cologne của Ford đối mặt với những khó khăn thực sự, với hàng nhập khẩu nguyên liệu như cao su và đồng tiền giao dịch cho phép là đô la . Năm 1929, Ford Mỹ bắt đầu giúp đỡ người Nga để xây dựng một nhà máy lắp ráp ngay bên ngoài Nizhni Novgorod. Như một khúc dạo đầu, Ford Mẫu xe A và xe t ải đã được lắp ráp tại một nhà m áy nhỏ ở Moscow. Các nhà m áy mới tại Nizhni - đó được đổi tên thành Gorky năm 1932 - khai trư ơng vào mùa xuân năm 1931. Nó vật lộn từ đầu năm 1932 và sản xuất hơn 24.000 thấp hơn nhiều so với mục tiêu ban đầu là 140.000. Hợp đồng của Ford đã bị chấm dứt vào năm 1935, nhưng Nga đã xây dựng lại nhà máy của Ford, được biết đến như GA Z, tiếp tục sản xuất trong thập kỷ tới và giúp đặt nền tảng cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô của Nga. Suy thoái, Bảo hộ mậu dịch và Chiến tranh ở châu Âu: Vấn đề với kế hoạch 1928 đã được bộc lộ, rằng nó đã không thể dự đoán mức độ bảo hộ sẽ phát sinh tại các t hị trường Châu Âu lục địa trong năm 1930 là kết quả của sự suy thoái, không thù địch lẫn nhau giữa các công ty con mà sẽ được chuyển trực t iếp chống lại Ford, họ vẫn còn cảm nhận Ford như là một "người Mỹ" làm ngay cả khi nó đã được kinh doanh tại Châu Âu trước các nhà sản xuất bản địa. Ở Pháp, nơi một chiến dịch ( M ua xe người Pháp trước tiên) đã được bắt đầu vào năm 1931, được hỗ trợ bởi Renault và Citroen, một quản trị viên của F ord- Maurice Dollfus chỉ ra rằng sự đóng góp của Ford cho nền kinh tế Pháp: "Các động cơ, trục phía sau, cơ thể tấm và bánh xe đều nhận được từ nước ngoài; các khung, trục phía trước, đèn tản nhiệt, thiết bị điện, dynamos, lốp và bộ phận khi kết thúc là tiếng Pháp ... 30.000 người dân phụ thuộc vào sự tồn tại của Ford Pháp cho cuộc sống của họ. " Nhưng nó đã làm không được tốt và Ford Pháp đã cố gắng để thúc đẩy hình ảnh của m ình bằng cách thành lập một liên minh với các công ty Mathis cũ của Strasbourg được thành lập để xây dựng chiếc xe V8 dưới tên "M atford". Liên doanh kéo dài trong vài năm. M ột nhà máy của Ford mới được xây dựng vào những năm 1930 vào cuối phía nam của Paris tại Poissy, nhưng nó đã bắt đầu sản xuất, thì Thế chiến thứ 2 bùng nổ Nhà máy lắp ráp Ford của Tây Ban Nha t ại Barcelona là Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 17 một nạn nhân đầu của cuộc nội chiến. Chính phủ đã bị phe đối lâp bao vây năm 1936, nhà máy vật lộn cho đến khi Barcelona rơi vào tay quân đội Quốc gia vào năm 1939. Nó bị quốc hữu hóa,và được giao cho địa phương quản lý năm 1954. Vào cuối những năm 1930 kế hoạch cho một sản phẩm đồng nhất ở châu Âu của Ford đã bị phá sản, với cả Đức và Pháp xây dựng mô hình trong đó có ít điểm chung với các sản phẩm của Anh. Trớ trêu thay, đã có thêm rất có thể phối hợp của các cơ sở của Ford Châu Âu lục địa châu Âu trong chiến tranh (khi các nhà máy chiếm đóng ở Pháp, Hà Lan, Bỉ và Đan M ạch đã được kiểm soát bởi Ford Đức) cái điều mà Ford không có được trong thời bình! Các công ty của Anh đóng góp cho nỗ lực chiến tranh rất đáng kể; Dagenham cung cấp trên 13.000 xe vận tải có bánh xích Universal, hơn 250.000 động cơ V8 và hơn 185.000 xe quân sự, trong khi một nhà m áy đặc biệt được xây dựng tại Manchester, cũng được sản xuất trên 30.000 lít tăng áp 27-Rolls-Royce Merlin động cơ V12 cho các máy bay chiến đấu nổi tiếng người Anh là Hurricane, M osquito và Lancaster. d) Hồi sinh sau chiến tranh: Được sự hỗ trợ từ Dagenham, Cologne đã nhanh chóng trở lại trong sản xuất, sau khi tuyên bố hòa b ình vào năm 1945, nhưng các phân kỳ trong thiết kế sản phẩm đó đã bắt đầu trong những năm 1930 tăng lên trong năm 1950 và 1960, tới mức mà ở nhiều thị trường Châu Âu lục địa các sản phẩm của Ford ,Ford Anh và Đức đã trở thành các đối thủ của nhau trên thị trường. Cho đến khi, Ford Motor Company được lãnh đạo bởi một nhà lãnh đạo trẻ, năng động, Henry Ford II, người đã thay thế ông nội của mình trong tháng 9 năm 1945, ba ngày sau khi sinh nhật 28 của ông. Mặc dù Ford đã được hoạt động tại hầu hết các thị trường thế giới từ khi nó được thành lập, công ty đã không có cơ quan điều phối chính thức cho các hoạt động trên toàn thế giới của mình cho đến khi một bộ phận quốc tế đã được thành lập vào tháng 9 năm 1946. Đầu năm 1948, ngay sau khi ông đã thực hiện việc t ái t ổ chức cần thiết cho Ford M ỹ, Henry đã đến kiểm tra công ty châu Âu của mình. Sự tương phản giữa Anh và Đức đã được thể hiện sinh động trong chuyến thăm của Henry Ford II. Tại Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 18 Dagenham, sẵn sàng xuất khẩu 6.000 xe ôtô đến Hoa Kỳ trong vòng sáu tháng, Xe hơi sang trọng đã trở thành một thị trường bị bỏ ngỏ. Cologne đã tung ra xe đầu tiên sau chiến tranh của nó, một chiếc xe hơi rất nổi tiếng " Buckel" (Hunchback) Taunus, trong năm 1948. Với hai chiếc cửa được khí động học để mở dể dàng hơn và với đèn pha tích hợp vào bộ phận hãm xung. Nó tiếp tục được sản xuất đến năm 1952, cho đến khi Taunus được s ản xuất.T rong khi đó, Dagenham đã được định vị cho phân khúc xe gia đình cho thị trường Châu Âu, bốn xi lanh - Consul và sáu xi-lanh- Zephyr. Những chiếc xe mới gây ra cảm giác một hệ thống đó sẽ trở thành một chuẩn công nghiệp trong ngày khởi động của họ tại London Motor Show 1950. Ford Pháp, đã theo sau một khóa học độc lập sau Thế chiến t hứ hai, việc xây dựng một mô hình V8 gọi là Vedette đã ngừng sản xuất năm 1954 và nhà máy Poissy, vốn đã không bao giờ đạt được t iềm năng của mình, đã được bán cho các công ty Simca Pháp. Trong nước Anh năm 1950 lên giữ đà với một loạt các mô hình Zephyrs và Anglia 105E. Nhưng Ford Anh và Đức,đang phát triển mô hình cạnh tranh trên dòng thời gian này, có ý thức làm kinh doanh nhỏ. Mặc dù trong một dịp ít nhất, điều này tỏ ra ganh đua rất có lợi. Khi ông Patrick Hennessy Chủ tịch của Ford Anh phát hiện ra rằng Ford Đức đã làm việc trên một mặt trận mới-ổ bánh xe Taunus tên mã là "Hồng y", ông ra lệnh nhà kế hoạch sản phẩm và kỹ sư của mình để phát triển một chiếc xe gia đình mới đến những sản phẩm tốt hơn đối thủ. Kết quả của những nỗ lực cạnh tranh là hai người đoạt giải: các Cort ina 1962, một dòng mô hình đã trở thành một huyền thoại công nghiệp và các Taunus 12M , được trang bị một động cơ V4 mới và đã phá vỡ mặt đất mới cho Ford, như nó đã được các công ty đầu tiên bao giờ phía trước bánh lái xe. e) Hướng tới châu Âu hội nhập: Ngày càng rõ ràng rằng mô hình phát triển hai dòng riêng là một trùng lặp không cần thiết của những nỗ lực của các công ty châu Âu của Ford, và một nhóm nghiên cứu thuộc John Andrews, California điều tra một cách Ford kết hợp tổ chức có thể hoạt động trong vòng một phổ biến trên thị trường châu Âu Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 19 Phát triển chương trình đầu tiên được thực h iện bởi Anh và Đức là "Dự án Redcap", nơi sản sinh ra rất t hành công vượt qua xe tải. Xuất xưởng vào năm 1965, nó nhanh chóng trở thành một ngành công nghiệp bán tốt nhất - và đã duy trì được vị trí đó trong một khoảng thời gian dài. Nó cũng là mũi nhọn đổi mới của Ford hoạt động tại Thổ Nhĩ Kỳ, nơi mà một phiên bản đặc biệt của xe tải phổ biến được phát triển với sự giúp đỡ từ các kỹ sư của Ford, xe thương mại cho sản xuất của công ty Otosan Thổ Nhĩ Kỳ. Đây là một phần của Tập đoàn Koç (m à bắt đầu bán xe Ford năm 1928) và trong đó Ford đã có 30% cổ phần vào năm 1983. Ford Otosan hôm nay là một liên doanh giữa Ford và Koc, mỗi với 41 cent / cổ phiếu. Bây giờ nó đã được chứng minh rằng hình thức liên doanh có thể làm việc hợp tác thành công, vào mùa hè năm 1967 Henry Ford II đã kết luận rằng thời gian đã đến để tạo thành một tổ chức của Ford châu Âu và đặt John Andrews phụ trách của nó. Từ đó hai công ty làm việc với nhau trên tất cả các chương trình như một mô hình trong tương lai. Những khó khăn về địa lý gây tại các trung t âm nằm 400 dặm ngoài tại Dunton tại Anh và M erkenich ở Đức đã được khắc phục bằng cách thành lập một hãng hàng không của công ty mà đã hành động như một sự gắn kết để giữ các tổ chức châu Âu với nhau. Trong năm sau đó, Ford đã đi tiên phong cho các phư ơng pháp giao tiếp khác như truy ền hình hội nghị để liên kết các thành phần khác nhau của Ford Châu Âu. Ford của Châu Âu không chỉ phối hợp nghiên cứu và các chương trình kỹ thuật cho Ford tại châu Âu, mà còn tích hợp các quy trình sản xuất và mua bán qua các hoạt động của châu Âu, nó được thực hiện một cách quy mô ở các nền kinh tế quan trọng . Đối với năm 1967, đây là một khởi đầu phát triển, dự đoán sự mở rộng của Cộng đồng Châu Âu và sự ra đời của thị trường đồng nhất. g) Sản xuất chính được mở rộng: Thêm phương pháp sản xuất hiệu quả khi thực hiện việc cung cấp từ nhà máy lắp ráp tại địa phư ơng nhỏ của Ford tại các thị trường châu Âu cho các đơn vị sản Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 20 xuất lớn sau đó cung cấp cho các công ty bán hàng quốc gia với chiếc xe hoàn thành. Những năm 1960 chứng kiến sự mở đầu của các nhà máy lớn mới tại Halewood tại Vương quốc Anh và G enk tại Bỉ. Halewood bắt đầu sản xuất các Anglia năm 1962 và Genk bắt đầu lên trong năm 1964, xây dựng Taunus và sau đó được quá cảnh. Sau đó mở rộng hơn nữa với việc mở cửa các nhà máy Saarlouis Ford của nước Đức năm 1970. Một nhà máy truy ền dẫn mới ở Bordeaux đã được bổ sung năm 1973 và một nhà máy động mới tại Bridgend tại xứ Wales vào năm 1980. Một nhà máy sản xuất xe hơi lớn đã mở ra ở Valencia vào năm 1976 để phục vụ thị trường quan trọng ở miền nam châu Âu. Sản phẩm ban đầu của nó lần đầu tiên được bánh xe của Ford trước ổ minicar, các Fiesta phi thường thành công. Một cơ sở quan trọng để được thêm vào trong thập kỷ này và một nửa của việc mở rộng chính là lý do chính của Ford t ại Lommel, Bỉ. Lommel cho cơ sở được thành lập vào năm 1965 trở lại và kết hợp nhiều bài nhạc thử nghiệm, từ một tốc độ cao banked mạch hình bầu dục, nơi chiếc xe có thể được hướng "ra tay" ở tốc độ 200 km / h (125 mph) /Lommel cũng đã đạt được những ngọn đồi dốc nhất t ại vùng đất trũng khi thử nghiệm 2. Chiến lược Ford 2000: Ngày 1/4/1994 Ford tuyên bố chuyển từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu mang t ên Ford 2000. Khi Ford 2000 đã được công bố, vị trí tài chính của F ord trông rất mạnh. Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất ô tô của nó năm 1994 đã được $ 3.800.000.000. Nguyên nhân của sự thay đổi: Chuyển đổi từ một chiến lược đa thị trường nội địa (multidomest ic) sang chiến lược toàn cầu h óa, công ty có thể có những bước cải tiến tốt hơn như việc sử dụng kiến t hức mới để mang đến chi phí thấp và phân biệt các sản phẩm khác nhau mà khách hàng muốn. Các kết luận chỉ ra rằng chiến lược này thực sự là thích hợp. Những thay đổi làm giảm chi phí bằng cách loại bỏ các hoạt động của chuỗi giá trị Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 21 là đặc trưng của chiến lược đa nội địa( multidomest ic). Các chiến lược toàn cầu của Ford cho phép nó tăng vị thế của mình có quyền mặc cả với nhà cung cấp, điều đó có nghĩa là công ty sẽ có đư ợc hưởng những quyền lợi như chi phí thấp hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, đây là những bước tiền đầu tiên, và hợp tác tốt hơn trong quá trình phát triển sản phẩm; tất cả những điều này đang ngày càng giữ vài trò quan trọng,. N goài ra, nó cho phép một công ty xác định vị trí chức năng quan trọng như phòng R & D tại những địa điểm tối ưu nhất. Điểm hạn chế chính trong việc thay đổi từ chiến lược đa nội địa (multidomestic) sang toàn cầu (global) sẽ là một giảm khả năng đáp ứng với nước (địa phương) thị hiếu của khách hàng, sở thích, mong đợi và chính phủ hay đặc tính của của địa phương Những dự án và cơ cấu tổ chức của Ford như là việc quản lý một dự án lớn có thể giúp nó giảm chi phí , cải thiện thuộc tính của sản phẩm và tiết kiệm thời gian. Nỗ lực của Ford là lan truyền chiến lược mới của mình để các công nhân hiểu lý do chọn chiến lược và tiềm năng của nó. Nỗ lực này cũng giúp các đội ngũ tập trung vào nhiệm vụ của mình hơn và tránh những chuyện tiêu cực khác. Sự thay đổi trong chiến lược này gắn liền với sự thay đổ các chiến lược cấp chức năng để phục vụ nó. Những hoạt động toàn cầu về phát triển sản phẩm, sản xuất, cung ứng, marketing và bán hàng của Ford đều được thống nhất lại với nhau. Những bộ phận hoạt động sản xuất của công ty từ Bắc M ỹ, Châu Âu đến Hiệp Hội sản xuất bộ phận ô tô đều được sáp nhập thành 1 bộ phận duy nhất gọi là Hiệp hối sản xuất oto Ford. Bộ phận phát triển sản phẩm, cái mà trước đây được đảm nhận bởi từng nơi riêng biệt (operation), đã được liên kết thành 5 VPCs, mỗi VPC có trách nhiệm toàn cầu trong việc thiết kế, phát triển và lắp ráp những mẫu xe mới cho từng thị phần riêng biệt trên toàn cầu. Cơ cấu tổ chức: Để hỗ trợ các chiến lược toàn cầu của nó, Ford đã hoạt động một cách hiệu quả khi chuyển từ một cấu trúc thứ bậc theo chức năng của nó đến hai loại cấu trúc; một cấu trúc cho các dự án phát triển sản phẩm và cấu trúc một ma trận cho sản xuất, bán hàng, cung cấp và sản xuất cung cấp Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 22 Chức năng của dự án phát triển sản phẩm: Trong cơ cấu dự án Vehicle Program Centers (VPCs), cho phép sự phối hợp tốt hơn các thành viên trong nhóm, và đã được thể hiện là hiệu quả nhất trong phát triển sản phẩm. Trước đây Ford phải mất đến 22 cuộc họp và hơn hai tháng để có được một chiếc xe mới được phê duyệt thành dự án. Nhưng ở năm 2000, Ford chỉ phải mất ít hơn một tháng. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một trong những bất lợi của dự án tái cấu trúc là do nhân viên giao việc với chức năng khác nhau của dự án, kiến thức của họ có thể trở nên lỗi thời vì đó không phải là chức năng của họ, nhưng họ có nhiều khả năng để bắt kịp các thay đổi trong kiến thức với nền tảng kinh nghiệm của họ. Chức năng theo ma trận cho sản xuất, tiếp thị và mua bán hàng: Ford 2000 sử dụng ma trận cơ cấu tổ chức sản xuất, t iếp thị bán và mua hàng. Trong cơ cấu ma trận, các nhà quản lý có hai ông chủ - một trong VPC và một người khác đảm nhận trong khu vực chức năng. Cấu trúc này có hai lợi thế chính: - Đầu tiên: Là những kĩ năng được hoàn thiện tốt hơn. Điều này được hiểu như thế nào? Trong các hoạt động sáng tạo như thiết kế, phát triển, sản xuất và bán xe ô tô, cá nhân có nhu cầu như vậy gọi là kỹ năng T, có nghĩa là, chuyên môn sâu và làm việc kỷ luât cao kết hợp với kiến thức đủ rộng trong những chuyên môn khác để xem các mối liên kết giữa chúng. M ột ma trận cho phép tổ chức, cá nhân để duy trì các kỹ năng này bằng cách lưu trú tại các khu chức năng của họ trong khi tích cực tham gia phát triển sản phẩm hoặc hoạt động của dự án khác. - Thứ hai: Là chia sẻ của chuyên môn, các chức năng chuyên môn của một cá nhân đặc biệt tốt có thể được sử dụng trong nhiều dự án. Những hạn chế của các tổ chức ma trận là hiện tượng ông chủ kép. Không biết ai có trách nhiệm để đánh giá và khen thưởng hoặc trừng phạt hiệu suất có thể là một vấn đề đặc biệt là khi một công ty có giá trị và mục tiêu không được chia sẻ bởi tất cả các nhà quản lý 3. Những bước đi của Ford hiện nay: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 23 3.1 Tổng quan về thị trường xe hơi toàn cầu hiện nay: Ngành xe hơi toà n cầu sẽ được định hình lại khi mảnh vỡ của cuộc khủng hoảng kinh tế được dọn sạch nhưng các nhà phân tích đang rất mơ hồ về chuyện bao nhiêu gã khổng lồ sẽ hoạt độ ng mạnh trở lại, những ai sẽ bỏ cuộc và xe hơi sẽ được sản xuất ở đâu. Các nhà sản xuất đang đối mặt với nhiều thách thức hơn khi nhu cầu về xe hơi vẫn còn khá ảm đạm.cụ thể diễn biến tại một số thị trường như sau: 3.1.1 Nhu cầu của thị trường Bắc Mỹ: Tuy nhiên thị trường Bắc Mỹ đang có những biến động mới vào kỳ nghỉ ngơi mua sắm cuối năm nay,cụ thể là có 2 xu hướng chính: Thứ nhất: Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khách hàng không còn mạnh tay chi tiêu cho những món hàng xa xỉ, nhất là xe hơi. Thứ hai: N gười tiêu dùng có xu hướng chuy ển sang sử dụng các loại xe tiêu thụ ít nhiên liệu do giá nhiên liêu đang biến đông mạnh và tăng cao trong vài tháng gần đây. Với hai xu hướng trên đã tạo ra một trật tự mới cho ngành công nghiệp ô tô tai khu vực Bắc M ỹ. Những đại gia trong ngành xe hơi Mỹ không còn nắm giữ vị trí độc tôn nữa mà vị trí này chuyển dần vào tay các nhà sản xuất châu Á như Toyot a, Honda, hay Hyundai. Cụ thể ở thị trường Mỹ cho thấy nhiều khách hàng đã chuy ển sang chọn những mẫu xe giá rẻ. Hoặc nếu là những chiếc BMW hay Mercedes thì đó là những mẫu xe nhỏ hơn. Năm nay, theo thống kê, chỉ có 14% số khách hàng đã mua xe đắt tiền chuyển đổi những chiếc xe cũ của mình lấy những chiếc xe mới gắn trên mình logo sang trọng như Audi, BM W, Cadillac, Infiniti, Jaguar, Lexus, Lincoln, M ercedes và Porsche, tăng 4% so với năm 2006. Những mác xe khác đang được nhiều khách hàng chú ý là Buick và Hyundai. Họ coi đây cũng là những mác xe sang, nhưng lại rẻ hơn so với Audi hay BM W. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 24 Những năm trước đây, những chiếc xe Buick bị đánh giá là có kiểu dáng cũ kỹ, chỉ hợp với những người nội trợ già. Thống kê cho t hấy những người trên 70 tuổi rất thích mác xe này. Giờ đây, với nhiều mẫu xe mới, Buick đang từng bước chinh phục khách hàng trẻ hơn. Điển hình trong số đó là chiếc LaCrosse mới, một chiếc sedan sang trọng. Mẫu xe mới được cho là rất phù hợp với những chủ nhân 40-50 tuổi. Quan trọng hơn, chiếc xe được thiết kế t ại Đức này được bán với giá 27.000 USD, rẻ hơn những chiếc xe cùng loại của châu Âu hay Nhật Bản từ 5.000 USD đến 20.000 USD. Với Hyundai, chiếc Genesis đang được coi là một “ hiện tượng” tại Mỹ. Cũng là thuộc xe sang, nhưng Genesis có giá rẻ hơn xe cùng loại của các hãng xe khác từ 15.000 USD đến 25.000 USD. Doanh số của Toyot a tại Bắc Mỹ vẫn dẫn đầu, với 1.770.000 xe bán ra từ tháng 1 đến tháng 11. Nhiều khả năng trong năm 2010, thị trường châu Á sẽ là thị trường lớn thứ 2 của Toyota, thay thế cho thị trường nội địa. Còn ở Canada: ngành công nghiệp ô tô Canada s ẽ thua lỗ hơn 2 tỷ đô la Canada trong năm nay và sẽ không thể có lợi nhuận cho đến năm 2012. Đây là dự báo Tổ chức tư vấn công nghiệp Conference Board của Canada (CBC) vừa mới công bố. Nhu cầu tiêu thụ xe hơi tại thị trường Mỹ giảm s út là nguyên nhân khiến sản lượng ô tô của Canada giảm 21% năm 2008 và dự kiến giảm tiếp 36% trong năm 2009, đưa s ản lượng trở lại tương đương với mức của năm 1992. Cho đến nay, Mỹ là thị trường tiêu thụ của hầu hết xe hơi sản xuất tại Canada. Do ảnh hưởng của tình trạng trên, CBC dự báo trong năm nay, sẽ có gần 13.500 lao động mất việc làm và kéo theo tổng chi phí cho ngành công nghiệp này trong năm nay sẽ giảm một phần ba. Các nhà sản xuất ô tô Canada sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức trong những tháng còn lại của năm nay và năm 2009 sẽ là một trong những năm khó khăn Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 25 nhất của ngành công nghiệp ô tô. Dự báo của CBC dựa trên đánh giá hãng sản xuất xe hơi lớn nhất của Mỹ General M otors Corp (GM) sẽ tiếp tục tồn tại và kế hoạch cơ cấu lại hãng Chrysler sẽ thành công với đối tác mới là hãng Fiat. GM , Chrysler, Ford Motor Co, Toyota Motor Co và Honda Motor Co đều có các nhà máy sản xuất ô tô tại Canada, phần lớn trong số này được đặt tại tỉnh Ontario. Nếu kế hoạch cải tổ ngành ô tô của Canada thành công và nhu cầu tiêu thụ xe hơi ở M ỹ phục hồi, CBC dự đoán ngành công nghiệp ô tô Canada sẽ trở lại thời kỳ làm ăn có lãi vào năm 2012 và tới năm 2013, mức lợi nhuận sẽ trở lại như thời kỳ đầu những năm 2000 3.1.2 Nhu cầu thị trường châu Âu: Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã gây tác đông mạnh đối với ngành công nghiệp xe hơi của châu Âu, một trong những nơi tiêu thụ xe hơi lớn trên thế giới. Hầu như các công ty hoạt đông trên t hị trường này đều tuy ên bố lỗ ngay cả Toyota là hãng xe hơi số một trên thế giới cũng khô ng t hoát khỏi ảnh hưởng này và tháng trước mới thông báo lỗ 7,1 t ỷ USD , lần đầu tiên thua lỗ tr ong lịch sử 71 năm hoạt động. Mặt khác với xu hướng tiêu dùng những loại xe t iêu thụ ít nhiên liệu và ít khí thải ra môi trường đã tạo khó khăn cho các nhà sản xuất xe hơi đến từ Mỹ. Dường như họ vẫn còn khá thờ ơ với vấn đề này nên phải đối mặt với nguy cơ đóng của nhà máy sản xuất tại châu Âu khi không nắm bắt được nhu cầu này tốt nhu các đối thủ đến từ châu Á. Hơn thế nữa chương trình hỗ trợ đổi xe cũ của Chính phủ ở một số nước châu Âu trọng yếu kết thúc sẽ khiến cho tất cả các nhà sản xuất ở châu Âu rơi vào tình trạng bấp bênh trong những tháng tới. Hiên tại tình hình yếu ớt đang tiếp diễn trên thị trường cơ bản. Với sự kết thúc đột ngột của những chương trình đổi xe cũ, nền công nghiệp đang phải đối mặt với một tương lai bấp bênh về cầu thị trường trong khi năm 2010 đã sắp cận kề. Rõ Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 26 ràng là Chính phủ châu Âu phải có biện pháp can thiệp để hỗ trợ thị trường cho đến khi cầu đạt được đến một “mốc son” bền vững hơn 3.1.3 Nhu cầu của thị trường châu Á: Bất cứ ai thường xuy ên theo dõi diễn biến t hị trường ô tô thế giới đều biết rằng nơi có cơ hội tăng trưởng lớn nhất hiện nay là châu Á. Tổng doanh số tiêu thụ xe du lịch của thị trường này trong năm nay dự kiến đạt 15 triệu chiếc, vượt xa Mỹ. Trong tương lai không xa châu Á sẽ trở thành tâm điểm hấp dẫn của ngành công nghiệp ô tô thế giới, đặc biệt là sự phát triển mạnh của Trung Quốc và Ấn Độ đã hứa hẹn thu hút rất nhiều sự quan tâm của các đại gia trong làng xe hơi thế giới. Dự báo, đến năm 2009 khu vực châu Á Thái Bình Dương sẽ đạt doanh số tiêu thụ xe hơi 23 triệu xe, cao hơn so với 22,7 triệu tại châu Âu. Khu vực này vốn đã là quê hương của thị trường xe hơi lớn thứ 2 và t hứ 3 trên thế giới – Trung Quốc và Nhật Bản – và trong tương lai, doanh số sẽ vẫn tiếp tục tăng mạnh tại Trung Quốc đồng thời mở rộng thêm tại các thị trường Ấn Độ, Đông Nam Á và Hàn Quốc. Hiện tại các nước châu Á đang đưa ra các gói kích tương đối lớn đã tạo điều cho nhu cầu xe hơi t ăng mạnh. Nhu cầu chủ yếu của thị trường này là các mẫu xe cỡ nhỏ tiết kiệm nhiên kiệu, sử dụng động cơ dưới 1.6L. Trung Quốc, quốc gia đã trở thành thị trường ô tô lớn nhất thế giới trong năm 2009,Trung Quốc đã vuợt M ỹ để trở thành thị trường ô tô lớn nhất thế giới về doanh số trong năm 2009. T iêu thụ ô tô ở Trung Quốc đã tăng hơn 40% lên 7,3 triệu xe trong năm 2009, nhờ chính sách kích cầu của chính phủ, như giảm thuế từ 10% xuống 5% đối với ô tô cỡ nhỏ t iết kiệm nhiên kiệu, sử dụng động cơ dưới 1.6L. Các biện pháp kích cầu của chính phủ, thu nhập của các hộ gia đình tăng lên dự kiến sẽ nâng tiêu t hụ ô tô của Trung Quốc tăng thêm 20% lên gần 9 triệu xe trong năm 2010 tới. Toyota đã bán ra 1.354.000 xe trong 11 tháng đầu năm 2009 tại thị trường Châu Á, tăng 4,5% so với cùng kỳ năm ngoái. Cũng trong thời gian này, con số xe Toyota tiêu thụ được tại Nhật là 1.256.000 xe. Riêng tại Trung Quốc, số xe Toyota Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 27 bán ra đạt 622.000 xe, tăng 20,7% so với 2008 và dự kiến sẽ vượt con số 700.000 chiếc tính đến hết năm 2009. Trong khi đó t ại Ấn Độ, tiêu thụ ô tô đã đạt mức kỷ lục 1,4 tỷ xe trong năm 2009, tăng mạnh trong 6 tháng cuối năm, do GDP tăng ở tốc độ mạnh nhất kể từ đầu năm 2008, và thị trường tài chính được nới lỏng. 3.2 Chiến lược của công ty Ford: Trong năm 2008 và 2009 vừa qua ngành sản xuất xe hơi thế giới đã phải đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và cũng giông như các nhà sản xuất xe hơi khác Ford cũng phải đối mặt với điều kiên kinh tế khó khăn. Tuy nhiên, với chiến lược đang hoạt đông “One Ford” ở năm 2006 đã tạo ra đông lực giúp công ty vượt qua khó khăn và có thể thành công trong tương lai. Cụ thể Ford có những kế hoạch cụ thể như sau: - Thị trường Bắc M ỹ: Năm 2009 là năm đầu t iên đạt được nhiều thắng lợi trong doanh thu với dòng xe mới Ford- F150. Và trong tương lai Ford se giới thiệu những phiên bản mới lai tạo và nâng cấp khí đốt của Ford Fusion mui kín loại vừa; một Ford Mustang mới; Shelby GT500; Ford Taurus- Taurus SHO với động cơ EcoBoost™, nâng cấp Mercury Milan và Milan Hybrid mới, nâng cấp Lincoln MKZ, Ford Flex và Lincoln MKS với động cơ tiết kiệm nhiên liệu EcoBoost - Thị trường châu Âu: Năm 2009 là năm bán chạy nhất của dòng sản phẩm Ford Fiesta. Ford cũng dự định tung ra thị trường với khối lương sản xuất lớn của loại xe mới Focus RS và giới thiệu Ford Ka mới cho khu vực này. - Thị trường châu Á: Ford sẽ giới thiệu t ất cả các dòng xe mới của dòng Ford Fiesta 5 cửa và 4 cửa mui kín ở Trung Quốc. Fiest a cũng sẽ được chúng tôi giới thiệu ở Autralia và New Zealand. Những dòng xe như Ford Ranger và Ford Everest SU V với động cơ diesel tiết kiêm nhiên liêu cũng sẻ được giới thiệu đến cho khu vực này. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 28 - Thị trường Nam Mỹ: Năm 2009 đã mang lai nhiều bằng chứng về khả năng phát triển của kế hoạch One Ford. Công ty sẽ mang đến thị trường này những sản phẩm mới của dòng xe Ford Focus tại châu Âu tại Braz il, Argentina và Venez uela. Tại thị trường này doanh thu vẫn đang tăng với dòng xe Ford Edge, theo tiêu chuẩn châu Âu- Ford Transit. Ford đang thực hiện kế hoạch đầu tư những sản phẩm mới hơn, nhỏ hơn, tiết kiêm nhiên liệu hơn. Trong năm năm tới, Ford sẽ cạnh tranh trên toàn cầu với những phân khúc chung tại châu Âu, Mỹ và Á. Quan trọng nhất là tất cả các sản phẩm là nhưng sản phẩm tốt nhất về chất lượng,an toàn và thân thiện với môi trường. Đặc biệt chúng tôi cũng tung ra nhiều chương trình phát triển xe hơi điện. Năm 2012 Ford dự tính sẽ giới thiệu nhữn dòng xe chạy bằng diện dân dụng dựa trên sự công nghệ pin và sản phẩm lai tạo. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 29 CHƯƠNG III: MỘT SỐ THÀNH CÔNG & THẤT BẠI ĐIỂN HÌNH CỦA FORD 1. Thành công của dòng xe thể thao đa dụng ( SUV Explorer) : Bước vào thập niên 1990, giá xăng dầu leo thang, nền kinh t ế khủng hoảng đã dội nước lạnh vào "quả bom" của nước M ỹ. Để đối phó với những thay đổi của thị trường, Ford phải từ bỏ truyền thống gắn liền với những chiếc pick-up và SUV cỡ lớn để chuy ển sang những dòng xe thực tế hơn, thực dụng hơn đó là những dòng xe pick up và SUV cở trung bình và nhỏ có hình dáng và cá tính tiết kiệm nhiên liệu phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vd: những khách hàng thích thám hiểm và phong cách thể thao có thể chọn nhãn hiệu Eddie Bauer của chiếc SUV Explorer. Với sự ra đời của dòng xe thể t hao đa dụng SUV Ford hạng trung Exp lorer nhanh chóng gặt hái được những thành công liên tiếp qua đó trở thành dòng xe SUV bán chạy nhất tại Mỹ. Trong vòng ít nhất 1 thập kỷ, khoảng 60% doanh số tại Mỹ của Ford thuộc về các dòng xe tải và SUV. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm : Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 30 Có thể thấy sự thành công của Ford ở thị trường nội địa là do sự thích nghi nhanh chóng với những sự thay đổi của thị trường tim hiểu đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Lúc nào cũng tìm tòi nghiêm cứu phát huy những sản phẩm mới sang tạo độc đáo nhằm đạt được những hiệu quả cao nhất trong kinh doanh cũng như thõa mãn khách hang của mình. Đó là chìa khóa để dẩn đến sự t hành công cho mỗi công ty. 2. Thành công của mẫu Fiesta: Kể từ khi ra mắt năm 2008, mẫu Ford Fiesta đã chinh phục được thị trường châu Âu khó tính, với bằng chứng là doanh số hơn 500 ngàn xe. Mẫu Fiesta đã giành được khá nhiều danh hiệu tại thị trường châu Âu, như "Xe của năm 2009" - do t ạp chí “The Sun Motors” bình chọn, "Xe của năm 2009" - do tạp chí “What Car?” của Anh bình chọn, Giải thưởng "Red dot" danh giá cho Thiết kế sản phẩm quốc tế - do Viện thiết kế Zentrum Nordrhein Westfalen uy tín nhất châu Âu đặt tại Essen (Đức) trao tặng. Fiesta là mẫu xe toàn cầu đầu tiên dưới chiến lược "M ột Ford" (ONE Ford: một công ty hợp nhất toàn cầu chuyên thiết kế và sản xuất xe hơi cho một cộng đồng khách hàng hợp nhất toàn cầu không bị phân chia theo khu vực hay quốc gia) của t ập đoàn Ford Motor, chính thức có mặt trên thị trường Đức từ tháng 10/2008, sau đó nhanh chóng trở thành mẫu xe dẫn đầu phân khúc xe hạng nhỏ tại châu Âu và là xe bán chạy thứ hai trên t oàn bộ thị trường Châu Âu, giúp Ford chiếm được thị phần cao nhất trong một thập kỷ qua, 9,2%, tại thị trường khó tính này Tuy vậy, Fiesta không chỉ được nhân bản đơn thuần. Các kỹ sư đã điều chỉnh chiếc xe toàn cầu cho phù hợp với nhu cầu và điều kiện giao thông t ại mỗi thị trường. Đặc tính động học của chiếc Ford Fiesta này được nhấn mạnh bằng t hiết kế thân xe theo ngôn ngữ Kinetic design, một phong cách đã khẳng định sự thành công của Ford tại châu Âu. Được thiết kế và phát triển rất chuẩn mực với sự chú ý cao độ đến từng chi tiết, cách sử dụng vật liệu và lựa chọn chủng loại sản phẩm trong khi Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 31 tiếp tục theo đuổi những điểm mạnh truyền thống của dòng xe Ford Fiesta như tính thực tế, giá cả dễ chấp nhận, linh hoạt và an toàn cao. Nghiên cứu thị trường luôn là một công cụ quan trọng đối với Ford. Công ty đã thu t hập những ý kiến phản hồi của khách hàng tiềm năng ngay từ khi thiết kế hai mẫu Verve Concept và sau này là chiếc Fiest a 2009. Khách hàng của Ford muốn có một chiếc xe nhỏ nhưng chất lượng, phong cách, thú vị và họ tự hào khi lái nó. Nhóm thiết kế và phát triển của Ford đã t ập hợp những ý kiến này và tạo nên một chiếc Ford Fiesta hoàn toàn mới trẻ trung, thể thao và năng động. Đúng như kế hoạch đã vạch ra ngay từ đầu khi thiết kế Verve Concept, Ford nhắm dòng xe này đến một số thị trường quan trọng của hãng với các định dạng hat chback 3 cửa, not chback 4 cửa và s edan 4 cửa, chiếc Fiesta 2009 sẽ là hạt nhân của Ford trong thị phần xe cỡ nhỏ toàn cầu từ nay cho đến năm 2010. Các kỹ sư và nhà t hiết kế của Ford ở châu Âu đã cam kết tuyệt đối nhằm giữ cho Fiesta là một chiếc xe nhỏ và giảm trọng lượng thông qua một quá trình phát triển toàn diện. Kết quả là Fiesta rất gọn gàng và nhẹ, và nó thừa hưởng được những tiêu chuẩn cao nhất của châu Âu như tiết kiệm nhiên liệu và giảm khí thải CO2. Nguyên nhân thành công cơ bản của dòng xe này là nó đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Nó không chỉ được thiết kế dành riêng cho một khu vực châu Âu mà là t ất cả các t hị trường. Đây là ưu điểm nổi bậc của chiến lược ONE Ford hiện nay. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 32 3. Thất bại của dòng xe Edsel: Đối với các giáo viên dạy marketing ở Mỹ, câu chuy ện về chiếc xe Edsel được xem như một thất bại điển hình của thương hiệu ở mọi thời đại. Bị gọi là ‘Titanic của xe hơi’, chiếc Edsel chắc chắn là một trong những thảm họa về việc thiết lập thương hiệu lớn nhất từng làm đau đầu công ty Ford Motor. Edsel cũng được tung ra thị trường một cách rầm rộ quá đáng. Mặc dù chiếc xe vẫn chưa xuất hiện ở những nơi trưng bày cho đến tháng 9/1957, nhưng những quảng cáo cổ động đã xuất hiện từ nhiều tháng trước đó với câu chủ đề “Xe Edsel đang đến” để kích động sự quan tâm của công chúng. Đúng như mong đợi của Ford Motor, sự quan tâm của công chúng đã được kích hoạt Nhưng kết quả lại đáng thất vọng: trong tâm trí công chúng, chiếc xe dường như không đáp ứng được với những thổi phồng quá đáng trước đó. Và thật đáng buồn cho Ford cũng như cho mãi lực dành cho Edsel, họ chỉ bán được có 60.000 chiếc trong năm đầu tiên, không đến 30% so với dự kiến ban đầu. Ford tiếp tục tung ra kiểu Edsel 1959 và 1960, nhưng mãi lực càng lúc càng sụt giảm đến mức chỉ còn lại 44.891 chiếc và cuối cùng là 2.846 chiếc. Tháng 11/1959, Ford đăng một quảng cáo cuối cùng cho chiếc Edsel và sau đó ngưng sản xuất hẳn. Nguyên nhân thất bại: Chiến dịch marketing chắc chắn là một y ếu t ố then chốt. Nói một cách đơn giản, Ford đã quá phóng đại trường hợp này của họ. Bị lóa mắt bởi thành công của chiếc Thunderbird vài năm trước đó, Ford tuyệt đối tin tưởng là họ đã trở thành bất khả chiến bại và điều này được phản ánh qua những vật phẩm quảng cáo quá tự mãn của họ. Ngoài các quảng cáo không đúng hướng, hình dáng xấu và một cái tên dở, Edsel lại còn quá đắt tiền. Edsel ra đời vào lúc mà người ta đang nhắm đến những kiểu xe rẻ tiền hơn. Trên thực tế, tình hình còn tệ hơn nữa. Edsel không chỉ là chiếc xe đắt giá nhất mà nó còn phải cạnh tranh với những kiểu xe 1957 đang được bán giảm giá để Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 33 tránh phải cạnh tranh với những kiểu xe 1958 sắp được ngập tràn trong những phòng trưng bày. Hơn thế nữa chất lượng của Edsel dường như không xứng đáng với cái giá má người t iêu dùng trả cho nó. Theo kinh nghiệm của một ít khách hàng đầu tiên của Edsel cũng cho thấy nó có một số vấn đề về kỹ thuật Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 34 KẾT LUẬN Khi thay đổi từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu hóa đã làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt của Ford. Sự thay đổi này giúp Ford thích nghi được với sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trên thế giới và giúp Ford vượt qua nhiều khó khăn trên bước đường kinh doanh quốc tế. Những vấn đề đã trình bày ở trên, chúng t a đã có một cái nhìn khái quát về tập đoàn Ford. Đó là một tập đoàn đa quốc gia với bề dày kinh nghiệm có được qua những năm kinh doanh trên thị trường quốc t ế. Chúng ta cũng có thể thấy được sự chuyển mình của Ford cũng như sự thay đổi chiến lược để phù hợp với tình hình cạnh tranh quốc tế. Hiện nay với chiến lược One Ford: one team, one plan, one goal đã giúp Ford rất nhiều trong việc vượt qua giai đoạn khủng kinh tế hiện nay. Và đang thể hiện được tác dụng tầm quan trong của nó trong sự đổi mới chiến lược của Ford. Trong thời gian vừa qua, tôi đã tiếp cận và được sự truyền đạt về kiến thức môn học Q uản tr ị kinh doanh quốc t ế từ Thầy TS. Nguyễn Hùng Phong, giúp cho tôi đã hiểu rỏ hơn về các chiến lược kinh doanh của các công ty đa quốc gia, phương thức và các bước đi trong lĩnh vực kinh tế quốc tế. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Bùi Lê Hà , TS. Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, Th.S. Quách Thị Bửu Châu, Th.S.Nguyễn Thị Dược , Th.S. N guyễn Thị Hồng Thu - Quản trị kinh doanh quốc tế, Nxb Thống kê , 2007 2. TS. Nguyễn Đông Phong, TS. N guyễn Văn Sơn, TS. N gô Thị Ngọc Huyền – Kinh doanh toàn cầu ngày nay, Nxb Thống kê , 2002 3. Kiều Oanh – “ Bí quyết vượt khủng hoảng của Ford ”, theo New York Times , Bussiness week, 2009 . 4. Henry Ford, Thư viện Bách khoa toàn thư .