Quản trị kinh doanh quốc tế Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ GVHD: NCS Nguyễn Thanh Trung Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 – QTKD – ĐHKT TP.HCM Lê Thị Ngọc Bích Võ Mạnh Hoàn Lương Ngọc Linh Võ Hoàng ngân Đặng Phú Quốc Nguyễn Thị Thủy Nguyễn Mạnh Tuấn NỘI DUNG 1. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC 4. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU 1. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU Quản trịn guồn nhân lực toàn cầu là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và thực hiện chính sách lương bổng cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước ngoài. Tuyển chọn Huấn luyện Đánh giá Lương bổng 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Có 3 phương pháp tiếp cận đối với chính sách nhân sự của các MNC Vị chủng (Ethnocentric) Đa tâm (Polycentric) Địa tâm (Geocentric) 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách vị chủng là gì? Đó là chính sách mà tất cả các vị trí quản trị chủ chốt tại chi nhánh nước khách được đảm nhiệm bởi người từ công ty mẹ 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách vị chủng. Các lý do để áp dụng: 1 • Nước khách thiếu vị trí quản trị cấp cao 2 • Thống nhất văn hóa doanh nghiệp của các MNC 3 • Chuyển giao các năng lực cốt lõi từ nước nhà sang nước khách thông qua các chuyên gia biệt phái 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách vị chủng. Các khuyết điểm: 1 • Làm hạn chế cơ hội phát triển của nước bản địa 2 • Thiển cận về văn hóa ở nước bản địa 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách đa tâm là gì? Đó là chính sách dùng người bản địa để quản lý chi nhánh tại nước ngoài. Còn người chính quốc thì giữ vị trí chủ chốt ở công ty mẹ 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách đa tâm. Các ưu điểm: 1 • Tránh được sai lầm về thiển cận văn hóa 2 • Dùng quản trị gia bản địa thường ít tốn kém hơn 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách đa tâm. Các khuyết điểm: 1 • Tạo ra hàng rào ngăn cách lớn giữa chi nhánh nước ngoài và công ty mẹ 2 • Người bản địa bị giới hạn cơ hội phát triển vượt qua ranh giới ngoài nước bản địa 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm là gì? Đây là chính sách dùng những người giỏi nhất cho những vị trí then chốt, bất kể họ có quốc tịch nào. 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm. Các ưu điểm: 1 • Giúp các MNC sử dụng được nguồn lực tốt nhất của nó 2 • Tạo ra bộ khung những nhà quản trị quốc tế nòng cốt với tinh thần làm việc thoải mái với nhiều nền văn hóa khác nhau 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm bộc lộ các ưu điểm hấp dẫn so với các chính sách vị chủng và đa tâm. 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách địa tâm. Các khuyết điểm: 1 • Nhiều chính phủ muốn các MNC sử dụng người bản địa của nước họ 2 • Chi phí cao để thực hiện chính sách này 2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Chính sách nhân sự Sự phù hợp với các chiến Ưu điểm Nhược điểm Vị chủng (Ethnocentric) Chiến lược quốc tế - Vượt qua sự thiếu hụt các nhà quản trị đủ chuẩn tại nước bản địa - Thống nhất văn hóa doanh nghiệp - Chuyển giao các năng lực cốt lõi - Gây ra tâm lý bất mãn ở nước bản địa - Thiển cận về văn hóa nước bản địa Đa tâm (Polycentric) Chiến lược địa phương hóa - Giảm bớt sự thiển cận về văn hóa - Ít tốn chi phí để thực hiện - Giới hạn về cơ hội dịch chuyển nghề nghiệp - Gây ra rào cản giữa công ty mẹ và chi nhánh nước ngoài Địa tâm (Geocentric) Chiến lược xuyên quốc gia - Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả - Giúp xây dựng một nền văn hóa mạnh và mạng lưới quản lý thân mật, thoải mái - Chính sách hạn chế nhập cư có thể làm hạn chế việc thi hành - Chi phí cao Chuyên gia biệt phái 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC Hồi hương Tuyển chọn 2 vấn đề chính 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN Tỷ lệ thất bại của chuyên gia biệt phái Phần trăm số công ty Các MNC của Mỹ 20-40% 10-20% <10% 7% 69% 24% Các MNC châu Âu 11-15% 6-10% < 5% 3% 38% 59% Các MNC Nhật 11-19% 6-10% < 5% 14% 10% 76% Các lý do thất bại của chuyên gia biệt phái Vợ/Chồng của họ không thích ứng được với môi trường mới Chính bản thân họ không thích được ứng với môi trường mới Các vấn đề về gia đình Tính cách và sự chín chắn của họ Không có đủ năng lực cho nhiệm vụ nặng nề ở nước ngoài 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN 3. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN CHỌN Xu hướng cá nhân Tự tin Tự trọng Xu hướng khác Khả năng tương tác hiệu quả với công dân bản địa Trực giác tốt Khả năng hiểu tại sao người bản địa lại cư xử theo cách của họ Khả năng chịu sốc văn hóa Là khả năng điều chỉnh để thích ứng với môi trường văn hóa mới 4. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Đào tạo văn hóa • Hiểu văn hóa địa phương Đào tạo ngôn ngữ • English • Ngôn ngữ địa phương Đào tạo thực tế • Làm quen với hoạt động hằng ngày ở địa phương 4. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Yang Yuanqing, Lenovo's Chairman and CEO 4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC Những định kiến ở nước sở tại có thể làm mất đi tính khách quan trong việc đánh giá năng lực của một quản trị gia từ chính quốc (quản trị gia biệt phái) 5. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC Các quản trị gia biệt phái bị đánh giá yếu kém bởi góc nhìn chủ quan của các nhà quản trị từ công ty mẹ ở chính quốc, do khoảng cách về địa lý và dựa trên các dữ liệu cứng nhắc 5. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC 1 • Trao quyền nhiều hơn cho on-site managers, thay vì off-site managers 2 • On-site managers cung cấp thông tin cho nhà quản trị đang ở chính quốc (home- office manager) để ra quyết định đánh giá 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính sách lương Khảo sát Towers Perrin (2005- 2006) việc chi trả trung bình cho một giám đốc điều hành cho thấy: Các MNC chi trả cho các CEO ở những chi nhánh nước ngoài khác nhau là khác nau Mỹ: $525 923 Đài loan: $158 146 Nhật: $278 697 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN Các MNC nên chi trả cho các nhà quản trị ở các chi nhánh nước ngoài theo tiêu chuẩn ở quốc gia đó hay chi trả một mức như nhau tại mọi quốc gia? Chính sách nhân sự Phương pháp chi trả thù lao Vị chủng Trả theo phương pháp cân bằng chi tiêu (Balance Sheet Approach – sẽ được trình bày sau) Đa tâm Trả theo tiêu chuẩn ở từng quốc gia Địa tâm Đa phần (85% - theo Mercer Managing Consulting) trả theo một mức như nhau tại mọi quốc gia Lương cơ bản • Giống với lương cơ bản trả cho cùng vị trí ở nước nhà Tiền thưởng • Là sự khích lệ cho việc phải làm việc xa nhà, xa bạn bè, phải làm que với môi trường mới Trợ cấp • Nhà ở • Chi phí sinh hoạt • Giáo dục cho con cái Thuế • Trợ cấp sực chênh lệch thuếPhúclợi • Y tế • Hưu trí 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN Thành phần gói thù lao cho quản trị gia biệt phái • Mục tiêu: làm cho các quản trị gia biệt phái cảm nhận không có sự khác biệt về lợi ích khi họ ra nước ngoài công tác; thêm vào đó, họ còn có thêm khoản tiền thưởng cho việc xuất ngoại. 6. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN 3 vấn đề cần quan tâm trong chiến lược quản tri nguồn nhân lực Đào tạo ngôn ngữ Chương trình điều chỉnh văn hóa Xem xét phí tổn của việc cử các quản trị gia biệt phái 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU • ĐÀO TẠO NGÔN NGỮ • Giúp quản trị gia giao tiếp hiệu quả, hội nhập nhanh1 • Kiểm soát hoạt động cạnh tranh hiệu quả2 • Giúp quản trị gia tuyển chọn các tài năng bản xứ3 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU • CHƯƠNG TRÌNH ĐIỀU CHỈNH VĂN HÓA 7. CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU • XEM XÉT PHÍ TỔN CỦA VIỆC CỬ CÁC CHUYÊN GIA BIỆT PHÁI CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO 1984: thành lập tại Bắc Kinh bởi Liu Chuanzhi 2005: thâu tóm mảng PC của IBM và trở thành thương hiệu PC lớn thứ 3 thế giới với tham vọng trở thành nhà sản xuất hàng đầu thế giới 2008: Thua lỗ 97 triệu USD 2012: vượt mặt HP để trở thành thương hiệu PC bán chạy nhất thế giới • Ngay sau khi thâu tóm mảng PC của IBM vào 2005, Lenovo ngay lập tức mời một quản trị gia người Mỹ ông William Amelio - khi ấy là nhà quản trị hàng đầu của tập đoàn máy tính Dell - về Lenovo để lãnh đạo thực thi tham vọng đưa Lenovo trở thành nhà sản xuất PC số một thế giới • Đồng thời, Lenovo chuyển trụ sở chính từ Trung Quốc sang Mỹ CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO William, quit Dell and come to Lenovo! William Amelio Liu Chuanzhi • Tuy nhiên, đến cuối năm 2008 Lenovo đã rơi vào tình trạng thua lỗ (lỗ 97 triệu USD trong quý kết thúc vào tháng 12/2008) • Yang Yuanqing lên thay William Amelio ở vị trí CEO để thực thi chiến lược “ao nhà vẫn hơn”, một chiến lược tập trung vào thị trường nội địa Trung Quốc rộng lớn CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO Yang Yuanqing CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO Năm 2012: nhà sản xuất PC Trung Quốc - Lenovo lần đầu tiên đã vượt qua HP về doanh số bán PC để trở thành thương hiệu PC bán chạy nhất trên thế giới. Q&A CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ THEO DÕI!