Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Tổng công ty xăng dầu Việt Nam QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Thực trạng quản trị nhân sự tại tổng công ty 1. Tình hình quản trị nhân sự tại tổng công ty 2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty 3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự 1.Tình hình quản trị nhân sự tại tổng công ty: Cơ cấu nguồn nhân lực •Theo vai trò lao động •Theo trình độ nhân sự •Theo giới tính : Theo vai trò lao động  Số lao động trực tiếp của tổng công ty: - Chiếm tỷ trọng lớn (xấp xỉ 77,8%) - Giảm dần qua các năm  Số lao động gián tiếp : - Tập trung ở các bộ phận chức năng - Có sự suy giảm qua từng năm Nguyên nhân: • Một số lao động của Tổng công ty được chuyển sang các công ty cổ phần • Hằng năm Tổng công ty đưa thêm các thiết bị tự động hoá vào hoạt động Theo trình độ nhân sự - Trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 17,5% và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. => Số lượng tăng dần qua các năm - Trình độ sơ cấp/CNKT và chưa đào tạo giảm mạnh Nguyên nhân: Tổng công ty chú trọng đến công tác đào tạo nhân sự Theo giới tính: • Lao động nam: - Chiếm tỉ trọng lớn.giữ tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%). - Chủ yếu tập trung ở các công ty thành viên chuyên sản xuất, các công việc có độ phức tạp. • Lao động nữ : Chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Đội ngũ lao động có tuổi đời khá trẻ(khoảng 20 – 40t) chiếm 44,8% Phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong tương lai. • Ưu điểm: năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc • Nhược điểm: thiêú kinh nghiệm => hạn chế trong việc cạnh tranh trên thị trường  Cơ cấu tuổi có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của Tổng công ty 2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty: Lao động tăng Nguyên nhân: - Bổ sung lao động cho các chi nhánh mới - Đưa dây chuyền pha chế dầu nhờn Hải Phòng đi vào hoạt động, mở rộng một số kho như : K130, K132, kho Nhà Bè… Yêu cầu: - Quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu của Tổng công ty - Tuyển dụng vì mục tiêu :chất lượng (tuyển người đúng chỗ, đúng việc) => Để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. • Hình thức tuyển dụng của tổng công ty: Thi tuyển trực tiếp • Các bước tiến hành như sau: o Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng. o Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự. o Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. o Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển. o Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ. o Bước 6: Thử việc. o Bước 7: Ra quyết định. 3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự: 3.1.Đào tạo nhân sự  Mục đích đào tạo : - Khắc phục các tồn tại - Nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. - Tạo ra đội ngũ lao động có chuyên môn cao. - Sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. =>Vì vậy Tổng công ty đã thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự.  Kết quả: - Mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn . - Được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới. => Hoàn thành tốt công việc được giao, đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Đánh giá chung Những mặt làm được Những mặt chưa làm được: Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được - Thiếu những căn cứ để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo. - Kết cấu đào tạo của Tổng công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị. - Chưa xác định cụ thể mục tiêu đào tạo. - Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động. => Việc triển khai bị động, lúng túng và chắp vá. Một số hình thức đào tạo - Đào tạo tại chỗ: + Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở. + Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành. + Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành. nội bộ là hinh thức đào tạo do Tổng công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của Tổng công ty.  Đối tượng chính: cán bộ quản lý cấp cao, các chuyên viên nghiệp vu. tạo bên ngoài: là hinh thức đào tạo do Tổng công ty cử cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo d cơ sở đào tạo bên ngoài ( trong và ngoài nước) tổ chức. q lý cấp cao và đội ngũ chuyê g a đầ ngành Việc triển khai đề án: “Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ tổng công ty quản lý” nhằm tập trung đánh giá cán bộ có năng lực, phẩm chất đạo đức, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch, sắp xếp cán bộ cho phù hợp. 3.2. Phát triển nhân sự - Hiệu suất công việc. Để làm được điều này, phòng nhân sự dựa trên các tiêu chí: - Năng lực điều hành, quản lý có hiệu quả. - Những thành tích đóng góp cho công ty… - Thâm niên công tác, sự gắn bó lâu dài với công ty. Điển hình, vào năm 2002, sự thay đổi trong công tác cán bộ được thực hiện như sau:  Bổ nhiệm 5 Giám đốc công ty, trong đó 1 Giám đốc là luân chuyển, 6 Phó Giám đốc. Miễn nhiệm 1 Giám đốc, 1 trưởng phòng tài chính do hiệu quả làm việc thấp và bộc lộ những yếu kém trong công tác quản lý điều hành. 4. Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong tổng công ty. 4.1 Đãi ngộ vật chất: Các phúc lợi xã hội Tiền thưởng Tiền lương a. Tiền lương • - Mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. - Mỗi cán bộ có mức ngạch, bậc lương, hệ số lương tuỳ theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. - Đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. → Xét lập báo cáo lương. Theo quy định hiện nay, tiền lương của cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty được tính theo 2 vũng như sau: Vũng 1: - Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu hiện nay áp dụng riêng cho từng vùng như sau: Vùng Mức lương tối thiểu vùng áp dụng từ ngày 1/10/2011 – 31/12/2012 I 2.000.000 đồng/tháng II 1.780.000 đồng/tháng III 1.780.000 đồng/tháng IV 1.400.000 đồng/tháng Vũng 2: Lương theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc. b. Tiền thưởng. Vật chất: Do hiệu quả làm việc tốt, vượt chỉ tiêu đề ra, công ty trích từ 0,5- 0,7% nhân với doanh thu vượt chỉ tiêu, tuỳ theo từng trường hợp cụ thể theo quy định. Tinh thần: thông qua các danh hiệu thi đua của Tổng công ty như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ… c. Các phúc lợi xã hội khác: Nhân viên được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật: BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn. Thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát với nhiều hình thức khác nhau, thực hiên chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy địn mới. Luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của công ty: ủng hộ đồng bào thiên tai, bão lũ, quyên góp vì trẻ em nghèo… B. Cơ cấu quản trị nhân sự 1. Phân tích công việc 2. Tuyển dụng nhân sự: 3. Đào tạo và phát triển nhân sự 4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1. Phân tích công việc  Nội dung đào tạo chưa sâu sát, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiến, tính thiết thực còn hạn chế.  Công ty chưa thật sự coi trọng việc phân tích công việc, chưa bố trí đội ngũ chuyên trách, khoa học để đảm nhận nhiệm vụ này. 1. Phân tích công việc Trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng yêu cầu công việc thiếu tính sáng tạo thụ động trong công tác giải quyết công việc thông tin cập nhật còn chậm, thiếu chính xác. Việc nghiên cứu chỉ mang tính chủ quan, thiếu tính sâu sắc, do vậy, chưa nêu bật đựơc tính chất công việc cụ thể, do đó, hiệu quả của công tác nhân sự kém. - Đối với công nhân lao động, chủ yếu được tuyển từ bên ngoài, các chức vụ quan trọng thì thường lưu chuyển trong công ty. 2. Tuyển dụng nhân sự: - Trong năm 2001, 2002, nhiều công ty còn tuyển thêm nhiều lao động trong khi tình hình kinh doanh không khả quan, gây bất hợp lý và dẫn đến kết quả kinh doanh của công ty. 2. Tuyển dụng nhân sự: - Chưa chú trọng việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiện nhu cầu tại các đơn vị mà thiên về tuyển dụng lao động mới khi có chỗ làm việc mới. - Song cty cũng nhận thức được nhân tố quý giá nhất để giúp cty phát triển là con người, vì vậy luôn chú trọng đến công tác đào tạo. Do đó, chất lượng của công tác tuyển dụng và đào tạo tương đối cao. 2. Tuyển dụng nhân sự: - Công ty áp dụng nhiều quy định chặt chẽ đối với lao động thử việc, do đó, khi làm việc chính thức, họ đều làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao. - Công ty tập trung làm tốt công tác tuyển dụng nên chất lượng đầu vào khá cao và tiết kiệm chi phí tuyển dụng. 3. Đào tạo và phát triển nhân sự 3.1 Đào tạo: - Hình thức đào tạo: “ Đào tạo lớp học” công ty cử nhân viên tham gia các khoá đào tạo bên ngoài hoặc mơì các chuyên gia đến đào tạo trực tiếp tại công ty, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được tăng cường, Ưu điểm - Tính tương tác giữa giảng viên và học viên cao, kiến thức được đưa ra dựa trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ nắm bắt. - Hiệu quả cao bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí. - Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động. Nhược điểm: Chi phí đào tạo cao, hiệu quả chương trình đào tạo còn phụ thuộc vào trình độ giảng viên và kinh nghiệm của họ. Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo, đào tạo xa rời mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc. 3.2. Phát triển nhân sự: - Công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại Tổng công ty. - Các cán bộ luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong phạm vi quyền hạn của mình. 4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 4.1. Đánh giá nhân sự - Đánh giá đúng nhân sự sẽ là tiền đề cho sự đãi ngộ nhân sự đựơc công bằng, chính xác, phát huy tinh thần làm việc tích cực, hăng hái của nhân viên. - Người được khen thưởng, có phẩm chất đao đức tốt thường được cất nhắc lên các vị trí quan trọng trong Tổng công ty. ối với Tổng cô g ty, đánh giá năng lực, thành tích của gười lao động là hội đồng thi đua khen hưởng, làm việc độc lập và có trách nhiệm. Sử dụng phương p áp cho điểm; đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, độ phức tạp của công việc, tác phong công nghiệp, chấp hành nội quy. 4.2. Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất thông qua tiền lương và tiền thưởng Đãi ngộ tinh thần: phát động các phong trào thi đua tổ chức hội diễn văn nghệ, hội thao Xây dựng các quỹ phúc lợi như: Quỹ bảo trợ trẻ em, quỹ hỗ trợ khó khăn… Định hướng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới - Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. - Nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng. - Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao. - Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Tạo s thống hất, đồng bộ giữa các đơn vị thành iê , các phòng ban, tránh chồng chéo trong xử lý công việc. - Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. - Duy trì và tổ chức cá hoạt động từ thiện. hanks for listeningT T Made by Xitrum Group xitrumqt13a@googlegroups.com